Курсовая работа: Причины и виды увольнения персонала

АНО «ООВО» «Университет экономики и управления»
Кафедра менеджмента и управления персоналом
Курсовая работа
по дисциплине
«Управление персоналом организации»
на тему:
«Причины и виды увольнения персонала»
Подготовил (а)
студент(ка) группы 319
__________________
Проверил (а)
научный руководитель
__________________
Оценка____________
Дата______________
__________________
Симферополь, 2017
2
СОДЕРЖАНИЕ
с.
ВВЕДЕНИЕ
3
РАЗДЕЛ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРИЧИН И ВИДОВ УВОЛЬНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
5
1.1. Увольнение персонала организации: основные понятия и причины
5
1.2. Факторы и мероприятия, связанные с высвобождением персонала
10
1.3. Недирективные методы высвобождения персонала в организации: виды, подходы, перспективы применения в условиях кризиса
19
РАЗДЕЛ 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО
«СУДОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД «ЗАЛИВ»
30
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия
30
2.2. Анализ результатов финансово-экономической деятельности предприятия
34
2.3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
43
РАЗДЕЛ 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
ОАО «СУДОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД «ЗАЛИВ»
62
3.1. Использование зарубежного опыта при организации процесса обучения и повышения квалификации рабочих кадров
62
3.2. Пути снижения текучести кадров на предприятии
65
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
72
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
75
ПРИЛОЖЕНИЯ
77
3
ВВЕДЕНИЕ
Управление персоналом – жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе
эволюции многообразных форм управления.
Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.
Управление персоналом, как социальная функция, таким образом, явилась объективным продолжением человеческой потребности и способности к
самосохранению, но уже на более высоком уровне – уровне человеческих организаций.
В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций,
между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная
направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку,
персоналу организации.
Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде предприятия. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом
является важнейшей основой экономической эффективности работы предприятия.
Цель курсовой работы — разработка основных направлений программы
деятельности администрации предприятия (службы управления персоналом,
линейных руководителей) при увольнении сотрудников.
Исходя из цели, задачами курсовой работы выступают:
 изучение теоретических основ причин и видов увольнения персонала;
 изучение краткой характеристики предприятия;
 исследование результатов финансово-экономической деятельности;
 проведение анализа эффективности использования трудовых ресурсов;
4
 разработка рекомендаций по снижению текучести кадров.
Объектом исследования является ОАО «Судостроительный завод «Залив». Предметом исследования являются причины и виды увольнения персонала предприятия.
Исследование основано на принципах комплексного, системного и процессного подходов с использованием основных методов экономического анализа, традиционных методов экономической статистики, методов наблюдения,
сравнения, группировки и экономико-математического моделирования.
Структура курсовой работы включает введение, три раздела, заключение,
список использованных источников и приложения.
персонал увольнение пенсия
5
РАЗДЕЛ 1
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРИЧИН И ВИДОВ
УВОЛЬНЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1. Увольнение персонала организации: основные понятия и причины
Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение». Высвобождение персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы
на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения
количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного
состава.
Под высвобождением персонала понимается комплекс мероприятий по
соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со
стороны администрации при увольнении сотрудников.
Увольнение – прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником [6, с. 64].
Увольнение персонала является одним из инструментов регулирования
рынка труда организации.
Потребности в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для предприятия факторов. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению
спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что предприятие должно принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с его реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности. Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самого
предприятия, поэтому данный процесс нуждается в эффективном управлении и
особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотива-
6
ции оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководителей со службой управления персоналом. Прежде
чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде предприятие больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности.
Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся места
занимаются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению.
Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю
позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого
сокращения численности, предприятие вынуждено разработать программу
увольнений.
При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела кадров
необходимо [14, с. 114]:
1. Обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства предприятие может понести значительные финансовые издержки, а его репутации будет нанесен существенный ущерб.
2. Выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться: стаж
работы, наличие дисциплинарных взысканий.
3. Организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления
сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях
отбора, компенсациях увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию.
4. Оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействии в трудоустройстве.
Увольнение сотрудников необходимо проводить в соответствии со ст. 81
ТКРФ. Данная статья предусматривает расторжение работодателем трудового
7
договора в следующих случаях:
1) ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем - физическим лицом;
2) сокращения численности или штата работников организации;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой
работе вследствие:
а) состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
б) недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя организации, его заместителей и главного бухгалтера);
5) неоднократного неисполнения работником без уважительных причин
трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более
четырех часов подряд в течение рабочего дня);
б) появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или
иного токсического опьянения;
в) разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением
им трудовых обязанностей;
г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого
имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением
органа, уполномоченного на применение административных взысканий;
д) нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария, катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, если эти действия дают основа-
8
ния для утраты доверия к нему со стороны работодателя;
8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции,
аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы;
9) принятия необоснованного решения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшим за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации;
10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;
11) представления работником работодателю подложных документов или
заведомо ложных сведений при заключении трудового договора;
12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует допуска к государственной тайне;
13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации,
членами коллегиального исполнительного органа организации;
14) в других случаях, установленных федеральными законами.
Не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (за
исключением случая ликвидации организации либо прекращения деятельности
работодателем - физическим лицом) в период его временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске. В случае прекращения деятельности филиала, представительства или иного обособленного структурного подразделения организации, расположенных в другой местности, расторжение трудовых
договоров с работниками этих структурных подразделений производится по
правилам, предусмотренным для случаев ликвидации организации (ст. 81 ТК
РФ).
На практике используют следующие варианты сокращения численности
персонала [16, с. 64]:
- прекращение найма на работу;
- перемещение на другие свободные места;
- сокращение продолжительности рабочего времени;
- введение укороченной рабочей недели.
9
Массовое высвобождение персонала подразумевает собой увольнение
значительного
штатного
состава
персонала
по
различным
социально-
экономическим причинам.
Исходной позицией в управлении процессом высвобождения является
признание серьезности и важности факта увольнения как с производственной,
так и с социальной, и личностной точек зрения.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на
несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в
данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
1) увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
2) увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);
3) выход на пенсию.
Проблемы, возникающие при массовом высвобождении персонала, возникают из функций и целостной ориентации труда, которые складываются в
индустриальном обществе. Труд выполняет по крайней мере три главные
функции. Во-первых, он выступает непосредственной функцией материального
обеспечения жизни. Как правило, труд является главным источником дохода. В
большинстве случаев этот доход имеет значение не только для конкретного человека, но и для его семьи. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного сотрудника. С трудовой деятельностью
связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника.
Для многих людей работа является важнейшей жизненной сферой, она накладывает отпечаток и на бытовую сторону жизни. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, она формирует социальный статус человека. Посредством труда
личность определяет свое место в социальной интеграции.
Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт
высвобождения сотрудника.
10
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к
двум видам увольнений: по инициативе работодателя и в связи с выходом на
пенсию.
Рассмотрим возможные формы и методы работы служб управления персоналом по каждому из перечисленных выше видов увольнений.
1.2. Факторы и мероприятия, связанные с высвобождением персонала
Под сокращением численности работников в трудовом праве понимается
фактическое (реальное) уменьшение количества работников, работающих по
трудовым договорам, под сокращением штата работников принято понимать
изменение внутренней структуры организации, сопровождающееся ликвидацией структурных подразделений (структурных единиц) [21].
После принятого решения об увольнении работников организации в связи
с сокращением численности или штата руководитель организации издает приказ о принятии решения о проведении процедуры сокращения штата. В приказе
указываются ФИО увольняемых работников, их должность и дата увольнения.
С принятым решением работодателя о предстоящем сокращении работники должны быть ознакомлены персонально и под роспись не менее чем за
два месяца до увольнения (ст. 180 ТК РФ). В течение этих двух месяцев работники обязаны исполнять свои трудовые функции, предусмотренные трудовым
договором, также на них распространяются правила внутреннего трудового
распорядка организации и положения иных локальных нормативных актов [20].
В практике современного управления отработан способ оценки экономической эффективности мероприятий по борьбе с излишним перемещением персонала или его уходом. Он строится на сопоставлении затрат по созданию стабильного, сплоченного коллектива с экономией, получаемой в результате снижения потерь, связанных с падением производительности труда от ухода ра-
11
ботников. Эти потери складываются за счет:
- падения производительности в период после принятия решения об
увольнении и оформления документов об уходе (от двух недель до месяца);
- потерь, связанных с недостаточно высокой производительностью труда
в период после поступления на новую работу (из-за новых условий труда, техники, технологии, ознакомления с коллективом - до 2-3 месяцев);
- потерь из-за перерыва в рабочем стаже между увольнением и поступлением на работу (от 25 дней и более);
- потерь, которые несут государство и предприятие в связи с затратами на
обучение работников (если человек меняет профессию, то ранее сделанные затраты в этой сфере пропадают, и, более того, его надо учить снова) и с адаптацией их на новых рабочих местах (брак, поломка оборудования, простои и т.п.).
Выделяют следующие варианты высвобождения персонала:
1. Прекращение найма. Поскольку численность сотрудников повышается
только за счет приема на работу, первой реакцией предприятия при необходимости высвобождения персонала должно быть прекращение приема на работу.
Эта мера приемлема с социальной точки зрения, однако она не является целенаправленной, так как освобождаются не обязательно именно те рабочие места,
которые должны быть сокращены.
Опыт показывает, что прекращение приема на работу обеспечивает за год
вследствие естественной текучести персонала его сокращение примерно на 5%
от общей численности [20].
2. Перемещения. Если точно определено, где конкретно имеет место излишняя численность персонала, перевод конкретных работников на другое,
свободное рабочее место, является приемлемым с социальной точки зрения мероприятием. Разумеется, перевод предполагает наличие у работника соответствующей профессиональной пригодности к работе на новом месте и согласие
работника на перевод.
3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня:
а) отмена (сокращение) сверхурочных. Сокращение численности персонала означает реакцию на недостаточную загрузку предприятия. В такие пери-
12
оды нелогично, если в некоторых отделах работают сверхурочно, хотя на всем
предприятии в целом работы не хватает.
б) введение сокращенного рабочего дня. Введение сокращенного рабочего дня возможно лишь в том случае, если это допускается тарифным договором, трудовым соглашением на предприятии или индивидуальным договором с
конкретным сотрудником.
В неполном рабочем дне особенно заинтересованы женщины, которые
должны совмещать профессиональную деятельность и семейные обязанности.
Опыт показывает, что удельная производительность труда работающего неполный рабочий день сотрудника, рассчитанная в течение половины дня, выше,
чем удельная производительность труда сотрудника, занятого полный рабочий
день.
4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может
выполнить собственными силами. Ряд задач предприятие может выполнять
только силами своих сотрудников (например, отдельные задачи производства и
управления). В то же время имеются и такие сферы, в которых работают как
собственные подразделения предприятия, так и сторонние организации (например, проектирование установок или ремонтные работы). Для таких функций
следует сохранять определенный собственный штат сотрудников.
5. Введение укороченной рабочей недели. Например, в Германии на основе тарифных соглашений продолжительность рабочей недели в последние 5
лет с 40 часов постепенно была снижена примерно до 37,5 часа, в некоторых
отраслях до 35 часов [20].
Практика показывает, что 10%-е сокращение рабочего времени не ведет к
новому набору рабочей силы в том же объеме, так как сокращение продолжительности присутствия сотрудников на рабочем месте может вести к «уплотнению» рабочего времени.
Проблема сокращения персонала не должна быть проблемой одних только предприятий, которых она непосредственно коснулась. Принятие соответствующих мер является важной задачей государственной социальной политики.
Она призвана содействовать тому, чтобы до увольнений дело вообще не дошло.
13
Для того чтобы помочь предприятиям и наемным работникам в преодолении
временных проблем в сфере занятости было введено так называемое «пособие
по неполной занятости» (опыт Германии).
Одним из обязательных видов страхования для всех работодателей и
наемных работников является страхование по безработице. Попавшие в трудное положение предприятия могут преодолеть период экономических затруднений благодаря тому, что в течение определенного времени (до 24 месяцев)
они получают возможность практически полностью не использовать своих работников и соответственно не платить им заработную плату. За это вынужденно не используемое рабочее время ведомство по вопросам занятости выплачивает не работающим (но не уволенным) сотрудникам предприятия пособие по
неполной занятости (до 68% от прежней заработной платы). Цель - сохранение
рабочих мест и избежание открытой безработицы.
Во многих тарифных соглашениях предусмотрено, что работодатель
должен платить определенную надбавку к данному денежному пособию (доводя его величину до 85-90%).
Фирма может сделать либо всем сотрудникам, либо только тем из них,
чьи рабочие места подлежат сокращению, предложение выплаты денежной
компенсации при добровольном уходе с фирмы.
6. Досрочный выход на пенсию. В пенсионных системах промышленно
развитых стран обычный пенсионный возраст составляет 60, 63 и 65 лет. Если
наемные работники становились безработными за 2-3 года до достижения этого
пенсионного возраста, и перспектива на новое место работы была у них незначительной, то вместо пособия по безработице государство начинало досрочно
выплачивать им пенсию [13, с. 143].
Досрочный выход на пенсию дает на практике 10-15%-е сокращение общей численности персонала. За счет естественной текучести и предложения разумной денежной компенсации более молодым сотрудникам за 3 года можно
сократить 20-25% общей численности персонала.
7. Увольнение отдельных сотрудников. Практика показывает, что на
предприятиях имеется определенное число сотрудников, которые не хотят про-
14
являть требуемую отдачу в работе. С такими сотрудниками (1-2% от общей
численности) следует провести беседу с целью побудить их к добровольному
уходу с фирмы - с денежной компенсацией или без нее. Если от таких сотрудников невозможно освободиться на добровольной основе, то должна быть
начата процедура расторжения трудового договора, причем причинами расторжения будут являться не экономические проблемы предприятия, а поведение
сотрудника.
8. Массовые увольнения. Разрыв трудовых отношений вопреки воле
наемных работников может быть только последним средством, так как потеря
рабочего места не по инициативе и не по вине работника часто ставит под угрозу экономическую базу существования его семьи, включая и негативные последствия для детей.
Прекращение трудового договора – это окончание действия трудового
договора. Прекращение трудовых отношений может иметь место только по основаниям, предусмотренным законодательством о труде. Общие основания
прекращения трудового договора предусмотрены в ст. 77 ТК РФ. Работники
имеют право расторжения трудового договора по ст. 80 ТК РФ, предупредив
администрацию письменно за две недели. Заявление с резолюцией руководства
должно храниться в личном деле уволенного работника.
Если работника увольняют за злоупотребление служебным положением,
за прогул и другие нарушения, то к представлению об освобождении от занимаемой должности дополнительно должны быть приложены материалы расследования данного проступка, объяснительная записка работника и другие материалы, обосновывающие принятие руководством решения об увольнении работника по инициативе администрации. Мотивы увольнения в каждом случае
должны соответствовать конкретной статье ТК РФ, а при увольнении работников, на которых распространяется действие других нормативных актов, – требованиям этих актов.
Днем увольнения работника во всех случаях является последний день его
работы [17, с. 175].
Процесс увольнения оказывает влияние не только на высвобождаемых
15
сотрудников, но и на тех, кто остается работать в организации. Они наблюдают
за процессом управления высвобождением, за взаимоотношениями администрации, непосредственных руководителей и сотрудников в процессе увольнения и сравнивают реальные действия с официально провозглашаемой политикой. Полученные за счет такого наблюдения сведения влияют на дальнейшую
трудовую мотивацию. Благодаря профессиональным действиям в процессе высвобождения персонала администрация пытается в максимально возможной
для данной ситуации степени увязать интересы кадровой политики с интересами работников.
Высвобождение персонала, выступая одной из кадровых технологий, требует пристального внимания.
Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.
Программа работ при высвобождении персонала представляет собой
комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.
Высвобождаемые сотрудники связывают с рассматриваемой системой
мероприятий возможность хотя бы частичного решения своих материальных,
социально-психологических и карьерных проблем, возникающих из-за увольнения. Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности. К ним относятся:
 юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;
 помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения
справок о сотруднике;
 психологические консультации и психологическая поддержка при
проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;
16
 формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.
Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.
Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются
две цели: помощь увольняемому сотруднику и облегчение начальнику процесса
увольнения [10, с. 113].
Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.
В общем виде система мероприятий по массовому высвобождению персонала включает в себя три этапа:
 подготовка;
 передача сообщения об увольнении;
 консультирование.
На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для
проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том,
необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно
данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой
системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой
производится увольнение сотрудника.
В соответствии с российским законодательством о труде увольнение по
инициативе администрации может быть обусловлено такими причинами, как:
 ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников;
 несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой
работе;
17
 неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин;
 прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение
рабочего дня;
 неявка на работу вследствие болезни в течение более четырех месяцев
подряд;
 восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу;
 появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического
опьянения;
 совершение по месту работы хищения государственного или общественного имущества;
 однократное грубое нарушение руководителем организации или его
заместителями своих служебных обязанностей;
 совершение работником, обслуживающим денежные или товарные
ценности, таких действий, которые дают основание для утраты доверия к нему
со стороны администрации;
 совершение работником, выполняющим воспитательные функции,
аморального поступка.
Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя
обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым
из приведенных выше причин.
Второй этап мероприятий – информационный – доведение до сотрудника
сообщения об увольнении сообщения (в письменной форме, в виде приказов,
распоряжений и устной индивидуально) об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.
Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем
процессе управления высвобождением персонала. Характеризуется комплексом
мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирова-
18
ние сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным
сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы [22].
Этот этап в общем виде включает в себя три фазы.
На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления
персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового
рабочего места (например, разработка необходимых документов для будущего
претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по
поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п.). Третью фазу
можно назвать проведением поиска рабочих мест (например, помощь в выборе
из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника).
Рассмотрим третий вид увольнения – выход на пенсию.
Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется
рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений.
Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени.
Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в
личной сфере.
В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма
наглядны для его окружения.
Наконец, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна
некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли
являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение
работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в
проведении определенных мероприятий.
19
Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный
переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.
1.3. Недирективные методы высвобождения персонала в организации:
виды, подходы, перспективы применения в условиях кризиса
В условиях посткризисного общества человеческие ресурсы предприятия
являются одним из наиболее ценных, в связи с чем они требуют особенного
внимания и осторожного, обдуманного подхода, а также постоянного мониторинга атмосферы внутри коллектива. Высвобождение персонала может нанести
серьезный урон предприятию (ухудшение экономического состояния предприятия, психологические напряжение среди сотрудников и, как следствие, нежелательный рост текучести кадров, а также увольнение ценных кадров по собственному желанию), поэтому контроль над этим процессом должен быть постоянный [24].
Увольнение (высвобождение) происходит в силу разных обстоятельств,
таких как: некомпетентности сотрудника, недостаточный опыт работы, нехватка ресурсов у руководителя, а порой даже кризис организации (предприятия).
Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения данных проблем, активно применяется метод аутплейсмента, который позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не испортить свой бренд в таких
сложных ситуациях, как высвобождение персонала, а также избежать стресса и
психологического дискомфорта у сотрудника, которого увольняют.
С помощью недирективных методов увольнения организация сможет донести до сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое место в
данной структуре и принятие каждым решения об уходе.
Существуют следующие недирективные методы высвобождения, которые
представлены в таблице 1.1.
20
Таблица 1.1 – Недирективные методы высвобождения персонала их характеристика
Метод
Характеристика
Метод «откры- Применяется в случае, когда требовалось провести значительтого окна»
ное сокращение аппарата. Компания объявляет, что на строго
оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы.
Недостатком данного метода является то, что администрация
не полностью контролирует процесс.
Метод «селек- Заключается в том, что оставленные заявления от сотрудников
тивного
со- действительны в течение нескольких лет и организация сама
кращения»
избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. Работник смиряется с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более «мягкой» схеме.
«Тактика запу- Организацией сообщается рейтинги работников. Те работнигивания»
ки, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться
по собственной инициативе, не дожидаясь самого сокращения. Использование данного метода уберет из организации
слабых, не стрессоустойчивых сотрудников. Сотрудники
увольняются по собственному желанию.
«Скользящие
Он направлен на последовательный переход от полноценной
пенсионирова- трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию.
ние»
Система мероприятий предусматривает постепенный переход
к неполной занятости, некоторые изменения в оплате труда и
др. Время от времени приглашается:
- в качестве консультанта;
-в качестве эксперта для решения производственных проблем;
- для участия в различных совещаниях и т.д.
Аутплейсмент Работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных,
профессиональных и психологических последствий ухода работник из организации
В таблице 1.2 представлены определения понятия «аутплейсмент» различными авторами.
Таблица 1.2 – Определение аутплейсмента
Автор
Долженкова
Ю.В.
Определение
Аутплейсмент - это вид услуги, при которой агентство (компания), занимающаяся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого
из компании - заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией - за-
21
Смирных Л.И.,
Комарова Т.А.,
Патутина С.Ю.
Даванков
А.Ю., Соколов
К.О., Сергеичева И.А.
Русских Н.Е
казчиком.
Аутплейсмент реализуется компаниями -провайдерами (кадровыми агентствами) и связан с трудоустройством, консультированием и продвижением на рынок труда высвобождаемого персонала организации, оказанием психологической, информационной и консультационной помощи увольняемым работникам.
Аутплейсмент - это работа с покидающими организацию, которая представляет собой систему мер, направленных на
«смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из организации за счет
оказания ему психологической поддержки, реальной помощи в
поиске новой работы и трудоустройстве.
Аутплейсмент представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и
консультирование уволенных сотрудников, помощь им в
дальнейшем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя.
Проанализировав определения аутплейсмента, представленные в таблице
1.2, можно сделать вывод что аутплейсмент – это совокупность мероприятий,
направленные на устранение негативных последствий для высвобожденного
сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Другими словами, это действия, направленные на минимизацию
рисков, возникающих при увольнении тех или иных категорий сотрудников .
Риски при высвобождении персонала можно разделить на: репутационные, финансовые, личные (риски личной безопасности). Вероятность тех или
иных рисков в каждом конкретном случае просчитывается индивидуально и, в
зависимости от результата, формируется план (объем работы) [24].
Аутплейсмент – это сам процесс высвобождения и он состоит из нескольких этапов: оценка персонала с которыми расстается организация; затем непосредственная выгода для сотрудников: он получает квалифицированную поддержку в плане анализа рынка труда и оценки перспектив трудоустройства; получает психологическую консультацию; и получает те вакансии, на которые
данный специалист в данных условиях может претендовать. Интегрируя подходы различных исследователей представим основные этапы аутплейсмента
22
(Рисунок 1.1) [24]:
Рисунок 1.1 – Этапы аутплейсмента
По статистике 60 % компаний не используют аутплейсмент. 11% готовы
бы были рассмотреть данный метод, и его структуру работы. Остальные компании, как правило, используют аутплейсмент, только для ограниченного круга
своих сотрудников: топ-менеджеры, лица допущены к коммерческой тайне, или
лица допущены к идеям бизнеса. Из них 2 % компании которые используют как
устоявшую практику для всего персонала – это западные компании, представители западных компаний, которые работают у нас в России и для которых аутплейсмент является частью поддержки их репутации и преимущества при приглашении на работу [24].
Стоимость данного метода не из дешевых. За корректное расставание с
«топ» сотрудниками составляет 15%- 20% годового фонда зарплаты специалиста. За эти деньги агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого специалиста, используя личные деловые связи сотрудников агентства, разрабатывая
индивидуальную презентацию и готовя рекомендации.
Что касается «обычных» специалистов, то в его пакет входит несколько
меньше услуг. Их «активно» продвигают с помощью использования всех воз-
23
можных средств массовой информации, в которых будет размещено его резюме
и консультировать его относительно рационального позиционирования себя на
рынке труда.
Таблица 1.3 – Виды аутплейсмента
Виды аутплейсмента
Характеристика
Открытый аутплей- Объявляется сотруднику о том, что он будет уволен, его
смент
сокращают и при этом проводится ряд мероприятий по
помощи ему в трудоустройстве
Внешний аутплей- Данный вид предполагает передачу на договорной осносмент
ве вышеперечисленных функций сторонним организациям (кадровые центры, рекрутинговые компании и др.)
Внутренний
аут- Данный вид предполагает проведение данной процедуплейсмент
ры собственными силами компании. На сегодняшнее
время с целью экономии практикуют больше данный
вид.
Массовый аутплей- Работа с группой уволенных
смент
Индивидуальный
Трудоустройство менеджеров и специалистов высшей
аутплейсмент
квалификации по индивидуальной программе
Закрытый аутплей- Сотрудник не знает, что компания хочет с ним просмент
ститься, т.е. это управляемое трудоустройство сотрудника в другую компанию.
Мировой опыт недирективных увольнений: ресурсы, перспективы. Впервые аутплейсмент появился в США в конце Второй Мировой войны. Когда
солдаты возвращались на Родину в полной неизвестности, чем они будут заниматься, государство решило профинансировать государственный и частный
сектор, чтобы помочь людям в трудоустройстве. С тех пор профессиональные
консультации, позволяющие покидающим компанию сотрудникам оперативно
сориентироваться на рынке труда и найти подходящую работу, стали привычным инструментом в Западной практике [24].
В США данной услугой пользуются до 80% фирм и она указывается в
трудовом договоре, в Японии - до 30% , а в Европе - не менее 15-20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и
поиск новой.
24
В американских компаниях работают такие кабинеты, где бывшие сотрудники организации могут получить информацию об условиях трудоустройства, проконсультироваться у психолога, рассказать ему о своих тревогах. И
благодаря этим инструментам сотрудник не чувствует себя выброшенным, он
общается с коллегами, получает поддержку от товарищей «по несчастью», решающих те же задачи.
В США стоимость однодневного семинара для одного человека составляет 1 600 долларов, стоимость одномесячного сопровождения - 3 500 долларов
на человека.
Японцы предлагают «ненужных» работников своим коллегам по бизнесу
или клиентам – таким образом, «бывшие» сохраняют лояльность, да еще и
дружеские связи партнеров только крепнут.
В России данный метод появился после дефолта 1998 г., когда многие
предприятия были вынуждены сокращать количество работников.
Первыми компаниями, предоставляющими данную услугу стали западные фирмы Manpower и DBM Inc., а также российские компании – представительства западных рекрутинговых агентств – Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор [24].
На сегодняшний день аутплейсмент в России – относительно редкое явление, за исключением крупных мегаполисов (Москва и Санкт-Петербург). Так,
для сравнения, услугу аутплейсмента в Москве предоставляют - 29 компаний, в
Санкт-Петербурге – 13 компаний, в Нижнем Новгороде – 7 компаний, в Екатеринбурге – 4 компании, в Тюмени – 3 компании и т.д.
В условиях кризисного развития экономики можно говорить о том, что
аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы развития, т. к. позволяет: снизить компенсационные выплаты при увольнении; сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников; повысить лояльность
уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной
информации, в т. ч. и к конкурентам; сохранить производительность (позволяет
предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников); сократить возможные расходы в связи с
25
улаживанием правовых разногласий между сторонами; дать рекомендации по
потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников; перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли [24].
Однако его распространение в России имеет определенные проблемы: отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, т. к.
не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров; наличие серьезных экономических проблем в стране, изза которых количество рабочих мест сократилось в принципе, и, как следствие,
нет высокой гарантии трудоустройства.
Российский рынок пока не имеет стандартов услуги аутплейсмента, и ее
предлагают агентства (особенно те, которые занимаются подбором персонала),
независимо от имеющего опыта и квалификации. Таким образом, процедурно
технологию аутплейсмента осуществляют в основном внешние консультанты.
Чтобы сделать правильный выбор, предприятиям стоит при выборе провайдера ориентироваться на следующие важные критерии:
1. Опыт и экспертиза. Очень важный показатель при выборе провайдера.
Организации необходимо обратить внимание не только на формальное количество проектов, выполненных компанией, но и на опыт тех консультантов, которые данный проект будут реализовывать в жизнь. Ведь опыт в подборе персонала и умение правильно задавать вопросы – это необходимое, но не самое достаточное условие для качественного сервиса.
2. Консультант. Аутплейсмент – это работа с человеком. Личность консультанта, его профессиональная экспертиза может оказать на эффективность
программы большее влияние, чем история компании-провайдера и ее бренд.
Залог успешной программы – уметь зарядить оптимизмом участника программы, найти необходимые и нужные вакансии и контакты и конечно же нацеленность на результат. Профессионализм консультанта ни в коем случае не зависит
от того, в крупном агентстве он работает или нет. Более того, работая в крупной
26
компании, консультант ведет несколько проектов, и в силу ограниченности
времени, ему трудно обеспечивать индивидуальный подход к решению поставленных задач.
3. Стоимость. В Америке стоимость однодневной работы на одного человека составляет 1600 долларов. В месяц - 3500 долларов. Однако, цена не является залогом качества. Провайдер, который предлагает цену принципиально
ниже рынка, сразу должен вызывать подозрение. Обычно разброс цены у аналогичных по уровню качества предоставляемой услуги провайдеров 10-15%.
Поэтому компаниям необходимо соотнести затраты на услугу и результаты.
4. Система контроля качества. Четкие критерии оценки – очень важное и
обязательное условие при выборе провайдера. Количество часов, потраченных
на консультацию, количество организаций, в которые представлен кандидат это минимальный набор, по которому можно оценить качество оказываемой
услуги. Активная работа с кандидатом идет в первый месяц, а в последующие
регулярная поддержка.
5. Гибкость. Компании должны обращать внимание на гибкость данной
услуги. Она не может и недолжна быть стандартной, ее содержание важно
адаптировать с учетом сферы деятельности, опыта и личных особенностей кандидата.
6. Наличие сертификата на оказание услуг аутплейсмента и карьерного
планирования. Ряд крупных агентств в России имеет международные сертификаты на оказание подобных услуг.
Структура программы аутплейсмента для организации состоит из этапов,
представленных на рисунке 1.2 [24]:
1 Этап. В договоре четко фиксируются KPIs (ключевые показатели) проекта как со стороны провайдера, так и со стороны клиента. Успех и эффективность проекта будет зависеть от согласованных действий обеих сторон. И оценка эффективности проекта проводится именно на основании KPIs. Оценка рисков со стороны провайдера – во многом залог его опыта реализации проектов.
Провайдер на этапе согласования условий оценивает свои риски и выставляет
адекватные KPIs. Ну а за отсутствие опыта или ошибки в реализации провайде-
27
ру придется платить, снижая для себя рентабельность проекта.
Рисунок 1.2 – Этапы программы аутплейсмента для организации
Что касается процента трудоустроенного в результате проекта персонала,
то величина этого KPIs зависит от многих факторов. Итоговая цифра согласуется на стадии подписания договора. И если провайдер подписался под этими
цифрами, он обязан их достичь. Однако, с учетом последних событий в экономике, в договоре следует предусмотреть возможность корректировки KPIs в
случае существенного изменения объективной ситуации на рынке труда.
2 Этап. Оценка: проводится ревизия навыков, профессионального опыта,
жизненных приоритетов, особенностей личности. Определяют карьерные возможности и перспективы. На данном этапе все начинается с вопросов: «Где я
хочу быть?» и «Где же я сейчас?»
3 Этап. Подготовка: определяют требования к работе. Составляют резюме
и сопроводительные письма. А также подготавливают рекомендации и составляют портфолио.
4 Этап. Поиск возможностей: начинается эффективный поиск работы: используют все необходимые ресурсы кадровых агентств, личные связи.
5 Этап. Самопрезентация: подготовка кандидата к собеседованию, а также отрабатывают навыки самопрезентации.
28
6 Этап. Поиск возможностей: на данном этапе получение образования
или даже открытие собственного бизнеса.
7 Этап. Следующие шаги: выход на новую работу, сопровождение периода адаптации [24].
Результаты для работников: сокращение сроков поиска работы и трудоустройства; полное разрешение или снижение актуальности психологических
проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации;
реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического
состояния; повышение адаптации к существующим условиям.
Для организации: снижение риска конфликтных увольнений; формирование бренда работодателя на рынке труда; поддержание репутации работодателя; повышение мотивации у оставшихся сотрудников; сохранение лояльности у
сотрудников; возможность привлекать качественные кадры после окончания
трудного периода для компании.
Таким образом, «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием
законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не
каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.
Предлагая своим сотрудникам такую услугу, предприятие не только
страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации,
но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе
как компания, заботящаяся о своем персонале.
Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет
аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.
29
Таким образом, неотъемлемой частью деятельности руководства предприятия является выяснение основных причин и видов увольнения персонала,
что позволит разработать комплекс мероприятий, позволяющих оптимизировать данное движение персонала, что позитивно отразится на деятельности
предприятия в целом.
30
РАЗДЕЛ 2
АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ОАО «СУДОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД «ЗАЛИВ»
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия
Судостроительный завод «Залив» им. Б.Е. Бутомы был основан в 1938 г.
на берегу Керченского пролива, между двух морей – Черного и Азовского. В
первые годы завод выполнял ремонт и модернизацию судов АзовоЧерноморского бассейна, строил малые военные и гражданские суда специального назначения (торпедные катера, морские тральщики, рыболовные боты). В
период с 1940 по 1960 гг. было построено 134 судна. С 1960 по 1968 гг. на заводе были введены новые мощности, которые позволили в 1968 г. сдать первый
танкер DWT 1500 и начать строительство танкеров водоизмещением 22000 т. С
началом строительства сухого дока завод приступил к постройке крупнотоннажных танкеров водоизмещением 182000 т. С 1960 по 1980 гг. завод построил
более 400 судов.
В 80-е гг. предприятие начало строить танкеры типа «Панамакс» с двойными бортами и двойным дном, параллельно на стапелях завода строились
фрегаты водоизмещением 3300 т, буровые установки, несамоходные баржи.
В 1988 г. сдан в эксплуатацию первый в мире атомный лихтеровоз
«Севморпуть», оснащённый лихтерным краном грузоподъёмностью 500 т и
способный перевозить 1300 контейнеров или 74 лихтера.
Начиная с 1997 г. завод освоил производство сухогрузных судов и контейнеровозов. Было построено 3 корпуса речных сухогрузов и 4 морских контейнеровоза для голландской компании «Damen Shipyards Bergum» и «Damen
Shipyards Bergum».
ОАО «Судостроительный завод «Залив» было зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц 07.08.2014 г.
Местонахождение предприятия – РФ, 298310, Республика Крым, г. Керчь,
31
ул. Танкистов, 4.
Миссией ОАО «Судостроительный завод «Залив» выступает постройка
современных судов, отвечающих самым высоким требованиям заказчика. Эта
миссия исторически обусловлена и отвечает потенциальным возможностям завода, который был спроектирован и создан для строительства комплектных судов, пользующихся спросом на мировом рынке.
Миссии отвечает стратегия, которая предусматривает постепенный переход от постройки насыщенных корпусов к постройке комплектных судов. Стратегия предусмотрена до 2020 г., когда прогнозируется усиление конкуренции в
связи с началом преобладания предложения над спросом на международном
рынке судов. До этого времени предприятие должно занять прочное место на
рынке, чтобы противодействовать обострению конкуренции.
По сфере деятельности ОАО «Судостроительный завод «Залив» относится к материальному производству и его подразделению – промышленности.
Специализация у рассматриваемого предприятия технологическая.
Основой производственной деятельности предприятия, определяющей
цель его создания и обеспечивающей основную долю его дохода, является судостроение. Но в современных условиях рыночной экономики ОАО «Судостроительный завод «Залив» не ограничивается лишь судостроительными работами, а занимается и судоремонтом. Поступления от судоремонтных работ дают заводу оборотные средства, помогают решать многие вопросы повседневной
деятельности предприятия. Также активно предприятие занимается портовой
деятельностью, для чего в 1998 г. было специально организовано дочернее
предприятие «Залив - порт».
Управление на предприятии организовано по линейной схеме. Функциональные подразделения подготавливают информацию, решают разнообразные
управленческие задачи и готовят решения для соответствующих линейных руководителей.
Высшим органом ОАО «Судостроительный завод «Залив» является общее собрание акционеров. Наблюдательный совет осуществляет контроль за
32
деятельностью правления. Ревизионная комиссия проверяет финансовохозяйственную деятельность правления. Во главе предприятия стоит Генеральный директор, возглавляющий администрацию, избираемый на собрании акционеров. Часть своих полномочий он передает своим подчиненным: первому заместителю генерального директора; заместителям генерального директора по
производству, по коммерческим вопросам, главному инженеру, заместителю
генерального директора по экономике, финансам и инвестициям, по кадрам и
режиму; главному бухгалтеру; руководителю юридического отдела.
Производственная структура ОАО «Судостроительный завод «Залив»
представлена на рисунке 2.1 и включает основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Цеха и хозяйства
Основное производство
Вспомогательное
производство
Обслуживающее
производство
Корпусообрабатывающий
цех
Инструментальный цех
Транспортный
цех
Энергетический
цех
Складской цех
Стапельный цех
Ремонтномеханический цех
Электроремонтный цех
Механомонтажный цех
Трубомонтажный
цех
Достроечный цех
Сборочносварочный цех
Малярно-изоляционный цех
Рисунок 2.1 – Производственная структура ОАО «Судостроительный завод
«Залив»
33
К основному производству относятся: корпусообрабатывающий цех со
складом стали и плазово-разметочным бюро, в котором производится очистка,
грунтовка, окраска, правка и порезка металла, а также изготовление частей
корпуса;
сборочно-сварочный
цех, предназначенный для
производства,
изготовления узлов и предварительной сборки и сварки судовых конструкций, а
также установления деталей насыщения; стапельный цех, в котором
производится
формирование
корпуса
судна,
спуск
его
на
воду;
механомонтажный цех, где осуществляется монтаж на судах главных и
вспомогательных механизмов, котлов и двигателей; трубомонтажный цех, в
котором
осуществляется
изготовление
и
монтаж
судовых
систем
и
трубопроводов; малярно-изоляционный цех, предназначенный для работ по
покраске судна, а также изоляционных работ и достроечный цех, в котором
осуществляется завершение работ по прокладке трубопроводов, трасс кабелей,
установке приборов и оборудования, отделке служебных и бытовых помещений
судна.
Вспомогательное
производство
представлено
следующими
цехами: инструментальный цех, в котором решается задача изготовления
средств технологического оснащения и инструментов; энергетический цех, где
осуществляется производство энергоносителей на кислородной, углекислотной
и ацетиленовой компрессорных станциях, как для собственных нужд, так и для
реализации
сторонним
предназначенный
для
организациям;
ремонтно-механический
технического
обслуживания
цех,
оборудования;
электроремонтный цех, который осуществляет техническое обслуживание
электрических сетей предприятия.
К
обслуживающему
производству
относятся:
складской
цех,
обеспечивающий хранение товарно-материальных ценностей; транспортный
цех, предназначенный для обеспечения доставки товарно-материальных
ценностей и их внутреннего перемещения.
К
непроизводственной
сфере
деятельности
относятся
лечебно-
диагностическая поликлиника, лечебно-оздоровительный центр, культурно-
34
спортивный центр и цех питания, являющиеся обособленными структурными
подразделениями предприятия.
На ОАО «Судостроительный завод «Залив» применяется единичное и
мелкосерийное производство. Для данного производства характерны: значительная трудоемкость продукции; высокая квалификация привлекаемых для
выполнения операций рабочих; повышенные затраты материалов, связанные с
большими допусками, что обусловливает высокую себестоимость выпускаемых
изделий.
2.2. Анализ результатов финансово-экономической деятельности предприятия
Неотъемлемым звеном определения экономической эффективности деятельности предприятия является анализ его финансового состояния.
Одним из направлений анализа финансового состояния предприятия является оценка его платежеспособности и ликвидности. Платежеспособность
предприятия является признаком финансовой устойчивости. Сущность платежеспособности – обеспеченность оборотных активов долгосрочными источниками формирования. Ликвидность предприятия характеризует наличие у него
оборотного капитала в размере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств даже с нарушением сроков погашения, которые предусмотрены контрактом. Показатели ликвидности баланса ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг., а именно группировка статей актива
баланса представлена в таблице 2.1.
Таким образом, показатель первой группы актива А1 включает денежные
средства и краткосрочные финансовые вложения и сокращается на протяжении
2014-2016 гг.
В 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 84091,5 тыс. руб., в 2016 г.
по сравнению с 2015 г. произошло сокращение на 25295,5 тыс. руб., в 2016 г. по
сравнению с 2014 г. сокращение составило 109387,0 тыс. руб.
35
Таблица 2.1 – Группировка статей актива баланса ОАО «Судостроительный завод «Залив» по степени ликвидности за
2014 – 2016 гг.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
125655,0
358411,5
484066,5
1708373,5
41563,5
183110,5
224674,0
1493179,5
16268,0
0,0
16268,0
1202702,5
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г.
2016 г.
2016 г.
от
от
от
2014 г.
2015 г.
2014 г.
-84091,5
-25295,5 -109387,0
-175301,0 -183110,5 -358411,5
-259392,5 -208406,0 -467798,5
-215194,0 -290477,0 -505671,0
76259,0
73732,0
69031,0
-2527,0
-4701,0
-7228,0
1784632,5
328210,5
328210,5
845049,5
3692,0
64737,0
913478,5
1566911,5
517960,5
517960,5
814875,0
3892,0
247162,5
1065929,5
1271733,5
381833,0
381833,0
780837,0
14867,5
247162,5
1042867,0
-217721,0
189750,0
189750,0
-30174,5
200,0
182425,5
152451,0
-295178,0
-136127,5
-136127,5
-34038,0
10975,5
0,0
-23062,5
-512899,0
53622,5
53622,5
-64212,5
11175,5
182425,5
129388,5
Среднегодовая стоимость, тыс. руб.
Показатели
Денежные средства
Краткосрочные финансовые вложения
Итого А1
Дебиторская задолженность
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
Итого А2
Запасы
Итого А3
Основные средства
Нематериальные активы
Долгосрочные финансовые вложения
Итого А4
36
Показатель второй группы актива А2, включающий дебиторскую задолженность, и дебиторскую задолженность по приобретенным ценностям, также
сокращается за анализируемый период. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. сокращение составило 217721,0 тыс. руб. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается сокращение на 295178,0 тыс. руб. В целом за анализируемый период он
сократился на 512899,0 тыс. руб.
Показатель третьей группы актива А3, который состоит из запасов, в
2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличился на 189750,0 тыс. руб., в 2016 г. по
сравнению с 2015 г. сокращение данной группы активов составило
136127,5 тыс. руб. В целом за анализируемый период показатель А3 увеличился
на 53622,5 тыс. руб.
Показатель четвертой группы актива А4 включает основные средства,
нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения. Динамика данной группы была неоднородна на протяжении анализируемого периода.
В 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличение показателя А4 составило
152451,0 тыс. руб., 2016 г. по сравнению с 2015 г. сокращение данного показателя было на уровне 23062,5 тыс. руб. В целом за анализируемый период показатель А4 увеличился на 129388,5 тыс. руб.
Группировка статей пассива баланса ОАО «Судостроительный завод «Залив» представлена в таблице 2.2.
Таким образом, на основании таблицы 2.2 можно сделать вывод, что показатель первой группы пассива П1, включающий кредиторскую задолженность, сократился в целом за анализируемый период. В 2015 г. по сравнению с
2014 г. прирост показателя был на уровне 105814,5 тыс. руб., в
2016 г. по
сравнению с 2015 г. первая группа пассива сократилась на 132019,5 тыс. руб. В
целом за анализируемый период данный показатель сократился на 26205,0 тыс.
руб.
Показатель второй группы пассива П2, включающий краткосрочные заемные средств и прочие обязательства, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 110207,0 тыс. руб., в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сокращение пока-
37
зателя составило 672838,5 тыс. руб. В целом за анализируемый период данная
группа пассивов сократилась на 783045,5 тыс. руб.
Таблица 2.2 – Группировка статей пассива баланса ОАО «Судостроительный
завод «Залив» по срочности погашения обязательств за 2014 – 2016 гг.
Среднегодовая стоимость,
тыс. руб.
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г.
2016 г.
2016 г.
от
от
от
2014 г.
2015 г.
2014 г.
Кредиторская
687233,0 793047,5 661028,0 105814,5 -132019,5 -26205,0
задолженность
Итого П1
687233,0 793047,5 661028,0 105814,5 -132019,5 -26205,0
Краткосрочные
заемные сред- 1330648,5 1262848,0 822514,5 -67800,5 -440333,5 -508134,0
ства
Прочие обяза695644,0 653237,5 420732,5 -42406,5 -232505,0 -274911,5
тельства
Итого П2
Долгосрочные
обязательства
Итого П3
Собственный
капитал
Итого П4
2026292,5 1916085,5 1243247,0 -110207,0 -672838,5 -783045,5
66783,5
57387,0
441312,0
-9396,5
383925,0 374528,5
66783,5
57387,0
441312,0
-9396,5
383925,0 374528,5
730079,0 608955,5 367114,5 -121123,5 -241841,0 -362964,5
730079,0 608955,5 367114,5 -121123,5 -241841,0 -362964,5
Динамика показателя третьей группы пассива П3 была неоднородна на
протяжении анализируемого периода. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. данная
группа пассивов сократилась на 9396,5 тыс. руб., в 2016 г. по сравнению с
2015 г. произошло увеличение на 383925,0 тыс. руб. В целом за анализируемый
период данная группа пассивов увеличилась на 374528,5 тыс. руб.
Показатель четвертой группы пассива П4, включающий собственный капитал в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 121123,5 тыс. руб., в 2016
г. по сравнению с 2015 г. сокращение показателя составило 241841,0 тыс. руб.
В целом за анализируемый период показатель четвертой группы пассива П4 со-
38
кратился на 362964,5 тыс. руб.
Результаты оценки ликвидности баланса произведены в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Оценка ликвидности баланса ОАО «Судостроительный завод
«Залив» за 2014 – 2016 гг., тыс. руб.
Группы актива
А1
484066,5
А2
1784632,5
А3
328210,5
А4
913478,5
Группы актива
А1
224674,0
А2
1566911,5
А3
517960,5
А4
1065929,5
Группы актива
А1
16268,0
А2
1271733,5
А3
381833,0
А4
1042867,0
2014 г.
Группы пассива
П1
687233,0
П2
2026292,5
П3
66783,5
П4
730079,0
2015 г.
Группы пассива
П1
793047,5
П2
1916085,5
П3
57387,0
П4
608955,5
2016 г.
Группы пассива
П1
661028
П2
1243247
П3
441312
П4
367114,5
Отклонение, (+,-)
-203166,5
-241660,0
261427,0
183399,5
Отклонение, (+,-)
-568373,5
-349174,0
460573,5
456974,0
Отклонение, (+,-)
-644760,0
28486,5
-59479,0
675752,5
На основании данных, представленных в таблице 2.3, можно констатировать, что на ОАО «Судостроительный завод «Залив», в 2014-2015 гг. сопоставление групп по активу и пассиву имеет следующий вид: А1<П1; А2<П2;
А3>П3; А4>П4. А в 2016 г.: А1<П1; А2>П2; А3<П3; А4>П4. Следовательно,
можно сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода ликвидность
баланса нарушена, т.к. не выполняются базовые условия ликвидности баланса.
Данная тенденция может привести к тому, что предприятие не сможет
своевременно выполнять свои обязательства за счет имеющихся ресурсов, что
обуславливает необходимость разработки мероприятий, направленных на оптимизацию структуры баланса и приведении к соответствующему соотноше-
39
нию статей актива и пассива баланса.
Далее целесообразно провести анализ основных показателей ликвидности
и общей платежеспособности предприятия. Данные показатели представлены в
таблице 2.4. Они используются для оценки возможностей предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства.
Таким образом, на основании данных таблицы 2.4 можно сделать вывод,
что коэффициент абсолютной ликвидности в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сократился на 0,10 доли ед., в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – на 0,07 доли ед. В
целом за период коэффициент абсолютной ликвидности сократился на 0,17 доли ед. Значение показателя является низким и свидетельствует о том, что в
2016 г. предприятие за счет наиболее ликвидных активов сможет покрыть менее 1 % текущих обязательств.
Коэффициент быстрой ликвидности в 2014 г. составил 0,84 доли ед., а в
2015 г. – 0,66 доли ед., т.е. произошло сокращение показателя на 0,17 доли ед. В
2016 г. по сравнению с 2015 г. прирост составил 0,02 доли ед. В целом за анализируемый период коэффициент быстрой ликвидности сократился на 0,16 доли
ед. Нормальным считается значение более 0,8 доли ед. Следовательно, можно
сделать вывод, что коэффициент быстрой ликвидности на предприятии был в
пределах нормативного только в 2014 г.
Коэффициент покрытия в 2014 г. составил 0,96 доли ед., в 2015 г. по сравнению с 2014 г. данный показатель сократился на 0,10 доли ед. и составил 0,85
доли ед. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличение составило 0,02 доли ед. и
составил 0,88 доли ед. В целом за анализируемый период коэффициент покрытия сократился на 0,08 доли ед. Норматив данного показателя от 1 до 2 доли ед.
Следовательно, можно сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода значение показателя было ниже нормативного.
Коэффициент общей платежеспособности в целом за анализируемый период сократился на 0,11 доли ед. В том числе в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
сокращение показателя составило 0,04 доли ед., а в 2016 г. относительно 2015 г.
– 0,06 доли ед.
40
Таблица 2.4 – Динамика показателей, характеризующих ликвидность и платежеспособность ОАО «Судостроительный
завод «Залив» за 2014 – 2016 гг.
2014
2015
2016
тыс. руб.
то же
-//-//-//-
3510388
2596909,5
66783,5
2713525,5
328210,5
3375475,5
2309546
57387
2709133
517960,5
2712701,5
1669834,5
441312
1904275
381833,0
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г.
2016 г.
2016 г.
от
от
от
2014 г.
2015 г.
2014 г.
-134912,5 -662774,0 -797686,5
-287363,5 -639711,5 -927075,0
-9396,5
383925,0 374528,5
-4392,5 -804858,0 -809250,5
189750,0 -136127,5 53622,5
-//-
484066,5
224674,0
16268,0
-259392,5 -208406,0 -467798,5
доли ед.
0,18
0,08
0,01
-0,10
-0,07
-0,17
то же
0,84
0,66
0,68
-0,17
0,02
-0,16
-//-
0,96
0,85
0,88
-0,10
0,02
-0,08
-//-
1,26
1,22
1,16
-0,04
-0,06
-0,11
Годы
Показатели
Активы предприятия
Оборотные активы
Долгосрочные обязательства
Текущие обязательства
Запасы
Денежные средства и текущие
финансовые вложения
Коэффициент абсолютной ликвидности
Коэффициент быстрой ликвидности
Коэффициент покрытия
Коэффициент общей платежеспособности
Ед. изм.
41
Влияние величины обязательств и среднегодовой стоимости совокупных
активов на коэффициент общей платежеспособности можно оценить, используя метод факторного анализа. Так как модель факторного анализа является
смешанной, используем способ цепных подстановок. Результаты расчета
условных показателей коэффициента общей платежеспособности приведены в
таблице 2.20.
Путем определения разности между рассчитанными условными и отчетными показателями коэффициента общей платежеспособности найдем влияние
факторов на динамику показателя.
Результаты расчетов представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Условные показатели для определения коэффициента общей платежеспособности ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014 – 2016 гг.,
доли ед.
Показатели
Коэффициент общей платежеспособности базисный
Коэффициент общей платежеспособности усл. 1
Коэффициент общей платежеспособности усл. 2
Коэффициент общей платежеспособности отчетный
Анализируемый период
2014201520142015 гг.
2016 гг.
2016 гг.
1,263
1,220
1,263
1,214
0,981
0,976
1,218
0,861
0,860
1,220
1,157
1,157
По результатам проведения факторного анализа коэффициента общей
платежеспособности за 2014-2015 гг. можно сделать вывод, что в результате
сокращения стоимости активов предприятия сокращение коэффициента общей
платежеспособности составило 0,049 доли ед. Сокращение долгосрочных обязательств привело к росту результативного показателя на 0,004 доли ед., а снижение текущих обязательств способствовало росту результативного показателя
на 0,002 доли ед. В целом в результате влияния трех факторов, коэффициент
общей платежеспособности сократился на 0,042 доли ед.
42
Таблица 2.6 – Результаты факторного анализа коэффициента общей платежеспособности ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014 – 2016 гг., доли
ед.
Факторы
Активы предприятия
Долгосрочные обязательства
Текущие обязательства
Итого
Изменение коэффициента общей платежеспособности
2014-2015 гг.
2015-2016 гг.
2014-2016 гг.
-0,049
-0,240
-0,287
0,004
-0,119
-0,116
0,002
-0,042
0,295
-0,064
0,297
-0,106
За 2015-2016 гг. наблюдается сокращение стоимости активов предприятия, что приводит к сокращению коэффициента общей платежеспособности на
0,240 доли ед. Рост величины долгосрочных обязательств привел к сокращению
результативного показателя на 0,119 доли ед., а в результате сокращения величины текущих обязательств коэффициент общей платежеспособности увеличился на 0,295 доли ед. Под влияние всех факторов произошло сокращение коэффициента общей платежеспособности на 0,064 доли ед.
Факторный анализ коэффициента общей платежеспособности за 20142016 гг. позволяет сделать вывод, что в результате сокращения стоимости активов предприятия коэффициент общей платежеспособности сократился на 0,287
доли ед. Рост стоимости долгосрочных обязательств способствовал сокращению результативного показателя на 0,116 доли ед., а в результате сокращения
величины текущих обязательств коэффициент общей платежеспособности увеличился на 0,297 доли ед. В целом в результате влияния всех факторов сокращение коэффициента общей платежеспособности было на уровне 0,106 доли ед.
В целом можно сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода наблюдается сокращение стоимости текущих обязательств, что способствует повышению коэффициента общей платежеспособности, а снижение стоимости активов оказывает негативное влияние на изменение результативного показателя.
По результатам анализа экономической эффективности деятельности
43
предприятия в разрезе изучения ликвидности баланса, а также показателей ликвидности и платежеспособности предприятия следует отметить, что на протяжении анализируемого периода ликвидность баланса нарушена. Кроме того,
происходит снижение показателей ликвидности и платежеспособности, а это
свидетельствует о сокращении экономической эффективности деятельности
предприятия и требует немедленного реагирования на сложившуюся ситуацию.
2.3. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами осуществляется способом сравнения фактической численности работников по категориям с
показателями, которые были достигнуты в прошлом периоде. Поэтому целесообразно проанализировать численность персонала ОАО «Судостроительный
завод «Залив» путем сравнения численности персонала отчетного года с численностью предыдущего года.
Динамика изменения численности персонала представлена в таблице 2.7.
Исходя изданных, представленных в таблице можно сделать вывод, что за
исследуемый период наблюдается увеличение среднесписочной численности
персонала на 234 чел.
Так, в 2014 г. величина данного показателя составила 1481 чел. В 2015 г.
по сравнению с 2014 г. прирост среднесписочной численности персонала составил 176 чел. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. показатель среднесписочной численности персонала увеличился на 58 чел. и составил 1715 чел.
Среднесписочная численность рабочих в 2015 г. по сравнению с 2014 г.
увеличилась на 124 чел., в том числе среднесписочная численность основных
производственных рабочих увеличилась на 79 чел., а среднесписочная численность вспомогательных рабочих возросла на 45 чел. В 2016 г. по сравнению с
2015 г. прирост среднесписочной численности рабочих составил 138 чел., в том
числе среднесписочная численность основных производственных рабочих увеличилась на 153 чел., а вспомогательных рабочих сократилась на 15 чел.
44
Таблица 2.7 – Динамика изменения численности персонала ОАО «Судостроительный завод «Залив» за период 2014 –
2016 гг., чел.
Численность
работников
Удельный вес, %
Показатели
Рабочие, всего
в т.ч.:
основные производственные рабочие
вспомогательные рабочие
Служащие, всего
в т. ч.:
руководители
специалисты
другие служащие
Итого
Абсолютное отклонение, (+/–)
2014 г. 2015 г. 2016 г.
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2015 г.
от
2014 г.
2016 г.
от
2015 г.
2016 г.
от
2014 г.
1333
1457
1595
90,01
87,93
93,00
124
138
262
933
1012
1165
63,00
61,07
67,93
79
153
232
400
445
430
27,01
26,86
25,07
45
-15
30
148
200
120
9,99
12,07
7,00
52
-80
-28
36
96
16
1481
53
126
21
1657
50
49
21
1715
2,43
6,48
1,08
100,00
3,20
7,60
1,27
100,00
2,92
2,86
1,22
100,00
17
30
5
176
-3
-77
0
58
14
-47
5
234
45
В целом за анализируемый период среднесписочная численность рабочих
увеличилась на 262 чел., при этом прирост среднесписочной численности основных производственных рабочих составил 232 чел., а среднесписочная численность вспомогательных рабочих увеличилась на 30 чел.
Численность служащих в 2014 г. составила 148 чел. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение значения данного показателя на 52 чел. В
2016 г. по сравнению с 2015 г. численность служащих сократилась на 80 чел. В
целом за период 2014-2016 гг. сокращение численности служащих оставило 28
чел.
Служащие предприятия включают такие категории работников как руководители, специалисты и другие служащие. Таким образом, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. численность руководителей увеличилась на 17 чел., численность специалистов увеличилась на 30 чел., а численность прочих служащих
увеличилась на 5 чел. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. численность руководителей сократилась на 3 чел., численность специалистов сократилась на 77 чел.,
а численность других служащих не изменилась. В целом за анализируемый период произошло увеличение численности руководителей на 14 чел., сокращение численности специалистов составил 47 чел., а численность других служащих увеличилась на 5 чел.
Кроме того, следует отметить, что в целом за анализируемый период
наблюдается увеличение доли рабочих в общей численности персонала предприятия до 93,00 %, соответственно, доля служащих сократилась до 7,00 %.
Обеспеченность кадрами зависит от их движения в течение анализируемого периода. Текучесть работников играет большую роль в деятельности
предприятия. Для анализа движения кадров рассчитываются коэффициенты
оборота рабочей силы. Результаты расчетов представлены в таблице 2.8.
Таким образом, на протяжении анализируемого периода численность
принятых работников сократилась на 200 чел., в том числе в 2015 г. по сравнению с 2014 г. прирост составил 260 чел., а в 2016 г. по отношению к 2015 г. количество принятого на работу персонала сократилось на 460 чел.
46
Таблица 2.8 – Показатели движения кадров ОАО «Судостроительный завод
«Залив» за 2014-2016 гг.
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г. 2016 г. 2016 г.
2015 2016
от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г.
Годы
Показатели
Принято на работу
новых работников
Выбыло работников всего,
в т.ч:
по собственному
желанию
Среднесписочная
численность персонала
Коэффициент оборота
по приёму
Коэффициент оборота
по выбытию
Коэффициент текучести
кадров
Коэффициент общего
оборота
Ед.
изм.
2014
чел.
473
733
273
260
-460
-200
-//-
493
522
754
29
232
261
-//-
405
368
471
-37
103
66
-//-
1481
1657 1715
176
58
234
%
31,9
44,2
15,9
12,3
-28,3
-16,0
то
же
33,3
31,5
44,0
-1,8
12,5
10,7
-//-
27,3
22,2
27,5
-5,1
5,3
0,2
-//-
65,2
75,7
59,9
10,5
-15,9
-5,3
Значительно возрастает количество выбывших с предприятия работников. Данные тенденции движения персонала связаны с тем, что предприятие
при поступлении нового заказа заключает срочные трудовые договоры с работниками, срок которых обусловлен сроком выполнения заказа. После выполнения заказа договор расторгается. В связи с этим для предприятия характерно
значительное движение персонала.
Коэффициент оборота по приему за анализируемый период сократился на
16,0 %, в том числе в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличение составило
12,3 %, а в 2016 г. по отношению к 2015 г. сокращение составило 28,3 %.
Коэффициент оборота по выбытию за анализируемый период возрос на
10,7 %, его значение свидетельствует о том, что численность выбывших работников составляет около 44,0 % от общей численности персонала предприятия.
Коэффициент текучести кадров увеличивается. В 2015 г. по сравнению с
2014 г. сокращение составило 5,1 %, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. показа-
47
тель увеличился 5,3 %. В целом за анализируемый период коэффициент текучести кадров увеличился на 0,2 %.
Значение коэффициента общего оборота в целом за анализируемый период сократилось на 5,3 % до уровня 59,9 % в 2016 г. В том числе в 2015 г. по
сравнению с 2014 г. увеличение было на уровне 10,5 %, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. коэффициент общего оборота сократился на 15,9 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что на ОАО «Судостроительный
завод «Залив» наблюдается активное движение персонала, что обусловлено
спецификой деятельности предприятия.
В таблице 2.9 представлены исходные данные для определения величины
календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени
Таблица 2.9 – Исходные данные для определения фондов рабочего времени
ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг., чел-ч
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г. 2016 г. 2016 г.
2014
2015
2016
от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г.
2748167 3155336 2088350 407169 -1066986 -659817
Годы
Показатели
Отработанное время
Не отработанное время,
615120 471584 1172336 -143536
из него по причинам:
 ежегодных отпус219672 222136 299888 2464
ков (основных и дополнительных)
 временной нетру111136 123240 99032 12104
доспособности
 отпусков без сохранения заработной пла26328 27808 38392
1480
ты по соглашению сторон
 перевод по экономическим причинам на
29864
56
203584 -29808
неполный рабочий
день (неделю)
228120 98344 531440 -129776
 других причин
700752
557216
77752
80216
-24208
-12104
10584
12064
203528
173720
433096
303320
На основании данных, представленных в таблице 2.9, можно сделать вы-
48
вод, что в целом за анализируемый период наблюдается сокращение отработанного времени на 659817 чел-ч. При этом продолжительность не отработанного времени возрастает в связи с ростом неотработанного времени по причине
ежегодных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, перевода по
экономическим причинам на неполный рабочий день, а также по другим причинам.
В таблице 2.10 представлена динамика фондов рабочего времени, а также
относительных показателей, характеризующих степень использования того или
иного фонда времени.
Таблица 2.10 –Данные, характеризующие использование фондов рабочего времени ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014–2016 гг.
Годы
Показатели
2014
2015
2016
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г. 2016 г. 2016 г.
от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г.
Календарный фонд рабо4324520 4838440 5007800 513920 169360 683280
чего времени, чел-ч
Табельный фонд рабоче3076837 3404704 4059577 327867 654872 982740
го времени, чел-ч
Максимально возможный
фонд рабочего времени, 2857165 3182568 3759689 325403 577120 902524
чел-ч
Коэффициент использования календарного фон0,64
0,65
0,42
0,02
-0,24
-0,22
да рабочего времени,
доли ед.
Коэффициент использования табельного фонда
0,89
0,93
0,51
0,03
-0,41
-0,38
рабочего времени,
доли ед.
Коэффициент использования максимально воз0,96
0,99
0,56
0,03
-0,44
-0,41
можного фонда рабочего
времени, доли ед.
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что в целом за анализируемый период наблюдается увеличение календарного фонда рабочего времени,
49
что происходит в результате роста численности персонала предприятия. В целом за анализируемый период прирост календарного фонда рабочего времени
составил 683280 чел-ч.
Табельный фонд рабочего времени в целом за анализируемый период
возрастает на 982740 чел-ч, в том числе в 2015 г. по сравнению с 2014 г. прирост составил 327867 чел-ч, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. табельный фонд
рабочего времени увеличился на 654872 чел-ч.
Максимально возможный фонд рабочего времени также за анализируемый период возрастает, прирост составил 902524 чел-ч, в том числе в 2015 г. по
сравнению с 2014 г. максимально возможный фонд рабочего времени увеличился на 325403 чел-ч, а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. – 577120 чел-ч., что
обуславливается ростом табельного фонда рабочего времени.
В результате, коэффициент использования календарного фонда рабочего
времени в целом за анализируемый период сократился на 0,22 доли ед. или
22 %. При этом в 2015 г. по сравнению с 2014 г. коэффициент использования
календарного времени увеличился на 0,02 доли ед. или 2 %. А в 2016 г. по сравнению с 2015 г. сократился на 0,24 доли ед. или 24 %.
На протяжении анализируемого периода наблюдается неоднородная динамика коэффициента использования табельного фонда рабочего времени. В
целом за анализируемый период наблюдается его сокращение на 0,38 доли ед.
дол уровня 0,51 доли ед., что свидетельствует о значительном снижении эффективности использования табельного фонда рабочего времени.
Аналогичная тенденция наблюдается и в динамике коэффициента использования максимально возможного фонда рабочего времени. В целом за
анализируемый период данный показатель сократился на 0,41 доли ед., в том
числе в 2015 г. по сравнению с 2014 г. прирост показателя был на уровне
0,3 доли ед., а в 2016 г. по сравнению с 2015 г. коэффициент использования
максимально возможного фонда рабочего времени сократился на 0,44 доли ед.
Следует отметить, что в целом за анализируемый период наблюдается сокращение эффективности использования календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени.
50
В связи с тем, что на протяжении анализируемого периода наблюдается
значительное изменение отработанного времени, возникает необходимость
определение влияния различных факторов на его динамику.
Исходные данные для проведения факторного анализа отработанного
времени представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11 – Исходные данные для проведения факторного анализа отработанного времени работниками ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 20142016 гг.
Годы
Показатели
Среднесписочная численность работников, чел.
Количество отработанных
дней, дн
Средняя продолжительность рабочего дня, ч.
Абсолютное
отклонение, (+,-)
2015 г. 2016 г. 2016 г.
от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г.
2014
2015
2016
1481
1657
1715
176
58
234
251
251
251
0
0
0
7,39
7,59
4,85
0,19
-2,74
-2,54
Отработанное время, чел-ч 2748167 3155336 2088350 407169 -1066986 -659817
Результаты факторного анализа изменения отработанного времени работниками ОАО «Судостроительный завод «Залив» представлены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Результаты факторного анализа отработанного времени работниками ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг., чел-ч
Влияющие факторы
Среднесписочная численность работников
Количество отработанных дней
Средняя продолжительность рабочего дня
Итого
Изменение отработанного
времени, (+,-)
2014201520142015 гг. 2016 гг. 2016 гг.
326588
110446
434214
0
0
0
80581
-1177432 -1094031
407169 -1066986 -659817
51
Результаты факторного анализа отработанного времени за 2014-2015 г.
свидетельствуют о том, что в результате роста среднесписочной численности
работников отработанное время увеличилось на 326588 чел-ч. Изменения количества отработанных дней не произошло, следовательно, данный фактор не
оказал влияние на результативный показатель. А в результате роста средней
продолжительности рабочего дня отработанное время увеличилось на
80581 чел-ч. В результате влияния всех факторов отработанное время увеличилось на 407169 чел-ч.
За 2015-2016 гг. отработанное время сократилось на 1066986 чел-ч. В результате увеличения среднесписочной численности работников отработанное
время увеличилось на 110446 чел-ч. За анализируемый период продолжительность рабочего дня сократилась, что привело к сокращению отработанного
времени на 1177432 чел-ч.
В результате увеличения среднесписочной численности работников в
2016 г. по сравнению с 2014 г. на 234 чел. отработанное время увеличилось на
434214 чел-ч. Сокращение средней продолжительности рабочего дня привело к
сокращению отработанного времени на 1094031 чел-ч. Количество отработанных дней в целом за анализируемый период не изменилось, соответственно это
фактор не оказал влияние на изменение результативного показателя. В целом
под влиянием всех факторов за период 2014-2016 гг. отработанное время сократилось на 659817 чел-ч.
Наибольшее влияние на сокращение отработанного времени на протяжении анализируемого периода оказывало сокращение средней продолжительности рабочего дня.
Таким образом, за анализируемый период наблюдается рост календарного, табельного и максимально возможного фондов рабочего времени. При этом
следует отметить, что эффективность использования календарного фонда рабочего времени в целом за анализируемый период сокращается на 22 %, а эффективность использования табельного и максимального фондов рабочего времени
сокращается на 38 % и 41 % соответственно.
52
Следующим этапом анализа эффективности управления трудовыми ресурсами является анализ производительности труда работников ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг. Динамика производительности
труда приведена в таблице 2.13.
Исходя из данных таблицы 2.13, можно сделать вывод, что в результате
того, что темпы роста среднесписочной численности как всего промышленнопроизводственного персонала, так и рабочих, превышают темпы роста товарной продукции в 2015 г. по сравнению с 2014 г. среднегодовая выработка одного работника сократилась на 7,25 % или 38,61 тыс. руб./чел., а одного рабочего
– на 5,06 % или 29,93 тыс. руб./чел.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается сокращение объема товарной
продукции,
а
среднесписочная
численность
промышленно-
производственного персонала и рабочих возрастает.
Данная тенденция приводит к снижению среднегодовой выработки одного работника на 5,69 % или 28,10 тыс. руб./чел., а одного рабочего – на 10,83 %
или 60,86 тыс. руб./чел.
В целом за анализируемый период также наблюдается значительное превышение темпов роста численности персонала над темпами роста товарной
продукции и как следствие среднегодовая выработка одного работника сокращается на 12,52 % или 66,71 тыс. руб./чел., а одного рабочего – на 15,34 % или
90,80 тыс. руб./чел.
Аналогичная динамика наблюдается и по отношению к изменению
среднедневной выработки как работника, так и рабочего. В результате в 2015 г.
по сравнению с 2014 г. среднедневная выработка одного работника сократилась
на 7,25 %, что в абсолютном выражении составило 153,82 руб./чел., а среднедневная выработка одного рабочего сократилась на 5,06 % или 119,25 руб./чел.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. сокращение среднедневной выработки одного
работника было на уровне 5,69 % или 111,95 руб./чел., а одного рабочего –
10,83 % или 242,49 руб./чел. В целом за анализируемый период среднедневная
выработка одного работника сократилась на 12,52 % или 265,77 руб./чел., а одного рабочего на 15,34 % или 361,73 руб./чел.
53
Таблица 2.13 – Динамика производительности труда ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг.
Годы
Наименование показателя
Ед. изм.
2014
2015
2016
Товарная продукция
тыс. руб.
788943 818724 799191
Среднесписочная численность ППП,
чел.
1481
1657
1715
в том числе:
рабочих
то же
1333
1457
1595
Доля рабочих в численно%
90,01
87,93
93,00
сти ППП
Отработано одним рабодн
251
251
251
чим дней
Продолжительность рабоч
7,39
7,59
4,85
чего дня
Среднегодовая выработка
тыс. руб./чел. 532,71 494,10 466,00
одного работника
Среднедневная выработка
руб./чел.
2122,35 1968,53 1856,58
одного работника
Среднечасовая выработка
то же
287,19 259,36 382,80
одного работника
Среднегодовая выработка
тыс. руб./чел. 591,86 561,92 501,06
одного рабочего
Среднедневная выработка
руб./чел.
2357,99 2238,74 1996,26
одного рабочего
Среднечасовая выработка
то же
319,08 294,96 411,60
одного рабочего
Абсолютное отклонение, (+/–)
2015 г.
2016 г.
2016 г.
от
от
от
2014 г.
2015 г.
2014 г.
29781
-19533
10248
Темп прироста, %
2015 г. 2016 г. 2016 г.
к
к
к
2014 г. 2015 г. 2014 г.
3,77
-2,39
1,30
176
58
234
11,88
3,50
15,80
124
138
262
9,30
9,47
19,65
-2,08
5,07
3,00
-2,31
5,77
3,33
0
0
0
0,00
0,00
0,00
0,19
-2,74
-2,54
2,62
-36,05
-34,38
-38,61
-28,10
-66,71
-7,25
-5,69
-12,52
-153,82
-111,95
-265,77
-7,25
-5,69
-12,52
-27,83
123,44
95,61
-9,69
47,59
33,29
-29,93
-60,86
-90,80
-5,06
-10,83
-15,34
-119,25
-242,49
-361,73
-5,06
-10,83
-15,34
-24,12
116,64
92,52
-7,56
39,54
29,00
54
На протяжении анализируемого периода наблюдается не равномерная
динамика среднечасовой выработки. Еще одним фактором, оказывающим влияние на динамику среднечасовой выработки, выступает изменение продолжительности рабочего дня в 2015 г. по сравнению с 2014 г. В результате в 2015 г.
по сравнению с 2014 г. среднечасовая выработка одного работника сократилась
на 9,69 % или 27,83 руб./чел., а одного рабочего – на 7,56 % или 24,12 руб./чел.
В 2016 г. по сравнению с 2015 г. увеличение среднечасовой выработки одного
работника составило 47,59 % или 123,44 руб./чел., а одного рабочего – 39,54 %
или 116,64 руб./чел. А в целом за анализируемый период среднечасовая выработка одного работника увеличилась на 33,29 %, что составило 95,61 руб./чел.,
а прирост среднечасовой выработки одного рабочего составил 29,00 % или
92,52 руб./чел.
Снижение показателей среднегодовой и среднедневной выработки свидетельствует о снижении эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия.
Для оценки степени изменения годовой выработки под влиянием различных факторов проведем факторный анализ. Модель является мультипликативной, поэтому можно воспользоваться методом абсолютных разниц. Результаты
расчетов представлены в таблице 2.14.
Таблица 2.14 – Результаты факторного анализа динамики среднегодовой выработки одного работника ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016
гг., тыс. руб./чел.
Влияющие факторы
Среднечасовая выработка одного рабочего
Продолжительность рабочего дня
Отработано одним рабочим дней
Доля рабочих в численности ППП
Итого
Изменение среднегодовой выработки одного работника
2014201520142015 гг.
2016 гг. 2016 гг.
-40,27
195,39
154,47
13,33
-248,91
-236,19
0,00
0,00
0,00
-11,67
25,42
15,01
-38,61
-28,10
-66,71
55
Результаты расчетов свидетельствуют о том, что в 2015 г. по сравнению с
2014 г. наблюдается сокращение среднечасовой выработки одного рабочего,
что приводит к сокращению среднегодовой выработки одного работника на
40,37 тыс. руб./чел. Увеличение продолжительности рабочего дня привело к
росту результативного показателя на 13,33 тыс. руб./чел., а сокращение доли
рабочих в численности ППП привело к снижению среднегодовой выработки
одного работника на 11,67 тыс. руб./чел. В целом в результате влияния всех
факторов сокращение среднегодовой выработки одного работника составило
38,61 тыс. руб./чел.
За период 2015-2016 гг. среднегодовая выработка одного работника сократилась на 28,10 тыс. руб./чел. В том числе в результате сокращения продолжительности рабочего дня среднегодовая выработка одного работника сократилась на 248,91 тыс. руб./чел., а увеличение среднечасовой выработки одного
рабочего привело к росту результативного показателя на 195,39 тыс. руб./чел.
Увеличение доли рабочих в численности ППП привело к росту результативного
показателя на 25,42 тыс. руб./чел.
Факторный анализ среднегодовой выработки одного работника в целом за
анализируемый период показал, что сокращение средней продолжительности
рабочего
дня
привело
к сокращению результативного показателя на
236,19 тыс. руб./чел., а в результате роста среднечасовой выработки одного рабочего
среднегодовая
выработка
одного
работника
увеличилась
на
154,47 тыс. руб./чел. Увеличение доли рабочих в численности ППП привело к
росту среднегодовой выработки одного работника на 15,01 тыс. руб./чел. Совокупное влияние всех факторов привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 66,71 тыс. руб./чел. В целом за анализируемый период
наибольшее влияние на сокращение результативного показателя оказало снижение продолжительности рабочего дня.
Следовательно, на протяжении анализируемого периода наблюдается
снижение эффективности управления трудовыми ресурсами предприятия, что
обуславливает необходимость разработки мероприятий, направленных на по-
56
вышение выработки работников и способствующих повышению эффективности использования персонала предприятия.
Анализ эффективности управления трудовыми ресурсами, изменение
производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой
труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки
повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня оплаты труда способствует росту его мотивации и производительности.
Рассмотрим динамику фонда заработной платы на ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг. Данные для соответствующего анализа
представлены в таблице 2.15.
Исходя из данных таблицы 2.15, в 2015 г. по сравнению с 2014 г. фонд заработной платы работников предприятия увеличился на 115009,7 тыс. руб. или
45,5 %. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. прирост фонда заработной платы составил на 15,8 % или 58007,9 тыс. руб. В целом за анализируемый период фонд
заработной платы увеличился на 173017,6 тыс. руб. или 68,4 %.
Фонд основной заработной платы в 2014 г. составил 124498,4 тыс. руб. В
2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение фонда основной заработной платы на 54376,4 тыс. руб., что составило 43,7 %. В целом за анализируемый период величина фонда основной заработной платы увеличилась на
71064,6 тыс. руб. или 57,1 % и составила 195563,0 тыс. руб.
В
2014
г.
фонд
дополнительной
заработной
платы
составил
108809,6 тыс. руб. В 2015 г. наблюдается тенденция увеличения фонда дополнительной заработной платы на 46141,7 тыс. руб. по сравнению с 2014 г. В 2016
г. по сравнению с 2015 г. увеличение фонда дополнительной заработной платы
составило 29534,1 тыс. руб. или 19,1 %.
За период 2014-2016 гг. фонд дополнительной заработной платы увеличился на 75675,8 тыс. руб. или 69,5 % и составил в 2016 г. 184485,3 тыс. руб.
Фонд дополнительной заработной платы включает надбавки и доплаты к
тарифным ставкам и должностным окладам, премии и вознаграждения, которые
носят систематический характер и надбавки вследствие увеличения потребительских цен.
57
Таблица 2.15 – Динамика фонда заработной платы ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг., тыс. руб.
Годы
Показатели
2014
2015
2016
Абсолютное
Относительное
отклонение, (+,-)
отклонение, (+,-), %
2015 г. 2016 г. 2016 г. 2015 г. 2016 г. 2016 г.
от
от
от
от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г. 2014 г. 2015 г. 2014 г.
Фонд заработной платы всего,
253045,5 368055,2 426063,1 115009,7 58007,9 173017,6 45,5
в том числе:
Фонд основной заработной платы
124498,4 178874,8 195563,0 54376,4 16688,1 71064,6 43,7
Фонд дополнительной заработной платы, всего,
108809,6 154951,2 184485,3 46141,7 29534,1 75675,8 42,4
из него:
- надбавки и доплаты к тарифным
63984,8 81033,4 85369,1 17048,6 4335,7 21384,3 26,6
ставкам и должностным окладам
- премии и вознаграждения, которые
29390,2 29373,2 38417,9
-17,0
9044,7 9027,7
-0,1
носят систематический характер
- доплаты вследствие увеличения по15434,6 44544,6 60698,3 29110,1 16153,7 45263,8 188,6
требительских цен
Прочие поощрительные и компенсаци19737,5 34229,1 46014,8 14491,6 11785,7 26277,3 73,4
онные выплаты
15,8
68,4
9,3
57,1
19,1
69,5
5,4
33,4
30,8
30,7
36,3
293,3
34,4
133,1
58
Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам в
2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличились на 17048,6 тыс. руб., в 2016 г. по
сравнению с 2015 г. прирост составил 4335,7 тыс. руб.
В целом за анализируемый период надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам увеличились на 21384,3 тыс. руб. или 33,4 %.
Премии и вознаграждения, которые носят систематический характер в
2015 г. по сравнению с 2014 г. сократились на 17,0 тыс. руб. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. наблюдается увеличение показателя на 9044,7 тыс. руб. или
30,8 %. В целом за 2014-2016 гг. размер премий и вознаграждений, которые носят систематический характер, увеличился на 9027,7 тыс. руб. или 30,7 %.
Выплаты вследствие увеличения потребительских цен в 2015 г. по сравнению с 2014 г. увеличились на 125,4 тыс. руб. или 23,9 %. В 2016 г. увеличение показателя составило 16153,7 тыс. руб. В целом за анализируемый период
выплаты вследствие увеличения потребительских цен возросли на 45263,8 тыс.
руб.
Величина прочих поощрительных и компенсационных выплат в 2014 г.
составила 19737,5 тыс. руб. В 2015 г. размер поощрительных и компенсационных выплат увеличился на 14491,6 тыс. руб. или 73,4 % и составил 34229,1 тыс.
руб. В 2016 г. по сравнению с 2015 г. прирост величины поощрительных и компенсационных выплат составил 11785,7 тыс. руб. или 34,4 %, а по сравнению с
2014 г. прирост составил 26277,3 тыс. руб. или 133,1 %. К концу 2016 г. размер
поощрительных и компенсационных выплат составил 46014,8 тыс. руб. К ним
относятся выплаты в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии
по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные
и материальные выплаты, которые не предусмотрены актами действующего законодательства или осуществляются сверх законодательно установленных
норм.
Следует отметить, что на протяжении анализируемого периода наблюдается значительный рост фонда заработной платы и отдельных его составляющих, что объясняется увеличением среднесписочной численности работников
59
предприятия, а также ростом среднемесячной заработной платы.
Далее для характеристики структуры фонда заработной платы работников
ОАО Судостроительный завод «Залив» за 2014-2016 гг. целесообразно рассчитать доли отдельных частей фонда заработной платы в его общем объеме. Результаты расчетов представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16 – Структура фонда заработной платы ОАО «Судостроительный
завод «Залив» за 2014-2016 гг., %
Абсолютное
отклонение (+/-)
Показатели
2015 г. 2016 г. 2016 г.
2014 г. 2015 г. 2016 г. от
от
от
2014 г. 2015 г. 2014 г.
Фонд основной заработной платы 49,2 48,6 45,9
-0,6
-2,7
-3,3
Фонд дополнительной заработной
43,0 42,1 43,3
-0,9
1,2
0,3
платы
Прочие поощрительные и ком7,8
9,3
10,8
1,5
1,5
3,0
пенсационные выплаты
Итого
100,0 100,0 100,0
0,0
0,0
0,0
Удельный вес
Исходя из таблицы данных 2.16 видно, что на протяжении анализируемого периода наибольшую долю в структуре фонда заработной платы составляет
фонд основной заработной платы.
Однако его доля в 2015 г. по сравнению с 2014 г. сокращается на 0,6 %, в
2016 г. по сравнению с 2015 г. – на 2,7 %. А в целом за анализируемый период
доля фонда основной заработной платы сократилась на 3,3 %. При этом прирост удельного веса фонда дополнительной заработной платы составил 0,3 %, а
доля прочих поощрительных и компенсационных выплат в целом за анализируемый период увеличилась на 3,0 %.
В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль
за использованием фонда заработной платы, и выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.
Экономия фонда заработной платы происходит лишь в том случае, если
темпы роста производительности труда опережают темпы роста оплаты труда.
60
В данном случае рассчитываем коэффициент опережения темпов роста
производительности труда над темпами роста заработной платы. В случае экономии фонда заработной платы коэффициент опережения должен быть не менее единицы.
Для этого следует рассчитать индексы изменения среднегодовой зарплаты и производительности труда. Исходные данные для определения эффективности использования фонда заработной платы представлены в таблице 2.17.
Таблица 2.17 – Исходные данные для определения эффективности использования фонда заработной платы ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 20142016 гг.
Показатели
Среднегодовая заработная плата
Среднегодовая выработка
Ед. изм.
тыс. руб.
тыс. руб./чел.
2014
170,9
532,7
Годы
2015
222,1
494,1
2016
248,4
466,0
Далее на основании исходных данных рассчитываются искомые индексы
и определяется экономия или перерасход фонда заработной платы. Результаты
расчетов представлены в таблице 2.18.
Таблица 2.18 – Показатели, характеризующие эффективность использования
фонда заработной платы ОАО «Судостроительный завод «Залив» за 20142016 гг.
Показатели
Индекс среднегодовой заработной платы
Индекс производительности труда
Коэффициент опережения темпов роста
производительности труда над темпами
роста заработной платы
Перерасход фонда заработной платы,
тыс. руб.
20142015 гг.
1,300
0,928
Период
20152016 гг.
1,118
0,943
20142016 гг.
1,454
0,875
0,713
0,843
0,602
122078,6
18028,7
23108,6
61
Исходя из данных таблицы 2.18 видно, что за анализируемый период
имеет место перерасход фонда заработной платы.
Так, в 2014-2015 гг. индекс производительности труда составил
0,928 доли ед., а индекс среднего заработка составил 1,300 доли ед., вследствие
чего
имел
место
перерасход
фонда
заработной
платы
на
сумму
122078,6 тыс. руб. В 2015-2016 гг. индекс производительности труда был также меньше индекса среднего заработка, в связи, с чем за данный период наблюдается перерасход фонда заработной платы в сумме 18028,7 тыс. руб.
В целом за исследуемый период, коэффициент опережения составил
0,602 доли ед., что привело к перерасходу фонда заработной платы в сумме
23108,6 тыс. руб.
Таким образом, можно сделать вывод, что фонд заработной платы
ОАО «Судостроительный завод «Залив» за исследуемый период использовался
крайне неэффективно, наблюдается значительное превышение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. Все это обуславливает необходимость разработки комплекса мероприятий, направленных
на повышение эффективности использования трудовых ресурсов.
62
РАЗДЕЛ 3
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ ОАО
«СУДОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД «ЗАЛИВ»
3.1. Использование зарубежного опыта при организации процесса
обучения и повышения квалификации рабочих кадров
В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации,
но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим
направлением совершенствования системы формирования кадров является
увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной
деятельности, повышением ее эффективности в целом [15, с. 109].
Образование и профессиональная подготовка имеют огромное значение
для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без
отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной
подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана
на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.
Некоторые традиционные формы профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность благодаря использованию
новых, необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных
формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.
К ученичеству относятся весьма серьезно во многих западноевропейских
странах и в Северной Америке. В таких странах, как Германия, Австрия и
Швейцария, ученичество, или «двойная система», охватывает, по крайней мере,
три четверти соответствующих возрастных групп.
По швейцарской системе молодые специалисты после школьной подго-
63
товки получают работу на производстве в той сфере, которую они выбрали.
Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в центрах подготовки.
По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен.
Такие одновременные занятия на производстве и в школе принято называть «двойной системой» [20, с. 157].
В зарубежных фирмах внутрифирменное обучение и повышение квалификации рабочих кадров – важная задача служб кадров. Они осуществляют методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в организации
обучения, оценке, отбора рабочих кадров, планировании карьеры работников,
оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.
В некоторых службах кадров организуются самостоятельные отделы обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы,
осуществляют связь с другими учебными центрами.
В США в системе повышения квалификации на производстве существуют жесткие экономические критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных
функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качества производимой продукции.
В развитии внутрифирменного обучения за рубежом большую роль играет тесная зависимость между уровнем образования, профессиональным статусом и уровнем жизни работника. В США в среднем почти половина изменений
64
величины заработка у каждого работника определяется базовым и трудовым
обучением. Обучение на производстве значительно влияет на заработную плату. У лиц, получивших такое образование, заработок увеличивается примерно
на 25 %, не говоря уже о возможности продвижения по службе или получения
более выгодной работы. Влияние этого фактора более длительно. Так, если воздействие школьного образования ощущается в течение 8 лет, то обучение на
рабочем месте – в течение 13 лет [19, с. 160].
В Японии профессиональная подготовка находится под контролем Государства. Основным поставщиком квалифицированной рабочей силы для японской промышленности является государственные профессиональные школы и
учебные центры крупных фирм. Первые находятся в подчинении Министерства
образования, вторые – Министерства труда. Между программами Министерства образования и Министерства труда существуют различия. В то время как
учебные заведения, подчиненные Министерству образования, имеют почти
одинаковые программы, вне зависимости от того, в какой части страны они
находятся, программы учебных заведений Минтруда обязательно отражают
специфику региона. В программах Минтруда больше специальных предметов,
Минобразования – общеобразовательных.
Для достижения регламентируемого уровня профессионального образования в различных учебных заведениях, а также с целью получения возможности хотя бы минимального регулирования процесса подготовки кадров Минтрудом Японии разработаны «нормативы образования». В этих «нормативах»
определены минимальные типовые требования, предъявляемые к образованию,
и излагается содержание типовых программ.
Согласно нормативам, учебный план, разрабатываемый на основе типовых программ, включает в себя как теоретическое, так и практическое обучение, охватывающее не только изучение основ профессии, но и прикладные знания.
Повышение квалификации работников способствует даже при прочих
равных организационных и технических условиях росту производительности
труда. По данным исследований, проведенных в нашей стране и за рубежом,
65
установлено, что каждый процент прироста квалификации рабочего обеспечивает прирост производительности труда в среднем на 0,4-0,5 %.
3.2. Пути снижения текучести кадров на предприятии
Система управления персоналом ОАО «Судостроительный завод «Залив»
имеет ряд недостатков, которые снижают удовлетворенность работников работой и часто являются причиной их принятия решения об увольнении.
Вопросы кадрового планирования, отбора, оценки, профессиональной
ориентации и адаптации на предприятия решаются не в полном объеме. Также
не уделяется внимания процессу формирования коллектива, причиной этого
являются частые конфликты в организации. Опрос, определявший удовлетворенность работников трудом, показал, что значительное число работников испытывают неудовлетворенность отношениями между сотрудниками.
Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла
и побуждала бы действовать человека так, а не иначе.
Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом
в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с предприятием, историей его создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и организационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотрудник должен регулярно получать информацию о ситуации на предприятии и всех происходящих
изменениях. Это служит удовлетворению таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.
В ОАО «Судостроительный завод «Залив» набор работников идет постоянно, что связано с расширением производственной деятельности, увольнением
работников или другими причинами. На предприятии в основном нанимают работников со стороны, что часто приводит к ошибкам и является одной из причин значительной текучести кадров.
66
В 2016 г. в ОАО «Судостроительный завод «Залив» текучесть кадров составляет 27,5 %. Среди рабочих она еще выше. Достаточно высокий уровень
текучести рабочих среди работников имеющих небольшой стаж работы на
предприятии. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы.
Для привлечения трудовых кадров на предприятии рекомендуется использовать кадровые агентства. При наборе кандидату необходимо заполнять
«Анкету претендента на должность».
После этого отдел кадров должен ознакомиться с анкетой претендента и
если он соответствует необходимым требованиям, то он приглашается на собеседование, где получают дополнительные сведения о претенденте, о его способностях и моральных качествах. Если кандидат претендует на руководящую
должность, то при беседе присутствует психолог.
Несмотря на отработанную систему материального стимулирования, достаточно высокий уровень заработной платы, текучесть кадров на рабочих
должностях в ОАО «Судостроительный завод «Залив» высокая, и особенно
значительна она среди молодых работников, имеющих небольшой стаж работы
на предприятии.
Частично это вызвано незащищенностью, которую работник испытывает
в первое время на новом месте, недостатком знаний применительно к данной
работе, а также часто встречающимися несоответствием между представлениями о работе и самой работой. При подборе кадров предпочтение отдается не
знаниям, а факторам мотивации работника, его морально-психологическим качествам уделяется слабое внимание.
Новым работникам нужны знания о месте – функциональных обязанностях и требованиях к выполняемой работе, коллективе (людях, окружающих
работника, с которыми он будет вступать в контакт в повседневных делах, политике), то есть задачах предприятия и ожиданиях ее работников, и продукте,
то есть комплексе услуг, с которыми предприятия выходит на рынок.
Следует сказать, что в ОАО «Судостроительный завод «Залив» наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Необхо-
67
димо сделать процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников
к предприятию как можно более коротким и безболезненным.
Адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью.
Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд.
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
 уменьшение первоначальных издержек, так как пока новый работник
плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
 снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;
 сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют
себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это
увольнением;
 развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
 структурного закрепления функций управления адаптацией в системе
управления организацией;
 организации технологии процесса адаптации;
 организации информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
 выделение соответствующего подразделения в структуре системы
управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
 распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией,
по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
 развитие наставничества, которое в последние годы на наших предпри-
68
ятиях незаслуженно забыто.
Задача подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются [10, с. 166]:
 организация курсов по различным вопросам адаптации;
 проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым
сотрудником;
 интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
 специальные курсы подготовки наставников;
 использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
 выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
 подготовка замены при ротации кадров.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и
оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации
рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.
Предлагается разработать в ОАО «Судостроительный завод «Залив» Положение об адаптации новых сотрудников.
Необходимо не только ознакомить работника с предприятием в целом, но
и в первую очередь с его рабочим местом и теми работниками, с которыми ему
непосредственно придется работать. Линейный руководитель совместно с работником, организующим и обеспечивающим адаптацию, организует рабочее
место нового работника и обеспечивает всем необходимым, готовит программу
адаптации, расписание и перечень проверочных операций, назначает наставника, руководит адаптационным процессом, обеспечивает все необходимые знания и информацию, пересматривает процесс адаптации работника и принимает
решение о результатах испытательного срока. Все это сделает процесс адаптации, приспособления вновь принятых работников к предприятию более корот-
69
ким и безболезненным.
Предприятию рекомендуется также создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию
способностей каждого сотрудника. На создание благоприятной социальнопсихологической обстановки в коллективе повлияет и поведение руководства.
Оно должно чаще общаться со своими сотрудниками, интересоваться проблемами работников.
Еще один существенный фактор – признание, благодарность руководства
за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны присутствовать в работе персонала ОАО «Судостроительный завод «Залив». Человек оценивает благодарность за свои усилия
в работе очень сильно, он оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые
результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда
придает силы.
В ОАО «Судостроительный завод «Залив» имеет место низкая возможность продвижения по службе и недостаточная оценка трудового вклада сотрудников. Число рабочих перешедших на должности мастера или других руководителей невелико. Администрация чаще прибегает к найму новых работников со стороны. Поэтому те работники, мотивирующим фактором работы которых является профессиональный рост, не могут удовлетворить эту потребность и увольняются.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Расчет эффекта от мероприятий по работе с кадрами связан решением
следующих проблем:
 формы проявления эффекта от работы с кадрами;
 выбора критерия эффективности этих мероприятий;
 способа расчета эффекта.
Использование в качестве критериального признака качественности работы с кадрами производительности труда не всегда дает правильный результат.
70
Это объясняется тем, что уровень производительности труда определяется не
только и не столько работой с кадрами.
На уровень производительности труда накладывает отпечаток ряд внешних, не зависящих от производства факторов, например, формирование цен на
услуги, изменение конкуренции и т.п. Ряд элементов работы с кадрами оказывает влияние на результирующий показатель не только прямо, но и опосредованно, через другие факторы.
Поэтому для снижения текучести кадров в ОАО «Судостроительный завод «Залив» рекомендуются следующие мероприятия (таблица 3.1).
Таблица 3.1 – План-график мероприятий по снижению текучести кадров в ОАО
«Судостроительный завод «Залив»
Мероприятия
1. Разработка системы материального
стимулирования
2. Разработка системы моральных стимулов
3. Положение об адаптации новых сотрудников
Ответственный
Отдел труда и заработной платы
Дирекция по социальным вопросам
Начальник грузового участка, линейные руководители
Система материального стимулирования будет включать:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы, что обеспечит
уверенность и стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:
 введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий,
определяемый в процентах от стоимости перегрузки грузов – для сотрудников,
способных влиять на объем перегрузки;
 выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в работе и т.д.;
 единовременные выплаты за участие в развитии предприятии (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.);
 выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы, с
учетом изменения объема перегрузки.
3. Для повышения качества труда следует использовать системы штрафов
71
и отмены премиальных выплат – в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений,
прогулов.
В качестве системы моральных стимулов предлагается использовать:
 стимулирование свободным временем, то есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
 трудовое стимулирование – предоставление возможности продвижения
по службе, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
 предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах
работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «отличникам».
 предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в
дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в
культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
 воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо – путем разработки и внедрения специальных
программ.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
 выделение соответствующего подразделения в структуре системы
управления персоналом. В настоящее время функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по социальным вопросам;
 распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией,
по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.
 развитие наставничества.
Таким образом, рекомендованные в работе мероприятия по улучшению
кадровой политики, позволят, повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров.
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам написания курсовой работы на тему «Причины и виды
увольнения персонала» можно сделать следующие выводы.
Текучесть кадров представляет собой перемещение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. В зависимости от сферы
деятельности компании и должностей постоянно меняющихся сотрудников
влияние текучести кадров может быть благотворным, практически незаметным,
а может привести к потере конкурентоспособности и спаду производства.
ОАО «Судостроительный завод «Залив» было зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц 07.08.2015 г. Местонахождение
предприятия – РФ, 298310, Республика Крым, г. Керчь, ул. Танкистов, 4.
Основой производственной деятельности предприятия, определяющей
цель его создания и обеспечивающей основную долю его дохода является судостроение. Но в современных условиях рыночной экономики ОАО «Судостроительный завод «Залив» не ограничивается лишь судостроительными работами,
а занимается и судоремонтом.
Анализ обеспеченности предприятия персоналом позволяет сделать вывод, что на протяжении анализируемого периода значительно возрастает количество выбывших с предприятия работников. Данные тенденции движения персонала связаны с тем, что предприятие при поступлении нового заказа заключает срочные трудовые договоры с работниками, срок которых обусловлен сроком выполнения заказа. После выполнения заказа договор расторгается. В результате коэффициент оборота по приему в целом за анализируемый период
сократился на 16,0 %. Коэффициент оборота по выбытию возрос на 10,7 %. Коэффициент текучести кадров увеличился на 0,2 %, однако, несмотря на сокращение, значение показателя является высоким. Коэффициент общего оборота в
целом за анализируемый период сократился на 5,3 %.
Результаты анализа фондов рабочего времени свидетельствуют о том, что
73
в целом за анализируемый период наблюдается сокращение отработанного
времени на 659817 чел-ч. При этом продолжительность не отработанного времени возрастает в связи с ростом неотработанного времени по причине ежегодных отпусков, отпусков без сохранения заработной платы, перевода по экономическим причинам на неполный рабочий день, а также по другим причинам.
За анализируемый период наблюдается рост календарного, табельного и
максимально возможного фондов рабочего времени. При этом следует отметить, что эффективность использования календарного фонда рабочего времени
в целом за анализируемый период сокращается на 22 %, а эффективность использования табельного и максимального фондов рабочего времени сокращается на 38 % и 41 % соответственно.
В результате увеличения среднесписочной численности работников в
2016 г. по сравнению с 2014 г. на 234 чел. отработанное время увеличилось на
434214 чел-ч. Сокращение средней продолжительности рабочего дня привело к
сокращению отработанного времени на 1094031 чел-ч. Количество отработанных дней в целом за анализируемый период не изменилось, соответственно это
фактор не оказал влияние на изменение результативного показателя. В целом
под влиянием всех факторов за период 2014-2016 гг. отработанное время сократилось на 659817 чел-ч.
Наибольшее влияние на сокращение отработанного времени на протяжении анализируемого периода оказывало сокращение средней продолжительности рабочего дня.
Анализ производительности труда свидетельствует о том, что наблюдается значительное превышение темпов роста численности персонала над темпами
роста товарной продукции и как следствие среднегодовая выработка одного работника сокращается на 12,52 % или 66,71 тыс. руб./чел., а одного рабочего –
на 15,34 % или 90,80 тыс. руб./чел.
Аналогичная динамика наблюдается и по отношению к изменению
среднедневной выработки, как работника, так и рабочего. В целом за анализируемый период среднедневная выработка одного работника сократилась на
12,52 % или 265,77 руб./чел., а одного рабочего на 15,34 % или 361,73 руб./чел.
74
На протяжении анализируемого периода наблюдается не равномерная
динамика среднечасовой выработки. Среднечасовая выработка одного работника увеличилась на 33,29 %, что составило 95,61 руб./чел., а прирост среднечасовой выработки одного рабочего составил 29,00 % или 92,52 руб./чел.
Факторный анализ среднегодовой выработки одного работника в целом за
анализируемый период показал, что сокращение средней продолжительности
рабочего
дня
привело
к сокращению результативного показателя на
236,19 тыс. руб./чел., а в результате роста среднечасовой выработки одного рабочего
среднегодовая
выработка
одного
работника
увеличилась
на
154,47 тыс. руб./чел. Увеличение доли рабочих в численности ППП привело к
росту среднегодовой выработки одного работника на 15,01 тыс. руб./чел. Совокупное влияние всех факторов привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 66,71 тыс. руб./чел. В целом за анализируемый период
наибольшее влияние на сокращение результативного показателя оказало снижение продолжительности рабочего дня.
Результаты анализа эффективности использования фонда заработной платы свидетельствуют о том, что на протяжении анализируемого периода наблюдается значительный рост фонда заработной платы и отдельных его составляющих, что объясняется увеличением среднесписочной численности работников
предприятия, а также ростом среднемесячной заработной платы.
Для снижения текучести кадров в ОАО «Судостроительный завод «Залив» необходимо осуществить следующие мероприятия. С учетом зарубежного
опыта провести обучения рабочих для повышения их квалификационного
уровня.
Разработать мероприятия по снижению текучести кадров, которые будут
включать систему материального стимулирования (повышение заработной платы, дополнительных премиальных выплат, бонусов, штрафов), систему моральных стимулов (стимулирование свободным временем, продвижение по
службе, возможность дополнительного обучения), а также внедрение новой
функции по адаптации новых сотрудников предприятия.
75
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая. (с изменениями, внесенными федеральными законами от 20.02 1996 г., № 18-ФЗ, от
12.08.1996, № 111-ФЗ, от – 8.07.1999, № 138-ФЗ) // Собрание законодательства
Российской Федерации. – 1994. – № 22. – 3301 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. (с изменениями, внесенными федеральными законами от 12.08.1996 г., № 110-ФЗ, от
24.10.1997, № 133-ФЗ, от 17.12.1999, № 213-ФЗ) // Собрание законодательства
Российской Федерации. –1996. – № 5. – 410 с.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/.
4. Федеральный закон «О бухгалтерском учёте» от 21.11.96 г. № 129 ФЗ
[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/buch/.
5. Устав ОАО «Судостроительный завод «Залив».
6. Абрютина, А. М. Анализ финансово-производственной деятельности
предприятия: Учебник / А. М. Абрютина – М.: «Инфро-М», 2015. – 284 с.
7. Владимирова, Л. П. Экономика труда: учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. / Л. П. Владимирова. – М.: Издательский Дом «Дашков и К»,
2014. – 300 с.
8. Волгин, Н. А. Социальная политика и рынок труда: вопросы теории и
практики / Н. А. Волгин, А. И. Щербаков. – М.: Изд. РАГС, 2014. – 128 с.
9. Грачев, М. В. Управление трудом (теория и практика) / М. В. Грачев. – М.: Наука, 2014. – 55 с.
10. Грузинов, В. П. Экономика предприятия: учебник для вузов /
В. П. Грузинов. – М.: Банки и биржи, Юнити, 2014. – 535 с.
11. Дикань, В. Л. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов /
В. Л. Дикань, И. М. Писаревский. – Харьков: ООО «Олант», 2014. – 224 с.
12. Есинова, Н. И. Экономика труда: учеб. пособие / Н. И. Есинова. –
Харьков: Узд. гр. «Академия», 2014. – 188 с.
13. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие. – 2-е
76
изд., перераб. и доп. / А. П. Егоршин. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 352 с.
14. Калина, А. В. Организация и оплата труда в условиях рынка: учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. / А. В. Калина. – К.: МАУП 2014. – 312 с.
15. Кочеткова, А. И. Психологические основы современного управления
персоналом / А. И. Кочеткова. – М.: Зерцало, 2014. – 170 с.
16. Павленков, В. А. Рынок труда / В. А. Павленков. – М.: Анки, 2014. –
87 с.
17. Панов, А. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. –
2-е изд., перераб. и доп. / А.И. Панов, И. О. Коробейников. – М.: Юнити-Дана,
2014.–355 с.
18. Рынок труда, занятость населения, экономика ресурсов для труда / [А.
И. Рофе, Б. Г. Збышко, В. В. Ишин]. – М.: МИК, 2015. – 236 с.
19. Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник. – 10-е изд., испр. /
Г. В. Савицкая. – М.: Новое знание, 2014. – 640 с.
20.
Семенихин В. В. Увольнение работников: расторжение трудового
договора по инициативе работодателя – Электронный ресурс – Режим доступа:https://cyberleninka.ru/article/n/uvolnenie-rabotnikov-rastorzhenie-trudovogodogovora-po-initsiative-rabotodatelya.
21. Дедюева М. В. Некоторые проблемы расторжения трудового договора
по основанию сокращения численности или штата работников – Электронный
ресурс – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-problemyrastorzheniya-trudovogo-dogovora-po-osnovaniyu-sokrascheniya-chislennosti-ilishtata-rabotnikov.
22. Короткова Е. А., Чиранова И. П. Понятие и виды гарантий при расторжении трудового договора по инициативе работодателя – Электронный ресурс – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-i-vidy-garantiy-prirastorzhenii-trudovogo-dogovora-po-initsiative-rabotodatelya.
23. Чуланова О.Л., Хлебникова И. Недирективные методы высвобождения персонала в организации: виды, подходы, перспективы применения в условиях
кризиса
–
Электронный
па:http://publikacia.net/archive/2016/2/3/35.
ресурс
–
Режим
досту-