Содержание Введение ................................................................................................................... 3 1. Краткая характеристика предприятия............................................................... 4 2. Анализ организации управления производством ............................................ 8 3. Анализ системы управления персоналом ....................................................... 10 4. Анализ организационной структуры предприятия........................................ 18 5. Информационное обеспечение системы управления .................................... 23 6. Организация обслуживания и обеспечение качества продукции и услуг... 26 7. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия30 Заключение ............................................................................................................ 38 Список использованной литературы ................................................................... 41 2 Введение Цель прохождения производственной практики является закрепление, существенное углубление и систематизация полученных в процессе получения теоретических знаний по экономике предприятий. Помимо этого целью прохождения практики стало получение практических навыков в сфере экономики предприятий и проведения экономического анализа работы организации. Основными задачами прохождения учебной практики являются: получение данных о деятельности организации; анализ организации управления производством анализ системы управления персоналом анализ организационной структуры предприятия информационное обеспечение системы управления организация обслуживания и обеспечение качества продукции и услуг анализ основных экономических показателей деятельности предприятия подведение итогов учебной практики и написание отчета. Объектом исследования является предприятие общественного питания ООО «Малахит (кафе «ENTRY»). Предметом исследования в отчёте по практике является деятельность организации. Период прохождения практики: с 29.01.2018г. по 24.05.2018г. 3 1. Краткая характеристика предприятия ООО «Малахит» (кафе «ENTRY») находится на территории парка Зарядье в Москве. В кафе «ENTRY», открытом в левом крыле Медиацентра, посетители могут отдохнуть и поделиться впечатлениями о Парящем мосте, Полете и Стеклянной коре, уютно провести время за чашкой ароматного кофе, смородинового чая или облепихового морса, насладиться шоколадным кексом, французским круассаном или традиционным медовиком. А также пообедать или поужинать с семьей или друзьями. Далее рассмотрим данные о финансовых результатах ООО «Малахит» за последние 3 года, представленные в таблице 1. Таблица 1 Основные финансовые результаты деятельности (из отчета о прибылях и убытках), млн.руб. Фактическое значение 2015г. 2016г. Показатели Абсолютна Абсолютн я величина ая величина Выручка 28,8 32,6 Себестоимость продаж 18,7 20,2 Валовая прибыль 10,1 12,4 Коммерческие расходы 4,66 5,11 Управленческие расходы 3,19 3,49 Прибыль (убыток) от продаж 2,25 3,8 Сальдо прочих доходов и 0,76 1,14 расходов Прибыль (убыток) до 1,54 2,62 налогообложения Текущий налог на прибыль 0,5 0,85 Чистая прибыль 1,04 1,77 Налоговая нагрузка 1,07 1,61 113,2 108 122,8 109,7 109,4 168,9 150 2017г. Абсолютн ая величина 35,0 22,8 12,2 5,31 3,91 2,98 1,17 170,1 1,77 67,5 170 170,2 150,3 0,57 1,2 1,01 67,1 67,8 62,9 Темп роста, % Темп роста, % 107,4 112,9 98,4 103,9 112,0 78,4 102,6 Проведем анализ показателей финансовых результатов деятельности школы в динамике за последние три года. На рисунке 1 представлена динамика изменений показателей выручки 4 и валовой прибыли за 2015-2017 года. Рисунок 1 - Динамика изменений показателей выручки и валовой прибыли за 2015-2017 года, млн. руб. По данным рис. 1 наблюдается положительная динамика обоих показателей в денежном выражении. Однако, если сравнивать эти показатели по темпу роста, то при положительном темпе роста общей выручки темп роста валовой прибыли за последний 2017 год наблюдается отрицательный. Далее проанализируем динамику изменений показателей прибыли от продаж и чистой прибыли отчетного периода за 2015-2017 года (рисунок 2). Рисунок 2 - Динамика изменений показателей прибыли от продаж и чистой прибыли отчетного периода за 2015-2017 года, млн. руб. 5 Анализ динамики на рисунке 2 показал, что значения рассматриваемых показателей за последний 2017 год снизился в сравнении с 2016 годом. Учитывая, что значение общей выручки на протяжении всех трех последних лет увеличивается, необходимо проанализировать динамику изменений значений показателей расходов для того, чтобы определить за счет каких расходов произошло снижение прибыли за отчетный 2017 год. На рисунке 3 представлена динамика изменений показателей расходов за 2015-2017 года, а именно показателей себестоимости продаж, коммерческих и управленческих расходов. Рисунок 3 - Динамика изменений показателей расходов за 2015-2017 года, млн. руб. Анализ динамики на рисунке 3 показал, что за последний отчетный 2017 год произошло резкое увеличение себестоимости продукции и управленческих расходов. Таким образом, проведя анализ финансовых результатов деятельности ООО «Малахит» в динамике за последние три года, можно сделать следующие выводы: 1. Наблюдается стабильный рост выручки на протяжении последних трех лет (2015-2017 г.). 2. Также наблюдается увеличение себестоимости продаж и управленческих расходов, что связано с удорожанием сырья, электроэнергии, 6 увеличению транспортных расходов, а также с повышением заработной платы работникам. 3. Вследствие увеличения расходов, наблюдается уменьшение валовой прибыли на 1,6% в 2017 году по сравнению с 2016 годом, а также снижение чистой прибыли за 2017 год на 32,2% по сравнению с 2016 годом. 4. Все вышеперечисленные факторы привели к снижению чистой прибыли в 2017 года на 32,2% по сравнению с 2016 годом. 5. ООО «Малахит» использует ОСНО (общую систему налогообложения). Налоговая нагрузка у ООО «Малахит» существенно ниже (1,01 %), чем принятые значения в среднем по отрасли (9,5 %), но за счет низкой прибыли из-за высокого уровня коммерческих и управленческих расходов. 7 себестоимости, а также 2. Анализ организации управления производством Метод обслуживания - обслуживание официантами, а также предварительная сервировка столов на торжественные мероприятия. Ресторан разделен на 3 отдельных зала, рассчитанных на 60 человек каждый. Посетители могут устроиться на удобных диванах, наслаждаясь трапезой и общением, или могут выбрать рубленные деревянные, но очень удобные лавочки с деревянными столами, или же устроится на оригинальных креслах с индивидуальными напутствиями. Помещение ресторанов оборудован современными системами вентиляции, что обеспечивает приток чистого воздуха. В зале гостей обслуживают официанты, которые всегда готовы прийти на помощь при выборе интересующих блюд и напитков. Благодаря определенному набору стандартов ресторана, обслуживание проходит максимально эффективно и качественно. Для удобства в зале есть детские стульчики и вешалки для верхней одежды, телевизоры и диваны. Кафе «ENTRY» работает по графику: понедельник с 14.00 до 20.00, вторник-воскресенье с 10:00 до 20:00. Кафе может принять одновременно до 180 человек. Порадует каждого гостя вкусным кофе, разнообразием алкогольных и безалкогольных напитков и широким выбором закусок к пиву. Сервировка производится в соответствии с заказом гостя. Здесь работают дневные и ночные бармены, имеется телевизор, диваны и вешалки для одежды. Меню создано специально с учетом возможных потребностей гостей в вечернее и ночное время, благодаря этому есть возможность подобрать любую закуску или блюдо к алкогольным напиткам. Кафе «ENTRY» - предприятие с полным технологическим процессом, выполняются все стадии и операции, начиная с приема и хранения сырья и заканчивая реализацией кулинарной продукции и организацией ее потребления. Под производственной структурой предприятия общественного 8 питания понимают состав цехов и порядок их кооперирования (взаимодействия). В ресторане организована цеховая структура производства. На предприятии расположены следующие цеха: • Заготовочный - мясо-рыбный, овощной. • Доготовочные - горячий, холодный. • Специализированный - кондитерский. Меню представляет собой перечень всевозможных блюд, закусок, кулинарных изделий и напитков, предлагаемых посетителям на данный день. Меню составляют с учетом ассортиментного минимума и программы работы предприятия. Предприятие самостоятельно определяет ассортиментный минимум в соответствии со специализацией, имеющимся сырьем, сезоном года. 9 3. Анализ системы управления персоналом В 2017г. продолжалась целенаправленная работа по стабилизации высококвалифицированного кадрового состава, оптимизации численности и профессионально-квалификационной структуры кадров, подготовке, переподготовке и повышению квалификации рабочих, руководителей и специалистов. В отчетном году работа с персоналом реализовывалась в следующих направлениях: - Организация обеспечения предприятия необходимыми человеческими ресурсами; - Организация профессионального обучения персонала; - Определение и поддержание необходимого уровня компетентности персонала; - Оценка персонала; - Стимулирование и мотивация персонала предприятия; - Социальная поддержка персонала; - Развитие и поддержание корпоративной культуры, имиджа предприятия. ООО «Малахит» осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения деятельности предприятия необходимыми человеческими ресурсами. Острым является вопрос дефицита высококвалифицированного персонала в области продаж. Рассмотрим особенности набора, адаптации и аттестации персонала в ООО «Малахит». Прежде всего, менеджер по персоналу собирает информацию от заказчиков о вакансиях, затем подключает внешних и внутренних источников поиска (газеты, кадровые агентства, биржи труда, центры занятости, объявления на досках вузов, остановках транспорта и др.). Анализирует резюме и анкеты, проводит телефонный скрининг. 10 Во время проведения оценочного собеседования, менеджер по персоналу оценивает кандидата, который пришел на собеседование, двигаясь по соответствующим разделам оценочной формы, используемой в компании. Как правило, кандидат оценивается исходя из вопросов следующей направленности: уровень достижения образовательных целей; уровень профессиональных достижений; уровень развития подхода к корпоративным компетенциям; оценка своих сильных и слабых сторон с точки зрения требований, предъявляемых к работе; оценка мотивационных аспектов (факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность, предпочтения в отношении тех или иных видов мотивации). В ходе исследования нами было замечено, что во время проведения оценочного собеседования менеджер по персоналу так или иначе сталкивается с неверной информацией, поданной кандидатом. Политика руководства ООО «Малахит» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице. Далее рассмотрим, что представляет из себя программа адаптации для новых сотрудников. Профессиональную адаптацию новых сотрудников проводит бизнес-тренер отдела управления персоналом. Адаптация в компании длится два дня. Первый день - экскурсия по предприятию, рассказ о структуре предприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, 11 противопожарной безопасности, изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день – профессиональная программа с непосредственным руководителем. Процедура введения в должность позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо наем нового сотрудника. Ее основная задача — помочь сотруднику адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности трудовых функций в наиболее короткий срок. Необходимо отметить, что эта процедура не является обучением и не обеспечивает необходимых навыков или знаний для выполнения порученной работы. Назовем это знакомством с нормами, принятыми в компании. Каждый новый или вновь назначенный сотрудник нуждается в некоторой форме введения в должность. Особенно эта процедура важна для молодых специалистов (выпускников школ, техникумов и университетов), т.е. в период первичного освоения профессиональных, квалификационных знаний. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт, и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация, которую предоставляет менеджер отдела кадров ООО «Малахит». Для достижения и выполнения желаемых показателей и результатов в работе, менеджеры отдела управления персоналом ООО «Малахит» один раз в квартал для категории сотрудников различных отделов проводят специализированные двухдневные тренинги на темы: «Навыки эффективного менеджмента», «Учись учить», «Преодоление возражений», «Рост эффективных продаж» и др. Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации в ООО «Малахит» выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних устаревших знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров в компании можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства 12 сотрудников, организации продаж, управления кадрами. В ООО «Малахит» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале. Для определения эффективной деятельности, рационального использования персонала и для стимулирования роста профессионализма в 2017г. проводилась аттестация специалистов ООО «Малахит». Аттестации подлежало 13 работника предприятия. Генеральным директором ООО «Малахит» По результатам аттестации было принято решение об увеличении должностного оклада 16 работникам, один работник переведен на должность «Менеджер». Перед ООО «Малахит» стоит задача постоянного наращивания темпов самостоятельной подготовки кадров, непрерывного повышения квалификации имеющегося персонала. В соответствии с текущими и перспективными потребностями проводилась подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников ООО «Малахит». Процесс повышения уровня квалификации, направленный на последовательное совершенствование профессиональных знаний, позволил сохранить и укрепить имеющийся уровень компетенции квалифицированного персонала. На основании штатного расписания проведем анализ состава кадров ООО «Малахит» (табл. 2). Таблица 2 Динамика изменения общей численности персонала и состава работающих (по категориям персонала) за 2015-2017 гг. ООО «Малахит» Численность персонала, чел. Общая численность В том числе, По полу Год 2015 29 2016 32 13 2017 33 Мужчин Женщин По возрасту, До 30 лет 30-39 лет 40-49 лет 50 и старше По уровню образования, Высшее Среднее профессиональное Среднее 8 10 8 21 22 25 11 8 6 4 10 9 5 8 13 9 8 3 19 7 3 22 8 2 23 8 2 Для наглядности продемонстрируем динамику изменения состава персонала ООО «Малахит» на рисунках 4-6. Рисунок 4 - Изменение состава персонала по полу Рисунок 5 - Изменение состава персонала ООО «Малахит» по возрасту 14 Рисунок 6 - Изменение состава персонала ООО «Малахит» по уровню образования Можно сделать вывод, что численность персонала ООО «Малахит» на протяжении 3-х лет увеличилась на 4 человека. Это говорит о стабильности организации. Рассматривая категории персонала по полу можно сделать вывод, что женщин работает больше, чем мужчин, за 3 года их число увеличилось на 4 человека. Если рассматривать категории персонала по уровню образования, то персонала с высшим образованием больше всего, за рассматриваемый период их количество увеличилось на 4 человек. Персонала со средним образованием в ООО «Малахит» меньше всего, и данная категория уменьшается. В ООО «Малахит» высока доля работников до 30 лет. Это связано с тем, что работа в компании является привлекательной именно для данной категории персонала. 15 Таблица 3 Динамика изменения профессионально-квалификационного состава и структуры персонала ООО «Малахит»за 2015-2017 гг. Численность персонала Общая численность В том числе, руководители Специалисты Прочие Год 2015 Чел. 29 6 % 100 20,69 16 7 55,17 24,14 2016 Чел. 32 6 % 100 18,75 19 7 59,38 21,88 2017 Чел. 33 6 % 100 18,18 20 7 60,61 21,21 Как мы видим, структура персонала относительно стабильна, однако следует отметить увеличение числа специалистов за рассматриваемый период. Рисунок 7 - Структура персонала Таким образом, за анализируемый период существенных изменений в изменении профессионально-квалификационного состава и структуры персонала ООО «Малахит» не произошло. Разделение фонда оплаты труда сотрудников на премиальную и постоянную часть в 2015-2017 гг. показано в табл. 4. 16 Таблица 4 Анализ динамики фонда оплаты труда ООО «Малахит» в 2015-2017 гг. Показатель Год 2015 Тыс. руб. 9559 1821 Тарифный фонд Премиальная часть оплаты труда Всего 11380 % 2016 Тыс. руб. 84 16 100 83 17 Абсолю т. откл.(+, -) 1627 -357 Темп прироста, % 28 38 100 2311 29 % 2017 Тыс. руб. % 10669 2503 81 19 12227 2504 13171 100 14731 На основании табл. 4 можно сделать вывод, что за анализируемый период фонд оплаты труда увеличился на 29 %, при этом тарифный фонд вырос на 28 %, а премиальная часть увеличилась на 38 %, что говорит об увеличении материальной заинтересованности работников организации. 17 4. Анализ организационной структуры предприятия Организационная структура ООО «Малахит» показана на рисунке 8. Директор Планово-экономический отдел Зал обслуживания Цеха предприятия Менеджер зала Шеф-повар Бухгалтер Хостес Сушеф-повар Финансовый менеджер Бармен Повар горячего цеха Официанты Повар цеха Посудомойщики Кассир холодного Повар-кондитер Уборщица Заготовщик Охранник Рисунок 8 - Организационная структура ООО «Малахит» Линейно-функциональная (комбинированная) структура ООО «Малахит» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные функциональные - звенья принимают консультируют, решения информируют, и управляют, а координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно 18 линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников. Руководители всех функциональных звеньев ООО «Малахит» входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи 'руководитель-подчиненный' строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами. В практике управления актуальной задачей является рациональное распределение функций управления между руководством организации, функциональными и линейными подразделениями. Матрица распределения функций управления между структурными подразделениями представляет собой таблицу 5, в строках которой даны конкретные функции управления организации, а в столбцах – структурные подразделения аппарата управления. Таблица 5 Матрица распределения функций Наименование функции управления организации Управление стратегией развития организации Организация системы управления Управление персоналом Управление финансами Управление техническим развитием Управление качеством продукции Управление трудом и зарплатой Управление охраной труда и техникой безопасности Управление материально-техническим снабжением Структурные подразделения Р ЦП ПЭО ЗО ЦР И ИПУ И ЦР П П П ЦРУ С С СИПУ ЦР ПСИУ ЦР П ЦР ИУ ПУС ПСИУ ЦРП СИ СИ ЦРИ УПСИ СИ СИ ЦР ИУ ПСИУ И Условные обозначения операций: Ц – постановка цели, формирование задачи; Р – принятие решений, утверждение, координация; П – подготовка решения, составления, расчет; С – согласование рассмотрение; У – участие, информирование; И – исполнение, доведение; «-» - неучастие в выполнении операции. Условные обозначения подразделений: Р 19 – руководитель организации; ЗО – зал обслуживания; ЦП – цеха предприятия; ПЭО – планово-экономический отдел. Соответствие должностей и функций, реализуемых персоналом ООО «Малахит», представлено в таблице 6. Таблица 6 Виды должностей и функции сотрудников ресторана Должность Управляющий Бухгалтер Финансовый менеджер Кассир Шеф-повар Су шеф-повар Функции разрабатывает концепцию развития ресторана; определяет корпоративную культуру; определяет стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг; осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана; отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий; осуществляет кадровое планирование; взаимодействует с надзорными службами. вовремя и правильно заплатить налоги; отчитаться перед государственными органами и собственниками компании; организовать работу с клиентами и партнёрами организации; следить за финансовым состоянием предприятия. разработка и составление меню; расчет технологических и калькуляционных карт, товарных отчетов; проведение инвентаризации, выявление излишков и недостач; списание себестоимости; полный документоооборот производственного учета. открытие, закрытие кассы; расчёт клиентов; ведение кассового журнала контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией; покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием; обучение нового персонала, контроль персонала, управление сменами; контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности; составление меню; организация мероприятий (банкетов и т.д.); контроль за своевременной поставкой продуктов; надзор за работой поваров, официантов и другого персонала организации; самостоятельное приготовление фирменных блюд заведения; изобретение новых блюд (эксклюзивов от шеф-повара); сервировка столов. работа в сотрудничестве с шеф-поваром; технологические карты; заказ продуктов; 20 Повар горячего цеха Повар холодного цеха Повар – кондитер Официант Менеджер зала Хостес Бармен Заготовщик выбор поставщиков; контроль кухни; руководство персоналом кухни. приготовление горячих блюд; контроль качества входящего сырья; организация рабочего места‚ наведение и поддержание порядка. изготовление холодных блюд; контроль качества входящего сырья; организация рабочего места‚ наведение и поддержание порядка. подготовка кондитерских изделий в специализированных цехах; выпекание и украшение продукции; проверка веса готовых изделий. выполнение заказов посетителей; получение от них расчёта за услуги; уборка столов после ухода посетителей; сервировка столов к приходу новых клиентов. организация и контроль подготовки зала ресторана к обслуживанию посетителей; формирование положительного имиджа ресторана; работа с посетителям ресторана; управление персоналом; контроль обслуживания посетителей ресторана; контроль соблюдения благоприятных и безопасных условий труда. контроль рационального использования материально-технических ресурсов, продуктов и т.д; проведение рекламных мероприятий; совершенствование и внедрение прогрессивных форм обслуживания; обеспечение высокого уровня продаж на основе наиболее полного удовлетворения потребностей гостей, повышения качества и культуры обслуживания посетителей; контроль подготовки зала ресторана к завершению. радушно встречают гостей, провожают к столу, предлагают меню; бронирование столиков, распределяют гостей; при большом наплыве посетителей помогают официантам; управление работой официантов; обучение новых сотрудников. прием барной продукции; контроль за наличием посуды и столовых приборов, тех или иных напитков и закусок, их качеством, соответствием сроку годности и т.д.; выполнение заказов посетителей; консультирование посетителей по поводу выбора напитков и закусок. чистка овощей; заготовление мяса. Посудомойщица мытье посуды. Уборщица уборка кухни и помещения ресторана. Охранник охрана помещения ресторана, конюшни и стояки для автомобилей. 21 Линейно-функциональная структура аппарата управления ООО «Малахит» освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения которых квалифицированные специалисты. Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений, увеличение издержек на управление. 22 5. Информационное обеспечение системы управления В ООО «Малахит» для автоматизации управления используется программа "1С:Бухгалтерии 8". Для финансового анализа деятельности организации программа позволяет наглядно увидеть динамику показателей ее деятельности. Рисунок 9 - Анализ финансовых показателей с использованием программы "1С: Комплексная автоматизация " Инструмент позволяет проводить план-фактный анализ ключевых показателей: Определять отклонения в абсолютном и процентном отношении Определять процент выполнения сопоставлять значения показателей за текущий и предыдущий периоды определять изменения в абсолютном и процентном отношении Иллюстрировать полученные данные с помощью соответствующих индикаторов (рост, снижение и т.д.) Подготовка налоговой отчетности и заполнение форм бухгалтерской отчетности в программе производятся с помощью регламентированных 23 отчетов, которые являются частью конфигурации. Составление отчетности производится через форму «Регламентированная и финансовая отчетность» с использованием отчетов из справочника «Регламентированные отчеты» меню «Отчеты». Все отчеты в этом справочнике объединены в тематические группы. Рисунок 10 - Составление бухгалтерской отчетности с использованием программы "1С: Комплексная автоматизация " Рисунок 11 - Составление бухгалтерской отчетности с использованием программы "1С: Комплексная автоматизация " Отчеты для составления бухгалтерской отчетности объединены в группу «Бухгалтерская отчетность». Она включает отдельные отчеты для составления шести бухгалтерских форм, а также отчет "Расчет стоимости 24 чистых активов". Отчетные формы по "типичным" налогам объединены в группу «Налоговая отчетность». В целом подразделения предприятия компьютеризированы на достаточно высоком уровне. В ресторане внедрена целостная компьютерная система. Так работа бухгалтерии полностью основана на применении компьютерных технологий и в первую очередь системы бухгалтерского учета "1-С Бухгалтерия". В компьютерной базе данных разработаны и собраны все необходимые бланки документов, установлены программы по их обработке. При этом ежедневная работа бухгалтера заключается в вынесении на рабочий блок необходимых в данный момент документов, их заполнении, распечатке, сборе готовых отчетов, который затем отправляется на подпись директору и другим лицам, имеющим право подписи этих документов. Технологическая документация (технологические и калькуляционные карты) с рецептурой из сборника рецептур хранится в компьютере директора (эталоны). Она закодирована и не может быть изменена. При необходимости эталоны выводятся в рабочий блок, вносятся недостающие данные (цены на сырьё в калькуляционные карты) или распечатываются (технико- технологические карты). Все бланки документов разработаны с помощью электронных таблиц в системе Excel. Они несколько видоизменены с учетом специализации предприятия. Это позволило облегчить труд бухгалтеров и повысить его эффективность. 25 6. Организация обслуживания и обеспечение качества продукции и услуг Для анализа потребительской удовлетворенности на предприятии было проведено анкетирование. Оценивалось по пятибалльной шкале. По данному анкетированию было опрошено 100 человек. Вопросы 1.Ассортимент блюд 2.Вкус и Качество блюд 4.Цена 5.Уровень обслуживания 6. Ассортимент предоставляемых услуг 1 2 3 4 5 Уровень обслуживания посетителей хороший, но для улучшения качества обслуживания необходимо повышение квалификации персонала. Данные предоставлены в диаграмме 12. Процентный показатель 7% 13% 34% 1 2 3 4 20% 5 26% Рисунок 12 - Оценка качества обслуживания Ассортимент предоставленных услуг находиться на высокой ступени, но по результатам анкетирования следует его немного расширить. Это обуславливается многонациональностью контингента и высоким уровнем занятости посетителей. Проанализировав ассортимент блюд, диаграмме 13. 26 данные предоставлены в 25 21,6 20 17,7 Холодные блюда и закуски Первые блюла Вторые блюда 17,7 15 Гарниры 13,8 Диетические блюда 9,9 10 5,8 Напитки 5,8 5,8 Выпечка 5 1,9 0 Десерт Покупные товары 1 Рисунок 13 - Анализ ассортимента блюд Исследуя меню ресторана можно сделать следующие выводы. Холодные блюда и закуски предоставлены в виде заправочных салатов и овощных, которые предоставляются в салат баре. По количеству блюд они имеют одинаковое значение. Данные показаны в диаграмме 14. 50 50 заправочные салаты салат бар Рисунок 14 - Анализ реализации холодных блюд и закусок Несмотря на то, что количество блюд одинаковое, на конец дня остается большое количество заправочных салатов, исходя из этого необходимо уменьшить их количество. Первые блюда имеют заправочный суп, вегетарианский и суп пюре. 27 Исследования показали, что посетители больше покупают заправочные супа, но так же есть контингент людей которые не кушают первое вообще. Предоставим данные в виде диаграммы 14. 5 18 заправочные супа вегетарианские супа супа- пюре 60 17 не едят первое Рисунок 15 - Анализ реализации первых блюд Вторые блюда имеют высокие показатели, они включают в себя рыбу и изделия из нее, говядину, свинину, индейку, печень и блюда из нее, курицу, котлеты, бифштексы, биточки Данные предоставлены в диаграмме 16. 30 рыба, изделия из неё 27 25 говядина, изделия из неё 20 15 10 свинина, изделия из неё 18 13 индейка 14 12 10 печень, изделия из неё 6 курица, блюда из курицы 5 котлеты, биточки, бифштексы 0 1 Рисунок 16 - Анализ реализации вторых блюд Был дан анализ средней проходимости ресторана в течение недели. 28 Данные отображены в диаграмме 17. 410 400 390 380 Ряд1 370 360 350 пя тн иц а ер г че тв ср ед а ор ни к вт по не де ль ни к 340 Рисунок 17 - Средняя проходимость посетителей по дням недели Анализируя график видно, что посетители посещают ресторан ежедневно, но большая часть всего контингента посещают в понедельник и четверг. Проанализировав потребительскую удовлетворенность, сделаю вывод, что данный контингент посещает ресторан каждый день, употребляет в пищу первые блюда, таким образом, заботятся о своем здоровье. Из вторых блюд предпочитают блюда из котлетной массы. 29 7. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств организации и источников их финансирования ООО «Малахит» (средств и их источников), а также в динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа баланса. На основании баланса ООО «Малахит» за 2016-2017 гг. выполнятся аналитическая группировка и проведен анализ общего капитала вложенного в предприятие, анализ статей актива и пассива баланса, результаты расчетов представлены в табличной форме (табл. 7). Таблица 7 Аналитический баланс ООО «Малахит» Показатель АКТИВ Внеоборотные активы Запасы и НДС по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, прочие БАЛАНС ПАССИВ Собственный капитал Долгосрочный заемный капитал Краткосрочные кредиты и займы Кредиторская задолженность и прочие краткосрочные конец 2016 г. конец 2017 г. сумма, тыс. руб. % сумма, тыс. руб. % 1095430 66,4 1083782 57,8 -11648 -1,1 -8,5 138664 8,4 211460 11,3 72796 52,5 2,9 275997 16,7 415136 22,2 139139 50,4 5,4 140223 8,5 163621 8,7 23398 16,7 0,2 1650315 100 1873999 100 223684 13,6 - 1006525 61 1088025 58,1 81500 8,1 -2,9 6224 0,4 63072 3,4 56848 913,4 3 57031 3,5 75386 4 18355 32,2 0,6 580535 35,2 647516 34,6 66981 11,5 -0,6 30 Измен. за 2016-2017 гг. темп в в тыс. прирос структ руб. та, % уре, % обязательства БАЛАНС 1650315 100 1873999 100 223684 13,6 - Анализируя полученные данные можно отметить: общий объем вложенных в ООО «Малахит» финансовых ресурсов на начало 2017 года составлял 1650315 тыс.руб., к концу периода объем активов, вложенных в исследуемое предприятие, увеличился на 223684 тыс.руб. или 13,6%. На основе данных табл.7 можно сделать вывод: 1) На начало анализируемого период доля оборотных активов организации составляла 27,8%, а доля необоротных активов – 72,2%. Однако, следует отметить, за анализируемый период произошли определенные изменения, так: к концу 2016 года доля внеоборотных активов уменьшилась и составила 66,4%, к концу 2017 года их доля уменьшилась до 57% в общей сумме активов. 2) Наибольший удельный вес в структуре оборотных активов исследуемой организации занимает дебиторская задолженность, при чем за анализируемый период наблюдается незначительное увеличение доли дебиторской задолженности с 16,7% в 2016 г. до 22,2%, это вызвано уменьшением доли других видов оборотных активов, так: удельный вес запасов и НДС вырос с 8,4% в 2016 г. до 11,3%. 3) Анализ дебиторской задолженности ООО «Малахит» за период 2016-2017 гг., показал, что за отчетный период рост задолженности наблюдался по всем позициям с дебиторами на 139139 тыс.руб., или на 50,1%. В структуре имущества организации доля дебиторской задолженности на конец отчетного периода составляет 22,2%. Относительно пассива баланса ООО «Малахит», по данным табл. 7 можно сделать следующие выводы: 1) К концу 2016 года наблюдается увеличение доли финансирования за счет собственных источников финансирования, которая составила 61 % в общей сумме капитала, к концу 2017 года доля собственного капитала 31 немного сократилась и составила 58,1%. В целом за анализируемый период доля собственного капитала снизилась на 6 процентных пункта. 2) Доля заемных источников финансирования активов ООО «Малахит» увеличилась за период 2016-2017 гг. с 39 до 41,9 %. 3) Анализируя структуру заемного капитала организации, можно отметить, если основным источником его формирования является кредиторская задолженность, которая на начала периода составляла в общем объеме 30,0%, к концу 2017 года кредиторская задолженность ООО «Малахит» составила 34,6% от суммы баланса. Краткосрочные кредиты и займы стабильно составляют 4% в общей сумме пассивов. Следует отметить, в процессе финансирования своей деятельности ООО «Малахит» использует долгосрочные заемные источники финансирования, их удельный за анализируемый период увеличился на 1,5 процентных пункта и составил 3,4 %. 4)Динамика собственного капитала показала, что если в 2016 году его величина составляла 1006525 тыс.руб., то к концу 2017 года произошло увеличение на 81500 тыс.руб. или 8,1% и составила 1088025 тыс.руб. 5) Величина заемного капитала за анализируемый период также колебалась, если на конец 2016 года она составляла 643790 тыс. руб., то к 2017 сумма заемных средств составила 785973 тыс. руб., что произошло за счет прироста кредиторской задолженности на 66981 тыс. руб., или на 11,5%. Для оценки обеспеченности запасов ООО «Малахит» источниками финансирования проведем анализ динамики и структуры актива и пассива, результаты которого обобщим в табл. 8. По данным табл.8, можно сделать вывод, что финансовое состояние исследуемого организации характеризуется как неустойчивое в 2015-2016 гг., сопряженное с нарушением платежеспособности, при котором все же сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников финансирования оборотного капитала за счет собственных 32 средств. В 2017 году значение СОС уже стало больше 0, то есть финансовая устойчивость повысилась. Таблица 8 Определение типа финансовой устойчивости ООО «Малахит» Показатель Собственные оборотные средства (СОС) Норматив СОС (Нсос) 10 % от оборотных средств Дефицит/излишек СОС Запасы Дефицит/излишек источников финансирования запасов Обеспеченность запасов СОС, % СОС и долгосрочные пассивы Запасы Дефицит/излишек источников финансирования запасов Обеспеченность запасов СОС и долгосрочными пассивами, % СОС, долгосрочные пассивы и краткосрочные кредиты и займы Запасы Дефицит/излишек источников финансирования запасов Обеспеченность запасов СОС, долгосрочными пассивами и краткосрочными займами, % Трехкомпонентный показатель S Отклонена конец на конец ние 20162016 г. 2017 г. 2017 гг.,+/-88906 4243 93148 55489 -144394 -88906 138665 79022 -74779 4243 211459 235 33 69615 93148 72795 -227570 -64 -82682 138665 -207217 2 67314 211459 20354 66 149996 72795 -221347 -144145 77201 -60 32 92 -25651 138665 142700 211459 168351 72795 -164316 -68759 95556 -18 0, 0, 1 67 0, 0, 1 85 Для более углубленной оценки финансовой устойчивости «Малахит» рассчитаем относительные показатели, ООО характеризующие финансовую устойчивость организации (табл.9). По данным табл.9, можно сделать следующие выводы: В течение указанного периода времени коэффициент автономии незначительно снизился с 0,61 в 2016 г. до 0,58 в 2017 г. (показатель выше рекомендуемого значения). Это снижение вызвано уменьшением доли собственных средств в структуре капитала. Коэффициент соотношения заемного 33 и собственного капитала значительно ниже рекомендованного значения, негативная динамика его роста свидетельствует о наметившийся тенденции утраты финансовой устойчивости. Таблица 9 Относительные показатели, характеризующие финансовую устойчивость ООО «Малахит» за 2016-2017 гг. Показатель Норматив 2016 2017 Отклонение 2016-2017 гг.,+/- Коэффициент автономии 0,50 0,61 0,58 -0,03 Коэффициент финансовой устойчивости Коэффициент финансовой активности (плечо: заемный капитал к собственному) Обеспеченность оборотных активов СОС Маневренность собственного капитала (СОС к собственному капиталу) 0,70 0,61 0,61 0,00 0,67 0,06 0,13 0,06 0,10 -0,16 0,01 0,17 0,10 -0,09 0,00 0,09 Коэффициент собственных оборотных маневренности средств к характеризуют соотношение собственному капиталу. коэффициенты не является удовлетворительным Данный и показывает, что недостаточная величина собственного капитала находится в мобильной форме. В целом этот фактор отрицателен, так как не позволяет предприятию достаточно гибко изменять свою финансовую и производственную политику. Проанализировав значения вышеуказанных коэффициентов финансовой устойчивости, которые в большинстве ниже рекомендованного значения, можно сделать вывод о неустойчивом финансовом состоянии ООО «Малахит». Для оценки ликвидности баланса средства по активу группируются по степени их ликвидности, т.е. быстроты превращения в денежную наличность, и располагаются в порядке убывания ликвидности. Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты и располагаются в порядке возрастания сроков их погашения. Разделение активов баланса в зависимости от степени их ликвидности 34 представлено в таблице 10. Таблица 10 Анализ ликвидности баланса ООО «Малахит» Актив На начало периода Наиболее ликвидные Быстро реализуемые Медленно реализуемые Трудно реализуемые Итого: На конец периода Пассив Срочные обязательств а Краткосрочн ые Долгосрочн ые На начало периода На конец периода Платежный излишек На На начало конец периода периода 580535 647516 440312 483895 57031 75386 -218966 -339750 6224 63072 -132440 -148388 140223 163621 275997 415136 138664 211460 1095430 1083782 Постоянные 1006525 1088025 -88905 4243 1650315 1873999 Итого: 1650315 1873999 0 0 Показатели ликвидности ООО «Малахит» за 2015-2017 гг. приведем в табл.11. Таблица 11 Показатели ликвидности ООО «Малахит» за 2016-2017 гг. Показатель 2016 2017 1,00 0,05 0,52 0,22 0,62 0,23 изменение 2016-2017 гг., +/0,10 0,01 0,70 0,65 0,80 0,15 0,87 1,09 0,22 норматив Коэффициент общей платежеспособности Коэффициент абсолютной ликвидности Коэффициент промежуточной ликвидности Коэффициент текущей ликвидности 2,00 Из данных табл.11, можно сделать выводы: 1) Коэффициент абсолютной ликвидности ООО «Малахит» в 2016 году составил 0,222, что означало способность исследуемого организации погасить за счет денежных активов 22% своих обязательств. К концу 2017 года анализируемый показатель увеличился до 0,23, что свидетельствовало о значительном повышении степени платежеспособности ООО «Малахит». 2) ООО «Малахит» на начало анализируемого периода является 35 неликвидным, так как показатель текущей ликвидности организации не превышает рекомендуемое значение (≥1,5) и составляет в 2016 году 0,87. В 2017 г. вырос и составил 1,09, что характеризует повышении степени ликвидности ООО «Малахит», но соответствия нормативу не достигнуто. 3)Характеризуя динамику коэффициента промежуточной ликвидности можно отметить, что сложившийся уровень коэффициента промежуточной исследуемое ликвидности на конец 2017 года показывает, что предприятие ликвидное и способно погасить свои краткосрочные обязательства за счет мобилизации всех оборотных средств, так как уровень анализируемого показателя лежит в оптимальных пределах, (≥0,8) По результатам проведенного финансового анализа организации сделан вывод относительно его неудовлетворительного финансового состояния. Согласно Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 г. № 127-ФЗ, принятый ГД ФС РФ 27.09.2002 г. утверждена система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса. Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятие неплатежеспособным является выполнение 1 из 2 условий (табл. 12): Таблица 12 Оценка условий неплатежеспособности ООО «Малахит» Условие (коэффициент) Норматив Коэффициент текущей ликвидности 2 Коэффициент обеспеченности собственными 0,1 средствами ·Коэффициент текущей ликвидности На конец 2017 г. 1,09 0,01 на конец года отчетного периода меньше 2; ·Коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец 36 года меньше 0,1. Таким образом, на основании проведенного исследования сделан вывод, что на конец 2017 г. структура бухгалтерского баланса ООО «Малахит» не удовлетворяет установленным критериям, и предприятие считается неплатежеспособным. Для прогнозирования вероятности банкротства воспользуемся моделью Альтмана: Z=1,2*K1+1,4*K2+3,3*K3+0,6*K4+1,0*K5. где К1 = Собственный оборотный капитал / Общая стоимость активов; К2 = Нераспределенная прибыль / Общая стоимость активов; К3 = Прибыль до выплаты процентов / Общая стоимость активов К4 = Балансовая стоимость собственного капитала / заемный капитал; К5 = Выручка от продажи / Общая стоимость активов. Расчет и оценка показателей по пятифакторной модели Альтмана выполнены в табл. 13. Таблица 13 Прогнозирование вероятности банкротства ООО «Малахит» за 2015-2017 гг. по пятифакторной модели Альтмана Показатель К1 - Соотношение собственного оборотного капитала c активами (валютой баланса) К2 - Соотношение нераспределенной прибыли с активами (валютой баланса) К3 - Соотношение прибыли до уплаты процентов и налога с активами К4 - Соотношение собственного капитала с заемными средствами К5 - Соотношение выручки (нетто) с активами Значение Z 2015 2016 2017 -0,08 -0,05 0,00 0,11 0,05 0,04 0,14 0,06 0,06 1,79 0,59 2,20 1,56 0,35 1,49 1,38 0,37 1,44 В зависимости от Z прогнозируется вероятность банкротства: до 1,8 – очень высокая, от 1,81 до 2,7 – высокая, от 2,8 до 2,9 – возможная, более 3,0 – очень низкая. Как видно из данных табл. 13, на 01.01.2017 г. вероятность банкротства ООО «Малахит» оценивается как очень высокая. 37 Заключение Политикой в области управления персоналом в ООО «Малахит» занимается отдел кадров. Работники отдела проводят мероприятия, связанные с поиском, подбором персонала. Политика руководства ООО «Малахит» построена таким образом: если открывается какая-либо вакансия, в первую очередь об этом сообщается сотрудникам, которые зарекомендовали себя с положительной стороны, а потом уже подключается внешний поиск. По высвобождению определенного сотрудника, на доске объявлений вывешивается объявление, о том, что есть вакансия на такую-то позицию. Тот, кто хочет перейти на работу в другую службу, сделать карьеру в своей компании, должен пройти конкурс. Руководители в свою очередь, заботятся о том, чтобы их сотрудники росли по служебной лестнице. В ООО «Малахит» существует плановая и внеплановая аттестация. Чаще всего, аттестация проводится методом оценочного интервью. Однако форма его напоминает обыкновенный экзамен. Аттестуемые берут билеты и отвечают на них. На основании ответа комиссия выставляет им оценку по пятибалльной шкале. Для того, чтобы работники воспринимали систему управления персоналом как справедливую, руководству предприятия следует принять следующие меры: а) выявлять через социологические опросы факторы, снижающие удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер; б) лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются; в) выявлять в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, 38 присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости; г) постоянно отслеживать ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда. Проведенный анализ системы управления персоналом персонала ООО «Малахит» показал в целом довольно неплохое использование мотивирующих факторов, а так же выявил сильные и слабые стороны организации системы управления персоналом в рассматриваемой организации. На основе проведенного анализа можно сделать выводы, что если руководство данной организации будет и в дальнейшем проводить реорганизацию системы управления персоналом уже с учетом результатов исследований и рекомендаций, то в дальнейшем уровень эффективности работы персонала будет лишь повышаться. Оценка финансового состояния является важным моментом управления и успешного развития организации. Основная цель оценки финансового состояния - это своевременное выявление и устранение недостатков финансовой деятельности и разработка конкретных мероприятий по росту эффективности использования экономических и финансовых ресурсов. Исследование практических аспектов анализа финансового состояния предприятия проводилось на основе данных ООО «Малахит». На основании расчета коэффициентов ликвидности сделан вывод о том, что торговая компания является неликвидной и неплатежеспособной. Показатели прибыли и рентабельности принимают положительные значения, т.е. ООО «Малахит» в результате своей деятельности получает прибыль и является в определенной мере эффективной компанией. Тем не менее, отрицательная динамика показателей финансовой устойчивости и платежеспособности говорят о необходимости разработки мероприятий по совершенствованию всех аспектов финансовой устойчивости организации. Анализ финансовой устойчивости организации позволяет сделать 39 вывод, что, несмотря на ряд положительных аспектов, она не идеальна и требует разработки и реализации мероприятий по её совершенствованию. 40 Список использованной литературы 1. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: ФиС, 2014. – 412 с. 2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. – М.: Инфра-М, 2015. – 516 с. 3. Баскакова О.В. Экономика предприятия (организации) / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 372 с. 4. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2014. – 215 с. 5. Бланк И.А. Финансовое управление. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2014. 6. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: учебник. – М.: КНОРУС, 2014. - 880 с. 7. Глазов М.М. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности организации: Учебник. - СПб.: Питер, 2016. 8. Грачев А.Н. Финансовая устойчивость предприятия: критерии и методы оценки в рыночной экономике. - М.: Дело и Сервис, 2015. - 400 с. 9. Дмитриев О.Ф. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Академия, 2017. – 138 с. 10. Ефимова О.В., Мельник М.В. и др. Анализ финансовой отчетности – М.: Изд-во Омега-Л, 2014. - 400 с. 41
