Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Факультет «Экономики и управления» Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент Направленности: «Антикризисное управление», «Логистика», «Финансовый менеджмент», «Предпринимательство», «Управление человеческими ресурсами», «Управление в малом бизнесе», «Маркетинг», «Интернет-маркетинг», «Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе», «Спортивный менеджмент», «Управление государственным и муниципальным сектором», «Менеджмент в нефтегазовом комплексе», «Менеджмент в строительстве», «Менеджмент в образовании», «Менеджмент в машиностроении», «Менеджмент в энергетике», «Менеджмент в здравоохранении», «Управление технологическими инновациями» УТВЕРЖДАЮ Декан факультета «Экономики и управления» ___________________ А.Л. Карпова Подпись «____» _________________ 202__ г. ГРАФИК (ПЛАН) ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ обучающегося группы ОЗБМ-22101с-2 Шифр и № группы _____ Малышкин Алексей Владимирович Фамилия, имя, отчество обучающегося Содержание практики Вид работ Этапы Период практики выполнения организационно - Проводится разъяснение этапов и сроков прохождения 25.09.2024 ознакомительный практики, инструктаж по технике безопасности в период 01.10.2024 прохождения практики, ознакомление: с целями и задачами предстоящей практики, с требованиями, которые предъявляются к обучающимся со стороны руководителя практики; с заданием на практику и указаниями по его выполнению; со сроками представления в деканат отчетной документации и проведения зачета; со структурными подразделениями организации; с особенностями управленческой деятельности; с функциями управления при принятии организационноуправленческих решений. прохождение выполнение индивидуального задания, согласно вводному 01.10.2024 практики инструктажу; 20.10.2024 сбор, обработка и систематизация собранного материала; анализ полученной информации; подготовка проекта отчета по практике; подготовка промежуточного отчета и согласование отчета с руководителем практики; устранение замечаний руководителя практики. Этапы практики отчетный Вид работ Период выполнения систематизация собранного нормативного и фактического 18.10.2024 – 20.10.2024 материала; оформление дневника и отчета о прохождении практики; защита отчета по практике на оценку. Руководитель практики от Института Заведующий кафедрой_______________________________________________________________ Должность, ученая степень, ученое звание ____________________ ______________________ Подпись И.О. Фамилия «___» ______________202__г. Руководитель практики от профильной организации Зам. гендиректора Иванов Ю. И._ должность __________ __________ Подпись В. .А. Санкин И.О. Фамилия «25» сентября_2024 г. Ознакомлен Малышкин_______ _____ ______________ Подпись «25» сентября_2024 г. 2 _А. Б. И.О. Фамилия обучающегося Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования «МОСКОВСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ» Факультет «Экономики и управления» Направление подготовки: 38.03.02 Менеджмент Направленности: «Антикризисное управление», «Логистика», «Финансовый менеджмент», «Предпринимательство», «Управление человеческими ресурсами», «Управление в малом бизнесе», «Маркетинг», «Интернет-маркетинг», «Менеджмент в гостиничном и ресторанном бизнесе», «Спортивный менеджмент», «Управление государственным и муниципальным сектором», «Менеджмент в нефтегазовом комплексе», «Менеджмент в строительстве», «Менеджмент в образовании», «Менеджмент в машиностроении», «Менеджмент в энергетике», «Менеджмент в здравоохранении», «Управление технологическими инновациями» УТВЕРЖДАЮ Декан факультета «Экономики управления» ___________________ А.Л. Карпова Подпись «____» _________________ 202__ г. ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПРАКТИКУ обучающегося группы _ОЗБМ-22101с-2___ _ Малышкин Алексей Владимирович шифр и № группы фамилия, имя, отчество обучающегося Место прохождения практики: ИП «Иванов И. Ю.» (полное наименование организации) Срок прохождения практики: с 01.10.2024 г. по 16.03.2025 г. Содержание индивидуального задания на практику, соотнесенное с планируемыми результатами обучения при прохождении практики: Вторая часть производственной практики проводится в 6 семестре: 3 и Содержание индивидуального задания 2-й этап прохождения практики (6-й семестр): Пройти инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, а также правилами внутреннего трудового распорядка; ознакомиться с факторами внешней и внутренней среды, оказывающими влияние на компанию; охарактеризовать конкурентоспособность организации; участвовать в процессах текущего и стратегического планирования и контроля в организации; подготовить отчет о прохождении производственной практики, включающий следующие приложения: копии документов, краткую характеристику деятельности компании, аналитическую записку, содержащую выводы и предложения по развитию стратегического планирования и контроля в организации. Подготовить аналитическую записку: анализ внутренних и внешних факторов; анализ конкурентоспособности; анализ текущего и стратегического планирования и контроля Руководитель практики от Института Заведующий кафедрой_______________________________________________________________ Должность, ученая степень, ученое звание ____________________ ______________________ Подпись И.О. Фамилия «___» ______________202__г. Руководитель практики от профильной организации ____Зам. гендиректора Иванов Ю. И._ должность ________ ____________ Подпись В. .А. Санкин И.О. Фамилия «25» сентября 2024 г. Ознакомлен _______ ____________ Подпись «25» сентября 2024 г. 4 А. Б. Малышкин_ И.О. Фамилия обучающегося Приложение 3 ОТЧЕТ о прохождении производственной практики обучающимся группы (код и номер учебной группы) (фамилия, имя, отчество обучающегося) Место прохождения практики: (полное наименование организации) Руководители производственной практики: от Института: (фамилия, имя, отчество) Заведующий кафедрой (ученая степень, ученое звание, должность) от Организации: Санкин Владимир Александович (фамилия, имя, отчество) (должность) 1. Индивидуальный план-дневник производственной практики Индивидуальный план-дневник практики составляется обучающимся на основании полученного задания на практику в течение организационного этапа практики (до фактического начала выполнения работ) с указанием запланированных сроков выполнения этапов работ. Отметка о выполнении (слово «Выполнено») удостоверяет выполнение каждого этапа практики в указанное время. В случае обоснованного переноса выполнения этапа на другую дату, делается соответствующая запись («Выполнение данного этапа перенесено на… в связи с…»). Таблица индивидуального плана-дневника заполняется шрифтом TimesNewRoman, размер 12, оформление – обычное, межстрочный интервал – одинарный, отступ первой строки абзаца – нет. № п/п Содержание этапов работ, в соответствии с индивидуальным заданием на практику 1 2 Определиться с местом прохождения практики Ознакомиться с тематикой ВКР по направлению подготовки 38.03.02«Менеджмент» Пройти инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, а также правилами внутреннего трудового распорядка. 3 4 Ознакомиться с внутренними и внешними факторами, влияющими на деятельность организации. 5 Дата выполнения этапов работ Отметка о выполнении 25.09.2024 26.09.2024 Выполнил Выполнил 03.10.2024 Выполнил 04.10.2024 10.10.2024 Выполнил 5 Охарактеризовать конкурентоспособность организации на рынке. 6 Проанализировать текущее и стратегическое планирование, а также контроль на предприятии 7 Оформление отчета (текст, рисунки, схемы). 8 Сдача отчета. 11.10.2024 14.10.2024 15.10.2024 18.10.2024 Выполнил 19.10.2024 20.10.2024 Выполнил Выполнил Выполнил «20» октября 2024 г. Обучающийся А. Б. Малышкин (подпись) И.О. Фамилия 6 Дата 2.Дневник производственной практики: Краткое содержание работы, выполненное обучающимся, в соответствии с индивидуальным заданием 01.10.2024 Определиться с местом прохождения практики. 02.10.2024 Изучить нормативно-правовые и нормативно-технические документы в рамках прохождения практики. 03.10.2024 Пройти инструктаж по ознакомлению с требованиями охраны труда, техники безопасности, пожарной безопасности, а также правилами внутреннего трудового распорядка. 04.10.2024 Составить общее описание предприятия (организации) – 07.10.2024 название, местоположение, собственник, статус. 08.10.2024 Изучить направления деятельности предприятия (организации), структурной схемы управления его подразделениями, службами и отделами. 9.10.2024 Изучить организационную и функциональную структуру организации. 10.10.2024 Предложить мероприятия по разработке стратегического планирования 11.10.2024 Установить требования и спроектировать стратегию 14.10.2024 развития ИП. 15.10.2024 Сформулировать и описать сущность задач 18.10.2024 стратегического планирования. 19.10.2024 Оформление отчета (текст, рисунки, схемы). 20.10.24 Сдача отчета. 7 Отметка руководителя практики от организации (подпись) 3. Аналитическая записка (характеристика проделанной обучающимся работы, выводы по результатам практики) 2-й этап прохождения практики (6-й семестр) 1. Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации: _ На основе проведенного анализа можно выделить такие внешние конкурентные преимущества предприятия, как выгодное расположение магазина, приемлемые цены и ориентация на широкий круг потребителей. Но внутренние конкурентные преимущества – это значительная торговая площадь, широкий и глубокий ассортимент. На основе анализа внешней конкурентной среды можно сделать вывод, что основными конкурентными силами для ИП «ИВАНОВ И. Ю.», влияющими на реализацию стратегии развития, являются поставщики, потребители, конкуренты и угроза появления новых конкурентов. 2. Анализ конкурентоспособности организации: _ Оценка конкурентоспособности является важнейшим процессом выявления узких мест компании и анализ ИП «Иванов И. Ю.» проведен по методу «5 сил Портера», в котором анализируется влияние каждой из пяти сил. Данный метод показывает устойчивость компании и оценивает зависимость от определенных факторов _______________________________________________________________ 3. Анализ текущего и стратегического планирования и контроля: Стратегическое управление – это процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На самом деле, можно сказать, что сколько фирм, столько и конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Системы стратегического планирования в ИП «Иванов И. Ю.», в рамках этого также проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия и анализ текущего состояния системы стратегического планирования на предприятии 4. Выводы и предложения по оптимизации планирования и контроля в организации Проанализировав ИП «ИВАНОВ И. Ю.», было установлено, что она активно развивается. Она занимает уверенные позиции на рынке в своей нише – электротовары и электрооборудование, охранные системы. Активно ведется работа по наращиванию клиентской базы компании. Однако сейчас компания начала испытывать определенные трудности: снижение ликвидности и товарооборота, замедление темпов роста, падение рентабельности, потеря конкурентных позиций. Для того, чтобы менеджмент мог управлять развитием компании в условиях растущей конкуренции, необходимо было четко разработать стратегию развития. В процессе разработки стратегии развития ИП «ИВАНОВ И. Ю.» были предоставлены рекомендации по выбору и применению стратегии проникновения на рынок. Для его реализации был разработан перечень мероприятий и конкретных действий, а также определены затраты. На данном этапе развития компании на рынке лучше всего использовать защитную стратегию, целью которой является защита своей доли рынка путем противодействия наиболее опасным конкурентам, использование расширения ассортимента, интенсивных продаж, ценовой и рекламной борьбы «20»_ октября_ 2024г. _______ _________ подпись 8 ______ А. Б. Малышкин ____ И.О. Фамилия обучающегося 4.Краткий отчет о практике (краткая характеристика проделанной обучающимся работы, краткие выводы по результатам практики) 1. Анализ внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность организации: Юридическое наименование: ИП «ИВАНОВ И. Ю.». Адрес: 108822, г. Москва, вн. тер. г. поселение Рязановское, п. Ерино, д. 6, кв. 2. Другие реквизиты компании: ИНН 774313289649 ОГРНИП 316774600205830 Дата регистрации – 14 апреля 2011 года. Основным видом деятельности КВЭД является 47.54 Розничная торговля бытовыми электротоварами в специализированных магазинах. Вспомогательные виды деятельности: 26.20 Производство компьютеров и периферийных устройств 46.43 Оптовая торговля бытовыми электротоварами и бытовой электронной аппаратурой для приема, записи, воспроизведения звука и изображения 46.51 Оптовая торговля компьютерами, периферийным оборудованием и программным обеспечением 46.52 Оптовая торговля электронным и телекоммуникационным оборудованием и комплектующими к нему 47.41 Розничная торговля компьютерами, периферийным оборудованием и программным обеспечением в специализированных магазинах 47.42 Розничная торговля телекоммуникационным оборудованием в специализированных магазинах 47.43 Розничная продажа в специализированных магазинах бытовой электронной аппаратуры для приема, записи, воспроизведения звука и изображения 47.59 Розничная торговля мебелью, осветительными приборами и прочими бытовыми товарами в специализированных магазинах 47.78 Розничная торговля прочими неиспользованными товарами в специализированных магазинах ИП «ИВАНОВ И. Ю.» является коммерческой организацией. Компания регистрируется на неопределенный срок. ИП имеет право открывать банковские счета на территории Украины и за ее пределами. Компания имеет круглую печать с полным фирменным наименованием на украинском языке и даже указанием на ее местонахождение. Компания имеет право иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Целями ИП «ИВАНОВ И. Ю.» являются расширение рынка сбыта товаров и услуг, а также получение прибыли. Уже более 10 лет компания активно развивается, сотрудники имеют опыт продаж и знание ассортимента реализуемой продукции. Компания специализируется на продаже крупного и среднего оптом, а также в розницу электроосветительного оборудования и электрооборудования, сигнализаций и систем видеонаблюдения. Ассортимент товаров составляет более 4000 наименований. Количество покупателей постоянно растет. В области «Электрооборудование» представлена продукция ведущих европейских компаний Bosch, Legrand, Merten, Jung, Berker, FEDE, Scneider-Electric, ABB, Siemens, Gira, а также электроосветительное оборудование от OSRAM, Nobile, Lival, Fabbian, Swarovaski, сенсорные лампы и датчики движения от Steinel, теплые полы Nexans и Devi. По направлению «Системы безопасности» мы предлагаем широкий спектр оборудования для систем безопасности, мониторинга и учета информации, контроля персонала, связи и телекоммуникационных систем ведущих отечественных и телекоммуникационных систем. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» сотрудничает с региональными представителями, оптовыми, розничными фирмами и индивидуальными предпринимателями. Постоянным клиентам предлагаются различные условия работы: отсрочка платежей, гибкая ценовая политика, 9 сезонные скидки и многое другое. Компания доставляет товар заказчику и осуществляет его монтаж по его желанию. Количество сотрудников в организации на конец 2021 года составляет 39 человек. Объем продаж составляет около 30 млн тонн. руб. в год. Размер торговой наценки колеблется от 10 до 30%. Примерно 84% продаж приходится на корпоративных клиентов; 16% - розничная. Организационная структура ИП «ИВАНОВ И. Ю.» не формализована, что часто встречается на малых предприятиях. Порядка утверждения структуры нет, вместо строгого бюрократического подхода в управлении широко используется делегирование полномочий и коллегиальное принятие решений. Схематически организационная структура представлена на рисунке 1. Рассмотрим ключевые функции сотрудников компании. Генеральный директор является учредителем организации. В его руках сосредоточены основные механизмы управления организацией, в том числе стратегическое планирование, контроль за выполнением намеченных планов. Основным направлением деятельности режиссера является взаимодействие с внешней средой. Офис-менеджер выполняет функции секретаря, клерка и отдела кадров. Директор ИП Офис менеджер Финансовый отдел Отдел техобслуживания Транспортный оьдел Отдел продаж Склад Рис. 1. Организационная структура ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Руководитель отдела продаж занимается организацией реализации товаров компании, заключением договоров, организацией отгрузки, контролирует выполнение договорных обязательств. Заместитель директора по закупкам (начальник отдела снабжения) отвечает за материально-техническое снабжение предприятия и взаимодействие с поставщиками. Склад тесно связан как с отделом снабжения, так и с отделом продаж. Основной функцией складского хозяйства является приемка и отпуск товара, хранение, подготовка к реализации. Функции финансового отдела традиционные – организация бухгалтерского учета, сдача налоговых деклараций, планирование хозяйственной деятельности и финансовых результатов, подготовка отчетности. Отдел технической поддержки отвечает за установку и последующее обслуживание оборудования. В организации отсутствуют должностные инструкции, то есть функции сотрудников не закреплены документально. Структура персонала представлена в таблице 1. 10 Средний стаж работы составляет почти 6 лет. На самом деле, за время существования предприятия с самого начала работало всего 13 человек. Остальной состав изменился. Наблюдается высокая текучесть кадров среди торгового персонала – менеджеров по продажам и закупкам, а также продавцов. Среди основных принципов менеджмента – «организационная культура». Успешность многих мероприятий по развитию и совершенствованию искусства управления компанией определяется внутренним микроклиматом, состоянием «духа», царящего в компании, то есть наличием собственной культуры. Важным элементом организационной культуры является стиль управления. Руководитель ИП «ИВАНОВ И. Ю.» использует демократичный стиль управления. Приветствуется инициатива сотрудников, участие сотрудников в принятии решений, обмен точками зрения по оценке событий, обмен информацией. В организации царит благоприятный психологический климат, неформальный стиль взаимоотношений, свои традиции и правила, действует система поощрений и Контроль. Таблица .1 - Состав и структура штатного расписания ИП «ИВАНОВ И. Ю.» на предприятии в2023 г. Количество Процентное соотношение, Дивизион и должности штатных % сотрудников Единиц 1. Директор 1 2. Зам. директора 1 3. Финансовый отдел: 4 10 -Заместитель. Финансы (Главная бухгалтер) 1 - бухгалтер 2 -экономист 1 4. Склад: 8 20 -Начальник 1 -Грузчики 3 -Охрана 4 5. Транспортный отдел: 5 12,8 -Водитель 3 -диспетчер 2 6. Отдел снабжения: 3 7,7 - Начальник отдела 1 - Менеджер по закупкам 3 7. Отдел продаж: 5 12,8 - Начальник отдела 1 - Менеджеры по продажам 3 - Менеджер по рекламе и развитию 1 8. Розничный магазин: 7 18 -Директор магазина 1 - Эксперт по сырьевым товарам 1 - продавцы-консультанты 5 9. Отдел технической поддержки: 5 12,8 - Начальник отдела 1 -Техник 4 Вместе 39 100 11 Положительным фактором для организации является то, что практика возврата купленной продукции покупателями практически отсутствует. Но у организации есть и проблемы, которые негативно сказываются на ее имидже: - допускаются задержки в выполнении заказа (часто из-за нехватки оборотных средств и из-за отсутствия необходимого товара); - Организация занимается изучением мнения клиентов, не анализирует степень их удовлетворенности, обратная связь с клиентами организована очень слабо. Рассмотрим стратегические и тактические цели ИП «ORBIT COMPANY». Стратегия – это определение основных долгосрочных целей предприятия, порядок действий, а также комплекс решений, принимаемых руководством в отношении распределения ресурсов компании. Согласно общепринятому словоупотреблению, стратегия определяет, куда, в каком направлении двигаться, где держать курс. А тактика определяет, как, каким образом двигаться, какие конкретные действия предпринимать. Стратегия – это определение общего пути (направления, курса) движения к долгосрочной цели. Такое понимание термина отражает оба значения прилагательного «стратегический». Тактика – это способ продвижения по общему пути к цели, то есть форма реализации стратегии. В практике ИП «ИВАНОВ И. Ю.» не существует специальных документов или программ, определяющих стратегические и иные цели. Первоначальную стратегию можно определить как формирование и закрепление на рынке, создание самоокупаемого бизнеса, закрепление успехов, достигнутых компанией за годы ее существования. По прошествии 10 лет можно говорить о постепенном переходе от стратегии сохранения доли рынка и прибыльности к стратегии развития. В настоящее время цели и задачи можно проследить в формировании квартальных и годовых планов, в протоколах регулярных совещаний. В таблице 2 представлены цели и основные задачи предприятия. Поскольку предприятие является коммерческим, рыночные цели имеют явный приоритет над социальными. Но на данном этапе развития компании стратегия может быть только одна – удерживать достигнутые позиции в условиях растущей конкуренции. В то же время, реализуя единую стратегию сохранения статус-кво, можно одновременно прибегать к разным тактикам или одновременно решать несколько разных тактических задач, вложенных в рост и расширение. Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и продуманная тактика помогают организации успешно справляться со многими трудностями и проблемами. Таблица 2. - Иерархия целей и задач ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Стратегия Поддержание уровня рентабельности и финансовой стабильности Сохранение рыночных позиций и постепенное расширение доли рынка за счет привлечения новых покупателей цель Тактические задачи Экономический: а. сохранение достигнутого объема продаж и качества продукции; б. мониторинг рынка и поддержание конкурентоспособности; в. профилактика дифункциональных проявлений во внутренней среде; d. Совершенствование системы управления производством. 12 Общественный: а. сохранение коллектива, снижение текучести кадров; б. обеспечение стабильной работы и оплаты труда не ниже среднеотраслевого; c. сокращение ручного труда; г. поддержание благоприятного климата внутри предприятия. Объем продаж (товарооборота) ИП в месяц составляет около 3 млн руб. При средней торговой наценке в 22% ежемесячный валовой доход составляет около 650 тыс. рублей. руб. Распределение валового дохода осуществляется по следующим направлениям: - 10% – материальные затраты; - 43% – фонд оплаты труда; - 10% – амортизация; - 14% – по налогам; - 9% - другие; - 14% (около 200 тыс. руб) - Чистая прибыль. Планируемый объем продаж организации на 2023 год составляет 3,2 млн тонн. руб. Мес. Доля заемных средств в структуре капитала компании составляет около 20%. Организация привлекает долгосрочные и краткосрочные кредиты под 17-20%. Основные фонды для предприятия представлены в основном транспортными средствами, компьютерами, торговым оборудованием. Стоимость основных средств в 2020 году увеличилась на 20% по сравнению с 2022 годом, но эффективность их использования снизилась. В настоящее время ИП «ИВАНОВ И. Ю.» перешло на упрощенную систему налогообложения (УСН), при которой не уплачивается НДС и налог на прибыль. Кроме того, компания сократила перечень отчетов. Основной финансовой проблемой организации является нехватка оборотных средств. Основными принципами работы компании «Орбита» являются: - высокое качество услуг; - оперативность выполнения заказов; - индивидуальный подход; - полное соблюдение конфиденциальности в отношениях с клиентами. Схема работы компании с поставщиками и заказчиками отличается. Компания работает с поставщиками следующим образом: - заявка размещается у конкретного поставщика; - Компания гарантирует оплату доставленного заказа в срок, указанный в договоре; - оговариваются условия транспортировки грузов; - у Случай Изменения Условия Транспорт ИП "Орбита" оповещает заранее; - Менеджеры компании обязательно свяжутся с поставщиком при получении груза. Работая с заказчиком, условия поставки и монтажа оборудования оговариваются, в зависимости от его наличия на складах поставщиков. Компания несет гарантийные обязательства на поставленный товар: его соответствие всем государственным стандартам и предоставление полного пакета документации, подтверждающей подлинность товара. В случае несоответствия товара требованиям заказчика или техническим нормам, компания обязуется заменить товар на более качественный или вернуть деньги. Стоимость товара рассчитывается с учетом расчета. 13 Таким образом, объектом исследования – ИП «ИВАНОВ И. Ю.» – является небольшая компания, специализирующаяся на продаже и обслуживании различных видов электротехнического оборудования. Организация находится на стадии роста, проводит стратегию удержания рынка с постепенным переходом к стратегии развития и расширения. Штат компании небольшой и состоит из 39 человек. Организационная структура простая, линейно-функциональная. Маркетинговые активности разбросаны между отделами. Стратегический анализ включает в себя изучение и диагностику внешней и внутренней среды предприятия. Внутренняя среда включает в себя функциональные структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых продуктов, продвижение товаров покупателю, продажи, сервисное обслуживание, отношения с поставщиками сырья, материалов и т.д., а также финансовыми и иными внешними органами. Анализируя внутреннюю среду, следует учитывать следующие понятия: тактика ценообразования, основные принципы работы организации. Структура производственного процесса ИП «ИВАНОВ И. Ю.» включает в себя три основных этапа: 1. Формирование инвентаризационных описей. 2. Складирование. 3. Продвижение товаров на рынке. Понятие внутренней среды включает в себя также квалификацию персонала, его эффективное использование, систему передачи информации, гибкость структур по отношению к изменениям рыночной ситуации и внешней среды. Формирование товарных запасов в ИП «ИВАНОВ И. Ю.» заключается в планировании производства, которое включает в себя финансовое планирование. На первом этапе планирования определяются: - источники финансирования деятельности; - объем денежного потока и скорость поступления денег, себестоимость продукции; - планируемые налоги и отчисления; - размер чистой прибыли. На другом конце этапа принимается решение, и определяется методика формирования инвентаризаций. Кредиторская задолженность ведется бухгалтером по кредиторской задолженности. Составляющие процесса формирования инвентаризации перечислены ниже. Следующий этап – доставка товара на склад. Это чисто техническая операция, она сопровождается оформлением необходимых документов (счетов и счетов). При планировании продаж нужно определить круг конкретных потенциальных покупателей, и рекомендуется отправить им коммерческое предложение. Это позволяет определить оптимальный объем товаров и их примерную цену. Для торговых предприятий организация складского хозяйства, развитие складских систем, решение вопросов складской обработки являются, пожалуй, самыми важными. Склад необходим для накопления продукции и для сохранения ассортимента между поставками товаров, то есть обеспечения непрерывности процесса оборота. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» использует собственные склады и помещения для организации торговли. При организации склада важно решить несколько вопросов: - размер складов и их количество; - расположение складов и офиса; - складская система; - персонал; - закупка оборудования. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» приняла схему размещения склада, офиса и шоурума в одном месте. Это наиболее экономично для компании и удобно для клиентов. Принятые товары должны быть проведены по проводке, т.е. подтвердить, что товар соответствует данным, указанным в сопроводительных документах. При приемке товара по количеству проверяется, соответствует ли фактическое наличие товара данным в сопроводительных и расчетных документах. 14 Размещение товаров внутри подразумевает складскую перевозку, складирование товаров по группам, видам с учетом условий хранения товаров, контроль за условиями хранения, информационное обеспечение третьего этапа инвентаризации. Хранение грузов – это режим, который обеспечивает сохранность товаров, путем создания соответствующей температуры, влажности, освещения, защиты от атмосферных осадков, чистоты воздуха. Условия и способы хранения тех или иных товаров устанавливаются нормативными документами. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» имеет отлаженную систему подбора персонала в соответствии с разработанными компанией требованиями к сотрудникам. Имеющийся персонал полностью отвечает его основным требованиям. Основные вопросы организации работы уже разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда сотрудников. Основным направлением работы компании в области управления персоналом является регулярное повышение квалификации персонала. Как и большинство российских торговых компаний, ИП «ИВАНОВ И. Ю.» не имеет специально разработанной системы норм и правил поведения людей в организации. Для того, чтобы получить более конструктивное и конкретное представление о внутренней среде ИП «ИВАНОВ И. Ю.», воспользуемся анализом СНБ и рассмотрим данные таблицы 3. Анализ проводился методом эксперта голосование. Таблица 2.8 - SNW – анализ внутренней среды ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Качественная оценка позиции За Наименование стратегической позиции S N В ра Сильный Нейтраль- Слабый бо на тн ая пл ат а No 1 Организационная стратегия X 2 Бизнес-стратегии 3 Организационная структура 4 Финансы как общее финансовое положение 5 Продукт как конкурентоспособность (в целом) 6 Структура затрат (уровень затрат) от бизнеса X 7 Информационная технология X 8 Инновации как способность внедрять новое Продукция X 9 Умение руководить в целом (как синтез субъективные и объективные факторы) X 10 Уровень производства (общий), в том числе: X 11 Качество материальной базы 12 Уровень маркетинга X 13 Уровень управления X 14 Качество торговой марки X 15 Качество персонала (в целом) X X X X X X 15 16 Репутация на рынке X 17 Репутация как работодателя X 18 Отношения с органами власти (в целом) X 19 Отношения с профсоюзами (в целом) 20 21 Отношения с субподрядчиками (качество ключевых ссылок) сеть сотрудничества организации) Инновации как исследования и разработки 22 Послепродажное обслуживание 23 Корпоративная культура X 24 Стратегические альянсы X X X X Из таблицы 38 видно, что сильные позиции ИП «ИВАНОВ И. Ю.»: 1. Организационная структура предприятия. В ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Он линейно-функциональный. При такой структуре принято такое разделение труда, при котором линейные подразделения управления наделены правами единоначалия и выполняют функции управления, а функциональные единицы призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координацию, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информации и консультирования. Их влияние на линейные подразделения осуществляется через линейных руководителей [48]. Преимущества линейно-функциональной структуры: - стимулирует деловую и профессиональную специализацию; - сокращает дублирование усилий и расход материальных ресурсов по функциональным направлениям; - улучшает координацию в функциональных областях. 2. Конкурентоспособность Продукция Предприятие. Конкурентоспособной продукцией компании является оборудование и приборы, которые значительно выигрывают по цене, качеству, системе скидок по сравнению с конкурентами. 3. Качество материальной базы. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» в своей работе использует высококачественные материалы и технологии, соответствующие нормам государственного стандарта. 4. Качество персонала. Персонал компании имеет высшее образование и высочайший опыт работы. Сотрудники имеют хороший потенциал для дальнейшего профессионального развития и постоянно повышают свою квалификацию. В организации успешно функционирует система подготовки и повышения квалификации специалистов, основанная на постоянном обмене опытом и поощрении деловой инициативы. Это не только обеспечивает своим сотрудникам дополнительные перспективы для обслуживания и профессиональный рост и, но и их мотивацию. 5. Послепродажное обслуживание. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» предоставляет клиентам послепродажное обслуживание. Он включает в себя индивидуальные консультации, поддержку программного обеспечения и устранение поломок в работе оборудования. 6. Корпоративная культура. Корпоративная культура ИП «ИВАНОВ И. Ю.» процветает. Сотрудников организации объединяют общие интересы и общее отношение к делу. Это должны особенно ценить сотрудники, чувствовать доброжелательное отношение и поддержку коллег и руководства. К слабым сторонам можно отнести: 1. Стратегия организации – у предприятия нет четко определенной стратегии развития, и нет даже устойчивых бизнес-стратегий. Именно поэтому ему необходимо стратегическое направление развития. 16 3. Финансы как уровень управления финансами. Управление финансами на предприятии сводится к экономии на расчетах с налоговыми органами. Этого недостаточно для развития предприятия. Управление финансами должно включать в себя такие функции, как: - планирование – стратегическое и текущее финансовое планирование, составление смет и бюджетов на любые мероприятия; - прогнозирование продаж; - предоставление источников финансирования, поиск внутренних и внешних источников краткосрочного и долгосрочного финансирования, подбор их оптимального сочетания; - управление финансовыми средствами, управление денежными средствами на счетах и в кассе, в расчетах, управление заемными средствами; - бухгалтерский учет, контроль и анализ, выбор учетной политики, обработка и представление учетной информации в виде финансовой отчетности, анализ и интерпретация результатов, сопоставление данных отчетности с планами и стандартами. 4. Нововведение. Исследования и разработки требуют больших финансовых вложений, которые компания не может себе позволить, поэтому в этом и заключается слабость ИП «ИВАНОВ И. Ю.» 5. Стратегические альянсы. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» не является членом Стратегического альянса. Стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество, получив доступ к ресурсам и возможностям партнера, таким как рынки, технологии, капитал и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергетически увеличивать свои ресурсы и способности и тем самым расти и расширяться быстрее и эффективнее. По всем этим причинам ИП «ИВАНОВ И. Ю.» выгодно вступать в стратегические альянсы с фирмами, которые обеспечат ее эффективный рост. Таким образом, анализируя внутреннюю среду организации, можно сделать следующие выводы. Важностью деятельности ИП «ИВАНОВ И. Ю.» является достижение поставленных целей, главной из которых, как и в большинстве компаний, является получение прибыли. Однако эта компания стремится минимизировать уровень цен, сделать ее доступной для каждого потребителя и при этом позволяет получать прибыль в развитии и росте. Основное управление внутренней средой предприятия заключается в принципах его работы. Также большое значение имеет ценовая политика предприятия, на котором используются разные методы ценообразования и гибкая система скидок. Проанализируем внешние факторы деятельности ИП «ИВАНОВ И. Ю.» (табл. 4 и 5) с использованием методологии SWOT-анализа. 17 Таблица 4 -Анализ внешних факторов деятельности предприятия Возможности 1. Расширение рынка сбыта в других городах. 2. Наличие заявок на заключение договоров на обслуживание компаний с оборудованием. 3. Рост доходов населения. 4. Работа с дополнительными группами потребителей. 5. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 6. Повышенный спрос на продукцию. Угроз 1. Сильные конкуренты 2. Ограниченное потребление товаров изза роста цен. 3. Изменение предпочтений потребителей. 4. Уход конкурента с совместно занятого рынка. 5. Снижение покупательной способности населения. 6. Финансовый кризис в стране и мире. Таблица 5 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия Сильные стороны 1. Интеграция с поставщиком товара, в результате чего низкая цена поставляемого товара. 2. Широкий ассортимент продукции. 3. Удачное расположение магазинов. 4. Высококвалифицированный персонал. 5. Послепродажное обслуживание. 6. Есть постоянные клиенты. 7. Гибкая ценовая политика для постоянных клиентов. Слабые стороны 1. Неэффективная структура управления. 2. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности. 3. Недостаточно четкая рекламная политика. 4. Неудовлетворительный уровень управления. 5. Отсталость в инновационных процессах. 6. Отсутствие координации между отделами. 7. Высокие транспортные и общие коммерческие расходы. По представленным таблицам были выявлены сильные и слабые стороны предприятия. К сильным сторонам можно отнести: 1. Удачное расположение предприятия привлекает большой круг покупателей. 2. Квалифицированный персонал, что периодически увеличивает квалификация через обучение. 3. У нас сформировался собственный круг постоянных клиентов, которым предоставляются скидки, бесплатные доставки и т.д. 4. Есть менеджер по рекламе и развитию, который занимается продвижением компании, организацией рекламных акций и т.д. 5. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» является одной из крупнейших торговых компаний в городе по продаже электротехнического оборудования. Самая заметная угроза заключается в том, что на этом рынке есть сильные конкуренты. Такой анализ показывает, какие сферы деятельности и функции предприятия нуждаются в совершенствовании, в том числе какие слабые места находятся по отношению к рынку. Далее, в таблице 6, мы представляем матрицу SWOT-анализа. Проведенный SWOT-анализ позволяет прогнозировать благоприятные изменяющиеся рыночные условия с целью адаптации к ним потенциальных возможностей предприятия. 18 Таблица 5 -Матрица SWOT-анализа ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Сильные стороны 1. Интеграция с поставщиком товаров, что приводит к низкой цене поставляемого товара. 2. Широкий ассортимент продукции. 3. Удачное расположение магазинов. 4. Высококвалифицирова нный персонал. 5. Послепродажное обслуживание. 6. Есть постоянные клиенты. 7. Гибкая ценовая политика. Слабые стороны 1. Неэффективная структура управления. 2. Неэффективное использование маркетинга в хозяйственной деятельности. 3. Недостаточно четкая рекламная политика. 4. Неудовлетворительный уровень управления. 5. Отсталость в инновационных процессах. 6. Отсутствие координации между отделами. 7. Высокие затраты. Возможности 1. Расширяем сферу применения. 2. Заключение договоров на обслуживание компаний с оборудованием. 3. Рост доходов населения. 4. Работа с дополнительными группами потребителей. 5. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 6. Повышенный спрос на Продукция. Поле S-O Стратегия роста Увеличение Предоставить общий доступ Рынок Около Вытесняя мелкие конкуренты. Выход на новые рынки с гибкой ценовой политикой, с Продукция что удовлетворяет потребности клиентов. Угроз 1. Сильные конкуренты 2. Ограниченное потребление товаров из-за роста цен. 3. Изменение предпочтений потребителей. 4. Уход конкурента с совместно занятого рынка. 5. Снижение покупательной способности населения. 6. Финансовый кризис в стране и мире. Поле S-T Поле W-T Стратегия стабилизации Стратегия рынка Поле W-O Стратегия концентрации Повышение качества услуг, расширение ассортимента товаров. Развитие Сохранение доли рынка. Высокий Издержки на Увеличение доли рынка Транспорт и за счет открытия новых общехозяйственные расходы, рынков дополнительные а следовательно и высокие розетки. цены на товар вместе С появлением Новые функции конкурентами или С Убывать уровень доходов населения приведет к катастрофическое падение продаж. Бизнес-идея ИП «ИВАНОВ И. Ю.» заключается в том, чтобы предложить клиентам 19 самый широкий спектр товаров и услуг. Задачей организации является постоянное повышение эффективности работы, профессионализма сотрудников, повышение качества услуг для удовлетворения запросов клиентов. Стратегическая цель состоит в том, чтобы быть стабильной и конкурентоспособной организацией. Миссия ИП «ИВАНОВ И. Ю.» включает в себя задачу выявления основных потребностей потребителей и эффективного их удовлетворения, создания клиентуры для поддержки компании в будущем. На основании приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития ИП «ИВАНОВ И. Ю.», который заключается в устранении слабых мест, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, для привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации: - усилить слабые стороны: применять новые методы продвижения товара, находить новые каналы сбыта, усиливать рекламную кампанию; - использовать возможности: использовать возможность заключать контракты на обслуживание фирм для привлечения новых клиентов и тем самым вытеснения конкурирующих фирм из каналов сбыта; - Исключите угрозы: более тщательно готовьте персонал поставщика и предложения для клиентов, в дальнейшем возможен поиск новых товарных групп на рынке, не пересекающихся с реальной, во избежание зависимости от одного поставщика. Рассмотрим, какой из факторов макросреды может повлиять на результаты деятельности ИП «РОТА ОРБИТА», используя методику PEST-анализа (табл. 7). Изучение экономической среды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы общества. Факторы экономической среды оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Наиболее положительное влияние оказывают следующие факторы: - инвестиционные процессы; - размер и темпы роста рынка. А самое негативное влияние оказывают следующие факторы: - система налогообложения и качество хозяйственного законодательства; - общий уровень экономического развития; - уровень развития конкурентных отношений. Таблица 7 - PEST-анализ предприятия «Р» «Е» - политическая стабильность в - экономическая стабильность в Украине; государстве; система налогообложение и качество развитие внешнеэкономических хозяйственного законодательства; связей с соседними и зарубежными - Уровень развития конкурентных странами; отношений на рынке запада страны; - Изменения в законодательстве - размер и темпы роста предприятий на государства (таможенное западе страны; регулирование); - Инвестиционные процессы; - уровень регулирования и контроля со - масштабы государственной поддержки стороны государства; отрасли. - характер отношений государства с отраслью. 20 «С» - Структура населения; уровень Жизнь население Тернопольской области; - роль предпринимательства в обществе; - уровень образования, традиций и культурных ценностей. «Т» - Поиск конкурентных преимуществ на рынке за счет развития технологической базы; Доступность деловой, статистической, маркетинговой и иной информации в сети Интернет; - разработка и распространение новых технологий; - Требования к квалификации персонала. Научно-технические науки окружающая среда позитивно влияет на деятельность предприятия. Уровень жизни населения региона: уровень образования, традиций и культурных ценностей. Изучение политико-правовых факторов должно быть сосредоточено на выяснении того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию того или иного сектора национальной экономики, какие изменения в законодательстве и государственном регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов, и как это отразится на деятельности предприятия. Таким образом, данные виды анализа позволяют выявить основные факторы, влияющие на деятельность предприятия в целом и выбор определенной стратегии дальнейшего развития. Повышение конкурентоспособности торговых предприятий предполагает решение ряда задач. К наиболее важным из них относятся: увеличение ассортимента реализуемых товаров; обновление устаревшего технологического оборудования; придание торговым площадям эстетичного внешнего вида; продажа качественных товаров; улучшение предоставляемых услуг при реализации товаров. 2. Анализ конкурентоспособности организации Основными конкурентами ИП «ИВАНОВ И. Ю.» по ассортименту электротехнического оборудования являются такие предприятия или магазины, как: Фокстрот, Формоза и Эльдорадо: Изучим основных конкурентов ИП «ИВАНОВ И. Ю.» по номенклатуре электротехнического оборудования и получим коэффициенты участия (табл. 2.13), влияющие на рейтинг конкурентоспособности (по 5-балльной шкале). По ассортименту выпускаемой продукции, наличию скидок для постоянных клиентов, а также наличию гарантийного и сервисного обслуживания их конкурентоспособность практически одинакова, но по уровню цен и удобному расположению ИП КОМПАНИЯ «ОРБИТА». Таким образом, ИП «ИВАНОВ И. Ю.» занимает низкую позицию по основным факторам конкурентоспособности: наличие скидок для постоянных клиентов, наличие гарантии и сервисного обслуживания, удобное расположение и уровень цен. 21 Таблица 8 - Оценка основных факторов конкурентоспособности предприятия Имя Вес Формоза Эльдорадо Фокстрот Ассортимент продукции 0,1 4 5 4 ИП «ИВАНОВ И. Ю.» 3 Репутация/Имидж 0,1 4 4 3 5 Удобное расположение 0,05 4 4 5 4 Уровень цен 0,10 2 4 5 3 Наличие скидок 0,25 5 5 5 2 Наличие гарантии и послепродажное обслуживание 0,25 4 5 5 5 Взвешенный рейтинг 1 3,45 4 3,95 3,05 Коэффициенты Компания Постоянным клиентам Войско Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы: - есть возможность увеличения доли рынка за счет расширения ассортимента и проведения эффективных рекламных кампаний, что приведет к повышению конкурентоспособности компании на рынке; - Из конкурентного анализа мы установили, что основными конкурентами ИП являются ИП «ИВАНОВ И. Ю.» – предприятие, которое сохранило конкурентоспособность, но серьезно уступает своим конкурентам по ряду показателей. 3. Анализ текущего и стратегического планирования и контроля В конце анализа мы остановимся на организационных аспектах системы управления развитием предприятия. В настоящее время управление стратегическим развитием является важнейшим фактором успешного выживания в сложных рыночных условиях. Управление Развитие в каждый момент фиксирует то, что организация должна делать в будущем, исходя из того, что изменится окружающая среда, а вместе с ней изменятся и условия жизни организации. В стратегическом управлении взгляд на будущее осуществляется в настоящем, определяются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей определенное будущее, а не план или описание того, что организация должна делать в будущем. Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы: есть возможность увеличения доли рынка за счет расширения ассортимента и проведения эффективных рекламных кампаний, что приведет к повышению конкурентоспособности компании на рынке; Из конкурентного анализа мы установили, что основными конкурентами ИП являются 22 В состав «ORBITA COMPANY» входят такие предприятия как: Фокстрот и Эльдорадо. Компания отличается низкими ценами, достаточно широким ассортиментом, имеет розничную точку в черте города. ИП «ИВАНОВ И. Ю.» – предприятие, которое сохранило конкурентоспособность, но серьезно уступает своим конкурентам по ряду показателей. В конце анализа мы остановимся на организационных аспектах системы управления развитием предприятия. В настоящее время управление стратегическим развитием является важнейшим фактором успешного выживания в сложных рыночных условиях. В каждый момент управления развитием фиксируется, что организация должна делать в будущем, исходя из того, что изменится окружающая среда, а вместе с ней изменятся и условия жизни организации. В стратегическом управлении осуществляется взгляд на будущее в настоящем, определяются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей определенное будущее, при этом не разрабатывается план или описание того, что организация должна делать в будущем. Учитывая ситуацию на рынке, руководство разработало план развития компании на период с 2024 по 2025 год. Были выделены основные направления развития: продажа электрооборудования остается основным видом деятельности компании; Внедрение нового перечня услуг в компании, таких как технологическое сопровождение, выезд специалиста на предприятие для внедрения, должно повысить интерес клиентов к компании. Таким образом, к наиболее негативным фактам, негативно влияющим на развитие предприятия, можно отнести: низкая ликвидность, зависимость от внешних источников финансирования; замедление товарооборота, снижение рентабельности; отсутствие четко прописанной стратегии, также отсутствуют разработанные и внедренные стратегии по подразделениям по видам деятельности; относительно низкая конкурентоспособность. В связи с тем, что конкуренция на рынке с каждым годом возрастает, перед руководством стоит задача разработать стратегию, учитывающую изменения на рынке. Для этого необходимо четко определить стратегию развития компании в отношении: рынка в целом; Конкурентов; внутри компании. Для формирования стратегии развития предприятия, которое ведет производство машин и электрооборудования, важно следующее. Уровень конкуренции в торговле оборудованием и рентабельность данного направления бизнеса сильно зависит от существующей структуры данной отрасли в Тернополе. В отрасли имеется значительное количество розничных магазинов и крупных специализированных центров, предлагающих широкий ассортимент оборудования и электрооборудования различного качества и цены. Рассматривая тенденции развития данной отрасли, необходимо отметить умеренные барьеры для входа в отрасль, хотя рынок достаточно насыщен. Вы можете войти в отрасль, если обладаете достаточными финансовыми ресурсами и занимаете позицию на рынке определенные отрезки утра. Подавляющее большинство участников рынка предлагают оборудование в низком и среднем ценовом диапазоне, а также достаточно стандартный ассортимент. Что касается конкурентной ситуации в отрасли, то здесь можно прогнозировать рост ценовой и неценовой конкуренции из-за локальности рынка, снижение покупательской способности населения, а также возможность выхода на рынок сетевых ритейлеров. Стратегия малого предприятия должна разрабатываться с учетом Стратегии развития города Тернополя. При разработке стратегии необходимо учитывать проблемы и возможности города. Существенное влияние на стратегическое развитие предприятия оказывает инфраструктура поддержки малого бизнеса. В результате проведенного анализа 23 было установлено, что в городе Тернополь функционирует значительное количество организаций, целью которых является создание благоприятных условий ведения бизнеса для развития малого и среднего бизнеса в городе. На основе проведенного анализа можно выделить такие внешние конкурентные преимущества предприятия, как выгодное расположение магазина, приемлемые цены и ориентация на широкий круг потребителей. Но внутренние конкурентные преимущества – это значительная торговая площадь, широкий и глубокий ассортимент. На основе анализа внешней конкурентной среды можно сделать вывод, что основными конкурентными силами для ИП «ИВАНОВ И. Ю.», влияющими на реализацию стратегии развития, являются поставщики, потребители, конкуренты и угроза появления новых конкурентов. Учитывая все вышеперечисленные факторы, при формировании стратегии развития необходимо ориентироваться на основные группы потребителей – население со средним уровнем дохода. Соответственно, необходимо организовать работу по формированию лояльности именно этой группы потребителей, созданию современных каналов рекламы ассортимента магазина, обновлению ассортимента, дополнению ассортиментных групп товаров оборудованием, которое позволит сформировать положительный высокий имидж нашего предприятия. 4. Выводы и предложения по оптимизации планирования и контроля в организации Внедрение системы стратегического развития происходит в несколько этапов: 1. Формулировка миссии организации. 2. Разработка целей. 3. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. 4. Разработка перечня стратегических мероприятий (стратегий). 5. Детализация конкретных действий и действий. 6. Корректировка организационной структуры. 7. Оценка эффективности предложенной стратегии. 8. Принятие соответствующих оперативных мер и корректировка стратегического плана. Миссия компании заключается в повышении уровня удовлетворенности наших клиентов за счет расширения ассортимента и предоставления качественных услуг. К основным целям компании можно отнести: - сохранение и увеличение доли рынка; - увеличение прибыли; - повышение ликвидности, снижение зависимости от источников пружин; - увеличение количества постоянных клиентов; - выезд за город Тернополь. Помимо основных целей компании, необходимо также знать, какую роль компания играет на целевом рынке: лидер, претендент на лидерство, ведомый и т.д. Для удержания своих позиций компания может использовать следующие стратегии: расширение первичного спроса, оборонительная стратегия, наступление стратегия. На данном этапе развития лучше всего использовать защитную стратегию, целью которой является защита своей доли рынка путем противодействия наиболее опасным конкурентам из других городов, использование расширения ассортимента, интенсификации продаж, рекламной кампании [19]. Для Дальнейший Развитие Стратегия след Анализировать возможность применять основные виды стратегий. Основные виды стратегий состоят из двух основных блоков: 1) бенчмарки стратегий, определяющие основное направление развития всей 24 компании; 2) конкурентные стратегии, определяющие направление и специфику взаимодействия с конкурентами. Для формирование Ссылка Стратегия Нуждаться Анализировать Какие возможности может предоставить та или иная группа стратегий: 1) концентрированный рост; 2) интегрированный рост; 3) диверсифицированный рост; 4) сокращение. Стратегии концентрированного роста связаны с изменениями в продукте и/или рынке. Если следовать этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производство нового, не меняя отрасли. Что касается рынка, то компания ищет возможности улучшить свои позиции на существующем рынке или перейти на новый рынок. Эти возможности рассмотрены в таблице 9. В рамках этой стратегии компании необходимо активизировать рекламную кампанию и организовать персональные продажи, в которых проводятся семинары, что положительно скажется на имидже компании. Таблица 9 - Возможности и ограничения применения концентрированных стратегий роста для ИП «ИВАНОВ И. Ю.» Стратегия Возможности Ограничение Стратегия Увеличение доли рынка за счет проникновения активного продвижения на рынок компании, формирование имиджа успешной, стабильной компании, обеспечивающей качественные товары и услуги. Концентрация усилий на существующих сервисах снижает возможности компании по созданию новых перспективных предложений Стратеги я разработ ки продукта Возможность привлекать новых клиентов, удерживать старых клиентов и увеличивать долю рынка за счет предложения новых продуктов на существующих Рынок. Компания может выйти на новые региональные рынки или новые сегменты старых рынков с помощью Существующий Продукция. Выбирая эту стратегию, компания ограничивает возможность выхода на новые рынки или даже рассматривает ее, концентрируя все внимание на новом продукте Стратегия Возможность выйти на новый диверсификаци рынок с новыми продуктами в и условиях стремительного роста существующего рынка. Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков и большое количество ресурсов Стратеги я развития рынка У руководства компании может не хватить опыта и ресурсов для успешного развития и удержания позиций на новом рынке Интегрированные стратегии роста связаны с расширением фирмы за счет добавления новых структур. Как правило, фирма может прибегнуть к таким стратегиям, если она находится в сильном бизнесе, не в состоянии реализовать стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост противоречит ее долгосрочным целям. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Стратегия форвардной 25 вертикальной интеграции проявляется в росте фирмы за счет поглощений или усиление контроля над структурами, которые существуют между компанией и конечным потребителем, а именно системами дистрибуции и продаж. Возможности применения данного типа стратегии для ИП «ИВАНОВ И. Ю.» рассмотрены в таблице 10. Диверсифицированные стратегии роста реализуются, когда фирма больше не в состоянии развиваться на этом рынке с этим продуктом в этой отрасли. Таблица 10 - Условия применения интегрированных стратегий роста Разновиднос Возможности Ограничение ти стратегии Обратная стратегия вертикально й интеграции Сочетание с небольшие компании смешанного типа или компании, чьи позиция На рынке наблюдается угасание. В основном эти компании имеют в портфеле заказов заказы на небольшие поставки с ограниченным ассортиментом. Кроме того, дополнительные финансовые вложения придется вкладывать в «слабые» компании, которые «Орбита» на данный момент не может себе позволить. Стратегия вертикальной интеграции, Марш вперед. Союз с сильными федеральными или региональные компании, получающие дилерские полномочия с целью Увеличение продаж. В связи с тем, что компания заинтересована во взаимодействии с сильными игроками на федеральном и региональном рынках, она не сможет взять под контроль ни одну сильную компанию. А слияние с такими повлечет за собой потерю самостоятельности компании в принятии решений, что нежелательно. Основные факторы, определяющие выбор данного вида стратегии: - рынки сбыта для осуществляемого бизнеса находятся в состоянии насыщения или снижения спроса на товар в связи с тем, что товар находится на стадии умирания; - текущий бизнес дает приток денег, превышающий потребности, которые можно выгодно вложить в другие сферы бизнеса; - Антимонопольное регулирование не допускает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли. Имея данные о темпах роста рынка и темпах роста продаж компании, можно проанализировать ее поведение на рынке. В таблице 11 приведены основные соотношения этих показателей, которые позволяют определить текущее положение компании на рынке. Таблица 11 - Анализ развития предприятия в зависимости от темпов роста рынка Соотношение показателей Складчатый ситуация Темп роста рынка > темп роста продаж Отставание у Развитие Темпы роста рынка ≈ темпы роста продаж Относительно Конюшня позиция Необходимо постоянно следить за изменениями на рынке Темп роста рынка < темп роста продаж Компания Активно Развивается Необходимо Необходимо стимулировать учитывать продажи, возможности освоения совершенствоваться новых сегментов качество Услуги Стратегии сокращения численности реализуются в тех случаях, когда фирме необходимо перегруппировать свои силы после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда происходят рецессии и драматические Рекомендации 26 изменения в экономике. Так как спрос на продукт, который предоставляет «Орбита», растет с каждым годом, нет необходимости использовать стратегии снижения. Таким образом, рассмотрев все возможности применения различных видов эталонных стратегий, можно обнаружить, что наиболее перспективной стратегией развития компании на данный момент, с учетом всех тенденций, является стратегия проникновения на рынок [21]. Суть данного направления развития заключается в увеличении доли рынка над рынком за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественные товары. Далее давайте рассмотрим конкурентные стратегии. На рынке, где существует интенсивная конкуренция, особенно важно адекватно определить стратегию развития отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям можно отнести: 1. Лидерство по издержкам используется предприятиями для того, чтобы завоевать рынок в виде низких цен. 2. Стратегия дифференциации становится привлекательным конкурентным подходом, поскольку запросы и предпочтения потребителей становятся разнообразными, и уже не могут быть удовлетворены стандартными продуктами; 3. Фокусная стратегия направлена на определенную узкую часть рынка. Целевой сегмент (ниша) может быть определен на основе географической уникальности, особых требований к использованию продукта или особых характеристик продукта, привлекательных только для данного сегмента. Возможности применения данного вида стратегии к сырьевым предприятиям рассмотрены в таблице 12. Таблица 12 - Возможности и ограничения применения конкурентных стратегий предприятия для привлечения крупных платежеспособных клиентов Стратегия Возможности Ограничение Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании за счет использования эффекта масштаба, увеличения количества заказов на закупку, привлечения крупных клиентов с долгосрочными контрактами. Стратегия Из всего перечня товаров дифференциа наибольшим спросом пользуется ции Осветительное оборудование. В настоящее время у компании есть возможность полноценно развивать это направление благодаря предложению эксклюзивная продукция. Стратегия Компания имеет возможность фокусировки наращивать свое влияние в отдельных сегментах рынка, а именно в рамках осветительного оборудования и Системы Видеонаблюдение. Компания не может снизить стоимость товара, так как не является его производителем, а вынуждена сама закупать товар. Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Компания на На данный момент данное направление не рассматривается. Важную роль в реализации данной стратегии играют семинары, проводимые компанией с участием клиентов. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться 27 стратегии проникновения на рынок – увеличения доли рынка на рынке за счет активного продвижения компании, формирования имиджа успешной, стабильной компании, предоставляющей качественные товары и. Конкурентной стратегии – фокусирования. В рамках этой стратегии компания будет увеличивать свою долю на рынке, в основном используя маркетинговую стратегию, которая позволит выявить новые конкурентные преимущества. На этом этапе происходит детализация стратегий конкретных мер и действий и их увязка по срокам: - конкретизированы задачи стратегических мероприятий (стратегий); - стратегии детализируются с конкретными мерами и действиями; - планы стратегических мероприятий (стратегий) связаны между собой сроками и исполнителями; - Корректируется организационная структура. Развитие Маркетинг Стратегия Компания Нуждаться осуществляют, учитывая комплекс маркетинга (продукт, цена, продвижение, дистрибуция). Товары – энергетическое осветительное оборудование и силовое оборудование, системы видеонаблюдения и безопасности. Основные потребители сегментированы по следующим показателям: - тип клиента (физическое лицо или предприятие); - Местоположение Компания (национальный, Региональный и местные коммерческие организации); - сфера деятельности (отрасль) компании; - платежеспособность компании. В связи с постоянной динамикой рынка электроприборов и оборудования, ИП «ИВАНОВ И. Ю.» нуждается в постоянном развитии. Для того, чтобы компания достигла поставленных целей, необходимо увеличить прибыль и количество клиентов. Для этого, после первого взаимодействия с компаниейклиентом, необходимо приложить все усилия для перевода ее в категорию «Постоянный» . В этом помогут грамотные переговоры, а также конкурентные преимущества компании перед другими компаниями. Для формирования лояльности постоянных клиентов необходимо разработать политику скидок и бонусов. Проведя комплекс этих мероприятий, компания сможет не только сохранить свою долю рынка, но и увеличить ее. План разработки политики продвижения и распространения представлен в таблицах 13 и 14. Таблица 13 - Разработка стратегического плана компании Название стратегии Стратегия проникновения на рынок Цель Задача Увеличение и удержание доли рынка 1. Привлечение заказов от крупных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов Сбытовой. 28 Система однородных пластов 1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики привлечения клиентов Таблица 14 - План разработки мероприятий по реализации стратегии Виды стратегии Действия по реализации Лицо, ответственное за мероприятия 1. Разработ ка стратегии маркетингов ых коммуникаци й 1. Анализировать Маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Создание электронных писем для связи 3. Провести анализ каналы распространения информации 4. Выбирать Каналами Распространение информации 5. Разработаем рекламную кампанию 6. Провести Система однородных пластов относительно Реализация кампании 7. Оцените эффективность маркетинга Связь Ответственность для проведения этих мероприятий возлагается на менеджера по рекламе и развитию с утверждением всех разработок директором 2. Разработка политики для привлечения клиентов 1. Анализировать Политика Привлечение клиентов из конкурирующих компаний 2. Анализируйте компании и выявляйте потенциальных клиентов 3. Форма Список потенциальные клиенты 4. Анализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов 5. Сформировать коммерческое предложение 6. Если есть потребность в продукции и услугах компании со стороны потенциальных клиентов – отправьте коммерческое предложение 7. Взаимодействуйте по прежней схеме работы с клиентами, которые находятся самостоятельно выбрались в компанию 1. Анализ цен конкурентов 2. Развитие выбор и Счёт Дисконтные системы 3. Применение разработанной системы 4. Контроль посредством Ее Производительность корректировка при необходимости Менеджер по торговли разрабатывает коммерческое предложение и политику преимущества. Менеджер по рекламе и развитию проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов. 3. Разработка ценовой политики Зам. директора, бухгалтер В рамках подготовки квалификационной работы был проведен мониторинг клиентской базы ИП «ИВАНОВ И. Ю.», состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для управления развитием основного направления деятельности компании необходимо разработать комплекс маркетинговых мероприятий. В основном, это будут мероприятия, направленные на поддержку, продвижение имиджа компании и привлечение клиентов, и развитие системы скидок. Для повышения эффективности работы компании необходимо провести ряд мероприятий, направленных как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития. Учитывая растущий спрос на 29 качественную электротехническую продукцию и растущую в будущем конкуренцию за право увеличения доли рынка, необходимо усилить рекламную поддержку и внедрить систему стимулирования. На рынке электрооборудование нуждается в умелой выстроенной программе продвижения товаров, в частности рекламы. Реклама играет важнейшую роль в бизнесе. Также необходимо проводить правильную коммуникационную политику. Презентация – это самостоятельное действие, которое считается приемом, мероприятие по своей форме – это не что иное, как презентация компании, товара или услуги приглашенной аудитории. Целями такого выступления являются: - создание имиджа компании в деловых кругах, - создание благоприятного имиджа компании, - реклама названия компании. Задачи презентации продукта: - создание знаний о бренде, продукте или услуге на целевом рынке, - ознакомление потребителей с возможностями продукта, - достижение предпочтения бренда и т.д. Презентация включает в себя следующие этапы: 1. Определение целей и приоритетов: - привлечение новых клиентов; - поддержание лояльности существующих потребителей и их развитие; - формирование имиджа в бизнес-среде. 2. Генерация идеи (основной идеи) презентации и ее концептуализация; определение места и сроков проведения мероприятия, состава участников, ведущих и приглашенных; примерный бюджет. Презентации лучше проводить во второй половине дня – в 15 часов. Продолжительность – 1,5-2 часа. В конце коктейль или шведский стол продолжительностью 1 - 2 часа. Клиентам обычно рассылаются специальные приглашения с информацией, позволяющей гостю оценить целесообразность их присутствия. В приглашении должны быть указаны место, время (с и до) презентации, программа, состав участников и гостей, а также ориентиры и способы добраться до места проведения. 3. Разработка сценария (программы). Программа открывается и управляется должностным лицом компании, который представляет ее лично. Фасилитатор должен уметь Хорошо говорить, иметь хорошую дикцию и уметь вести себя на публике. Сценарий презентации будет основан на следующей схеме: - ведущий знакомит руководителей компании с присутствующими, и наоборот, отдельных наиболее интересных присутствующих персон со всеми остальными, - показывает видеофильм продолжительностью 7 - 12 минут с сюжетами, отражающими новаторство, социальную значимость, актуальность, оригинальность, творческую, технологическую новизну продукции компании; - Ведущий просит представителей компании выступить с короткими сообщениями (по 2-5 минут) по потенциально интересующим присутствующих вопросам, показать продукцию компании – если не в реальном воплощении, то в макете, на фильмах с помощью проектора, другом демонстрационном материале; - представители компании отвечают на вопросы присутствующих; - гостям предоставляется слово для выступления с замечаниями, комментариями, пожеланиями и поздравлениями; - Приглашенным вручают подарки, сувениры, рекламные листы. - Фуршет и развлекательная программа – менее формальная часть, которая предоставляет возможность приглашенным установить контакт с представителями компании и друг с другом. Для многих участников установление таких контактов может стать одной из главных 30 целей посещения презентации. Этим должны воспользоваться и организаторы: пригласив интересных людей, можно рассчитывать на приезд еще ряда нужных людей. Самые широкие возможности для контактов предоставляют техники «стоя», когда участники могут свободно передвигаться и общаться друг с другом. Техника сидения ограничивает контакт участника с соседом справа и слева на длительный период, что препятствует широкому и свободному общению участников. «20»_октября_ 2024 г. ______ __________ подпись 31 ___ А. Б. Малышкин ______ И.О. Фамилия обучающегося 5. Заключение руководителя от организации В ходе практики обучающимся проведено ознакомление с производственной деятельностью ИП «Иванов И. Ю.», и получены первичные профессиональные навыки и умения в должности помощника руководителя отделя продаж. В процессе прохождения производственной практики обучающимся был показан высокий уровень теоретической подготовки и умения использовать полученные знания в ходе практической реализации поставленных в рамках индивидуального задания на практику задач. За время прохождения производственной практики обучающийся Малышкин А. Б. посвятил основную часть времени вопросам изучения информационных технологий. За время прохождения практики обучающийся показывал высокий уровень знаний, ответственно выполнял поставленные перед ним задачи, вовремя выполнял задания по графику прохождения практики. Составленный по результатам практики отчет соответствует тому объёму работ, который был выполнен. На основание сказанного полагаю, что производственная практика выполнена в полном объёме и в соответствии с имеющейся программой, индивидуальное задание выполнено также в полном объёме, качественно. Обучающийся по итогам производственной (технологической (проектно- технологической)) практики заслуживает оценку: «_отличной_». Дата: 20.10.2024 г. ____ _____ подпись В. .А. Санкин И.О. Фамилия руководителя практики от организации 32 6. Заключение руководителя от Института Руководитель практики от Института дает оценку работе обучающегося исходя из анализа отчета о прохождении преддипломной практики, выставляя балл от 0 до 20 (где 20 указывает на полное соответствие критерию, 0 – полное несоответствие) по каждому критерию. В случае выставления балла ниже пяти, руководителю рекомендуется сделать комментарий. Итоговый балл представляет собой сумму баллов, выставленных руководителем от Института. № п/п 1 2 3 4 5 Балл (0…20) Критерии Комментарии (при необходимости) Понимание цели и задач задания на преддипломную практику. Полнота и качество индивидуального плана и отчетных материалов. Владение профессиональной терминологией при составлении отчета. Соответствие требованиям оформления отчетных документов. Использование источников информации, документов, библиотечного фонда. Итоговый балл: Особое мнение руководителя от Института (при необходимости): Обучающийся по итогам преддипломной «____________________________». практики заслуживает « » ____________ 202__ г. Руководитель от Института (подпись) И.О. Фамилия 33 оценку
