Исследование эффективности адаптации персонала в ООО «Нафта»

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
Специальность/направление подготовки 38.03.02 «Менеджмент»
Профиль «Стратегический менеджмент»
БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА
Исследование эффективности системы адаптации персонала
на примере ООО «Нафта»
Автор:
обучающийся группы МН-3-19-02
очной формы обучения
________________/Медведев Марк Владимирович
(подпись)
(ФИО)
Руководитель:
Канд. экон. наук, доцент
____________/Куликов Алексей Дмитриевич
(подпись)
(ФИО)
Санкт-Петербург 2023 г.
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Глава 1 Теоретические аспекты управления системой адаптации персонала в
организации………………………………………………………………………..5
1.1 Основные понятия и характеристики процесса адаптации…………….…..5
1.2 Система адаптации персонала в организации……………………………..14
1.3 Оценка эффективности системы адаптации персонала в организации….17
Глава 2 Анализ эффективности системы адаптации персонала ООО «Нафта»
…………………………………………………………………………………….21
2.1 Общие сведения о деятельности и кадровом составе ООО «Нафта»…….21
2.2 Анализ кадровых показателей ООО «Нафта»……………………………..22
2.3 Анализ системы адаптации ООО «Нафта»………………………………...27
Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы
адаптации персонала ООО «Нафта»……………………………………………30
Заключение……………………………………………………………………….43
Библиографический список……………………………………………………..48
2
Введение
Внимание к адаптации персонала организации как со стороны научных,
так и со стороны прикладных направлений исследований в области
менеджмента
обусловлено
прямой
зависимостью
эффективности
и
продуктивности деятельности организации от данного процесса. Помимо
этого, организация может понести дополнительные затраты на поиски нового
сотрудника в случае увольнения предыдущего по причине неэффективно
выстроенной системы адаптации.
Одной из наиболее очевидных сложностей в вопросе адаптации
персонала является большой объем информации, которую сотрудникам
необходимо усвоить. Это информация не только о текущей работе, ее
специфике и рабочем месте, но и о правилах корпоративной жизни
организации, как формальных, так и неформальных. Сформировать обширный
комплекс информационных адаптационных материалов непросто, но еще
сложнее – выстроить оптимальный процесс ознакомления сотрудника с
данным комплексом.
Очень важным и безусловно непростым является первый рабочий день
сотрудника,
который
подразумевает
ряд
обязательных
нормативных
процессов, связанных с оформлением трудоустройства. Именно в этот день,
согласно общепринятой процедуре, сотруднику необходимо ознакомиться с
ключевыми локальными нормативными документами, такими как, например,
Правила внутреннего трудового распорядка, различные инструктажи и другое.
На практике подобный объем информации, изложенной формальным языком,
усвоить в сжатые сроки непросто; более того, этот объем может «перегрузить»
нового сотрудника, в результате чего он не сможет усвоить прочую
информацию, в том числе прикладного характера.
Несомненно,
значимой
частью
адаптации
является
знакомство
сотрудника с коллективом – подразделением, в котором ему предстоит
работать, непосредственным руководством, сотрудниками и руководителями
3
смежных подразделений. Данный аспект адаптации может быть осложнен
вопросами
совместимости
некоторых
личностных
особенностей
(компетенций, качеств, черт характера) различных сотрудников. Внедрение в
существующую систему выстроенных деловых коммуникаций нового
сотрудника по разным причинам может привести к возникновению или
усилению эмоциональной напряженности в коллективе, к конфликтам и их
эскалации в острую форму.
Стоит отметить, что эмоциональное состояние сотрудника в период
адаптации также необходимо принимать во внимание – большой объем новой
информации, знакомств с новыми людьми, множество вопросов и сложностей,
которые естественным образом возникают в начале работы, могут привести к
стрессу
и
переутомлению,
которые
негативно
сказываются
и
на
продуктивности самого сотрудника, и на его взаимодействиях с коллегами.
Безусловно, перечисленные аспекты адаптации свидетельствуют о
востребованности
прикладных
исследований
эффективности
системы
адаптации персонала в организации.
Цель работы – исследование эффективности системы адаптации
персонала на примере ООО «Нафта».
Задачи работы:
1. Провести анализ научной литературы отечественных и зарубежных
исследователей в области адаптации персонала.
2. Провести кадровый анализ ООО «Нафта».
3. Провести анализ системы адаптации персонала в ООО «Нафта».
4. Разработать рекомендации по повышению эффективности системы
адаптации персонала ООО «Нафта».
4
Глава 1 Теоретические аспекты управления системой адаптации
персонала в организации
1.1 Основные понятия и характеристики процесса адаптации
Адаптация в широком смысле слова подразумевает приспособление к
изменяющимся внешним и внутренним условиям. Интересным является то,
что в некоторых определениях данного понятия акцент сделан на изменении
поведения, то есть активном приспособлении, а в некоторых – на
«привыкании»,
что
является
по
сути
пассивным
приспособлением.
Безусловно, оба процесса – и активный, и пассивный – могут протекать в ходе
адаптации одного и того же субъекта.
Более точные определения понятия «адаптация», рассматривающие этот
процесс именно в контексте организации и персонала, также имеют как общие,
так и отличные аспекты; определения представлены в таблице 1.
Таблица1
Определения понятия «адаптация персонала» различных авторов
Автор(-ы)
1
А.Я. Кибанов [17]
Захаров Д.К. и
Федорова И.А. [21]
Базаров Т.Ю. и
Еремин Б.Л. [4]
Егоршин А.П. [12]
Определение
2
Интеграция в профессиональные, организационные и социальные
условия предприятия
Взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенном включении работника в процесс
производства в новых для него профессиональных,
психофизиологических, социально-психологических,
организационно-административных, экономических, санитарногигиенических и бытовых условиях труда и отдыха
Процесс взаимного приспособления работника к организации и
организации к работнику
Приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому
коллективу
5
Из представленных в таблице 1 определений можно сделать вывод, что
адаптация персонала представляет собой процесс, в ходе которого сотрудник
и организация узнают друг друга, а также приспосабливаются друг к другу в
необходимой
степени
для
выстраивания
эффективной
совместной
деятельности. Важно отметить, что в ходе адаптации и сотрудник, и
организация на основании получаемой информации еще раз отвечают для себя
на вопрос: «подходим ли мы друг другу?».
Существуют определенные движущие силы, оказывающие влияние на
процесс адаптации – факторы, которые исследователи определяют как
«совокупность условий и обстоятельств, которые определяют темп и
результаты адаптации [14]». Факторы адаптации большинство исследователей
подразделяет на объективные (или внешние), которые включают в себя
включают в себя условия труда, и субъективные (или внутренние),
отражающие определенные характеристики личности, связанные с трудовой
деятельностью. Более подробное содержание обеих групп факторов
представлено в таблице 2.
Таблица 2
Факторы адаптации персонала [21]
Категория факторов
адаптации
1
Объективные
факторы
Субъективные
факторы
Существуют
Факторы адаптации
2
Содержание, условия и организация труда
Условия профессионального обучения и возможности
продвижения
Уровень заработной платы и льгот
Морально-психологический климат в коллективе и стиль
управления
Социально-демографические и социальные свойства личности
Мотивы выбора профессии и места работы
Ориентации и установки в труде
различные
классификации
адаптации
персонала.
Например, Веснин Владимир Рафаилович выделяет две «стороны» адаптации:
6
1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках
которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к
новой, полное приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление
личных интересов и целей с общими (идентификация).
2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под
контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение
новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и
стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде
[9].
Одним из оснований для классификации является наличие у сотрудника
опыта трудовой деятельности; в случае отсутствия такового речь идет о
первичной адаптации, то есть знакомстве сотрудника с профессиональной
средой в целом; как правило, первичную адаптацию проходят студенты или
выпускники учебных заведений высшего или среднего профессионального
образования. В случае наличия опыта трудовой деятельности сотрудник
проходит вторичную адаптацию – приспособление к конкретной организации,
её специфике, коллективу, гласным и негласным нормам. Безусловно,
первичная адаптация является более сложным процессом ввиду большого
объема информации и практических умений, которые сотруднику необходимо
освоить для полноценного включения в трудовую деятельность. Среди
недостатков, выявляемых работодателями при подборе молодых специалистов
во всех сферах профессиональной деятельности, чаще всего отмечают: низкий
уровень социальной ответственности и желания трудиться; отсутствие
навыков работы в коллективе в соответствии с принятыми нормами и
правилами; нехватка навыков делового общения, коммуникативных и
презентационных способностей; незнание состояния современного рынка
труда, способов поиска работы и построения карьеры; завышенные
требования и амбиции, не соответствующие уровню подготовки; отсутствие
необходимых личностных качеств и стремления достигать поставленных
целей [14].
7
Распространенным
основанием
для
классификации
адаптации
персонала является ее функциональная направленность; в зависимости от
этого адаптацию подразделяют на несколько видов, каждому из которых
соответствуют определенные факторы (таблица 3).
Таблица 3
Виды адаптации персонала [9]
Вид адаптации
1


Социальнопсихологическая


Характеристики адаптации
2
адаптация к коллективу и его нормам,
руководству и коллегам;
может быть связана с немалыми
трудностями (обманутые ожидания
быстрого
успеха,
обусловленные
недооценкой
важности
живого
человеческого
общения,
практического опыта и переоценкой
значения теоретических знаний);
завершается тогда, когда работник не
только включился в трудовую жизнь
коллектива, но и усвоил его
ценностные ориентации;
включает обязательное соблюдение
новым
сотрудником
трудовой
дисциплины, представляющей собой
форму общественной связи между
работниками, основанную на правилах
поведения, определяемых объективной
необходимостью функционирования
производственного процесса.
Факторы адаптации
3
 моральнопсихологический
климат трудового
коллектива;
 традиции и нормы
взаимоотношений
в нем;
 стиль управления;
 особенности
межличностных
отношений.

Экономическая
Психофизиологическая
Приспособление работника к системе

планирования и оплаты труда.
Приспособление работника к санитарно- 
гигиеническим условиям труда, режиму
работы, эргономическим характеристикам
рабочего места, содержанию и характеру 
труда.
8
конкурентный
уровень заработной
платы;
принцип внешней и
внутренней
справедливости в
оплате труда.
здоровье человека,
его естественные
реакции;
характеристики
условий труда.
1
2


Профессиональная 
Как
и
предусматривает освоение профессии,
ее тонкостей, специфики;

критерием является полное овладение

избранной специальностью, которое
выражается
в
эффективной
и

качественной работе.
всякий
процесс
адаптация
3
широта
и
разнообразие
деятельности;
содержание труда;
профессиональная
среда;
индивидуальнопсихологические
свойства личности.
обладает
определенной
продолжительностью, а значит имеет свои начало и окончание. И если в
отношении начала адаптации не возникает никаких вопросов, то определение
момента ее окончания весьма проблематично: ввиду динамизма изменений
факторов внешней среды трудовой деятельности и изменения самого человека
процесс адаптации в настоящее время становится непрерывным процессом,
являясь единственно возможным способом существования в этих условиях [2].
Различные исследователи выделяют в процессе адаптации различные
этапы или стадии. Так, Веснин Владимир Рафаилович выделяет три этапа
адаптации сотрудника:
1)
Ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит
знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами,
требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать
свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности
к работе.
2)
Этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается
овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения
профессиональных требований, освоение в новом коллективе.
3)
Интеграционный,
в
течение
которого
постепенно
происходит
приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и
знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает
квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста,
9
способного
самостоятельно
и
заинтересованно
работать,
получать
удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию. [9]
Мелихов Юрий Евгеньевич выделяет четыре этапа адаптации, которые
представлены в таблице 4.
Некоторые исследователи выделяют немного иные стадии адаптации –
ознакомление, приспособление, ассимиляцию и идентификацию [27]. Более
подробно стадии адаптации представлены на рисунке 1. Выделение
представленных стадий позволяет лучше понимать, какие ключевые аспекты
адаптации значимы на каждом этапе, какие проблемы могут возникнуть и
каковы могут быть индикаторы этих проблем.
Таблица 4
Этапы адаптации персонала [25]
Этап
1
Этап общей
ориентации
Характеристики адаптации
2
Знакомство нового сотрудника с фирмой и подразделением в целом, с
общими для всех правилами. На этом этапе новичок сможет составить
для себя «общую карту местности», пока без тонких деталей, но это
поможет ему чувствовать себя увереннее, устойчивее в новой обстановке.
Нужной для этого информации довольно много:
 общие сведения о фирме и подразделении, краткая история их
становления и развития;
 трудовой распорядок фирмы;
 общие правила, традиции, внутренние стандарты взаимодействия,
например, можно ли пить чай на рабочем месте, есть ли требования к
внешнему виду или обращению сотрудников друг к другу и т.п.;
 общие правила поощрений и наказаний, принятые в фирме;
 общая структура фирмы или подразделения (в зависимости от размера
фирмы и структуры взаимосвязей по службе);
 расположение кабинетов;
 знакомство с сотрудниками, особенно с теми, с кем вновь принятый
специалист будет связан в силу служебной необходимости;
 расположение наиболее нужных точек (место, где можно пообедать и
выпить чай, место для курения и т.п.), а также другие бытовые
аспекты;
 местоположение кассы, время и порядок получения заработной платы;
 социальный пакет фирмы;
 а также информация о том, где можно получить ответы на те или иные
вопросы (так как рассказать все разом не получится, и вопросы
возникать будут).
10
1
2
На этом этапе обычно затрагиваются следующие вопросы:
 структура, функции, цели и задачи подразделения, в котором
предстоит работать новичку;
 внешние и внутренние взаимоотношения подразделения;
 более близкое знакомство с сотрудниками подразделения;
 непосредственные цели, задачи, обязанности нового сотрудника (чем
детальнее и подробнее, тем лучше);
Этап
 история должности, разъяснение важности данной работы, как она
вхождения в
соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
должность
 нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
 дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего
работника);
 требуемая отчетность;
 виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
 процедуры, правила и предписания, непосредственно касающиеся
нового работника.
На этом этапе новичок приспосабливается в ходе рабочей деятельности к
своему статусу, начинает строить отношения с коллегами, руководителем,
ориентируется в ситуации уже не теоретически, а непосредственно на
практике. В рамках данного этапа полезно дать новичку возможность
активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя
полученные знания об организации. В этот период важно, чтобы
руководитель или куратор нового сотрудника оказывал ему поддержку,
регулярно вместе с ним проводил оценку его деятельности и особенностей
Этап
взаимодействия с коллегами. При этом нужно соблюдать баланс между
действенной адаптационными процедурами и непосредственно деятельностью
ориентации сотрудника. Если новичка чрезмерно поддерживать и опекать, это может
отрицательно сказаться на его работе и формировании стиля поведения на
данном предприятии. При таком перекосе может появиться ощущение,
что ему либо не доверяют, либо самостоятельная работа не
приветствуется в этом коллективе. Однако если поддержки будет
недостаточно, у новичка может возникнуть ощущение, что его бросили на
середину пруда и наблюдают, выплывет ли он. Этап действенной
ориентации обычно достаточно точно отражает стиль взаимодействий,
традиционно сложившийся на предприятии.
Этим этапом завершается процесс адаптации, здесь постепенно
преодолеваются производственные и межличностные проблемы,
сотрудник «притирается» к новым коллегам, месту работы, и происходит
переход к стабильной работе. Если процесс адаптации не организуется и
Этап
не сопровождается на предприятии, то, как правило, этот этап наступает
функционипосле 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап
рования
эффективного функционирования может наступить уже через несколько
месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести
весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается
большое количество персонала.
11
Рис 1. –– Стадии адаптации
Интересной является классификация адаптации на основании категории
персонала, к которой относится сотрудник в процессе адаптации. Данная
классификация, представленная в таблице 5, учитывает аспекты первичной и
вторичной
адаптации,
однако
обладает,
безусловно,
более
высокой
прикладной значимостью ввиду глубокого раскрытия особенностей тех
категорий персонала, чья адаптация является вторичной – специалисты,
руководители среднего звена и линейные руководители, а также топменеджеры, адаптация которых является не только сложной, но и весьма
значимой для деятельности всей организации.
Еще одним основанием для подразделения адаптации персонала на
категории является ее масштаб; встречаются различные формулировки
классификаций, основанных на данном аспекте: некоторые исследователи
выделяют общую и специальную ориентацию; встречается также схожая
классификация – введение в организацию и введение в должность. Из самих
формулировок достаточно ясно, что речь идет либо о приспособлении
сотрудника
к
общеорганизационным
аспектам
(правила
внутреннего
трудового распорядка, режимы труда и отдыха, системы оплаты труда, охраны
труда, оценки персонала и многое другое), либо о приспособлении к трудовой
деятельности на конкретной должностной позиции (текущие трудовые
операции и технологии работы, техническое обеспечение рабочего места,
сотрудники подразделения и смежных подразделений, с которыми будут
вестись текущие рабочие взаимодействия, и так далее).
12
Таблица 5
Особенности адаптации различных категорий персонала [18]
Категория
персонала
1
Рабочие,
исполнители,
служащие,
специалисты без
опыта работы
Специалисты
разнообразных
категорий,
имеющие опыт
работы
Руководители
среднего звена и
линейные
руководители
Топ-менеджеры
Характеристики адаптации
2
Характер работы сотрудников данной категории предполагает
четкое выполнение инструкций и указаний непосредственного
руководителя или наставника. Из этого следует, что, разрабатывая
план адаптации для сотрудников данной категории, особое
внимание необходимо уделить общему знакомству с компанией и
сотрудниками, с корпоративными правилами и стандартами, с
рабочим местом и документацией. В данном случае адаптации
нужно уделить два - три месяца. За это время новичок может
освоить свои обязанности и эффективно вовлечься в трудовой
процесс.
Сотрудники данной категории, в отличие от предыдущей, выполняя
свои обязанности, как правило, имеют понимание о бизнеспроцессах, происходящих в организации. Также данные
специалисты решают более сложные задачи, имеют более широкий
круг ответственности. Сотрудники данной категории должны
владеть разнообразной информацией и способами ее получения.
Длительность адаптации для данной категории сотрудников зависит
от масштаба бизнеса и размеров организации, так как важно
обеспечить
для
сотрудников
каналы
подключения
к
внутриорганизационным коммуникациям. Срок адаптации для
данных сотрудников от двух до четырех месяцев.
Сотрудники данной категории для успешной адаптации должны
изучить специфику бизнеса, долгосрочные и краткосрочные цели
организации. Также работники этой категории должны хорошо
ориентироваться во внутриорганизационных коммуникациях. Но
также необходимо понимать, что линейные руководители сами
должны отвечать за адаптацию. Длительность по адаптации для
линейных руководителей может составлять от трех до шести
месяцев (зависит от масштаба бизнеса).
Наиболее сложная для адаптации категория. Решать проблемы
адаптации
сотрудникам
данной
категории
приходится
самостоятельно. Это оправдано тем, что у топ-менеджеров высоко
развиты управленческие и профессиональные компетенции. Именно
это позволяет им самостоятельно осознать особенности организации
и коммуникаций внутри нее.
13
1.2 Система адаптации персонала в организации
Управление адаптацией персонала представляет собой систему, которая,
помимо самого сотрудника, включает также представителя организации,
ответственного за процесс и качество адаптации (это может быть коллега,
непосредственный начальник, наставник, менеджер по персоналу), а также,
собственно, сам процесс адаптации, который нуждается в информационном и
методическом обеспечении, а также в прозрачности отслеживания результатов
и оценке качества. Все это подтверждает необходимость системного подхода
к управлению процессом адаптации персонала, что подразумевает, в том
числе, определение необходимых и ключевых компонентов данной системы и
их взаимосвязей.
В качестве компонентов, обеспечивающих функционирование системы
адаптации
персонала,
на
основании
проведенного
теоретического
исследования выделены следующие:

кадровое обеспечение;

информационное обеспечение;

материальное обеспечение;

контроль.
Рассмотрим каждый из компонентов более подробно.
Кадровое обеспечение системы адаптации включает в себя следующих
участников:

сотрудник, находящийся в процессе адаптации;

представитель подразделения по работе с персоналом (менеджер по
персоналу, менеджер по адаптации и/или обучению персонала);

непосредственный руководитель сотрудника;

сотрудники подразделения, в котором начинает работу новый
сотрудник;

сотрудники смежных подразделений, с которыми будут вестись
текущие рабочие взаимодействия нового сотрудника;
14

наставник (в случае наличия в организации системы наставничества).
Информационное обеспечение системы адаптации включает в себя
следующие компоненты:

локальные нормативные акты, обязательные к ознакомлению (Правила
внутреннего трудового распорядка, инструктажи по охране труда, Положение
об адаптации, Положение о защите персональных данных и так далее);

общеорганизационные сведения (история и текущее положение
организации на рынке; основные контрагенты (покупатели и поставщики);
специфические аспекты деятельности организации и так далее);

организационно-бытовые сведения (например, локальное расположение
кабинетов, офисов, корпусов организации, в том числе столовой, уборных,
мест для отдыха и курения и так далее);

сведения о работе в новой должности (инструкции, справочные
материалы;
сведения
о
материальном
обеспечении
и
материальной
ответственности и так далее);

сведения о коллегах (контакты, должности и функционал сотрудников
своего и смежных подразделений).
Важно отметить, что информационное обеспечение реализуется не
только за счет документов и справочных материалов, но и за счет обучения
сотрудника, если таковое необходимо.
Профессиональное обучение — это целенаправленно организованный,
систематически и планомерно проводимый процесс овладения персоналом
новыми знаниями, навыками и умениями под руководством руководителей,
наставников, специалистов и опытных преподавателей. Обучение может
проходить как на рабочем месте (внутрипроизводственное обучение), так и
вне рабочего места (внепроизводственное обучение). Обучение также может
быть организовано как в групповом формате, так и в индивидуальном; формат
может также быть очным или дистанционным (например, в случае если
сотрудник начинает работу в обособленном территориальном подразделении
– филиале). Критерием выбора вида обучения является соотношение доходов
15
от роста экономических результатов вследствие повышения квалификации и
расходов на обучение. Обучение персонала является эффективным лишь в том
случае, если связанные с ним затраты в перспективе будут ниже издержек
компании на повышение производительности труда при помощи других
факторов,
в
частности
найме
новой
рабочей
силы.
Повышение
профессионального мастерства сотрудников положительно сказывается на
величине
доходов
компании,
гарантии
сохранения
рабочего
места,
возможностях для карьерного роста работников, расширении внутреннего
рынка труда, на чувстве собственного достоинства сотрудников и
возможностях самореализации [15].
Материальное обеспечение системы адаптации персонала включает себя
как базовые, обязательные аспекты (такие как обеспечение рабочего места),
так
и
опциональные
–
например,
оплата
работы
наставника
или
полиграфические услуги для создания красочных адаптационных материалов
(«путеводитель нового сотрудника» или «welcome-book»).
Контроль
является
ключевым
аспектом
оценки
и
управления
эффективностью адаптации. Важно отметить, что для максимально полного
представления о ходе адаптации обратная связь должна быть получена не
только от нового сотрудника и его непосредственного руководителя, но и от
сотрудников данного подразделения и смежных с ним. В этом случае
полученная информация даст представление об имеющихся сложностях и
проблемах как в текущей трудовой деятельности, так и в деловых
коммуникациях.
Для организации контроля процесса адаптации необходимо определить
промежуточные ключевые точки, в которых можно получить определенный
«срез» текущего состояния нового сотрудника и, при необходимости,
скорректировать программу его адаптации. Методы контроля адаптации могут
быть достаточно разнообразными – это могут быть письменные отчеты
наставника или непосредственного руководителя, устные интервью или
опросы сотрудников; очень желательно иметь систему оценки эффективности
16
труда, основывающуюся на объективных показателях (например, количество
выполненных задач) для максимально прозрачного и наглядного отображения
динамики профессиональной адаптации.
Важно отметить, что хоть процесс адаптации формально и начинается с
момента приема сотрудника на работу, для эффективной адаптации
необходима выстроенная взаимосвязь между процессами отбора персонала и
его адаптации, так как именно в процессе отбора выявляются как сильные, так
и слабые стороны будущего сотрудника, которые, безусловно, должны быть
учтены при выстраивании индивидуальной траектории адаптации. Более того,
в
процессе
отбора
и
кандидат
также
получает
информацию
для
предварительной подготовки к будущей адаптации в организации.
1.3 Оценка эффективности системы адаптации персонала в организации
Можно
выделить
следующие
преимущества,
которые
создает
осуществление целенаправленных мероприятий по адаптации вновь нанятых
сотрудников для организации:
1)
Уменьшение начальных издержек при введении сотрудника в
организацию. Целенаправленная адаптация позволяет новичку быстрее
входить в курс дел и приступать к работе в полную силу.
2)
Снижение затрачиваемых работником усилий при вхождении в новую
должность. При организованном введении новичка в должность уменьшается
усталость, снижается количество ошибок, и, как следствие, идет рост
производительности и качества труда.
3)
Сокращение текучести кадров за счет сокращения потерь в рядах вновь
нанятых сотрудников.
4)
Экономия
рабочего
времени
непосредственного
руководителя,
затрачиваемого на обучение новичка. Эту нагрузку берет на себя служба по
управлению
человеческими
ресурсами
сотрудники - наставники.
17
или
специально
выделенные
5)
Реализм в ожиданиях и повышение удовлетворенностью работой у
новичка. Например, правдивая вводная беседа и экскурсия по предприятию
помогают быстро и эффективно выстроить у вновь нанятого сотрудника
целостную картину того, что происходит в организации.
6)
Обучение поведению в организации и введение в организационную
культуру; как следствие – уменьшение числа ошибок и снижение
психологической
напряженности
у
новичка,
а
также
социальной
напряженности в коллективе [13].
Естественное стремление получить все перечисленные результаты
стимулировало разработку различных подходов к оценке эффективности
системы адаптации в организации [8].
Первый подход – оценка через удовлетворенность. В качестве критериев
адаптированности
работника
«удовлетворенность
работой»
используются
и
два
показателя:
«удовлетворенность
организации
сотрудником». С помощью специальной анкеты можно получить информацию
относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы,
характера
профессиональных
интересов
работника
и
темпов
их
формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс
удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс
удовлетворенности
профессией».
Интегральный
показатель
адаптированности является неким средним значением всех индексов.
Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность
анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным
показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может
по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не
совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих
организациях в настоящее время «удовлетворенность работой» как показатель
эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще
является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе
эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается
18
уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к
организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения
потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к
внутренней среде организации. Основным недостатком этого подхода
является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной
формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации
на успешность всего процесса, а также не позволяет определить значимость
или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может
оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со
стороны работника.
Второй подход – оценка через разработку показателей эффективности.
Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен,
если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности
адаптационных
процессов
две
группы
показателей:
объективные
и
субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность
трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных
сферах.
Объективные
показатели
адаптации
подразделяются
по
принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие
квалификационных навыков требованиям рабочего места), социальнопсихологическому (степень соответствия поведения человека нормам и
правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости,
уровень
перегрузок,
стресс).
Субъективные
показатели
разделяются
аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации,
а также определяют собственную оценку работником своего отношения к
профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и
руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»),
принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в
решении общих задач организации.
Третий подход – интегральная оценка системы оценки эффективности
адаптационных программ. При интегральной системе оценки эффективности
19
программ адаптации не только делается основной акцент на разработку
различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и
анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими
словами,
интегральная
система
позволяет
понять
взаимозависимость
результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через
формирование лояльности, понимание стратегических целей и другие
факторы.
Одним из примеров интегрального подхода является методика оценки
системы адаптации персонала, основанная на выделении критериев и уровней
проявления адаптационных мероприятий, разработанная Петровой Е.А. [28].
Преимуществом
данной
методики
является
широта
охватываемых
показателей, а также наличие образа результата, обладающего максимальным
уровнем всех показателей.
Безусловно, при оценке системы адаптации персонала необходимо не
только использовать стандартизированные методы, но и учитывать специфику
деятельности организации, подразделения, а также самого сотрудника.
20
Глава 2 Анализ эффективности системы адаптации персонала
ООО «Нафта»
2.1 Общие сведения о деятельности и кадровом составе ООО «Нафта»
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НАФТА»
ИНН: 6137006638
КПП 613701001
ОГРН: 1036137000800
Адрес:
347304,
Ростовская
область,
М.Р-Н
Цимлянский,
С.П.
Красноярское, СТ-ЦА Красноярская, ул. Победы, д.104А, офис 1.
Сведения о видах экономической деятельности по Общероссийскому
классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД):

Сведения об основном виде деятельности: 47.30 Торговля розничная
моторным топливом в специализированных магазинах;

Сведения о дополнительных видах деятельности: 41.20 Строительство
жилых и нежилых зданий; 46.71.2 Торговля оптовая моторным топливом,
включая авиационный бензин; 46.71.5 Торговля оптовая сжиженными
углеводородными газами; 52.10.2 Хранение и складирование жидких или
газообразных грузов; 68.20 Аренда и управление собственным или
арендованным недвижимым имуществом; 77.39.11 Аренда и лизинг прочего
автомобильного транспорта и оборудования.
Среднесписочная численность сотрудников ООО «Нафта» за 2022 год
составила 86 человек.
Организационная структура ООО «Нафта» представлена на рисунке 2.
Кадровый состав ООО «Нафта» включает в себя сотрудников с высшим
(41%) и средним профессиональным (59%) образованием. Качество
расстановки кадров обеспечено оптимальным соотношением количества
сотрудников с высшим образованием и количества занимаемых ими
должностей,
требующих
замещения
квалификации.
21
специалистами
соответствующей
Отдел персонала
3 человека
Генеральный
директор
Бухгалтерия
3 человека
Юридический отдел
2 человека
Инжиниринг
6 человек
Отдел снабжения
3 человека
Заправочные
станции
5 шт.
Склад
4 человека
Управляющие
2 человека
Отдел логистики
2 человека
Офис-менеджер
Инженерпрограммист 1С
Операторы
4 человека
Системный
администратор
Водители
4 человека
Заправщики
4 человека
Административнохозяйственная часть
4 человека
Рис. 2. – Организационная структура ООО «Нафта»
2.2 Анализ кадровых показателей ООО «Нафта»
На первом этапе эмпирического исследования были проанализированы
кадровые показатели ООО «Нафта», связанные с адаптацией персонала, то
есть показатели движения трудовых ресурсов, в том числе – текучесть
персонала. Результаты анализа показателей движения трудовых ресурсов
представлены в таблице 6.
Расчет коэффициента текучести персонала был произведен по
следующей формуле:
Ктекуч. = Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц.
(1)
Чср.спис. х 100%
где:
Ктекуч – коэффициент текучести,
Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.;
Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины,
чел.;
Чср. спис. - среднесписочная численность персонала за период, чел.
22
Таблица 6
Анализ основных показателей движения трудовых ресурсов ООО «Нафта»
Расчетный период
Показатель
1
Среднесписочная численность
работников
Принято:
• по направлению служб
занятости и трудоустройства
• по инициативе самого
предприятия
• в порядке перевода из других
предприятий
• после окончания высших и
средних специальных учебных
заведений
Выбыло:
Необходимый оборот, в т.ч.:
• призыв в армию
• поступление в учебное
заведение с отрывом от
производства
• окончание сроков договора
найма
• выход на пенсию (по
достижению пенсионного
возраста, инвалидности)
• перевод на другие предприятия
• смерть работника
• сокращение штата
Излишний оборот, в т.ч.:
• по собственному желанию
• прогулы и другие нарушения
трудовой дисциплины
Коэффициент текучести
Среднее
Сумма
значение за
за
3 года
2020 год 2021 год 2022 год
3 года
2
3
4
5
6
78
81
86
81,7
-
19
17
21
19,0
57
0
0
0
0,0
0
19
17
21
19,0
57
0
0
0
0,0
0
0
0
0
0,0
0
22
5
0
17
2
1
14
2
1
17,7
3,0
0,7
53
9
2
0
0
0
0,0
0
0
0
0
0,0
0
2
0
1
1,0
3
0
3
0
17
17
0
1
0
15
15
0
0
0
12
12
0,0
1,3
0,0
14,7
14,7
0
4
0
44
44
0
0
0
0,0
0
22%
19%
14%
18%
-
Анализ текучести персонала позволил выявить подразделения и
категории персонала с наибольшим коэффициентом текучести, то есть
наиболее часто принимающие участие в адаптации (таблица 7).
23
Таблица 7
Анализ текучести персонала в подразделениях ООО «Нафта»
Административнохозяйственная часть
Отдел инжиниринга
Заправочные
станции
Отдел бухгалтерии
Отдел снабжения
Склад
Отдел логистики, в
т.ч. водители
1
Среднесписочная
численность
Принято
Выбыло, в т.ч.:
Необходимый
оборот
Излишний оборот
Сотрудников в
процессе адаптации
Юридический отдел
Показатель
Отдел персонала
Подразделение
2
3
4
5
6
7
8
9
10
3,5
1,5
4
5
52
3
3,5
4
6,5
1
0
2
3
10
10
7
9
19
15
3
3
4
3
5
5
6
5
0
0
1
2
3
0
0
2
1
0
3
9
7
12
3
3
3
4
0
0
2
1
7
0
0
1
2
Таблица 8
Статистика увольнений сотрудников АЗС ООО «Нафта»
Должность
Показатель
(за 3 года)
Управляющие
Операторы
Заправщики
1
2
3
4
15,5
31
30,5
6
5
0
5
9
7
1
6
4
3
2
1
2
5
0
Среднесписочная
численность
Принято
Выбыло, в т.ч.:
Необходимый оборот
Излишний оборот
Сотрудников в
процессе адаптации
24
Исходя из данных, представленных в таблице 7, наиболее высокая
текучесть характерна для персонала заправочных станций (далее - АЗС). Для
того, чтобы понять, какие именно должностные позиции АЗС являются
наиболее «проблемными», была проанализирована статистика увольнений
внутри подразделения (таблица 8).
Поскольку в организации существует процедура анкетирования
увольняющихся сотрудников, в ходе исследования были рассмотрены
материалы данного анкетирования; причины и факторы, приведенные в анкете
и потенциально оказавшие влияние на решение об увольнении по
собственному желанию, были разделены на две категории – подлежащие и не
подлежащие
воздействию.
Результаты
анкетирования
увольняющихся
сотрудников АЗС представлены в таблице 9.
Более подробный анализ причин увольнения, приведенный при помощи
интервью с руководителем отдела персонала, а также опросов и интервью
персонала АЗС, позволил выявить наиболее распространенные факторы и
сложности в работе управляющего и оператора АЗС, которые часто становятся
причиной увольнений. Например, операторы АЗС, согласно результатам
проведенных интервью и опросов, склонны воспринимать и нынешнюю
должностную позицию, и своего текущего работодателя как нечто временное:
многие респонденты используют посуточный сменный график работы
сутки/трое (то есть сутки работы, трое – на отдых) для того, чтобы в свободное
время параллельно получать образование, которое в дальнейшем позволит им
сменить место работы на более интересное и перспективное; некоторые из
опрошенных по причине того же графика работают по совместительству в
других
организациях
с
перспективой
трудоустройство после стажировки).
25
полного
перехода
(например,
Таблица 9
Анализ результатов анкетирования увольняющихся сотрудников АЗС
Причина увольнения
1
Управляющие
Операторы
2
3
подлежащие воздействию:
несоответствие уровня заработной
0
0
платы желаемому
неудовлетворенность характером
0
4
работы и условиями труда
неудовлетворенность социальным
0
0
пакетом
неудовлетворенность
2
0
психологическим климатом в
коллективе
неудовлетворенность руководителем 1
1
неудовлетворенность качеством
1
0
бизнес-процессов
удаленность места жительства от
0
0
места работы
отсутствие перспективы
0
0
профессионального/ карьерного роста
иные причины
1
1
не подлежащие воздействию:
выход на пенсию по возрасту
0
0
необходимость ухода за ребенком до 0
0
14 лет и больными членами семьи
увольнение по состоянию здоровья
0
0
перемена места жительства
0
1
Заправщики
4
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
0
1
В ходе исследования определена взаимозависимость высокой текучести
должностных позиций оператора и управляющего АЗС: в результате
проведенных интервью выявлено, что на должность директора АЗС в
большинстве случаев назначают (при наличии высшего образования)
оператора АЗС, хорошо знакомого как со спецификой деятельности, так и с
трудовым коллективом.
26
2.3 Анализ системы адаптации ООО «Нафта»
Для комплексной оценки системы адаптации в целом была использована
методика оценки системы адаптации персонала, разработанная Петровой Е.А.
и основанная на выделении критериев и уровней проявления адаптационных
мероприятий в работе сотрудников кадровой службы. Результаты диагностики
системы
адаптации
ООО
«Нафта»
при
помощи
данной
методики
представлены на рисунке 3.
Исходя из данных, представленных на рисунке 1, можно сделать вывод
о наличии «слабых мест» в системе адаптации ООО «Нафта», таких как
отсутствие Положения об адаптации персонала, программы адаптации, а
также бюджетирования затрат на адаптацию.
На следующем этапе была исследована адаптация персонала АЗС, так
как именно в данном подразделении ввиду высокой текучести вопрос
адаптации персонала стоит особенно остро.
В силу того, что, как было сказано выше, на должность управляющего
АЗС в большинстве случаев назначают (при наличии высшего образования)
оператора АЗС, данное кадровое решение приводит к вполне очевидным
последствиям:

организация адаптации нового управляющего АЗС;

организация адаптации нового оператора АЗС.
Анализ проведенных с персоналом АЗС интервью не выявил значимых
трудностей в адаптации операторов АЗС:

текущая работа оператора стандартизирована; ситуации, выходящие за
рамки должностных инструкций и обязанностей, а также нестандартные и
критические ситуации практически отсутствуют в текущей работе оператора;

разработанные
в
компании
информационные
материалы
для
сотрудников, начинающих работу в данной должности, актуальны и
информативны;
27

непосредственный руководитель – директор АЗС – как правило,
обладает исчерпывающими компетенциями в рамках специфики текущей
работы оператора (ввиду описанных ранее причин).
Наличие
Положения об
адаптации
3
Адаптационные
мероприятия,
проводимые в
первый день
2,5
Наличие
программы
адаптации
2
1,5
Максимальный
уровень
проявления
1
0,5
Дифференциаци
я программы
адаптации по
категориям
персонала
0
Наличие
института
наставничества
Фактический
уровень
проявления
Наличие
информационносправочной
информации об
организации, ее
корпоративны…
Бюджетировани
е затрат на
адаптацию
Наличие
специалиста,
занимающего
ся адаптацией
4
3,5
3
Уровень
производител
ьности труда
нового
сотрудника к
концу
контрольного
периода
2,5
Субъективные
показатели
эффективност
и адаптации
2
1,5
1
0,5
0
Максимальный
уровень
проявления
Доля
увольнений
новых
сотрудников
по причинам,
связанным с
организацией
процесса
адаптации
Соотношение
коэффициент
ов текучести
новых
сотрудников и
работников со
стажем
Фактический
уровень
проявления
Рис. 3. – Результаты оценки системы адаптации персонала ООО “Нафта”
28
В отличие от операторов АЗС, вновь назначенные директоры
сталкиваются с определенными трудностями в ходе адаптации:

переход от должности исполнителя к должности управленца при
отсутствии опыта управленческой деятельности;

смена функциональной и социальной роли в рамках одного коллектива;

существенный рост уровня ответственности;

необходимость
взаимодействия
с
руководителями
других
подразделений организации, а также внешними контрагентами (например,
поставщиками).
Анализ системы контроля управления адаптацией выявил практически
полное отсутствие обратной связи между вновь назначенными директорами
АЗС и иным руководством о ходе процесса адаптации. Помимо того, в ходе
интервью было выявлено, что окончательное решение о прохождении вновь
назначенным директором испытательного срока принимает генеральный
директор, который, в то же время, ввиду высокой загруженности зачастую не
имеет возможности личного общения с директором АЗС, вследствие чего
решение о прохождении испытательного срока принимается по результатам
опроса генеральным директором руководителей подразделений, с которыми в
ходе текущей работы директора АЗС ведется взаимодействие.
Хронологически выстроенный в организации процесс адаптации
подразумевает две контрольные точки – середина испытательного срока,
некий «экватор» (месяц) и окончание испытательного срока (2 месяца).
Каждая контрольная точка включает очную либо онлайн-встречу
директора АЗС с руководителем отдела персонала и генеральным директором,
где совместно анализируется прошедший период работы и намечаются, при
необходимости, планы и корректировки на будущее.
29
Глава 3 Разработка рекомендаций по повышению эффективности
системы адаптации персонала ООО «Нафта»
Результаты проведенного анализа эффективности системы адаптации
персонала ООО «Нафта» позволили выделить подразделения и категории
сотрудников, в которых наблюдаются проблемы в управлении адаптацией.
Наиболее явная из таких категорий – управляющие АЗС, которые,
являясь в прошлом операторами АЗС, испытывают трудности при переходе от
роли исполнителя к роли управленца, такие как:

переход от должности исполнителя к должности управленца при
отсутствии опыта управленческой деятельности;

смена функциональной и социальной роли в рамках одного коллектива;

существенный рост уровня ответственности;

необходимость
взаимодействия
с
руководителями
других
подразделений организации, а также внешними контрагентами (например,
поставщиками).
Ввиду того, что большая часть перечисленных трудностей относится к
сфере
коммуникаций,
в
перечень
рекомендаций
по
повышению
эффективности адаптации внесено участие вновь назначенных управляющих
АЗС в обучающих программах и тренинг-программах, нацеленных на
развитие управленческой компетентности и коммуникативных способностей.
Применение программного подхода особенно актуально для руководителей
без опыта управленческой деятельности, поскольку им нужна четко
выстроенная, структурированная методологическая база управленческого
инструментария, в отличие от руководителей с опытом, которые на своем
этапе могут точечно или углубленно прорабатывать отдельные проблемные
темы или направления работы по своему усмотрению или усмотрению
руководства.
Для
максимально
эффективного
применения
данного
метода
предложено использование как сторонних обучающих и тренинг-программ
30
(для
развития
универсальных
управленческих
компетенций),
так
и
внутриорганизационных (для развития специфических управленческих
компетенций).
В качестве примера внешней тренинг-программы можно привести
разработки тренинговой компании «RECONT», которая специализируется на
разработке отдельных или комплексных программ обучения для развития
бизнеса клиентов, на решениях в области корпоративных тренингов и деловых
игр, а также на создании онлайн-курсов и внедрении дистанционного
обучения.
Основные направления работы «RECONT»:

Тренинги для руководителей высшего и среднего звена;

Тренинги для коммерческих структур;

Обучение больших групп до 300 участников, мастер-классы;

Корпоративные деловые игры с моделированием бизнес-процессов.
Тренинг-программа для руководителей, разработанная «RECONT»,
представлена в таблице 10.
Таблица 10
Тренинг-программа для руководителей, разработанная «RECONT»
№
Название
п/п
тренинга
1
2
1 Тактический
менеджмент
2
Описание содержания тренинга
3
Планирование и постановка целей
Информирование или как правильно доносить информацию до
сотрудников
Обучение персонала на рабочем месте и наставничество
Постановка задач
Мотивация персонала и управленческие воздействия
Контроль и обратная связь
Принятие решений
Коммуникативная функция, представительская функция
Эмоциональный Умение понимать свои эмоции
интеллект в
Умение управлять своими эмоциями
управлении
Умение понимать чужие эмоции
Умение управлять чужими эмоциями
31
1
3
2
Управление
временем
4
Управление
конфликтами
5
Принятие
решений
6
Технологии
лидерства
7
Проведение
совещаний
3
Модель Николая Рысёва «ПИНТА»:
Планирование, постановка целей и задач
Исполнение запланированного, организация собственной
деятельности и работы других
Настрой, самомотивация, формулировка смысла
Тренировка умений и навыков
Анализ собственных действий, контроль и коррекция поведения
сотрудников
Модель Николая Рысёва работы с хронофагами «ТОПИ»:
Технические ошибки управления временем
Объективные ошибки управления временем
Психологические ошибки управления временем
Инструментальные ошибки управления временем
Модель делегирования Николая Рысёва «СОПКИ»
Развитие умения диагностировать и предупреждать конфликты
внутри команды
Усвоение технологий работы с сопротивлениями, исходящими
от членов команды
Понимание сути влияния и противодействия неэкологичному
поведению
Умение использовать разные технологии оказания влияния для
перевода взаимодействия с коллегами в конструктивное русло
Понимание того, как противодействовать манипуляции и
влиянию в разговоре один на один и при выступлении на группу
Критическое мышление
Творческое мышление
Модели группового принятия решений
Ошибки принятия решений и когнитивные искажения
Стили восприятия проблемы или возможности
Риски при принятии решений
Понимание различных моделей лидерства в контексте рабочих
задач (к примеру, личностная, ситуационная и
трансформационные модели лидерства)
Определение собственной уникальной модели лидерства
Отработка инструментов управления командой, умение
оказывать влияние, эмоционально вовлекать сотрудников и
мотивировать
Лидер и племя. Управление корпоративной культурой компании
Умение преодолевать кризисы, быть антихрупкой командой и
управлять изменениями
Подготовка к совещанию
Отличия онлайн и офлайн-собраний
Вовлечение всех и участие в обсуждении темы встречи
Эффективное управление собраниями, использование
разнообразных форматов совещаний
Как сделать так, чтобы каждый участник был услышан
Как не застревать на лишних вопросах и оставаться в фокусе.
Получение действенных результатов совещания. Как превратить
план в действие
32
Поскольку
в
контексте
предлагаемых
рекомендаций
внешние
обучающие и тренинг-программы направлены на развитие универсальных
управленческих компетенций (то есть востребованных для руководителей во
всех сферах деятельности), то внутриорганизационные соответствующие
программы, в свою очередь, должны быть направлены на развитие
специфических
управленческих
компетенций,
необходимых
для
осуществления эффективной профессионально-управленческой деятельности
в конкретной должности и конкретной организации с учетом специфики
деятельности.
Самым прямым и наглядным отражением специфики деятельности
управляющего АЗС является его должностная инструкция, которая содержит
перечень его обязанностей:

«Обеспечивает
своевременное
и
качественное
обслуживание
транспортных средств на автомобильной заправочной станции (АЗС).

Организует качественный прием и рациональное хранение горюче-
смазочных материалов (ГСМ) на АЗС.

Обеспечивает правильный учет ГСМ на АЗС и соблюдение правил
оформления сдачи первичных приходно-расходных документов.

Следит за соответствием установленным нормам переходящих запасов
ГСМ.

Проверяет и фиксирует в отчетных документах фактическое количество
ГСМ на АЗС, участвует в инвентаризации ГСМ на АЗС.

Контролирует
соблюдение
подчиненным
персоналом
правил
внутреннего трудового распорядка.

Составляет графики работы операторов АЗС.

Обеспечивает чистоту и порядок на территории АЗС.

Контролирует наличие и исправность противопожарных средств,
санитарное состояние территории АЗС, обеспечивает исправное состояние и
своевременный ремонт масло- и бензораздаточных механизмов и инвентаря.
33

Обеспечивает соблюдение установленных на АЗС правил пожарной
безопасности.

Проводит мероприятия по гражданской обороне (организация занятий
по плану, участие в учениях, ведение документации по службе).

Обеспечивает систематическое обучение операторов АЗС».
Выполнение
перечисленных
обязанностей
на
уровне
качества,
достаточном для эффективной деятельности организации, является по сути
образом результата адаптации; таким образом, данные обязанности становятся
не
только
тематическим
предметом
адаптационных
и
обучающих
мероприятий, но и критериями оценки эффективности процесса адаптации.
Использование данных критериев в контексте предлагаемых рекомендаций
планируется в ходе следующих оценочных мероприятий:

оценка эффективности первой недели адаптации;

оценка эффективности на формальном «экваторе» процесса адаптации
(в середине испытательного срока);

оценка эффективности формального окончания процесса адаптации
(конец испытательного срока);

оценка эффективности фактического окончания процесса адаптации
(спустя полгода и год после начала работы).
Проведение перечисленных оценочных мероприятий рекомендуется
проводить с использованием как метода самооценки управляющими АЗС
эффективности своей деятельности и процесса адаптации, так и метода «360
градусов», подразумевающего получение оценочных данных от всех
сотрудников организации, ведущих относительно регулярные деловые
коммуникации
с
оцениваемым
сотрудником
(коллеги,
подчиненные,
руководство). Для того, чтобы сделать процесс получения и анализа
подобного объема оценочных данных оптимальным, перечисленные выше
должностные обязанности, они же критерии эффективности деятельности и
адаптации
вновь
назначенного
управляющего
АЗС,
настоятельно
рекомендуется объединить в онлайн-анкету, автоматически собирающую
34
полученные данные в таблицу, что существенно упростит их дальнейшую
обработку.
Для
формирования
тематики
планируемых
адаптационных
и
обучающих мероприятий необходимо было выявить «проблемные зоны» –
должностные обязанности, выполнение которых вызывает сложности у
сотрудников либо осуществляется на недостаточном для эффективного
функционирования организации уровне качества. Для выявления подобных
«проблемных зон» были также применены методы как самооценки, так и «360
градусов»; респондентам необходимо было оценить текущую эффективность
реализации каждой из перечня должностных обязанностей управляющего
АЗС по 5-балльной шкале. Таким образом, были соотнесены планируемые
результаты обучения (достижение максимального уровня – 5 баллов – по
каждому из перечисленных критериев эффективности) с фактическими
данными
о
кадровом
потенциале
планируемого
обучения
(среднее
арифметическое показателей всех управляющих АЗС по результатам
самооценки и оценки методом «360 градусов»). Сравнительный анализ
текущего и планируемого уровня эффективности управляющих АЗС
представлен на рисунке 4.
Исходя из результатов сравнительного анализа, представленных на
рисунке 4, можно сделать выводы о том, что:
1.
Наиболее «проблемными зонами» являются такие должностные
обязанности, как:

обеспечение правильного учета ГСМ на АЗС и соблюдение правил
оформления сдачи первичных приходно-расходных документов;

контроль соблюдения подчиненным персоналом правил внутреннего
трудового распорядка;

проведение мероприятий по гражданской обороне (организация занятий
по плану, участие в учениях, ведение документации по службе).
35
Обеспечивает своевременное
и качественное
обслуживание транспортных
средств на автомобильной…
Обеспечивает
систематическое обучение
операторов АЗС
5
4
3
Проводит мероприятия по
гражданской обороне
2
Организует качественный
прием и рациональное
хранение горюче-смазочных
материалов (ГСМ) на АЗС
Обеспечивает правильный
учет ГСМ на АЗС и
соблюдение правил
оформления сдачи…
1
Обеспечивает соблюдение
установленных на АЗС
правил пожарной
безопасности
Следит за соответствием
установленным нормам
переходящих запасов ГСМ
0
Контролирует наличие и
исправностьмасло- и
бензораздаточных
механизмов и инвентаря,…
Обеспечивает чистоту и
порядок на территории АЗС
Составляет графики работы
операторов АЗС
Текущий показатель
Проверяет и фиксирует в
отчетных документах
фактическое количество
ГСМ на АЗС, участвует в…
Контролирует соблюдение
подчиненным персоналом
правил внутреннего
трудового распорядка
Планируемый показатель
Рис. 4. Сравнительный анализ текущего и планируемого уровня
эффективности выполнения должностных обязанностей управляющих АЗС
2.
Зонами,
требующими
внимания,
являются
такие
должностные
обязанности, как:

обеспечение
своевременного
и
качественного
обслуживания
транспортных средств на автомобильной заправочной станции (АЗС);

обеспечение соблюдения установленных на АЗС правил пожарной
безопасности;

обеспечение систематического обучения операторов АЗС.
Выявленные трудности в эффективной реализации должностных
обязанностей управляющих АЗС определили тематическое содержание
рекомендуемой внутриорганизационной программы обучения:

«Документооборот учета ГСМ»;

«Трудовая дисциплина и правила внутреннего трудового распорядка»;

«Организация и проведение мероприятий по гражданской обороне»;
36

«Качество сервиса и работы с клиентами»;

«Правила пожарной безопасности АЗС»;

«Организация систематического обучения операторов АЗС».
Правильно
сформулированные
тематики
обучения
не
только
способствуют целеполаганию и участников, и организаторов, но и являются
залогом
важнейшего
компонента
внутриорганизационной
обучающей
программы – кадрового обеспечения, соответствующего не только по своему
профессиональному опыту и уровню профессиональной квалификации, но и
по личностным характеристикам, так как обучение является отдельным видом
деятельности, во многом обусловленном личностью обучающего и его
индивидуальными особенностями – от темпа, громкости и тембра речи до
взглядов, ценностей, установок и многого другого. Именно поэтому на роль
наставников и корпоративных экспертов, под чьим руководством проходит
обучение, настоятельно рекомендуется выбирать не только и не столько
лучших
профессионалов,
сколько
сотрудников
с
развитыми
коммуникативными способностями, способных быстро учиться и, самое
главное – заинтересованных (то есть замотивированных) в своем участии в
качестве наставника или эксперта в корпоративном обучении; в случае
отсутствия мотивации обучение может происходить не только формально
(обеспечение средних или минимально необходимых результатов обучения),
но и откровенно не качественно, что может привести как к снижению
эффективности деятельности сотрудников в частности и организации в целом,
так и к проблемам, связанным с морально-психологическим климатом
трудового коллектива (например, появление психологического напряжения и
внутриорганизационных конфликтов, которые могут привести к увольнению
сотрудника или нескольких сотрудников, а также к репутационным потерям
HR-бренда).
В связи с этим, в рамках рекомендаций предложена следующая
последовательность
этапов
формирования
внутриорганизационной обучающей программы:
37
кадрового
обеспечения
1.
Централизованное формирование руководством списка возможных
наставников и экспертов из числа сотрудников в соответствии с
определенным тематическим содержанием программы.
2.
Формирование предложения для потенциальных кандидатов по участию
в обучающей программе в качестве наставника или эксперта с учетом
возможных мотивационных и стимулирующих воздействий; получение
согласия или несогласия на участие со стороны возможных кандидатур;
проведение мини-собеседования для выявления целей и мотивов участия в
обучении, а также для диагностики коммуникативных и организаторских
склонностей с использованием соответствующей методики (КОС-2).
3.
Формирование
предварительного
кадрового
состава
обучающей
программы. Выявление мероприятий программы, не обеспеченных кадровым
ресурсом;
формирование
списка
кандидатур,
а
также
реализация
дополнительного набора сотрудников для участия в корпоративной
обучающей программе в качестве наставников и экспертов.
После того, как определены тематики и укомплектовано кадровое
обеспечение
программы
обучения,
можно
приступать
к
процессу
планирования всего процесса обучения в целом и конкретных обучающих
мероприятий в частности.
В контексте предлагаемых рекомендаций наиболее оптимальным
форматом обучения вновь назначенных управляющих АЗС является
когортный подход. Когортное обучение подразумевает, что в группе
находятся сотрудники одного уровня; они проходят обучение единовременно
и параллельно строят социальные связи с коллегами.
Рекомендации
по
применению
когортного
подхода
в
рамках
внутриорганизационной программы обучения включают в себя следующее:

Объединение
управляющих
АЗС
ООО
«Нафта»
в
единую
неформальную группу. Поскольку АЗС удалены друг от друга, оптимальной
коммуникационной площадкой для данной группы будет общий чат в какомлибо из мессенджеров, где управляющие будут иметь возможность не только
38
оперативно обмениваться рабочей информацией, но и так же оперативно
оказывать коллегам как прямое содействие в решении рабочих проблем, так и
морально-психологическую поддержку в сложных рабочих ситуациях.

Проведение очных еженедельных встреч. Данные встречи могут быть
как
обучающей
направленности
(например,
групповое
прохождение
инструктажа по правилам пожарной безопасности), так и профессиональной
(к примеру, очное рабочее совещание руководства организации с участием
управляющих АЗС). Поскольку подавляющее большинство рабочих вопросов
на данном этапе развития экономической и профессиональной среды можно
без потерь эффективности решить дистанционно (в первую очередь, при
помощи цифровых технологий), целевая направленность очных встреч и
мероприятий на сегодняшний день обусловлена не столько необходимостью
обмена информацией в режиме «живого времени» и группового обсуждения,
сколько задачей содействия формированию более близких и продуктивных
рабочих
межличностных
отношений
между сотрудниками,
а
также
формированию лояльности сотрудника по отношению к организации.
В
качестве
инструмента
повышения
эффективности
адаптации
управляющих АЗС ООО «Нафта» когортный подход обладает существенными
преимуществами. В первую очередь, при таком подходе происходит
погружение вновь назначенного управляющего АЗС в среду, где более или
менее
опытные
коллеги
обсуждают
различные
аспекты
своей
профессионально-управленческой деятельности и обмениваются актуальной
информацией; даже пассивное нахождение нового сотрудника в подобной
среде позволяет ему гораздо быстрее понять особенности и специфику работы
в своей должности, которые далеко не всегда детально отображены в
должностной инструкции.
Кроме того, когортный подход позволяет снять потенциально
возможное эмоциональное состояние одиночества управляющих АЗС,
которые на территории своего подразделения являются единственными
представителями руководства; данный иерархический аспект может поставить
39
их в социально обособленное положение, которое далеко не для всех является
продуктивной рабочей средой. В противовес чувству обособленности и
«оторванности» от трудового коллектива, когортное обучение формирует в
группе ощущение единения и общности за счет схожих специфических
особенностей и проблем в текущей профессионально-управленческой
деятельности управляющих АЗС.
Более
того,
применение
когортного
подхода
способствует
формированию среды, обучающейся самостоятельно; иными словами, вместо
того, чтобы обратиться с вопросом или проблемой к наставнику или эксперту,
участник с большой долей вероятности в первую очередь обратится к
участникам
группы;
данная
тенденция
способствует
развитию
самостоятельности и автономности управляющих АЗС, что снижает нагрузку
на наставников и экспертов (в контексте обучения), а также на руководство (в
контексте решения рабочих задач). Именно эта особенность когортного
подхода
выполняет
функцию
оказания
поддержки
по
завершении
формального срока адаптации (то есть испытательного срока).
После
формирования
тематик
и
кадрового
состава
внутриорганизационной обучающей программы, а также определения
формата и планирования обучающих мероприятий необходимо приступить к
ее реализации, которая в целях эффективности должна сопровождаться
контролем. Для обеспечения контроля адаптации управляющих АЗС
настоятельно рекомендовано:
1.
Увеличение
числа
контрольных
точек
прохождения
адаптации
(например, контроль после первой недели адаптации, на формальном
«экваторе» процесса адаптации (в середине испытательного срока), в момент
формального окончания процесса адаптации (конец испытательного срока), а
также до фактического окончания процесса адаптации (спустя полгода и год
после начала работы, а также далее по необходимости). Данная мера позволит
более наглядно и оперативно видеть динамику адаптации и развития
управляющего АЗС, а следовательно – влиять на нее, внося необходимые
40
корректировки в процесс адаптации и обучения конкретного управляющего
АЗС или в программу обучения всей группы.
2.
Использование в качестве критериев эффективности адаптации
должностных обязанностей, текущая эффективность реализации каждой из
которых оценивается по 5-балльной шкале методом самооценки, а также
методом «360 градусов».
3.
Обеспечение
оперативной
и
качественной
обратной
связи
от
управляющих АЗС о ходе адаптации. Ввиду того, что должностная инструкия
не
отражает
всей
полноты
специфики
текущей
профессионально-
управленческой деятельности управляющих АЗС, необходимо не только
оценивать
эффективность
выполнения
должностных
обязанностей
управляющих АЗС, но и выявлять потенциальные сложности и проблемы в
ходе их адаптации, выходящие за рамки должностной инструкции. Поскольку
в ходе исследования выявлено, что лицом, принимающим решение о
прохождении вновь назначенным управляющим АЗС испытательного срока
является генеральный директор, который в силу своей высокой рабочей
нагрузки не может уделять больше времени вопросу адаптации управляющих
АЗС, рекомендовано привлечь руководителя или менеджера отдела персонала
к получению регулярной обратной связи от сотрудников в ходе адаптации;
помимо онлайн-анкеты с перечнем должностных обязанностей для оценки
эффективности их выполнения настоятельно рекомендовано проведение
регулярных очных встреч по результатам оценочных мероприятий (то есть
после первой недели адаптации, на формальном «экваторе» процесса
адаптации (в середине испытательного срока), в момент формального
окончания процесса адаптации (конец испытательного срока), а также до
фактического окончания процесса адаптации (спустя полгода и год после
начала работы, а также далее по необходимости) для выявления сложностей и
проблем в ходе адаптации, а также внесения соответствующих корректировок
в данный процесс.
41
Сформированная в результате обобщения предложенных рекомендаций
адаптационная программа управляющих АЗС представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Адаптационная программа управляющих АЗС ООО «Нафта»
42
Заключение
Результаты проведенного исследования позволили сделать следующие
выводы:
1.
На
основании
анализа
научной
литературы
отечественных
и
зарубежных исследователей можно сделать вывод, что адаптация персонала
представляет собой процесс, в ходе которого сотрудник и организация узнают
друг друга, а также приспосабливаются друг к другу в необходимой степени
для выстраивания эффективной совместной деятельности. Адаптация может
рассматриваться и в контексте внутренних психологических процессов
(отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное
приспособление (ассимиляция) к среде, отождествление личных интересов и
целей с общими (идентификация)), и в контексте организационных
мероприятий, облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми
функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения,
приспособление к условиям труда и социальной среде.
2.
Система адаптации персонала включает в себя следующие компоненты
и их составляющие:

Кадровое обеспечение (сотрудник, находящийся в процессе адаптации;
представитель подразделения по работе с персоналом (менеджер по
персоналу,
менеджер
по
адаптации
и/или
обучению
персонала);
непосредственный руководитель сотрудника; сотрудники подразделения, в
котором
начинает
работу
новый
сотрудник;
сотрудники
смежных
подразделений, с которыми будут вестись текущие рабочие взаимодействия
нового сотрудника (наставник или эксперт (в случае наличия в организации
системы наставничества и/или обучения)).

Информационное обеспечение (локальные нормативные акты,
обязательные к ознакомлению (Правила внутреннего трудового распорядка,
инструктажи по охране труда, Положение об адаптации, Положение о защите
персональных данных и так далее); общеорганизационные сведения (история
43
и текущее положение организации на рынке; основные контрагенты
(покупатели
и
поставщики);
специфические
аспекты
деятельности
организации и так далее); организационно-бытовые сведения (например,
локальное расположение кабинетов, офисов, корпусов организации, в том
числе столовой, уборных, мест для отдыха и курения и так далее); сведения о
работе в новой должности (инструкции, справочные материалы; сведения о
материальном обеспечении и материальной ответственности и так далее);
сведения о коллегах (контакты, должности и функционал сотрудников своего
и смежных подразделений)).

Материальное обеспечение (базовые, обязательные аспекты
(такие как обеспечение рабочего места); опциональные (например, оплата
работы наставника или полиграфические услуги для создания красочных
адаптационных
материалов
(«путеводитель
нового
сотрудника»
или
«welcome-book»)).

Контроль (анализ показателей эффективности деятельности (то
есть, эффективности процесса адаптации); обратная связь о ходе адаптации от
самого сотрудника; обратная связь о ходе адаптации от коллег, подчиненных
и руководства (метод «360 градусов»); регулярность и систематичность
контроля для оперативности потенциальных корректировок процесса
адаптации).
3.
Оценка эффективности системы адаптации персонала в организации
может осуществляться на основании различных критериев. Самыми
распространенными являются удовлетворенность (то есть соотношение
показателей удовлетворенности сотрудника работой и удовлетворенности
организации
сотрудником)
и
эффективность
трудовой
деятельности
(оценивается с применением существующих в организации показателей
эффективности или разработанных на основании должностных обязанностей).
Существуют также интегральные методы оценки эффективности системы
адаптации
персонала, которые позволяют понять взаимозависимость
результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через
44
формирование лояльности, понимание стратегических целей и другие
факторы.
4.
Оценка эффективности системы адаптации персонала на примере ООО
«Нафта» включала в себя анализ кадровых показателей, в том числе, анализ
текучести персонала по подразделениям и должностям, в результате которого
были выявлены категории персонала, наиболее часто принимающие участие в
адаптации – управляющие и операторы АЗС. Проведение интервью и опросов
с сотрудниками позволило определить наиболее распространенные факторы
и сложности в работе данных категорий, являющиеся причиной высокой
текучести,
а
также
выявить
взаимозависимость
высокой
текучести
должностных позиций оператора и управляющего АЗС.
Для комплексной оценки системы адаптации в целом была использована
методика оценки системы адаптации персонала, разработанная Петровой Е.А.;
по результатам оценки можно сделать выводы о наличии «слабых мест» в
системе адаптации ООО «Нафта», таких как отсутствие Положения об
адаптации персонала, программы адаптации, а также бюджетирования затрат
на адаптацию.
Результаты анализа проведенных с персоналом АЗС интервью
свидетельствуют о том, что в отличие от операторов АЗС, вновь назначенные
директоры сталкиваются с определенными трудностями в ходе адаптации
(переход от должности исполнителя к должности управленца при отсутствии
опыта управленческой деятельности; смена функциональной и социальной
роли
в
рамках
одного
коллектива;
существенный
рост
уровня
ответственности; необходимость взаимодействия с руководителями других
подразделений организации, а также внешними контрагентами (например,
поставщиками).
Анализ системы контроля управления адаптацией выявил практически
полное отсутствие обратной связи между вновь назначенными директорами
АЗС и иным руководством (в том числе, принимающим решение о
прохождении испытательного срока) о ходе процесса адаптации.
45
5.
Разработанные
по
результатам
исследования
рекомендации
по
повышению эффективности системы адаптации персонала ООО «Нафта»
включают в себя, в первую очередь, разработку адаптационной программы
для управляющих АЗС как для категории персонала, наиболее часто
принимающей участие в адаптации в связи с высокой текучестью.
В рамках разработанной адаптационной программы для управляющих
АЗС предложено:

участие
вновь
назначенных
управляющих
АЗС
в
обучающих
программах и тренинг-программах, нацеленных на развитие управленческой
компетентности и коммуникативных способностей;

использование сторонних, внешних обучающих и тренинг-программ
(для развития универсальных управленческих компетенций);

разработка
внутриорганизационных
обучающих
программ
(для
развития специфических управленческих компетенций, необходимых для
осуществления эффективной профессионально-управленческой деятельности
в конкретной должности и конкретной организации с учетом специфики
деятельности);

применение
когортного
подхода
в
корпоративном
обучении
(объединение управляющих АЗС ООО «Нафта» в единую неформальную
группу) в следующих целях:

предотвращение потенциально возможного эмоционального состояния
одиночества управляющего в связи с социально обособленным положением
единственного представителя руководства в подразделении;

формирование в группе социальных контактов, единения и общности
участников за счет схожих специфических особенностей и проблем в их
текущей профессионально-управленческой деятельности;

обеспечение поддержки вновь назначенных управляющих АЗС и в
процессе, и после завершения формального срока адаптации (то есть
испытательного срока);
46

развитие самостоятельности и автономности участников группы в
вопросах оперативного обмена рабочей информацией и оказания коллегам как
прямого содействия в решении рабочих проблем, так и моральнопсихологической поддержки в сложных рабочих ситуациях.

использование перечня должностных обязанностей, зафиксированного
в должностной инструкции, для формирования тематики планируемых
адаптационных и обучающих мероприятий на основе оценки текущей
эффективности реализации каждой из обязанностей;

использование
перечня
должностных
обязанностей
в
качестве
критериев эффективности трудовой деятельности для регулярной оценки
эффективности процесса адаптации;

использование метода самооценки и метода «360 градусов» для оценки
трудовой деятельности управляющих АЗС с целью обеспечения обмена
качественной обратной связью о ходе адаптации между управляющим АЗС и
руководством организации;

увеличение количества контрольных точек прохождения адаптации для
большей наглядности динамики адаптации управляющих АЗС, а также для
оперативного внесения необходимых корректировок в процесс адаптации и
обучения как конкретного управляющего АЗС, так и всей группы (при
применении когортного подхода).
47
Библиографический список
1)
Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение. [Электронный
ресурс].
Режим
доступа:
http://hr-portal.ru/article/adaptaciyapersonala-
programma-primery-vnedrenie (дата обращения: 28.02.2023)
2)
Алексиевский А.А. Социально-профессиональная адаптация молодых
специалистов: критерии и факторы влияния / А.А. Алексиевский // Кадровая
работа, 2017. – № 4. – С. 47 – 50.
3)
Андреева И.Г. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-
менеджмента / И.Г. Андреева // М.: Альпина Бук, 2015. – 331 с.
4)
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник / Под ред.
Т. Ю. Базарова Учебник. 3-перераб. - М.: ЮНИТИ. 2011 – 560 с.
5)
Брагина
З.В.,
Антанович
А.А.,
Влияние
системы
управления
предприятием на стратегию развития // Модернизируемой экономике —
инновационное управление: сб. статей по итогам Междунар. науч.-прак. конф.
17—18 апреля 2012 г. В 2 ч. Ч. 1. Иван. гос. ун-т 2012. С. 33-44.
6)
Бурова
Ю.А.
Проблемы
эффективной
адаптации
персонала
и
инновационные пути их решения / Ю.А. Бурова, Е.В. Поворина // Материалы
ивановских чтений. – 2018. – №1–1 (18). – С. 146–153.
7)
Ванюшина Н.П. Современное состояние системы адаптации персонала
в государственных и муниципальных учреждениях / Н.П. Ванюшина //
Прикладная
психология
и
педагогика.
–
2019.
–
№
4
//
https://naukaru.ru/ru/nauka/article/34024/view (дата обращения: 16.02.2023)
8)
Василенко И.Н., Шатохина Н.М., Валуев А.Н. Управление процессами
адаптации и профориентации персонала предприятия в контексте системных
методов и подходов https://elibrary.ru/item.asp?id=35001726 (дата обращения:
22.02.2023)
9)
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. –
М.: ТК Проспект, 2018. –420 с.
48
10)
Волкова И.А. Формирование процесса управления текучестью кадров
организации / И.А. Волкова, И.В. Мерзлякова // Вестник Белгородского
университета кооперации, экономики и права. – 2018. – №5. – С. 141–152.
11)
Галкина
А.Б.
Адаптация
персонала
как
фактор
эффективной
деятельности компании / А.Б. Галкина // Интеллектуальный потенциал XXI
века: ступени познания. – 2016. – № 33. – С. 138–141.
12)
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин. –
Нижний Новгород: НИМБ, 2015. –500 с.
13)
Зайцева Т. В. Введение вновь нанятых сотрудников в организацию и в
должность // Государственное управление. Электронный вестник. 2011. №29.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/vvedenie-vnov-nanyatyh-sotrudnikov-v-
organizatsiyu-i-v-dolzhnost (дата обращения: 18.11.2022).
14)
Камкова О.В. Проблема адаптации молодых специалистов в различных
сферах профессиональной деятельности / О.В. Камкова // Консультант
директора. – 2016. – № 11. – С. 82 - 84.
15)
Карасёв М.А. Адаптация персонала как элемент системы управления
организацией
//
Дискуссия.
2015.
№8
(60).
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala-kak-element-sistemyupravleniya-organizatsiey (дата обращения: 18.11.2022).
16)
Каратеева А.Г. Адаптация персонала в современной науке: виды, цели,
задачи процесса / А.Г. Каратеева // Грань науки: сборник трудов
Всероссийской научно-практической конференции. – Таганрог, 2016. – С. 6-7.
17)
Кибанов А. Я., Каштанова Е.В. Организация профориентации и
адаптации персонала / Учебно-практическое пособие под ред. А.Я. Кибанова.
– М.: Проспект. 2012.- 56 с.
18)
Колесниченко Е.А., Радюкова Я.Ю., Лапшин В.Ю. Построение
эффективной системы адаптации персонала предприятия // Среднерусский
вестник
общественных
наук.
2017.
№6.
https://cyberleninka.ru/article/n/postroenie-effektivnoy-sistemy-adaptatsiipersonala-predpriyatiya (дата обращения: 28.02.2023).
49
URL:
19)
Королев И.В. Особенности адаптации нового сотрудника в современных
организациях / И.В. Королев // Сборник статей IV научно-технической
конференции
студентов
и
аспирантов
МИРЭА
Российского
-
технологического университета (секция «современные исследования проблем
управления кадровыми ресурсами»). – Москва, 2019. – С. 48-52.
20)
Кузьминов А.В. Управление персоналом организации: метод. пособие /
А.В. Кузьминов. – Симферополь: АНО «ООВО» «Университет экономики и
управления», 2019. – 136 с.
21)
Ламскова О.М. Система адаптации персонала в организации / О.М.
Ламскова // Экономика и социум. – 2017. – № 3. – С. 57-59.
22)
Лобода
Д.
Механизмы
адаптации
персонала
в
современных
организациях / Д. Лабода // Актуальные направления научных исследований:
перспективы развития. Сборник материалов VIII Международной научнопрактической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков. – 2019. – С. 140-142.
23)
Магура М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Магура. – М.: ООО
«Журнал «Управление персоналом», 2017. – 216 с.
24)
Маслова В.М. Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. – М.:
Юрайт, 2015. – 492 с. 72
25)
Мелихов
Ю.Е.
Управление
персоналом.
Портфель
надежных
технологий / Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К, Ай Пи Эр Медиа, 2017. – 360
с.
26)
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов, Г.Г.
Руденко. – М.: Юрайт, 2016. – 513 с.
27)
Патрахина Т.Н. К вопросу об адаптации персонала: теоретический
аспект // Молодой ученый, 2015. № 7. С. 464-466.
28)
Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации
персонала // Вестник ВолГУ. Серия 3: Экономика. Экология. 2015. №3. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/metodicheskie-podhody-k-otsenke-sistemyadaptatsii-personala (дата обращения: 28.02.2023).
50
29)
Письменный К.А. Факторы, влияющие на построение эффективной
системы адаптации персонала [Электронный ресурс] / К.А. Письменный /
https://elibrary.ru/item.asp?id=38233474 (дата обращения: 28.02.2023)
30)
Программа адаптации: как в российских компаниях встречают новичков
[Электронный ресурс] // https://hr-portal.ru/article/programmaadaptacii-kak-vrossiyskih-kompaniyah-vstrechayut-novichkov (дата обращения: 20.02.2023)
31)
Рогожин М.Ю., Управление персоналом: практ. пособие / М.Ю.
Рогожин. М.-Берлин: Директ-Медиа, 2014. 309 с.
32)
Руденко Ю.В. Формирование адаптации персонала на предприятии //
Научный
журнал.
2017.
№6-1
(19).
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-adaptatsii-personala-na-predpriyatii
(дата обращения: 18.11.2022).
33)
Салажиева
А.Ш.
Роль
адаптации
персонала
в
эффективном
функционировании современной организации / А.Ш. Салажиева, В.В.
Стрельникова // Научный альманах. – 2019. – № 11-2. – С. 208-210.
34)
Симанина Е.Д. Адаптация персонала // Научный журнал. 2018. №6 (29).
URL: https://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala-1 (дата обращения:
18.11.2022).
35)
Симанина Е.Д. Факторы адаптации персонала // Научный журнал. 2018.
№6 (29). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-adaptatsii-personala (дата
обращения: 18.11.2022).
36)
Скакалина Л.С. Особенности адаптационных программ в российских и
зарубежных организациях / Л.С. Скакалина // Ученые записки Тамбовского
отделения РоСМУ. – 2019. – № 11. – С. 15437)
Солоусова К.В. Реализация комплексного подхода к управлению
адаптацией персонала организации // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. 2010.
№2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/realizatsiya-kompleksnogo-podhoda-kupravleniyu-adaptatsiey-personala-organizatsii (дата обращения: 18.11.2022).
38)
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова.
3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2015. 638 с.
51
39)
Управление персоналом. Учебник. Под общ. ред. Дураковой И.Б. М.:
ИНФРА-М, 2017. 570 с.
40)
Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития
личности и малых групп / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. // М.,
2002. C.263-265.
41)
Целютина Т.В. Методы управления адаптацией персонала в условиях
преодоления последствий кризиса / Т.В. Целютина, Е.Ю., Муравлева //
Проблемы современной науки и образования. – 2015. – № 5 (35). – С. 39–42.
42)
Целютина Т.В. Эффективная система управления адаптацией персонала
как инструмент управления текучестью кадров / Т.В. Целютина, Ю.П. Литвин
// Интеграция наук. – 2019. – № 1. – С. 215-218.
43)
Черепнин
И.А.
Теоретико-методологический
инструментарий
мотивации и удержания сотрудников в организации [Электронный ресурс] //
Электронный
журнал
«Столица
науки».
–
2019.
–
http://scientificcapital.ru/downloads/journal/may2019/23052019.pdf
№
1
//
(дата
обращения: 14.02.2023)
44)
Чернопятов А.М. Маркетинг персонала: учебник / А.М. Чернопятов. –
М.: Директ-Медиа, 2019. – 277 с.
45)
Чунина М.Е. Совершенствование системы адаптации персонала
работников организации / М.Е. Чунина, А.И. Тихонов // Московский
экономический журнал. – 2019. – № 1. – С. 54-69.
46)
Шарапова В.М. Мониторинг системы адаптации персонала предприятия
/ В.М. Шарапова, Ю.В. Шарапов, К.С. Юченкова// Экономика и современный
менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LIX междунар. науч.-практ.
конф. № 3(57). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 97-102.
47)
Шевцова М.В. Новые подходы к адаптации молодых специалистов //
Экономика и социум. – 2019. – №6. – С. 27-36.
52