Стратегический подход к управлению компанией в нестабильности

1
Содержание
Введение…………………………………………………………………... 2
1. Подходы к управлению предприятием……………………………….. 4
1.1 Системный подход……………………………………………………. 4
1.2 Системный подход……………………………………………………. 5
1.3 Ситуационный подход………………………………………………... 6
2. Стратегическое управление…………………………………………… 8
2.1. Процесс стратегического управления………………………………. 8
2.2 Методы стратегического планирования…………………………….. 13
2.3. Долгосрочное и стратегическое планирование…………………….. 22
3. Стратегический подход к управлению компанией в условии нестабильности, на примере ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг»…..
3.1
27
Общая характеристика компании…………………………………. 27
3.2 Формирование стратегических установок………………………….. 27
3.3 Стратегии развития…………………………………………………… 36
Заключение………………………………………………………………... 46
Список использованных источников……………………………………. 47
2
Введение
В данной курсовой работе на тему «Стратегический подход к управлению
компанией в условии нестабильности» рассматриваются особенности стратегического управления инженерно-строительными компаниями в условиях экономической нестабильности, вызванной инфляционными и валютными рисками,
санкционным давлением и нарушением логистических цепочек. Проведен системный анализ отрасли, выявлены вызовы, с которыми сталкиваются строительные предприятия, включая рост себестоимости, дефицит кадров и снижение инвестиционной активности. Обоснована необходимость внедрения адаптивной и
многоуровневой модели стратегического управления, включающей оценку внутренней и внешней среды, целеполагание, разработку альтернативных стратегий,
их реализацию и мониторинг. Подчёркивается значимость согласования интересов ключевых стейкхолдеров и применения аналитических методов. Приведены
практические рекомендации для управленцев по реализации стратегии с использованием цифровых технологий, адаптивного проектного управления и риск-менеджмента.
Актуальность исследования.
В условиях экономической нестабильности, вызванной инфляцией, санкционным давлением, валютными колебаниями и нарушением логистических цепочек, инженерно-строительные компании сталкиваются с особыми управленческими вызовами. Рост стоимости материалов, дефицит кадров, снижение инвестиционной активности и нестабильность спроса требуют от строительного бизнеса быстрой адаптации и стратегического подхода к управлению.
Строительная отрасль занимает важное место в экономике, обеспечивая занятость и развитие инфраструктуры, поэтому её устойчивость напрямую влияет
на макроэкономическую стабильность. Стратегическое управление в данной
сфере становится ключевым инструментом, позволяющим минимизировать
риски, повышать эффективность проектов и сохранять конкурентоспособность в
условиях высокой неопределённости.
3
Актуальность темы обусловлена необходимостью выработки новых подходов к управлению строительными компаниями в кризисных условиях, а также
практической значимостью разработки механизмов устойчивого развития и антикризисного реагирования.
Цель исследования.
Целью данного исследования является разработка и обоснование эффективного механизма стратегического управления инженерно-строительной компанией в условиях экономической нестабильности.
4
1. Подходы к управлению предприятием
В первой главе рассмотрим три важнейших подходов в управлении предприятием: системный, процессный и ситуационный. Системный подход рассматривает организацию, как открытую систему. Процессный подход рассматривает
функции управления как взаимосвязанный процесс. Ситуационный подход один из самых распространенных подходов. В его основе лежит анализ внешних
и внутренних факторов, вследствие которого выбирается оптимальный метод
управления организацией.
1.1 Системный подход
Актуальность данной темы заключается в том, что, менеджер может вывести предприятие на более качественный уровень, увеличить его доходность, при
использовании правильного сочетания подходов к управлению.
Рассмотрим системный подход, который является одной из главных точек
в изучение управления. В данном подходе организацию можно представить, как
открытую систему, включающую в себя следующие элементы: люди, структуры,
задачи, технологии, которые направлены на достижение поставленных целей и
сохранение результата в условиях меняющейся внешней среды.
Система — это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей,
каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Если нарушить
любую часть системы, то это приведет к нарушению всей работы в целом. В
управлении все предприятия рассматриваются как системы.1
Рассматриваемый подход направлен на упорядочивание управленческих
задач, помогает их систематизировать, определяет варианты и пути решения возникающих проблем и обращает внимание на факторы и условия, оказывающие
воздействие решения, которые будут приняты.
1
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2013. - 496 с.
5
При данном подходе предприятие рассматривается как целостная система,
которая включает в себя следующие взаимосвязанные элементы: «вход», «процесс» и «выход». В процессе производственной деятельности организация приобретает требуемые ресурсы от внешних источников, преобразовывает их с помощью своих имеющихся трудовых и производственных возможностей и далее
поставляет товары или услуги во внешнюю среду. При системном подходе первоначально рассматривается параметр «выхода», который подразумевает выбор
услуги или товара, расчет затрат на их производство, изучение базы потенциальных покупателей, сроков и цены реализации данной продукции. В итоге на «выходе» организация получит товар по оптимальной рыночной цене, который будет
конкурентоспособным и пользоваться высоким спросом у покупателей.
Особенности системного подхода сводятся к следующему:
- четкое определение целей и установление их иерархии;
- достижение наилучших результатов при наименьших затратах путем использования инструментов сравнительного анализа и выбора способов достижения поставленных целей;
- широкая всесторонняя оценка всех возможных результатов деятельности
с использованием количественной интерпретации целей, определением методов
и средств их достижения.
1.2 Процессный подход
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Процесс управления состоит из пяти взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Выполнение каждой из
6
данных функций является важной и неотъемлемой частью успешной организации. Каждый управленческий принцип представляет собой процесс, потому что
включает в себя серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных
на работу по достижению поставленной цели.
Функция планирования представляет собой постановку целей и задач, выработку плана достижения желаемого результата и распределения имеющихся
ресурсов. С помощью данной функции руководству удается направить деятельность сотрудников на достижение единой цели. На данном этапе важно объяснить сотрудникам, к какой цели стремится фирма, какой результат она может получить завтра, через год и в конечном итоге, таким образом формируя четкое понимание у персонала смысла осуществляемой ими деятельности и правильный
климат компании.
По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
2. Куда хотим двигаться?
3. Как мы собираемся сделать это?
1.3 Ситуационный подход
Последний базовый подход называется ситуационным. Он основан на
предположении, что выбранный метод управления зависит от ситуации.
Организация постоянно находится во взаимосвязи с непрерывно изменяющейся внешней средой, на которую необходимо вовремя реагировать и вводить
актуальные корректировки управления всеми процессами. При данном подходе
нельзя выявить единого способа управления организацией, так как существует
большое разнообразие ситуаций, влияющих на деятельность предприятия. Поэтому наиболее эффективно выбирать метод управления, советующий сложившейся ситуации.
7
Ситуационный подход управления строится не на наборе конкретных действий, а на анализе факторов внешней и внутренней среды организации, на основе которых принимается оптимальное решение. Данный подход применяется
при нестандартных и непредвиденных ситуациях.
Используя данный подход, руководитель применяет совокупность базовых
принципов управления, используемых во всех предприятиях, и специфических
приемов, способствующих эффективному существованию и росту организации.
Руководитель должен постоянно анализировать меняющуюся ситуацию и
определять ее влияние на деятельность организации. Руководитель никогда не
может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо
он ни работал, является точно правильным. В связи с чем очень часто приходится
действовать исходя из ситуации и ситуационный метод управления применяется
практически всегда на любом предприятии.
8
2. Стратегическое управление
Стратегическое управление — это искусство формирования долгосрочного
видения компании и превращения его в конкретные действия. В отличие от оперативного менеджмента, ориентированного на сиюминутные задачи, стратегическое управление фокусируется на горизонте 3-5 лет и более. Это непрерывный
процесс планирования, реализации и контроля, который определяет траекторию
развития организации.
Ключевые характеристики стратегического управления:
- долгосрочная перспектива (от 3 лет и более);
- ориентация на внешнюю среду и конкурентное преимущество;
- системный подход к управлению всеми ресурсами компании;
- фокус на адаптивности и гибкости в изменяющихся условиях;
- интеграция целей всех уровней организации.
Стратегическое управление отвечает на фундаментальные вопросы существования бизнеса: кто мы, куда движемся, как достигнем цели и почему потребители должны выбирать именно нас.
2.1 Процесс стратегического управления
Любой процесс управления подразумевает проведение планирования того
или иного вида деятельности; выполнение комплекса мероприятий по реализации плановых заданий; непрерывный анализ (контролы) степени выполнении
плановых показателей и эффективности, выработанных на этапе планирования
организационных мер и материально-технических средств их достижения, данные которого используются для текущей корректировки результатов первоначального планирования.
9
Приведенная модель в полной мере применима и к описанию процесса
стратегического управлении предприятием.
В рамках данной работы будет предложена структурно-логическая схема
процесса стратегического управления и описание основных его этапов.
Рассмотрим прежде различные точки зрения относительно понятия «стратегическое управление».
Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий
последовательность действий организации по разработке и реализации будущих
возможностей организации. Он включает постановку целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые
позволяют организации добиваться поставленных задач.
Стратегическое управление - стратегическое планирование с обратной связью, образно выражаясь, стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение важной цели, которая представлена в виде трех вещей:
- карты местности (стратегия);
- маршрута, который указывает направление движения (стратегический
план);
- инструкции для ключевых фигур, объясняющей, как себя вести в условиях неопределенности.
Стратегическое управление это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что и совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом
своих целей.2
2
Данченко, Л.А. Маркетинг: Учебник и практикум /Л.А. Данченко. – М: Юрайт, 2014. – 486 с.
10
Стратегическое управление заключается и формировании долгосрочных,
среднесрочных и краткосрочных установок, концентрации усилий, направленных на их достижение, и обеспечении контроли и обратной связи.
Проанализировав данные понятия, можно прийти к выводу, что стратегическое управление, служащее для постановки стратегических целей, строятся на
основе стратегических прогнозов. Процесс стратегического управления, приведенный в структурно-логической схеме (рис. 2.1), включает в себя следующие
этапы.
Стратегическое управление
Стратегическое
планирование
Реализация стратегического плана развития предприятия
Оценка текущих
тенденций прогнозных показателей
стратегического планирования
Рис. 2.1. Стратегическое управление
Следует отметить специфику третьего этапа стратегического управления,
что является принципиальным отличием стратегического управления от оперативного. При стратегическом управлении основное внимание фокусируется на
выяснении того, приводит ли реализации стратегии к достижению поставленных
стратегических пелей, а не на оценке правильности осуществления стратегии,
как при оперативном управлении.
Глобально, цель стратегического планирования - разработка всеобъемлющей программы ориентации бизнеса на долгосрочный успех. На этапе стратегического планирования разрабатываются цели, миссия организации и стратегии с
учетом прогнозируемых вариантов развития внешней и внутренней среды предприятия, что представлено в следующей структурно - логической схеме (рис.2.2).
11
Стратегическое планирование
Прогноз тенденций факторов внешней среды предприятия
Формирование стратегического
плана развития предприятия
Прогноз тенденций факторов внутренней среды
предприятия
Корректура стратегического плана
развития предприятия по результатам оценки текущих тенденций прогнозных показателей
Рис. 2.2 Стратегическое планирование
При выработке эффективной стратегии нужно учесть как тенденции факторов внешней среды предприятия (прогноз тенденций политических факторов,
оценка внешних экономических, технологических и социальных факторов, прогноз отношений с поставщиками и клиентами, анализ тенденций конкурентной
среды), так и тенденции факторов внутренней среды предприятия (прогноз тенденций внутренних экономических, технологических и социальных факторов,
состояние и перспективы решения вопросов комплектования персоналом, факторов «культуры организации и факторов, влияющих на организационную среду).
В свете нынешних тенденций развития теории стратегического управления
следует обязательно уделить, внимание факторам конкурентных преимуществ
организации.
Следует также обратить внимание, что большинство авторов предлагают
использовать при анализе внешней и внутренней среды такой аналитический инструмент, как SWOT-анализ (предлагаются также и другие SNW-анализ, STEPанализ, матрица возможностей, матрица угроз, профиль среды и т.д.). Однако
SWOT-анализ, разработанный еще К. Эндрюсом среди недостатков метода
12
наиболее серьезными имеет нереалистичную посылку о возможности руководителей организации всецело познать ее сильные и слабые стороны и недостаточную разработанность методики оценки выявленных внутренних и внешних факторов стратегии. В частности, почти неразрешимыми в ходе SWOT-анализа могут стать трудности разграничения сильных и слабых сторон организации и рыночных возможностей и угроз.
Заключительными этапами стратегического планирования является формирование стратегического плана развития предприятия и его корректура, состоящие на формирования стратегических целей и миссии организации (и их корректура); обосновании количества, временных характеристик и целевых показателей этапов достижения стратегических целей (и их корректура) и разработки
(корректуры) механизма персональной ответственности и отчетности по этапам
достижения стратегических целей.
По второму этапу стратегического управления - этапу реализации стратегического плана развития предприятия - можно отметить следующее: для эффективной реализации стратегии следует довести цели, стратегии и планы до каждого работника в целях выработки у работника ясности, заинтересованности и
ответственности за выполняемую работу. На данном этапе первоначально устанавливается план реализации стратегии с целевыми показателями. Для выполнения стратегий на корпоративном и бизнес-уровне план составляется на долгосрочный период, план реализации стратегии на функциональном уровне может
быль разработан на краткосрочный период. На этапе реализации стратегии должен осуществляться постоянный анализ достижения целевых показателей плана
реализации стратегии (оперативный контроль).
На третьем этапе стратегического управления должна быть проведена
оценка текущих тенденций прогнозных показателей стратегического планирования (рис. 2.3).
13
Оценка текущих тенденций прогнозных показателей стратегического планирования
Оперативный анализ текущих
факторов внешней среды предприятия
Оперативный анализ текущих
факторов внутренней среды предприятия
Выработка рекомендаций по
корректуре стратегического
плана развития предприятия
Рис. 2.3. Оценка текущих тенденций прогнозных показателей стратегического планирования
Для этого проводится оперативный анализ каждой тенденции факторов
внешней и внутренней среды. Данный этап является обязательной частью стратегического управления, так как на основе результатов анализа тенденций факторов внешней и внутренней среды вырабатываются рекомендации и вносятся
коррективы в стратегический план организации.
2.2 Методы стратегического планирования
В стратегическом планировании деятельности предприятия, как показывает отечественный и зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.
В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как инструмента выработки стратегий, необязательно формализованной в
виде математических соотношений, однако отражающей динамичность происходящих процессов во внешней и внутренней среде.
14
В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.
Различают следующие методы стратегического планирования:
- расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;
- графоаналитические, например, экстраполяционные (трендовые),
сетевые, регрессионно – аналитические, методы корреляции трендов и др.;
- экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и др.;
- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки
(индивидуальной, коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной и др.), метод сценариев и т.д.
Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода
является определение несоответствия или разрыва между целями предприятия и его возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.
Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с точки зрения настоящего и с позиций его развития в
будущем, т.е. ставить их перед необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
В рыночной экономике широко используются портфельные модели
анализа стратегии.
Классической портфельной моделью является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).
Модель БКГ – наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной
15
рынка) и темп роста рынка. На основе этих критериев строится матрица выбора
стратегии, на которую наносятся различные бизнес – линии предприятия.
К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия в целом, так и по его отдельным подразделениям с выходом на
отдельные СХЗ. Бесспорным преимуществом данной модели являются наглядность и простота использования.
Однако возможности е применения весьма ограничены, т.к. использование
гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную модель приемлемой лишь при наличии эффектов
опыта. Трудности могут быть связаны с проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.
Стратегическая модель Артура Д. Литла (АДЛ) – выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке.
Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие
затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).
Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение,
рост, насыщение и спад.
В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным образом, в области разработки новых продуктов, особое значение
придается высокому качеству товара.
В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое положение ни нем не существует. Стратегия развития в фазе роста
ориентирует деятельность предприятия на расширение номенклатуры товаров,
поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии.
В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.
16
В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива – либо попытаться оживить товар, либо уйти с рынка.
Фаза ЖЦ сектора определяет сущность стратегии. Интенсивность, с
которой должны осуществляться стратегические усилия, диктуются конкурентной позицией предприятия, которая отражает силу предприятия по отношению к конкурентам.
В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в
матрице выбора стратегии, наряду с показателями конкурентоспособности,
вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие,
действуя в той или иной СЗХ.
Модель Мак-Кинси – наиболее часто применяемый в зарубежной
практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет
учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки
СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем:
изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность
субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия
возможностей предприятия потребностям рынка. При анализе все показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут
быть разделены на три группы:
- конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация) – определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера
и относительным качеством продукции.
- характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация) – характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли,
общим объемом покупок на данном рынке.
17
- возможности предприятия (производственная структура предприятия) –
характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия.
Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся: стратегия, сумма навыков, совместные ценности, структура управления, системы, сотрудники предприятия,
стиль.3
Важность модели «7С» заключается в том, что в процессе стратегического
планирования уделяется большое внимание установлению связей и согласия
между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем она не дает четкого руководства по разработке стратегий и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности предприятия.
Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия.
Для определения доли рынка данного предприятия и уровня получаемой
прибыли М. Портер выделяет пять сил конкуренции:
1) новые конкуренты, проникающие в отрасли и выпускающие подобные
товары;
2) существующие конкуренты в отрасли;
3) угрозы со стороны товаров-заменителей (субститутов);
4) сила воздействия покупателей;
5) воздействие поставщиков.
2.3 Долгосрочное и стратегическое планирование
Ведута, Е. Межотраслевой-межсекторный баланс. Механизм стра-тегического планирования экономики / Е.
Ведута. - М.: Академический про-ект, 2017. - 387 c.
3
18
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом
экстраполяции, а стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное различие между ними состоит в
трактовке будущего.
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее
может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся
тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что
в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно
принимает решение о достижении более высоких показателей.
Типичный результат такой практики — постановка оптимистических
целей, с которыми обычно не сходятся реальные итоги. В фирмах, где
управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше,
чем предсказывает экстраполяция. В тех же компаниях, где управление поставлено хуже, реальные итоги ниже намеченных целей.
В системе стратегического планирования отсутствуют предположения о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не
считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции.
В качестве первого шага стратегического планирования предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех
тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных ситуаций», которые способны изменить сложившиеся тенденции. Определение
перспектив предотвращает выход результатов за пределы обозримости.
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его
задачей является определение того, насколько можно поднять результаты
работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Третий шаг получил наименование метода выбора стратегии. Он
представляет собой сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов в распределении ресурсов между
различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
19
Организация может удовлетвориться своими возможностями (существующим потенциалом) в качестве ориентира на будущее. Анализ пределов на этом
заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов. Однако
во многих случаях существующий потенциал для организации неприемлем.
В этом случае следующим шагом является анализ путей диверсификации.
Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности
и анализ новых видов, к которым фирме следует перейти.
Заключительный шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических. Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда
как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности.
4. Составляющие стратегического управления и стратегического планирования в организациях.
Стратегическое управление подразумевает определение основных составляющих процессов формулирования и реализации стратегии. Формулировка
стратегии включает в себя следующие компоненты:
- видение будущего;
- миссия;
- стратегические цели;
- тактические цели, задачи;
- стратегии;
Реализация стратегии содержит следующие компоненты:
- дизайн устройства организации;
- индивидуальные и коллективные роли;
- стиль управления;
- вспомогательные системы;
- организационные ресурсы.
20
Стратегический менеджмент основан на принятии управленчес-ких
решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.
Стратегическое управление — это управление в социально-экономических системах, в котором можно выделить следующие стороны:
- функциональную, при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленную на достиже-ние определенных результатов;
- процессную, в рамках которой управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т. е. процесс подготовки и
принятие решений;
- элементную, при которой управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определенных струк-турных элементов.
Планирование — это процесс, который происходит постоянно, говорим мы о нем или нет. Например, каждый раз, когда мы составляем "список
дел", мы планируем, т.е. определяем, что должны сделать и решаем как достичь желаемого результата. Точно такая же схема заложена в процессе
стратегического планирования.
Стратегическое планирование имеет шесть основных составляющих,
каждая из которых будет рассмотрена ниже детально. Первые две компоненты (внешний и внутренний анализ) помогают организации определить,
что "есть" сейчас. Третья составляющая (видение и миссия) помогает организации определить, что "должно быть". Последние три составляющие
(определение целей, разработка плана действий и оценка результатов) помогают организации решить, что необходимо сделать, чтобы переместиться из состояния "есть" в состояние "должно быть".
1. Внутренний анализ: понимание того, какие ресурсы вы имеете.
21
Для того, чтобы спланировать будущее, вам необходимо знать, какими ресурсами вы сейчас располагаете. В стратегическом планировании внутренний
анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие
ресурсы (физические, финансовые, людские и другие), и определить, когда эти
ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации.
1. Внешний анализ: определение того, что вас окружает.
Внутренние ресурсы являются только одной частью уравнения планирования. Вы должны знать, что происходит вокруг вас и как это может повлиять на
ваши планы. Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации. (Так как дело идет об окружающей среде, часто эту часть называют "анализом окружающей среды").
3. Видение и миссия: определение вашего желаемого будущего. Планирование предполагает специальную цель: вы должны знать, куда вы хотите двигаться перед решением, как вы будете это делать. Видение и миссия являются
этой "целью" для стратегического планирования. Определяя "желаемое будущее", организация может начать разрабатывать план специальных действий,
чтобы это будущее осуществилось.
4. Стратегические цели: определение основных целей для гарантий будущего.
Процесс выделения основных целей заставляет организацию определить
те действия, которые будут критическими для превращения желаемого будущего
в реальность. Эти цели ставятся широко (например, улучшить обслуживание
клиентов) и отражают то, что должно быть сделано, но не как это надо делать.
5. План действий: определяет, кто, что должен делать при достижении целей.
Основные цели описывают, что должно быть сделано. План действий описывает, как эти цели будут достигнуты. План действий предлагает специальные
задачи, необходимые для достижения определенной цели, и определяет сроки
выполнения вместе с ответственностью за выполнение этих задач.
22
6. Оценка результатов: определение того, работает ли план. Планирование - динамический процесс, который требует постоянной оценки. Работает ли ваш план? Может быть, вы что-то упустили? Изменилось ли что-то
во внутренних и внешних условиях, что требует изменения вашего плана?
Выполняются ли сроки? Стратегические планы, которые помещены в красивые папки и поставлены на полки, очень хороши для сбора пыли. Стратегический план организации должен быть живым документом, который
отражает лицо организации, цель, планы, приоритеты и прогресс.
2.3
Долгосрочное и стратегическое планирование
Долгосрочное планирование явилось реакцией фирмы на быстрый
рост, размеры и сложность. В 50-х годах в США совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было
принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.
Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую
историю развития. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и
замедление роста ряда фирм (в то время это понимались слабо). Однако
было ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций, как это делается при долгосрочном планировании, стало
опасно. Стратегическое планирование является в значительной степени более многогранным, сложным и требующим больше времени процессом,
чем долгосрочное планирование.
Главное различие между долгосрочным (его иногда называют корпоративным) и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего.
23
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 2.4. это показано волнистым пунктиром, который продолжен
вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемый «след хоккейной клюшки»
(или «зубцы пилы»), описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.
Рис. 2.4. Трактовка будущего при долгосрочном планировании
Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги
деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо,
результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но
выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рисунке. В тех
компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как
«зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.
Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.5. В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий,
бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
24
Рис. 2.5. Процедура долгосрочного планирования
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не
считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в
качестве первого шага предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а
также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить
сложившиеся тенденции. Результаты анализа перспектив показаны рис.
2.6.
Рис. 2.6. Трактовка будущего при стратегическом планировании
Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его
задачей является определение того, насколько можно поднять результаты
работы фирмы, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
25
Обычно анализ конкурентных позиций показывает даже притом, что фирма
собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе неперспективны. Следовательно, необходим третий шаг, который получил наименование
метода выбора стратеги: сравнение перспектив фирмы в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать фирма, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 2.6. линией
нынешних возможностей (существующий потенциал). Она перекрывает пределы
конкурентных возможностей.
Фирма может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом
заканчивается, и фирма переходит к составлению программ и бюджетов.
Во многих случаях линия нынешних возможностей неприемлема для
фирмы: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее
время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив
обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов
роста, намного превышающих линию перспектив.
В таких случаях следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым фирме следует перейти.
Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией
нынешних возможностей, фирма выходит на общие цели и задачи, показанные
на рис. 26. Они определяются двумя факторами: с одной стороны, тем, насколько
крупные цели ставит перед собой руководство фирмы и насколько энергично оно
стремится к их достижению, а с другой – тем, насколько диверсификация будет
обеспечена стратегическими ресурсами.
26
Процедура стратегического планирования представлена на рис. 2.7.
В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели
между собой для выработки стратегии.
Рис. 2.7. Процедура стратегического планирования
Следующий шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение
текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты
закладывают основы будущей рентабельности. А это, как подробно разобрано дальше, плохо вписывается в систему исполнения текущих операций
и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля, которая обозначена на рис. 2.7, как стратегический контроль.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех
случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции.
Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1, можно сказать, что долгосрочное
планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2,5 до3,5. На уровне 4, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.
27
3.
Стратегический подход к управлению строительной компанией ООО
«Айлэнд Констракшн Инжиниринг»
3.1 Общая характеристика компании
Компания ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» создана в 2022 году,
входит в группу компаний ООО «Айлэнд Дженерал Сервисес». За последние 4
года зарекомендовала себя среди заказчиков как надежная и финансово стабильная организация. К основной сфере деятельности ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» относится деятельность заказчика - застройщика, генерального подрядчика, а также весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование, транспортные работы. Юридический адрес: 693023, Сахалинская область, г.о. город Южно-Сахалинск, улица Комсомольская, д 259 В.
Высокий уровень организации бизнес - процессов в компании на всех стадиях: от разработки проектной документации до сдачи объекта. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных внешних и внутренних аудиторских проверок, что позволяет повышать
эффективность производственной деятельности компании. Результативное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет согласованной
работы персонала, средств и объектов контроля.
3.2 Формирование стратегических установок
В наиболее общем виде процесс управления подразделяется на пять основных этапов: постановка задачи, оценка обстановки, принятие решения, планирование действий, реализация принятого решения. Применительно к стратегическому менеджменту процесс стратегического управления, как правило, можно
рассматривать как состоящий из следующих этапов: определение стратегических
установок, стратегический анализ, разработка и формулирование стратегии,
стратегическое планирование и реализация стратегических решений. Миссия
фокусируется на текущей деятельности организации и определяет направления
28
развития компании. Нередко в миссии не формулируются конкретные количественные значения важнейших показателей, определяющих конкурентоспособность организации. Она представляет собой констатацию стратегического видения руководства относительно конкурентной позиции организации и характеризует положение и взаимодействие организации с внешней средой. Миссия определяет общее направление развития организации.
Стратегические установки ориентированы вовнутрь организации, они
нацелены на мобилизацию персонала для достижения целей и задач. По
сравнению с миссией формулировки целей более конкретны и имеют количественные оценки. Сформулируем миссию ООО «Айлэнд Констракшн
Инжиниринг». Миссия компании предполагает построение эффективной
системы управления производством с целью роста прибыли компании, а
также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и
создание эффективной системы управления персоналом. Фактически это
миссия - политика, поскольку она определяет основополагающие, применяемые в настоящем и сохраняющиеся в перспективе принципы деятельности организации, долгосрочные правила принятия управленческих решений, направления формирования отношений с внешней средой (партнерами, клиентами, государством и общественностью); миссия-политика
призвана сформировать имидж организации, ее место и роль в обществе,
она наделяет организацию своей собственной индивидуальностью и определяет курс ее развития.
Определим теперь стратегические цели ООО «Айлэнд Констракшн
Инжиниринг». Текущая стратегия для всех видов работ (обозначим их как
стратегические направления деятельности, далее - СНД) реализуется путем сокращения производственных и непроизводственных расходов. Основным индикатором текущей стратегии выступает комплексный показатель «ресурсоотдача», в соответствие с которым темпы роста 1% объёма
29
производства должны обеспечивается темпами роста факторов производства менее 1%.4
Действия, связанные с оптимизацией ассортимента продукции, маркетингом и ценообразованием должен управляться службой маркетинга с информационной поддержкой экономической службы и службы сбыта.
Действия, связанные с управлением издержками, должен управляться производственными службами с информационной поддержкой службы снабжения и
экономической службы.
Действия, связанные управлением денежными и прочими оборотными
средствами, должен управляться службой снабжения в тесном взаимодействии с
отделом сбыта, финансовым отделом с информационной поддержкой экономических служб предприятия.
Стратегия ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» на увеличение стоимости бизнеса путем достижения стратегических и финансовых целей должна
найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних - потребители, конкуренты и
технологии и двух внутренних - ресурсы и организация. Принятие таких условий
требует активных действий в двух направлениях: внешнем и внутреннем.
Внутренние усилия должны быть направлены на факторы производства
(ресурсы) и организацию управления ими. Цель работы на внутреннем направлении является увеличение доходности совокупных активов. Способами достижения этой цели является повышение коэффициента использования физических
ресурсов (расширение видов услуг без увеличения производственных мощностей) и создание схемы управления этими активами. Итогом достижения этих целей будет увеличение стоимости бизнеса ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» путем создания организационного превосходства. Основным исполнителем на этом направлении должна выступать финансово-экономическая служба
(штабные подразделения).
Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического планирования: теория, методология, практика / В. Д.
Шкардун. - М.: Дело, 2012.-386 с.
4
30
Внешние усилия должны быть направлены на анализ заказчиков,
конкурентов и действующих технологий. Целями работы на внешнем
направлении являются: увеличение рынка сбыта, повышение конкурентной позиции отдельных СНД и предприятия в целом и накопление технологических знаний. Итогом достижения этих целей будет формирование
имиджа ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг», продвижение на рынке.
Основным исполнителей на этом направлении должна выступать служба
маркетинга.
Стратегический анализ деятельности предприятия Стратегический
анализ деятельности ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» может быть
представлен в виде следующей серии действий:
- производится оценка факторов внутреннего окружения, влияющих
на потенциал промышленного предприятия. С этой целью для каждого
фактора может быть установлен показатель/группа показателей, по которым экспертным методом выставляются оценки по семибалльной шкале от
(-3 до +3). В результате мы получаем общую интегральную оценку с учетом
корректировки на коэффициент значимости;
- по результатам оценки факторов внутреннего окружения предприятия проводится их ранжирование на сильные, нейтральные и слабые стороны исходя из полученных оценок;
- определяются факторы внешнего окружения, влияющие на эффективность формирования стратегии промышленного предприятия по трем
уровням: макросреда предприятия (STEEP анализ), отраслевое окружение
(экономические характеристики отрасли и ключевые факторы успеха отрасли) и непосредственное конкурентное окружение предприятия (модель
пяти сил Портера). Производится ранжирование данных факторов на возможности и угрозы;
- на основе выявления сильных и слабых сторон (факторы внутреннего окружения), возможностей и угроз (факторы внешнего окружения) и
их взаимного сопоставления, проводится классический SWOT анализ.
31
Возможности и угрозы ранжируются по степени их влияния и вероятности
возникновения. Приоритетными и ключевыми возможностями и угрозами для
предприятия являются те, которым присваивается при анализе наивысший ранг;
- определение предпочтительных стратегических действия для промышленного предприятия осуществляется путем соотнесения наиболее значимых по
результатам ранжирования возможностей и угроз с ключевыми сильными и слабыми сторонами предприятия. Данные комбинации формируют матрицу проблемного поля, состоящую из четырех квадрантов, в каждом из которых определяются перспективные стратегические действия;
- разрабатывается стратегия предприятия, консолидирующая ключевые
стратегические решения по матрице проблемного поля и мероприятия по реализации данных решений. Разделение стратегического анализа на две части (анализ
внешней среды и внутренний анализ) связано с тем, что за их проведение должны
отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является
функцией маркетинга, то проведение внутреннего анализа строго не закреплено
за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за этот вид анализа, служба внутреннего аудита.
Переходя к анализу внешней среды, дадим характеристику основных показателей по выделенным стратегическим направлениям.
В таблице 1 представлен анализ по каждой стратегической группе изделий
за 2025 год.
Наименование
Переменные
Постоянные
Объем реали-
Прибыль,
Рентабель-
Вид на по-
работ
затраты, млн
затраты, млн
зации,
млн руб
ность, %
крытие, млн
руб
руб
руб
СНД-1: обще-
млн
руб
58,0
12,5
42,3
- 28,2
- 67%
- 15,7
27,0
10,5
39,0
1,5
4%
12,0
19,0
9,0
40,0
22,0
55%
21,0
строительные
работы
СНД-2: Специальные работы
СНД-3; транспортные
боты
ра-
32
ВСЕГО
104,0
32,0
121,3
- 4,7
-8
17,3
Таблица 1. Анализ прибыли основных стратегических направлений
деятельности ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг»
Из таблицы видно, что структурно объемы работ по трем СНД распределяются примерно равнозначно, с незначительным превалированием
СНД-1: общестроительные работы. Однако в силу высоких переменных затрат на производство данной группы, выручки по этому СНД недостаточно
для покрытия постоянных затрат. В связи с этим, имеет место отрицательная балансовая прибыль (-28,2 млн руб.), что привело к отрицательной рентабельности (- 67%). Иными словами, выручка от реализации СНД-1: общестроительные работы не хватает для покрытия затрат на его производство, т.е. рынок не возмещает понесенных переменных затрат. Данная ситуация может косвенно свидетельствовать либо о непривлекательности
рынка, либо о неэффективности использования ресурсов для производства
данной группы работ.
Отсутствие у предприятия формально закрепленных целей делает
невозможным разработку механизма их реализации и критериев оценки
степени достижения. В связи с этим на предприятии неформально реализуется стратегия «здравого смысла», которая не позволяет эффективно
управлять крупным промышленным предприятием, имеющим несколько
стратегических групп изделий. Ориентация усилий менеджеров и руководства направлена в большей степени вовнутрь предприятия, что делает реакцию на рынок и потребителей крайне замедленной, снижая тем самым
конкурентоспособность предприятия в целом. Анализ внутренней среды
заставляет, прежде всего, обратить внимание на отсутствие гибкой системы
оплаты труда. Её внедрение и разработка программы стимулирования персонала организации позволит:
33
- сократить текучесть кадров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда;
- повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения
результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.;
- снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия;
- снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет
ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных;
- сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также
привлечь и заинтересовать молодых работников;
- повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.
Анализ внутренней среды позволяет также выявить отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению, что влечет за собой ряд существенных недостатков:
- отсутствуют причинно - следственные связи между показателями финансово-хозяйственной деятельности и конечными стратегическими результатами,
на которые предприятия ориентированы в долгосрочной перспективе;
- генерация прибыли по продуктовым направлениям (стратегическим бизнес-единицам) существенно различается, у предприятия нет скоординированной
политики по распределению ресурсов между ними.
В стратегическом анализе используется ряд аналитических методов и моделей, которые могут быть полезными при проведении анализа внешней и внутренней среды предприятия, принятии стратегических решений. Наиболее известны из них методы SWOT и PEST-анализа, двухмерная матрица Ансоффа,
34
трехмерная схема Абеля, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ) и консультационной фирмы МсКinсеу. В
нашем случае предпочтительным является SWOT-анализ.
Сильными сторонами предприятия являются хорошее расположение,
квалифицированный персонал, развитая система прямых длительных хозяйственных связей, оказание дополнительных услуг. Наиболее существенно слабыми сторонами у ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг»
являются: обязанность лицензирования строительных организаций; негибкая система оплаты труда; затруднения в планировании. Самые существенные угрозы: рост цен на энергоносители, возможности появления конкурентов, снижение у них цен. Возможности: небольшое число фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций, перспективное развитие
отрасли.
Представим SWOT анализ в виде таблицы.
Сильные стороны
Слабые стороны
Возможности
Угрозы
Расположение в черте
Необходимость приоб-
В связи с тем, что су-
Рост цен на энергоно-
города. Квалифициро-
ретать лицензии. От-
ществует мало фирм
сители и ГСМ приход
ванные специалисты.
сутствие гибких си-
специализирующихся
на рынок большего
Наличие дополнитель-
стем оплаты. Про-
на строительстве ком-
числа конкурентов,
ных услуг. Наличие
блемы в организации
муникаций возмож-
снижение цен у суще-
прямых связей с по-
планирования.
ность занять свою
ствующих на рынке
ставщиками сырья и с
нишу на рынке. Пер-
конкурентов
потребителями.
спективное развитие
отрасли, и следовательно, развитие бизнеса.
Таблица 2 - SWOT анализ ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг»
Из данного SWOT анализа хорошо видно, что организация имеет
перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг.
35
Анализ продуктово - рыночной ориентации по ключевым группам продуктов выявил возможные перспективные изменения для предприятия, однако, отсутствие стратегического управления делает нереализуемым использование данных возможностей. Различные группы потребителей у технологически связных
СНД требуют стратегического подхода к оценке каждой группы и рационального
распределения ресурсов с целью извлечения максимальной выгоды в долгосрочной перспективе.
Таким образом, по итогам диагностики, стратегия развития ООО «Айлэнд
Констракшн Инжиниринг» связана с увеличением объемов общестроительных
работ (СНД-3)
1. К основной сфере деятельности ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» относится деятельность заказчика - застройщика, генерального подрядчика, а также весь комплекс общестроительных работ, проектирование, согласование, транспортные работы.
2. ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» в целом имеет достаточную
степень ликвидности, предприятие платежеспособно и имеет достаточно собственных средств для подержания стабильного финансового состояния. Но
темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода превысили темпы
роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг». Аналогичная отрицательная тенденция наблюдается и в показателях использования фонда оплаты труда, в 2022 темпы роста заработной платы опередили темпы роста выручки на одного работника. Это указывает на снижение эффективности использования фонда оплаты труда и необоснованное повышение
заработной платы работникам.
3. Миссия компании предполагает построение эффективной системы
управления производством с целью роста прибыли компании, а также поддержание стабильных отношений взаимодействия с клиентом и создание эффективной
системы управления персоналом.
36
4.Основные цели предприятия: сократить текучесть кадров и усилить
их заинтересованность в результатах своего труда, повысить производительности труда, снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности
подчиненных, сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, повысить управляемость, и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.
По итогам анализа отмечено, что в качестве сильной стороны организация имеет перспективы на развитие, если поставит себе целью завоевание рынка через повышение производительности и комплекса услуг. В
качестве слабой стороны выделено отсутствие у предприятий стратегического подхода к управлению влечет за собой ряд существенных недостатков, а именно
у предприятия нет скоординированной политики по
распределению ресурсов между СНД.
Основные возможности организации состоят в том, что в связи с тем,
что существует мало фирм специализирующихся на строительстве коммуникаций можно занять свою нишу на рынке. Другая возможность - перспективное развитие отрасли, и, следовательно, развитие бизнеса. Основная угроза - приход большого числа конкурентов.
3.3 Стратегии развития
1. Стратегии развития ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг».
Для ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» основной является
возможность связать разработку стратегии на всех уровнях предприятия,
позволяя определять, каким образом изменение эффективности выполнения отдельной операции повлияет на конечные результаты. Кроме этого,
появляется возможность сравнивать эффективность производства различных СНД (производственных служб). Полученная взаимосвязь позволяет
37
разобраться, с помощью каких рычагов можно обеспечить высокие показатели
эффективности управления предприятием, а также дает возможность уточнить
зоны ответственности основных подразделений предприятия и более полно делегировать властные полномочия. Рассмотрим подход, реализующий управление
разработкой стратегии предприятия на основе систем планирования и администрирования (таблица 3).
Систематизированные процедуры для управления разработкой стратегии
предприятия могут снизить вероятность совершения серьезных ошибок или выбора неверных вариантов, так как включают много важных видов, обеспечивающих получение критической информации и понимание, которое должно лежать
в основе стратегических действий. Механизмом координации при разработке
стратегии и ее реализации на постоянной, либо на временной основе, позволяющей достичь установленных целей предприятия, выступают системы планирования и администрирования (далее - СПА).
Подсистема
Общая характеристика
Подсистема мониторинга внеш- Определение ключевых трендов и событий на предприятии в ценей среды
лом, а также в отраслевой внешней среде, влияющей на краткосрочные и/или долгосрочные показатели функционирования
предприятия.
Подсистема анализа стратегиче-
Процессы и виды деятельности, при помощи которых внешние и
ских аспектов
внутренние данные и стимулы трансформируются в более строго
сформулированные аспекты, а затем анализируются на степень их
влияния на показатели функционирования предприятия.
Подсистема оценивания корпо-
Сравнение физических, человеческих, финансовых и технологи-
ративных ресурсов и капиталь-
ческих ресурсов предприятия с аналогичными ресурсами конку-
ных вложений
рентов и с наилучшими существующими вариантами.
Информационная подсистема
Схемы, процессы и конкретные устройства для сбора, сортировки, хранения и передачи данных между частями и составляющими предприятия.
Подсистемы измерений, оцени-
Процессы и виды деятельности, участвующие в оценивании
вания и вознаграждения.
управленческих показателей.
Операционная подсистема
Процессы и виды деятельности, участвующие в приеме и обработке заказов на поставки, в сборе материала, составление гра-
38
фика производства, производстве, складских операциях, управлении товарно-материальными запасами, транспортировке и доставке готовых товаров и услуг, получении счетов-фактур, т.е. в
повседневных операциях, осуществляемых в организации.
Маркетинговая подсистема
Все виды деятельности процессы, участвующие в понимании и
удовлетворении потребительских запросов.
Подсистема инноваций и техно-
Виды деятельности по исследованиям и разработкам новых видов
логических разработок
продукции и инновациям процессов.
Подсистема управления персо-
Знания сотрудников, инвестиции в наращивание профессиональ-
налом
ных знаний, системы и процессы для улучшения репутации предприятия как работодателя; найма, подготовки и продвижения сотрудников; программы мотивации сотрудников; программы карьерного продвижения и консультирования.
Финансово-экономическая под- Выявление и оценивание возможности по финансовым инвестисистема
циям, направляемым на расширение предприятия и наращивание
оборудования, реализацию крупных программ и проектов, где поступления будут в течение нескольких лет увеличиваться.
Таблица 3. Основные характеристики составляющих подсистем системы планирования и администрирования (СПА).
Таким образом, концептуальный подход к управлению разработкой
стратегии предприятия на основе СПА - является наиболее целесообразным, учитывающим все элементы инфраструктуры предприятия, их взаимосвязи и реакцию на изменения внешнего окружения, необходимых для
эффективного стратегического менеджмента. Управление разработкой
стратегии на основе систем СПА позволяет реализовать логику стратегического оппортунизма, при которой предприятие ориентировано на достижение генеральных целей без нанесения ущерба текущей деятельности.
Кроме того, данный подход позволяет установить взаимосвязь уровней разработки стратегии - корпоративного, функционального и оперативного, что
крайне необходимо для эффективного управления предприятием в целом.
39
Увеличение стоимости бизнеса, как стратегической цели предприятия,
предлагается достигать с помощью формирования стратегии организационного
превосходства для создания конкурентных преимуществ. Повышение конкурентоспособности предприятия может быть достигнуто, при прочих равных условиях, повышением уровня управления ресурсами предприятия, стратегического
планирования и комплексного взаимодействия с оперативным уровнем управления. Необходимо разработать механизм взаимодействия, который позволяет выстроить взаимосвязь между стратегическим, функциональным и оперативным
уровнями управления, оценке эффективности управления каждого уровня ответственности на предприятии, стимулировании менеджеров в направлении реализации стратегических целей и задач в повседневной, оперативной работе.
В основе эффективного функционирования механизма положены исходные
предпосылки о том, что:
- цель собственников предприятия - увеличение стоимости бизнеса;
- средство достижения цели - повышение совокупной производительности
каждым структурным подразделением производства, снабжения и сбыта;
- концепция механизма - система планирования и администрирования;
- критерии достижения стратегической финансовой цели - увеличение доходности совокупных активов и доходности собственного капитала.
В основе механизма предполагается, что предприятие, в силу специфики
деятельности, делится на функциональные направления по стадиям технологического процесса: «снабжение - производство - сбыт» и «штабные» функциональные службы: планирование, финансы, качество, персонал и прочие.
Цель - оценка эффективности действий трех основных уровней ответственности (управления) предприятия за достижение стратегической и финансовой
целей.
Механизм реализации схемы управления - планово-аналитический, т.е.
планирование, организация исполнения и контроль трех критериев для каждого
уровня ответственности.
40
Механизм реализации функциональной СПА на ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» представляет формализованную процедуру формирования продуктовой и сбытовой программ и финансово-экономического
плана на основе ранее разработанной системы СПА с учетом изменений
внешней среды и требований собственников.
При проектировании функциональной СПА учтены все варианты изменений; определена процедура и регламент выполнения алгоритма; установлены зоны ответственности, сроки и формы предоставления результатов; разработана принципиальная схема процесса принятия решений; определено назначение центра регулирования, его состав и место в системе
СПА ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг».
Уровни
ответственности Наименование
центра регулирования
Сроки
Документ
этапов
Подразделе-
Функция на
ние
этапе
Группа реа- Организализации
Исполнитель
1.
Оценки Руководитель
ция и коор- входных пара- подсистемы,
По получению Служебная задокумента,
динация ра- метров
для которой из- подтверждаю-
бот подси-
менились пара- щего измене- предприятия
стем
метры
ния
Руководители
Устанавливает
Группа
Ответствен-
стратегиче-
ность за по- мирование ис- всех подсистем руководитель
2.
Фор-
ского
ана- лучение ис- ходных
дан-
лиза
ходных дан- ных
для
ных
состояния
Группа
Ответствен-
3.
стратегиче-
ность
лиза
предприятия
для оценки нового
расчета
ского
писка на имя
Расчет
приоритетов
Агрегированные
таблич-
ные
данные
по
установ-
ленной форме
Планово – эко- В течении ра- Рабочие про-
за показателей и номический
ана- проведение
руководителя
отдел
бочего дня по- граммы
сле получения
расчетов
агрегирован-
показателей
ных
и вариантов
ных данных
таблич-
41
Техниче-
Ответствен-
ская группа
ность
4.
Анализ
за вариантов
Руководители
В течении ра- Рабочие про-
всех подсистем бочего дня по- граммы
анализ и пе-
сле получения
ребор вари-
результатов
антов
расчетов
про-
грамм
Стратегиче-
Ответствен-
ская группа
ность
5.
Выбор
Руководители
В течении ра- Промежуточ-
за двух основных всех подсистем бочего дня по- ные
формирова-
вариантов
про-
сле получения граммы
ние основ-
результатов
ных вариан-
расчетов при-
тов
оритетов
про-
грамм
Стратегиче-
Принятие и 6.
ская группа
утвержде-
Руководитель
тие и утвер- предприятия
ние оконча- ждение
В зависимости Базовые проот темпов из- граммы
окон-
менения
тельного ва- чательного ре-
внешней
рианта
среды
Группа реа- Ответственлизации
Приня-
шения
7.
Испол-
Руководители
Согласно рас- Распоряжение
ность за ре- нение выбран- всех подсистем поряжению
руководителя
ализацию
предприятия
программ
ного варианта
руководителя
предприятия
Таблица 4. Механизм функциональной системы СПА ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг»
В частности, можно говорить о целесообразности изменения продуктовой
программы предприятия. Большая часть ресурсов ООО «Айлэнд Констракшн
Инжиниринг» должна направляться на СНД-1 и СНД-3. Увеличение цен на сырье, энергоносители, тарифы компенсировались более производительным использованием внутренних ресурсов. Реализация выбранной стратегии позволила
предприятию увеличить свою конкурентную позицию и увеличила его рыночную стоимость.
42
Данный подход не отвергает классических методов формирования
стратегии предприятия, он, на наш взгляд, позволяет определить, на основании внутренних и внешних данных необходимые действия как стратегического, так и функционального уровней, нацеленных на увеличение стоимости бизнеса, т.е. достижение главной цели предприятия.
Эффективное взаимодействие основных элементов модели СПА
обеспечивает разработку мероприятий по корректировке действий в соответствие со сложившимися условиями внешнего окружения. Таким образом, предложения по стратегии развития ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» позволят осуществить совершенствование управления разработкой и реализацией стратегии для увеличения стоимости бизнеса и повышения эффективности функционирования в конкурентных условиях
внешнего окружения.
Анализ показал для ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» невозможность добиться высоких показателей только за счет ценовой конкуренции, что приводит к выбору в пользу стратегии дифференциации, соответственно, к смещению акцентов управления от менеджмента ресурсов в сторону менеджмента организации.
Исчерпав традиционные методы повышения конкурентоспособности, ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» предполагает внедрить технологии управления организационным развитием, основанные на упреждающих изменениях по итогам стратегического прогноза. Стратегия дифференциации выбирается в случае, когда компания обладает общеотраслевыми ключевыми факторами успеха и по ряду их либо по одному - двум
решающим занимает лидирующее положение среди других компаний.
Предпочитая стратегию дифференциации, компания решает выделить
предполагаемый ею на рынке тип объекта капитального строительства из
совокупности других. При этом компания, как и при стратегии низких издержек, ориентируется на сбыт в масштабе всего отраслевого рынка. К
43
числу факторов дифференциации могут относиться не только характеристики
объекта, но и условия сбыта. Дифференциация может производиться по любому
ключевому фактору успеха или по нескольким сразу. Факторами дифференциации являются: технология сооружения объекта: способ организации и планирования производственного процесса; мощность предприятия; конструкция продукции или изделия; сроки, качество строительства.
Первым этапом для ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» является
определение целей. Это исходный пункт систем стратегического планирования,
мотивации и контроля, используемых на предприятии. Они лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.
На втором этапе изучается: в каких товарах (в виде конкретных объектов
строительства), работах (новое строительство, реконструкция) и услугах имеется
потребность на рынке. Изучаются те факторы, которые влияют на деятельность
организации.
На основе проведенного анализа выявляются источники преимуществ, которые позволят организации быть конкурентоспособной на рынке в настоящее
время и в перспективе, разрабатывается конкурентная стратегия.
Решение проблемы разработки конкурентной стратегии для ООО «Айлэнд
Констракшн Инжиниринг» рекомендуется осуществлять в несколько стадий:
1.
Осознание менеджментом подрядной организации необходимости
принятия решения о разработке конкурентной стратегии (интеллектуальная стадия решения проблемы).
2.
Формулирование и разработка вариантов конкурентной стратегии
(стадия практических действий). Конкурентная стратегия должна быть рассмотрена при трех вариантах развития событий на рынке строительства. Для этого
разрабатываются оптимистический сценарий, пессимистический и наиболее вероятный.
3.
Оценка имеющихся вариантов конкурентной стратегии (стадия
оценки). На стадии оценки вариантов конкурентной стратегии и выбора варианта
44
целесообразно не пытаться основываться на единственном критерии, так
как получение прибыли не может быть единственной преимущественной
целью строительной организации. Необходимо иметь в виду и такие цели,
как повышение качества, сокращение сроков строительства, снижение издержек, применение новых технологий, материалов и др.
4.
Четвертым этапом является реализация конкурентной страте-
гии на всех стадиях осуществления проекта.
5.
Заключительный этап включает в себя оценку эффективности
принятых управленческих решений на основе интегральной оценки конкурентоспособности организации. Контроль за ходом производства и его регулирование осуществляется посредством оперативного экономического
анализа. Анализируются причины отклонений. Оперативное управление
этим процессом возможно при наличии у ООО «Айлэнд Констракшн Инжиниринг» четкой информации:
- о размерах вклада каждой из составляющих достигнутого эффекта
(рост массы прибыли, эффект от сокращения продолжительности и повышение качества готовой строительной продукции);
- о допустимых удельных значениях плановых затрат всех видов ресурсов, при которых задание по повышению эффективности могут быть
выполнены.
Существуют две системы планирования маркетинга: жесткая, формализованная система планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным сроком действия. Наиболее распространены среднесрочный (пятилетний) и краткосрочный (годовой) планы. Это позволяет компании иметь
четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период.
Недостатки системы в том, что она не может вовремя учесть и использовать
изменения рыночной ситуации. Гибкая система планирования устраняет
привязку к плановым периодам и может менять деятельность компании до-
45
статочно произвольно по мере возникновения изменений на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать на рыночные колебания, но при этом
лишает компанию четких, стабильных целевых установок в деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые - конкретизируют цели по отдельным рынкам строительства и типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течение всего периода
(пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта строительства и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных
в пятилетнем плане. Кроме того, могут быть внесены изменения и в годовые
планы.
Практика маркетингового анализа показывает, что раз в пять лет необходимо проводить глубокие маркетинговые исследования рынков строительства и
вырабатывать предложения по стратегии на следующие пять лет и на очередной
год. Ежегодно на базе пятилетнего плана составляются годовые планы, в которых
могут быть корректировки целевых установок. Иногда менеджер дает рекомендации по изменению основных стратегических установок, что может повлечь за
собой изменение пятилетнего и годового планов. При выдвижении глобальных
стратегических задач разрабатывают долгосрочные планы на 10 и более лет, которые содержат долгосрочные цели и основные способы их достижения. Разработка и реализация стратегии строительства - непрерывный процесс, предполагающий не только постоянный пересмотр сделанных выводов, но и возможное
коренное изменение самих методов и подходов к анализу рынка, организации
производства и сбыта.
46
Заключение
На сегодняшний день существует множество определений стратегии,
что объясняется многогранностью и неоднозначностью этого понятия, а
также высокой динамикой внешнего окружения, которое вынуждает специалистов теории и практики уточнять, дополнять и актуализировать данный
термин. Кроме того, на данный момент не существует устоявшегося и единого определения у специалистов. Стратегия управления представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение
ее целей. Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их
достижения. Стратегия организации вырабатывается на основе детального
анализа внутренней структуры и внешнего окружения; в рамках стратегии
определяются приоритеты развития организации и основные направления
деятельности. При определении стратегии предприятия учтена специфика
предприятия, т.к. основная деятельность без взаимосвязи с общей страте-
47
гией предприятия делает текущие решения необоснованными и непоследовательными, в результате чего рутинные операции могут ухудшить стратегическую
позицию предприятия на рынке. Цель стратегического планирования заключается в определении оптимального пути развития предприятия для достижения
генеральных целей через формирование и реализацию соответствующих стратегий. Таким образом, механизм разработки общей стратегии является неотъемлемой частью эффективного управления, однако, универсального, метода разработки стратегии до сих пор не найдено, но большой отечественный и зарубежный
опыт раскрывает ряд возможных направлений. Основная проблема заключается
в определении последовательности этапов стратегического анализа и целеполагания.
Список использованных источников
1.
Баринов В.А. Бизнес-планирование: Учебное пособие / В.А. Бари-
нов. — М.: Форум, 2018. — 144 c.
2.
Бронникова Т.С. Разработка бизнес-плана проекта: Учебное пособие
/ Т.С. Бронникова. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2018. — 224 c.
3.
Ведута, Е. Межотраслевой-межсекторный баланс. Механизм страте-
гического планирования экономики / Е. Ведута. - М.: Академический проект,
2017. - 387 c.
4.
Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.:
Гардарики, 2000. - 296 c.
5.
Данченко, Л.А. Маркетинг: Учебник и практикум /Л.А. Данченко. –
М: Юрайт, 2014. – 486 с.
6.
Лебедев, В.Г. Управление затратами на предприятии / В.Г. Лебедев,
Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев. - М.: Бизнес-пресса, 2023. - 560 c.
7.
Стратегический менеджмент: учебник / под ред. А. Н. Петрова. -
СПб.: Питер, 2013. - 496 с.
48
8.
Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического плани-
рования: теория, методология, практика / В. Д. Шкардун. - М.: Дело, 2012.386 с.