Организация труда и управления: лекции

Организация труда и управления
Лекции
Тема 1. Понятие, содержание, история ОТУ
1.1 Понятие и задачи ОТУ
Под организацией труда и управления в организациях понимают конкретные формы и методы
соединения людей и техники в процессе труда. Это функция управления. Организация труда имеет
две стороны: естественно-техническую и социально-экономическую. Взаимодействие этих двух сторон определяет содержание организации труда и управления.
Перед организацией труда и управления стоят следующие три задачи:
экономические - направлены на рациональное использование труда работников предприятия,
обеспечение экономии рабочего времени, сокращение затрат производственных ресурсов, что способствует повышению эффективности производства; экономические задачи предполагают максимально возможную экономию живого и овеществленного труда при производстве продукции требуемого качества,
психофизиологические - сводятся к обеспечению на рабочих местах благоприятных комфортных условий для нормального функционирования и воспроизводства рабочей силы, сохранения здоровья и работоспособности работников, повышения производительности труда. Решение психофизиологической задачи обеспечивает создание благоприятных условий труда на рабочих местах, позволяющих достичь высокой и устойчивой работоспособности человека благодаря применению физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ.
социальные - призваны создавать условия для повышения степени содержательности и привлекательности труда, оптимизации физических и нервно-психических нагрузок, достижения высокой заинтересованности в творческом отношении к труду, для постоянного роста квалификационного и культурного уровня работников. Социальная задача предусматривает обеспечение удовлетворенности трудом на основе повышения его содержательности, профессионального роста работников
в соответствии с требованием технического прогресса.
Решение психологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников.
Все перечисленные задачи должны решаться в комплексе, причем в увязке с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может
обеспечить максимальную эффективность организации труда.
Научные основы организации труда и управления включают:
− социально-экономические - опираются на экономические законы и категории, предусматривающие экономию времени в результате осуществления конкретных мер, направленных на стимулирование труда работников, обеспечение им рациональных условий труда и быта;
- технико-технологические - предусматривают внедрение новейших техники и технологий,
что, в свою очередь, должно базироваться на учете требований научной организации труда на стадии
создания новых орудий труда и новой технологии; Технико-технологические основы предполагают совершенствование организации труда в связи с внедрением нового оборудования, материалов,
технологии, оргоснастки. Технология производства предопределяет порядок и последовательность
изготовления продукции. Например, поточное производство обязывает так организовать труд рабочих, чтобы он был синхронизирован во времени. Внедрение новых форм организации труда требует
соответствующих технических и технологических решений, внесений изменений в конструкцию
оборудования, оснастки и инструмента. Высокие требования также предъявляются к надежности
оборудования, ее эргономическим характеристикам, что позволяет регламентировать обслуживание
оборудования, улучшить условия труда исполнителей.
- психофизиологические основы базируются на том, что любое мероприятие по научной организации труда должно оцениваться с учетом особенностей его возможного воздействия на организм человека с тем, чтобы способствовать сохранению его здоровья, повышению работоспособно1
сти. Для этого необходимо иметь представление о психофизиологических аспектах трудовых процессов: физиологии труда, психологии, санитарии и гигиене труда, эргономике.
− законодательные и нормативные - предусматривают совокупность государственных законов, правовых норм и правил, регулирующих вопросы труда;
1.2 Содержание ОТУ
Кратко рассмотрим содержание основных направлений организации труда.
− Разделение труда предполагает специализацию и кооперацию отдельных исполнителей на
выполнении определенной части совместной работы. Задача состоит в выборе и проектировании рационального разделения труда, позволяющего обеспечить рост его производительности.
− Организация рабочих мест подразумевает их рациональную планировку и обеспечение технологическим оборудованием, инструментом, приспособлениями, средствами сигнализации, обеспечивающими возможность бесперебойной работы в наиболее удобной рабочей позе.
− Обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает поиск
оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных служб, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами
наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием.
− Аттестация и паспортизация рабочих мест включает периодический учет, всестороннюю
оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае
несоответствия - разработку мероприятий по их рационализации.
− Рационализация приемов и методов труда предусматривает такое построение трудового
процесса, которое обеспечивает максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии.
− Рационализация методов труда основана на изучении способов выполнения отдельных
элементов работы, отборе лучших и распространении их среди других работников.
− Нормирование труда является основой его организации. С помощью норм труда определяется: рациональность организации того или иного трудового процесса и происходящих в нем изменений; возможность совмещения профессий, что позволяет оптимизировать выбор зон для многостаночников, состав бригад и распределение работ внутри их. Нормы труда являются основой для разработки оперативных планов (заданий) бригадам, цехам, участкам. Нормирование труда позволяет
спроектировать оптимальную организацию рабочих мест, равномерную и взаимосвязанную работу.
Норма труда используется для оценки его результатов.
− Мотивация и материальное стимулирование труда способствует повышению эффективности труда на основе использования мотивов, учитывающих потребности, интересы, ценностную
ориентацию работников. Состав мотивов к труду меняется в связи с изменением производственноэкономической и политической ситуации. Большую роль здесь играют экономическая самостоятельность, свобода выбора вида деятельности, гибкие формы организации рабочего времени.
− Условия труда определяются развитием производительных сил и производственных отношений, формируясь под воздействием материально-технической базы производства. Устранение различных факторов, неблагоприятно воздействующих на организм работника, способствует ликвидации профессиональных заболеваний, сокращению потерь рабочего времени. Создание здоровых и
безопасных условий труда является предпосылкой повышения эффективности труда.
− Совершенствование режимов труда и отдыха обеспечивает снижение утомления и достижение высокой работоспособности на протяжении рабочего дня, высокую эффективность труда и
сохранение здоровья работников.
− Кадровое обеспечение трудовых процессов является непременным условием успешного
функционирования трудового коллектива. С этой целью на предприятиях осуществляются профессиональная ориентация и отбор кадров, подготовка новых рабочих и специалистов; переподготовка и
обучение рабочих вторым профессиям, специалистов - вторым специальностям; повышение квалификации работников.
− Укрепление дисциплины труда и повышение творческой активности работников выражается в соблюдении работниками установленных режимов труда и отдыха, правил внутреннего трудового распорядка, профессионально-функциональных требований, а также в активности работников в
процессе их трудовой деятельности, их отношением к труду.
2
Организацию труда на предприятии следует рассматривать как систему, включающую несколько подсистем: организацию трудовых процессов, условия труда, кадровое обеспечение, мотивацию стимулирование труда.
1.3 Методы и принципы ОТУ
Являясь важной составной частью организации производственного процесса, организация труда как самостоятельная область экономики предприятия имеет особое содержание, сферу исследования и методы изучения производственной деятельности человека.
Для успешного выполнения своих задач организация труда опирается на естественные науки и,
прежде всего физиологию, психологию труда и социологию. Это связано с тем, что в процессе любого труда обязательно происходит мобилизация физиологических и психологических функций, расход
нервной и мышечной энергии. Функции человеческого организма ограничены. Они нормально выполняются при определенных условиях. Если последние нарушаются, то это приводит к утомляемости и возникновению патологических явлений. Психофизиологические изменения в организме человека в конечном итоге оказывают влияние на работоспособность, ее динамику и производительность
труда. В течение рабочей смены, недели, месяца, года работоспособность человека меняется в динамике и проходит три фазы - врабатываемость, устойчивое рабочее состояние и период убывающей
работоспособности. Поддержание работоспособности на высоком уровне имеет большое практическое значение, так как связано с сохранением здоровья работников и повышением производительности их труда. Психофизиология способствует эффективному решению этих задач в процессе организации труда на каждом рабочем месте.
В решении задач, стоящих перед организацией труда, большую роль играют такие научные
дисциплины, как эргономика и эстетика. Эргономика (от греч. ergos - работа и nomos - закон) основывается на физиологии, анатомии, психологии и технических науках. Она использует наиболее
важные положения этих дисциплин для выработки рекомендаций по совершенствованию организационных и психофизиологических условий труда, проектирования новой техники. Эстетика (учение
об искусстве и художественном творчестве) позволяет научно обосновывать принципы разработки
промышленных интерьеров, моделей одежды, формы инструментов, окраски оборудования и помещений, которые способствуют возникновению положительных эмоций у человека.
Все это позволяет, с одной стороны, комплексно подходить к выбору оптимальных вариантов
взаимодействия человека с техническими средствами производства, а с другой - глубоко дифференцируя сложные явления на простые, всесторонне их исследовать и путем моделирования находить
наиболее эффективные решения.
Система организации труда на предприятии должна разрабатываться с учетом принципов.
Общие принципы являются универсальными и могут применяться в любой деятельности.
Важнейшими общими принципами являются:
− комплексности - заключается в учете совокупности различных факторов при разработке и
реализации мероприятий по совершенствованию организации труда;
− системности - означает необходимость соответствия организации труда требуемым конечным результатам производства;
− эффективности - предполагает всестороннее экономическое обоснование мероприятий по
улучшению организации труда и выражает необходимость получения необходимых производственных результатов с минимальными затратами ресурсов;
− динамичности - выражает объективную необходимость корректировки организации труда
при изменении условий производства;
− научности - означает необходимость использования в практической деятельности по совершенствованию организации труда современных достижений науки и техники.
Частные принципы применяются только в области организации труда и делятся на принципы, относящиеся:
− к отдельным элементам организации труда:
− принципы разделения и кооперации труда;
− принципы организации и обслуживания рабочих мест;
− принципы совершенствования условий труда, оптимизации режимов труда и отдыха;
3
− к области внутри элемента организации труда:
− принцип экономии движений;
− принцип рациональной последовательности движений и действий;
− принцип обоснованности норм труда;
− принципы внутренней и внешней планировки рабочих мест.
1.4 История создания и развития ОТУ
Развитие научной организации труда в зарубежной экономической науке связано в первую
очередь с именами Ф. Тейлора, Ф. Гилбрета, Г. Эмерсона, Г. Форда, Э. Мейо
Родоначальником научной организации и нормирования труда считается Ф. Тейлор (18561915). Его вклад в развитие науки организации труда заключается в разработке требований, согласно
которым непосредственно в производстве применялись:
− аналитический метод нормирования затрат рабочего времени при помощи хронометражных наблюдений за работой высококвалифицированного рабочего. Полученные данные по затратам
рабочего времени становились нормами, обязательными для всех;
− специальная система оплаты труда, получившая название «дифференциальная система
Тейлора», которая предусматривала наличие двух тарифных ставок:
повышенной - труд рабочего оплачивается при условии выполнения им нормы;
пониженной - при невыполнении рабочим установленной нормы;
− замена традиционного рутинного выполнения работы научными методами, правилами и
нормативами, выработанными на основе обобщения имеющегося опыта и специального изучения
движений рабочего и времени, необходимого для работы.
Многие теоретические основания для своего построения система организации и нормирования труда взяла из теории Ф. Тейлора, который допускал:
− человек - это рациональное животное, озабоченное максимизацией своих доходов; все, что
хотят рабочие, это высокая зарплата
− люди, как и машины, могут подвергаться стандартизированному управлению.
Одним из последователей Тейлора считают французского исследователя А. Файоля, разработавшего новые принципы управления на основе синтеза американского и французского опыта управления производством.
Ф. Гилбрет (1868-1924) проводил свои исследования в условиях массового поточного производства с целью создания наиболее эффективных методов производительного труда. Гилбрет предложил метод проектирования и установления нормативной продолжительности выполнения каждого
микродвижения. Использование этого метода положило начало созданию систем микроэлементного
нормирования.
Г. Эмерсон (1853-1931) занимался проблемами рациональной организаций труда в любом
масштабе. Принципы организации работы не только отдельного предприятия, но и любой сферы деятельности были изложены им в книге «Двенадцать принципов производительности»:
− отчетливо поставленные идеалы или цели, здравый смысл, компетентную консультацию;
− дисциплину труда;
− справедливое отношение к персоналу;
− нормирование операций;
− быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
− диспетчирование;
− нормализацию условий труда на производстве;
− писаные стандартные инструкции;
− вознаграждение за производительность.
Г. Форд (1869-1947) - один из основателей автомобильной промышленности США. Он широко использовал стандартизацию и типизацию производственных процессов и впервые применил на
своих предприятиях конвейер как принудительную систему организации труда.
Основные принципы системы Г. Форда сводятся к следующему:
− построение предприятия по принципу вертикали;
4
− поточно-массовое производство, обеспечивающее возможности удешевления производства;
− стандартизация, т. е. сведение количества производимых изделий к минимальному;
− полная механизация труда и возможность использования рабочих низкой квалификации
при очень высоком темпе работы, обеспечиваемом применением конвейеров;
− рациональная подготовка процесса производства.
Э. Мэйо. Хотторнский эксперимент
Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной
характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 2030-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949). Основные разработки, касающиеся данной концепции, он сделал, будучи профессором Школы бизнеса Гарвардского университета.
Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так
называемого Хоуторнского эксперимента.
Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вэстерн Электрик
Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента. В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда
рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда
факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от
изменений освещенности и других исследуемых факторов. Участвовавшие в проведении исследования ученые во главе с Мэйо пришли к выводу, что высокая производительность объяснялась особыми отношениями между людьми, их совместной работой. Данное исследование также показало, что
поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а
также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, так как центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, рассматриваемого уже не как машина, а как социальное существо. В отличие от Тейлора Мэйо не считал, что
рабочий ленив по своей природе. Напротив, он утверждал, что, если создать соответствующие отношения, человек будет трудиться с интересом и энтузиазмом. Мэйо говорил, что менеджеры должны
доверять рабочим и основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе.
Тема 2. Производственные процессы
2.1. Понятие и виды производственных процессов
Каждый цех, подразделение осуществляет производственный процесс, который представляет
собой целенаправленное воздействие человека на предметы труда. Производственный процесс состоит из операций.
Операция – часть основного технологического процесса, выполняемая непрерывно на одном
рабочем месте без переналадки оборудования над одним или несколькими изделиями одним или несколькими работниками (или под их наблюдением в автоматизированном производстве).
Совокупность основных операций, связанных с непосредственным изменением формы, размеров, вида, состояния или свойств предметов труда для получения готового изделия (услуги), называется технологическим процессом. Производственные процессы могут быть простыми и сложными.
Связь между ними осуществляется во времени и в пространстве. Календарный период, в течение которого происходит превращение сырья в готовую продукцию, т.е. упорядоченная совокупность всех
процессов по изготовлению продукции, называется длительностью цикла.
Производственные процессы подразделяются на следующие виды: 1) основные; 2) вспомогательные; 3) обслуживающие. В свою очередь основные производственные процессы подразделяются
5
на: а) подготовительные (заготовительные); б) преобразующие (обрабатывающие); в) заключительные (сборочные).
Виды и взаимосвязи производственных процессов в организации по горизонтали показаны на
рис. 1. По вертикали производственные процессы могут протекать на рабочем месте, в подразделении и между подразделениями организации (рис. 2).
Производственные
процессы
Информационное
обеспечение
Складское
обслуживание
Обслуживающие
Мат. Техническое
снабжение
Транспортное
обслуживание
Ремонтное
обслуживание
Энергетическое
обеспечение
Регулировка
контроль
Инструментальное
обслуживание
Вспомогательные
Сборочные
Заготовительные
Обрабатывающие
Основные
Естественные
Рисунок 1- Виды производственных процессов
Внешняясреда
Вспомогательныепроцессы
Основные
Вход
Подготов
ительные
процессы
Преобразу
ю
щие
Заклю
чи
тельные
Выход
Обслуживаю
щиепроцессы
Обратнаясвязь
Рисунок 2 - Структура производственных процессов в организации
Рассмотрим сущность и особенности видов производственных процессов,
Подготовительный этап основного процесса – процесс подготовки живого труда в пространстве
и времени и орудия труда для преобразования предмета труда в полезный продукт. Подготовка исследователем рабочего места для проведения экспериментов. Подготовка машины и документации
для выполнения транспортных услуг. Подготовка больного к операции в хирургическом отделении
больницы
Преобразующий этап основного процесса – процесс преобразования предмета труда путем изменения его форм и/или размеров, физических и/или химических свойств, внешнего вида, вида соединения с другими предметами труда, характеристик и/или показателей, состояния и/или потенциала в соответствии с плановым документом или творческим замыслом и т. п. Создание парикмахером
6
прически клиенту. Проведение исследователем лабораторных испытаний по проверке детали на
прочность. Проведение бригадой хирургов операции по удалению опухоли у больного
Заключительный этап основного процесса – процесс подготовки преобразованного предмета
труда к приобретению им формы товара для отправки или сдачи заказчику (комиссии). Испытания,
сертификация, упаковка товара. Сдача строительного объекта приемочной комиссии. Сдача шофером привезенного груза заказчику. Проверка xирургом состояния больного после операции. Уборка
рабочего места. Оформление документов.
Вспомогательный процесс - это процесс, способствующий нормальному протеканию основного процесса по преобразованию предмета труда и связанный с обеспечением основного процесса
оборудованием, приспособлениями, режущим и измерительным инструментом, топливноэнергетическими ресурсами и т. п. Изготовление инструмента и приспособлений для нужд всех подразделений организации. Ремонт технологического оборудования и транспортных средств. Выработка сжатого воздуха компрессорной станцией, горячей воды - котельной. Ремонт зданий и сооружений.
Обслуживающий процесс – процесс, конкретно не связанный с данным предметом труда, обеспечивающий нормальное протекание основных и вспомогательных процессов путем оказания транспортных услуг, услуг по логистике на "входе" и "выходе" организации и т. п. Это материальнотехническое обеспечение производства в организации, организация сбыта продукции, оказание
транспортно-складских услуг конкретному подразделению или заказчику.
2.2. Производственно-технологическая структура предприятия
Производство отдельных видов продукции (выполнение работ, услуг) выделяется на крупных
предприятиях, производящих различные виды продукции, или на комплексных предприятиях сферы
сервиса, выполняющих различные виды услуг. Это – подразделение предприятия, как правило,
предметно-специализированное, осуществляющее полный цикл производства продукции (выполнения работ, услуг), территориально обособленное, имеющее признаки хозяйственной самостоятельности, свой аппарат управления в рамках организационной структуры управления предприятием в целом; во главе – начальник производства.
Цех – структурное подразделение предприятия, территориально обособленное, состоящее из
поточных линий, участков, рабочих мест, как правило, специализированное по технологическому
признаку, выполняющее часть технологического процесса по производству продукции (выполнения
работ, услуг); во главе цеха – руководитель – начальник цеха. Цех – подразделение средних и крупных предприятий. На малых и микропредприятиях таких подразделений может не быть, и оно будет
сразу делиться на производственные участки или рабочие места.
Поточная линия – подразделение цеха; такое подразделение возможно на крупных предприятиях, работающих по типу массового или серийного производства. Поточная линия, как правило,
предметно специализирована. Во главе поточной линии – мастер.
Производственный участок – подразделение цеха (предприятия), может иметь и предметную,
и стадийную, и технологическую специализацию. Чаще всего характеризуется общим характером
воздействия на предмет труда. Во главе производственного участка – мастер участка или бригадир.
Рабочее место – часть производственного пространства, наделенная всем необходимым оборудованием, инструментом, имеющая соответствующие условия труда для высокопроизводительной
и качественной работы персонала.
По принципу участия подразделения в производстве основной продукции (оказании основных
видов услуг) строится производственно-технологическая структура предприятия. На предприятии
может быть выделено основное производство, вспомогательное, обслуживающее хозяйство, побочное и подсобное производства.
Основное производство включает подразделения для создания основного продукта (услуги),
выпуск которого является целью данного предприятия.
Вспомогательное производство создает необходимые условия для бесперебойной работы основных подразделений, т. е. оснащает их оборудованием и инструментом, поддерживает их в работоспособном состоянии, обеспечивает энергоресурсами.
Обслуживающее хозяйство призвано формировать процессы транспортировки, складирования
материалов, запасных частей, готовой продукции.
7
На формирование производственной структуры предприятия оказывают влияние следующие
факторы: вид деятельности; уровень специализации; формы кооперирования; структура технологического процесса выполнения услуги (изготовления продукции); мощность предприятия; широта
номенклатуры выполняемых услуг.
2.3. Структура производственного процесса
Организация производственного процесса во времени представляет собой способ сочетания во
времени основных, вспомогательных и обслуживающих процессов по переработке "входа" организации в ее "выход". Важнейшим параметром организации производственного процесса во времени является производственный цикл - оказания услуги или выполнения работы от подготовительных операций до заключительных. Длительность производственного цикла состоит из рабочего времени и
времени перерывов (рис. 3). Рабочий период оказания услуги состоит из времени технологических
операций, транспортно-складских операций и контрольных операций.
Производственный процесс
Рис. 3 - Структура производственного цикла
В свою очередь, время технологических операций состоит из подготовительнозаключительного времени и штучного времени. Подготовительно-заключительное время затрачивается в начале рабочей смены на подготовку рабочего места, отладку оборудования, приспособлений,
установку инструментов и в конце рабочей смены на снятие приспособлений, инструментов и т. п.
Это время тратится на партию обрабатываемых в течение смены предметов труда.
Перерывы в рабочее время подразделяются на естественные процессы (сушка, нормализация
после термообработки и другие операции, протекающие без участия человека), организационные перерывы (ожидание освобождения рабочего места, задержка поставки комплектующих изделий и т.
п.), регламентированные перерывы (перерывы на обед, отдых и т. п.).
Длительность производственного цикла изготовления изделия в целом рассчитывается после
построения графика процесса оказания услуги и расчета длительности производственных циклов
оказания штучных услуг или их партий. Эта работа выполняется технологами. Например, длительность производственного цикла оказания партии одноименных услуг определяется как сумма по
всем операциям подготовительно-заключительного времени, штучного времени (при этом учитывается одновременность выполнения одной и той же операции на нескольких рабочих местах, параллельность выполнения всех операций, планируемый коэффициент перевыполнения норм выработки),
времени естественных процессов, транспортирования, контроля качества, перерывов.
Основными факторами сокращения длительности производственных процессов являются:
8
− упрощение кинематической схемы изделия, его конструкции, повышение уровня модульности для изделий крупносерийного и массового производства. "Простота конструкции – мерило ума
конструктора";
− упрощение и совершенствование технологических процессов оказания услуги;
− унификация и стандартизация составных частей услуги, элементов технологических процессов, оборудования, оснастки, организации производства;
− углубление подетальной, технологической и функциональной специализации на основе унификации и увеличения программы оказания услуги и её составных частей;
− сокращение удельного веса ручных производственных процессов;
− анализ соблюдения принципов рациональной организации производственных процессов:
пропорциональности, параллельности, непрерывности, прямоточности, ритмичности и др.;
− механизация и автоматизация учета времени, контрольных и транспортно-складских операций;
− сокращение времени естественных процессов путем замены их соответствующими технологическими процессами;
− сокращение межоперационных перерывов;
− увеличение удельного веса технически обоснованных норм времени, норм обслуживания,
норм расхода ресурсов. Стимулирование экономии времени и выполнения требований по качеству.
2.4. Типы производства
Тип производства - совокупность организационно-технических и экономических характеристик
и особенностей сочетания факторов и элементов организации производства, обусловленных номенклатурой, масштабом и регулярностью оказания услуги. В свою очередь, номенклатура и масштаб
выпускаемой продукции определяют уровни концентрации, специализации, кооперирования и комбинирования производства.
В зависимости от сочетания перечисленных форм организации производства и его элементов
бывают следующие типы производства: единичное, серийное (мелкосерийное, среднесерийное,
крупносерийное) и массовое производство. Каждый тип производства характеризуется определенной
загрузкой рабочих мест, квалификацией рабочих, оснащенностью технологии и т. д. В условиях единичного (индивидуального) производства рабочие места не имеют закрепленных за ними операций и
загружаются различными операциями через неопределенные промежутки времени без какого-либо
определенного чередования. В серийных процессах рабочие места загружаются несколькими закрепленными за ними операциями, которые выполняются в определенной последовательности. В массовом производстве рабочие места загружены выполнением одной и той же операции над одними и
теми же деталями. В таблице 1 приведена примерная структура затрат рабочего времени по отдельным типам станков и типам производства. Особенности типов производства показаны в таблице 2.
Таблица 1 - Примерная структура затрат рабочего времени в зависимости от типа производства (в %)
Тип
ства
производ- Полезная Вспомогательная Подготовительноработа
работа
заключительная
работа
Единичное
21
30
18
Мелкосерийное 37
28
11
Крупносерийное 48
21
9
9
Техническое
об- Потери по органислуживание рабо- зационным причичих мест
нам
7
24
5
19
4
18
Таблица 2 - Особенности типов производства
Элементы производственного процесса
Единичное
производ- Массовое
ство
производство
1. Объем конечной продукции, выпускаемой за год, шт.
1-2
1000 и более
2. Уровень технологической и функциональной специализации Низкий'
Высокий
3. Число деталеопераций, выполняемых на одном рабочем ме- Свыше 40
1
сте за месяц
4. Уровень межпроектной и внутривидовой унификации изде- Высокий
Низкий
лия и его элементов
5. Технологический процесс изготовления
Маршрутная технология Пооперационная
технология
6. Технологическое оборудование
Универсальное
Специальное
7. Режущий и мерительный инструмент
Универсальный
Специальный
8. Рабочие
Высокой квалификации Низкой квалификации
9.Коэффициент использования сырья
0,40-0,60
0,80-0,95
10. Уровень автоматизации производства
0,30-0,50
0,90-0,99
11. Трудоемкость и себестоимость изготовления единицы продукции
Высокая
Низкая
12. Качество продукции
Удовлетворительное
Хорошее
Примечание. Показатели серийного производства находятся в диапазоне между показателями единичного и массового производства. Например, третий показатель для крупносерийного производства
равен 2-10, среднесерийного - 11-20, мелкосерийного - 21-40.
2.5. Методы организации производства
Тип производства определяет метод его организации. Различают поточный, партионный и единичный методы организации производства. Поточный метод организации производства - метод, основанный на ритмичной повторяемости согласованных во времени и пространстве основных, вспомогательных и обслуживающих производственных операций, выполняемых на специализированных
рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса. Поточный метод организации
производства характерен для массового и крупносерийного типов производства. Партионный метод
организации производства - метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура продукции в количествах, определяемых партиями их выпуска и запуска.
Партионный метод характерен для серийного типа производства Единичный метод организации
производства - метод, при котором изготавливается широкая номенклатура продукции в единичных
экземплярах.
Факторы, влияющие на выбор метода организации производства:
− номенклатура выпускаемой продукции;
− масштаб (годовая программа) выпускаемой продукции;
− периодичность выпуска;
− трудоемкость продукции;
− характер технологии производства
2.6 Автоматизация производства и управления
Автоматизация производства - это процесс в развитии производства, при котором часть
функций управления и контроля, которая ранее выполнялась человеком, передается промышленным
приборам и автоматическим устройствам. Автоматизация производства - основа развития современной промышленности, генеральное направление технического прогресса.
Цель автоматизации производства заключается в повышении эффективности труда, улучшении качества выпускаемой продукции, в создании условий для оптимального использования всех ресурсов производства.
Различают следующую автоматизацию производства: частичную, комплексную и полную.
Частичная автоматизация производства, точнее - автоматизация отдельных производственных операций, осуществляется в тех случаях, когда управление процессами вследствие их сложности
10
или скоротечности практически недоступно человеку и когда простые автоматические устройства
эффективно заменяют его. Частично автоматизируется, как правило, действующее производственное
оборудование. По мере совершенствования средств автоматизации и расширения сферы их применения было установлено, что частичная автоматизация наиболее эффективна тогда, когда производственное оборудование разрабатывается сразу как автоматизированное. К частичной автоматизации
производства относится также автоматизация управленческих работ.
При комплексной автоматизации производства участок, цех, завод, электростанция функционируют как единый взаимосвязанный автоматизированный комплекс. Комплексная автоматизации
производства охватывает все основные производственные функции предприятия, хозяйства, службы;
она целесообразна лишь при высокоразвитом производстве на базе совершенной технологии и прогрессивных методов управления с применением надёжного производственного оборудования, действующего по заданной или самоорганизующейся программе, функции человека при этом ограничиваются общим контролем и управлением работой комплекса.
Полная автоматизации производства - высшая ступень автоматизации, которая предусматривает передачу всех функций управления и контроля комплексно-автоматизированным производством автоматическим системам управления. Она проводится тогда, когда автоматизируемое производство рентабельно, устойчиво, его режимы практически неизменны, а возможные отклонения заранее могут быть учтены, а также в условиях недоступных или опасных для жизни и здоровья человека.
При определении степени автоматизации учитывают прежде всего ее экономическую эффективность и целесообразность в условиях конкретного производства. Автоматизация производства не
означает безусловное полное вытеснение человека автоматами, но направленность его действий, характер его взаимоотношений с машиной изменяется; труд человека приобретает новую качественную окраску, становится более сложным и содержательным. Центр тяжести в трудовой деятельности
человека перемещается на техническое обслуживание машин-автоматов и на аналитическираспорядительную деятельность.
Автоматизированная система управления (сокращённо АСУ) - комплекс аппаратных и программных средств, а также персонала, предназначенный для управления различными процессами в
рамках технологического процесса, производства, предприятия. АСУ применяются в различных отраслях промышленности, энергетике, транспорте и т. п. Важнейшая задача АСУ - повышение эффективности управления объектом на основе роста производительности труда и совершенствования
методов планирования процесса управления. Различают автоматизированные системы управления
объектами (технологическими процессами - АСУТП, предприятием - АСУП, отраслью - ОАСУ) и
функциональные автоматизированные системы, например, проектирование плановых расчётов, материально-технического снабжения и т. д.
АСУ для гостиничных комплексов является комплексом интегрированных подсистем, которые создают эффективную среду взаимодействия сотрудников, клиентов и деловых партнеров - туристических агентств, корпоративных клиентов и туроператоров. И хотя цена таких систем высока,
большинство отелей на Западе (особенно сетевых) периодически устанавливают новую систему
управления. Это вызвано темпами роста конкурентной борьбы и технологического прогресса - если
раньше отели меняли техническое оснащение в среднем каждые 7-9 лет, то сегодня - каждые 3-5 лет,
и тенденция сокращения этого срока сохраняется.
Наиболее популярными на этом рынке являются западные системы - «Micros Fidelio»,
«Lodging • Touch LIBICA», Hospitality Enterprise Resource Planning «Cenium», Epitome PMS, Amadeus
PMS, OPERA; российские разработки - «Nimeta», «Эдельвейс», «Отель», «KEI Hotel», «UCS
Shelter», соответствующие модули корпоративных систем Галактика и Парус.
Практически все западные поставщики программного обеспечения для гостиниц имеют версию своих PMS, специально рассчитанную под удаленное использование. Эти системы разработаны
с применением Интернет-технологий: ASP (Application Server Provider) и «клиент-сервер» на основе
SQL (Standart Query Language). В России эти продукты представлены системами KEI Hotel и Nimeta.
Существуют три основных критерия оценки целесообразности инвестиций в автоматизированные системы управления гостиницами:
1.Достижение конкурентного преимущества.
2.Повышение производительности работы.
3. Максимальное использование имеющихся ресурсов гостиницы.
11
Основными требованиям гостиниц к системам автоматизации является:
- Мощные функциональные возможности управления тарифной политикой, номерным фондом и обслуживанием гостей;
- Использование всех существующих каналов продаж гостиничных услуг (Интернет, GDS
(Global Distribution System), call-центры);
- Широкие возможности финансового контроля и аудита;
- Управление центрами прибыли (номерной фонд, рестораны, бары, фитнес, прачечная, бизнес
центр);
- Организация проведения мероприятий (конгрессов, банкетов, конференций);
- Наличие интерфейсов с системами автоматической авторизации кредитных карт;
- Наличие интерфейсов с периферийными системами (интерактивное ТВ, телефония, замки,
минибары, управление энергетикой);
- Возможность реализации программ постоянных гостей и участия в бонусных программах
авиакомпаний;
- Расчет причитающихся турагентствам комиссионных платежей;
- Возможность осуществлять групповое бронирование с гибкой системой индивидуальных
расчетов с гостями;
- Надежность и отказоустойчивость;
- Сопровождение и круглосуточная поддержка;
- Постоянное развитие систем в соответствии с требованиями рынка.
Все перечисленные задачи решаются средствами автоматизированных систем. Выбор системы зависит от многих параметров отеля: размера номерного фонда, наличия дополнительных услуг
(связь, платные телеканалы, электронные ключи, спа), местонахождения, контингента гостей. Однако основой любой гостиничной АСУ является PMS, или система управления номерным фондом. Она
сосредотачивает в себе информацию о его текущем состоянии, проживание, ожидаемых гостей и их
счета.
На сегодняшний день наиболее распространенными автоматизированными гостиничными системами, которые применяются в мировой практике, являются:
1. Система управления гостиницей (PMS - Property Management System): Micros Fidelio, Lodging Touch LIBICA, Epitome PMS, Amadetis PMS, OPERA, Optima, Cenium, Nimeta, Эдельвейс, Отель
3, KEI Hotel;
2. Система управления рестораном (Point Of Sales): Rkeeper, Micros, Парус-Ресторан, 1С:
Предприятие 8: Ресторан
3. Система управления мероприятиями (Sales & Catering): Sky ware Hospitality Solutions Sales
and Catering, OPERA Sales & Catering Full Service
4. Система телефонного сервиса (Telephone Management System): Alcatel, Ericsson, Siemens,
NEC.
5. Система электронных ключей (Key System): VingCard, Timelox, TESA, CISA, Salto, Onity.
6. Система электронных минибаров (Mini-bar System): Fidelio Suite 8, Opera Property Interfaces
7. Система интерактивного телевидения (Video Services System):General Satellite, GuestLink
8. Система энергосбережения (Energy Management System):StruxureWare software, Powerstar,
Hotelstar
9. Система обработки кредитных карт (Credit Card Authorization System):Mercury Payment Systems, Tsys Acquiring Solutions, Heartland Payment Systems
10. Система складского учета и калькуляции (Food & Beverage): Quintiq, Libra F&B.
11. Система финансово-бухгалтерского учета (Accounting System): Scala, Navision, 1С.
12. Система центрального бронирования (Central Reservation System): Amadeus, Sabre, Apollo,
Galileo.
13. Система Интернет бронирования (Web Reservation System): Genares, Pegasus IDS Systems
14. Система кадрового учета (Human Resource System): Faraon, mySAP HR, ScaiaHR, E-Staff,
1C.
15. Система безопасности (Security System): Access Control Systems, 2-WAY 9000 Remote Start.
12
2.7. Роботизация производственных процессов
Робот (чеш. robot, от robota - «подневольный труд») - автоматическое устройство, созданное
по принципу живого организма, предназначенное для осуществления производственных и других
операций, которое действует по заранее заложенной программе и получает информацию о внешнем
мире от датчиков (аналогов органов чувств живых организмов), робот самостоятельно осуществляет
производственные и иные операции, обычно выполняемые человеком. При этом робот может как
иметь связь с оператором (получать от него команды), так и действовать автономно.
Каждый робот имеет следующие обязательные элементы: командное устройство (компьютер);
двигатель(и); манипулятор(ы)- рабочее устройство. Также роботы могут иметь автономный источник
энергии, и движитель-механизм для автономного перемещения в пространстве.
Цели роботизации производственных процессов:
замена монотонного человеческого труда,
замена человека на опасных производствах,
замена человека в особоточных и сложных производствах.
Законы робототехники (Айзек Азимов):
1. Робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинён вред.
2. Робот должен повиноваться всем приказам, которые даёт человек, кроме тех случаев, когда
эти приказы противоречат Первому Закону.
3. Робот должен заботиться о своей безопасности в той мере, в которой это не противоречит
Первому и Второму Законам.
Типы роботов:
- по областям применения: промышленные роботы, роботы для спецприменений, медицинские, социальные, космические, военные и т.д.;
- по расположению в пространстве: стационарные, с линейной осью, портальные;
- по принципам управления: роботы с программным или с дистанционным управлением.
Преимущества использования роботов в производстве:
- сокращение трудоемкости производства продукции;
- увеличение производительности;
- значительное повышение качества изделий;
- снижение потребности в производственных площадях;
- сокращение требований к квалификации операторов, занятых в основном обслуживанием
роботизированных технологий;
- гибкость в перенастройке системы;
- технологическая гибкость;
- снижение вредных воздействий на людей;
- Сокращение производственных отходов и увеличение выхода продукции;
- Соответствие требованиям техники безопасности и повышение качества охраны труда;
- Сокращение текучести персонала и сложностей при подборе кадров.
Тема 3. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, КООРДИНАЦИЯ, ФОРМАЛИЗАЦИЯ
И ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ
3.1. Понятие, виды и формы разделения труда
Разделение труда является первичным элементом всей системы организации труда.
Разделение труда - это обособление различных видов трудовой деятельности; деление трудового процесса на части, каждая из которых выполняется определенными группами работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам.
Виды разделения труда:
− общее - это обособление и разделение трудовой деятельности в рамках общества на крупные
сферы деятельности (производственная, непроизводственная, промышленная, сельскохозяйственная,
строительная и т. д.);
13
− частное заключается в углублении обособления труда внутри каждой сферы по отраслям
промышленности, сельского хозяйства, а внутри отраслей - по отдельным предприятиям;
− единичное - представляет собой разделение труда внутри предприятия, между его структурными подразделениями, между профессиональными группами работников, между работниками различного уровня квалификации.
Различают четыре формы разделения труда на предприятии:
1) технологическое - это разделение общего технологического процесса на частные процессы
(фазы, стадии, производственные операции) в зависимости от технологии их выполнения;
2) функциональное - это обособление различных видов трудовой деятельности и специализация
отдельных групп работников в зависимости от выполняемых производственных функций (основные,
т.е. связанные непосредственно с выпуском продукции; вспомогательные, т. е. обеспечивающие бесперебойную работу основного производства, и т. д.);
3) профессиональное - обособление работников по профессиям и специальностям. Состав профессий обусловлен технологией и применяемым оборудованием;
4) квалификационное - обособление работников внутри каждой профессиональной группы в
зависимости от квалификации и разрядов работников. Оно обусловлено сложностью выполняемых
работ и тесно связано с уровнем профессиональной подготовки работников, их производственным
опытом, навыками и мастерством.
3.2 Преимущества и недостатки разделения труда
Как и любой социальный процесс, разделение труда имеет свои достоинства и недостатки.
Достоинства разделения труда: в результате специализации на выполнении одной операции у
работника в результате многократного повторения её возникает и сильно развивается сноровка; за
счет отказа от выполнения других, смежных операций экономится много времени, ранее теряемого
на переход от одной операции к другой; появляется возможность создания и развития новых методов
труда и использования машин; резко облегчается обучение новых работников; также облегчается
подбор кадров, поскольку к работникам, предназначающимся для выполнения всего одной операции,
предъявляется минимум требований.
Недостатки специализации: из-за разделения производственного процесса на сотни отдельных
операций значительно усложняется координация этого процесса; из-за специализации работника на
выполнении одной операции большинство его способностей, знаний и возможностей остаются
невостребованными. Организация целенаправленно развивает только те способности работника, которые он использует при выполнении своей работы. Человек превращается в «специализированный
инструмент». Проблема возникающей «одномерности человека» глубоко обеспокоила западных философов и социологов еще в 1960-х гг.
Следующие недостатки: из-за монотонного повторения однообразных операций работник
устает очень сильно и быстро; выполняя одну операцию, он теряет из виду весь процесс производства продукта, происходит отчуждение работника от результата своего труда; из-за этих недостатков
работник теряет мотивацию на качественный и производительный труд, демотивируется.
Яркую картину проблем, возникающих при специализации, дал в своем романе «Колеса» Артур Хейли.
3.3. Координация и формализация
После того, как работу разделили на отдельные операции и поручили их отдельным работникам и подразделениям, возникает необходимость координировать их деятельность, чтобы производственный процесс шел гладко, без сбоев. Американский ученый Г. Минцберг выделяет пять механизмов, которыми может осуществляться координация:
1. Взаимное согласование: самый простой вид координации, когда работники сами, по горизонтали, согласовывают свою деятельность. Правда, это требует от работников достаточно высоких
коммуникационных способностей, более или менее большого словарного запаса и достаточного
уровня образования, чтобы внятно выразить свои мысли, используя сложные профессиональные
термины, и понять коллегу.
2. Прямой контроль: менеджер непосредственно контролирует рабочего. От рабочего требуется только неукоснительно выполнять указания начальника. Понятно, что для контроля всего произ14
водственного процесса требуется большое число высококвалифицированных менеджеров низшего
звена – мастеров, бригадиров, супервайзеров.
3. Стандартизация рабочих процессов: если каждый рабочий каждый день выполняет стандартную операцию, увязка отдельных стандартных операций в единый организационный процесс в
теории должна происходить так же просто, как складывание конструктора «Лего».
4. Стандартизация выпуска, т. е. обеспечение единообразных характеристик выпускаемой
продукции. Если все детали выпускаемых товаров будут соответствовать установленным эталонам,
подразумевается, что рабочие работают строго по правилам, и это облегчает координацию их деятельности.
5. Стандартизация знаний и навыков: если все работники в организации обладают стандартными для своей должности знаниями и навыками, то это значительно упрощает налаживание взаимодействия между ними. Примером такого механизма стандартизации может служить диплом о
профессиональном образовании (среднем или высшем). Подразумевается, что если кандидат на работу предъявил работодателю такой диплом, это является свидетельством того, что он обладает всеми необходимыми для работы знаниями и навыками, т. е. нет необходимости уделять ему особое
внимание – он сам знает, что делать.
Формализация. Формализация деятельности работника в организации необходима, чтобы сделать её (деятельность) менее вариативной, а значит, более предсказуемой, и, в конечном счёте, чтобы прогнозировать её и управлять работником. Фактически формализация является способом, посредством которого организация пытается ограничить свободу действий своих членов, способом
стандартизации труда.
Поведение может быть формализовано тремя основными способами:
а) по должности, когда подробно описывается непосредственно процесс труда (в должностных инструкциях);
б) по рабочему потоку, когда специфицируется (подробно описывается) содержание труда;
в) по правилам, когда разрабатываются общие описания, регламентирующие всё от формы
одежды до правил использования бланков (например, в корпоративных кодексах).
Из жизни организаций
Результаты разделения труда1
Процесс [изготовления булавок] разбит на ряд отдельных рабочих операций, которые чаще
всего приводят к профессиональной специализации. Один рабочий вытягивает проволоку, другой
расплющивает её, третий режет, четвертый заостряет, пятый шлифует верхний конец, чтобы можно
было насадить головку. Изготовление самой головки требует двух или трех самостоятельных операций. Насадка её составляет особую операцию, полировка булавки – другую; самостоятельной операцией будет даже завертывание готовой булавки в бумагу… Чтобы изготовить одну булавку, необходимо 18 различных операций…
Я сам видел маленькую мануфактуру, в которой было занято лишь 10 человек, так что некоторые из них должны были взять на себя 2–3 операции. Хотя они были очень бедны и лишь с грехом
пополам оснащены необходимым инструментом, всё же могли изготавливать сообща ежедневно
около 48 000 булавок, то есть каждый – приблизительно 4800 штук.
***
Аркадий Райкин: «Прихожу к зубному – там такая же картина: один сверлит, другой пилит,
третий рвет, четвертый коронку делает, пятый примеряет, шестой одевает – а за дикцию никто не отвечает!»
1
Смит А. Рассуждение о причинах богатства народов. М., 1962.
15
3.4. Департаментизация
Департаментизация – это процесс организационного обособления сгруппированных на определенной основе работ. Департаментизация необходима для того, чтобы наладить координацию деятельности специализированных работников. Она осуществляется путем группирования схожих работ
и их исполнителей. То есть департаментизация – это процесс выделения в организации однородных
групп (департаментов) работников. Основным методом департаментизации, как мы уже отмечали,
является группирование.
Департаментизация фактически является основным средством координации деятельности работников в организации. Оно укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Группирование организационных единиц – проектный параметр, вводящий координационный механизм прямого контроля. Условием группирования является
общность используемых работниками ресурсов.
Благодаря установлению общих способов измерения результатов деятельности группирование стимулирует действие прямого контроля и взаимного согласования и является основой стандартизации деятельности. При группировании устанавливаются общие показатели результативности деятельности. Группирование способствует взаимному согласованию, а следовательно – повышению
действенности внутригрупповой координации при уменьшении эффективности межгрупповой координации.
Группирование осуществляется по следующим принципам:
а) по знаниям и навыкам;
б) по рабочим процессам и функциям;
в) по времени;
г) по производимым товарам и предоставляемым услугам;
д) по клиентам;
е) по месту деятельности.
Первые три основания группирования являются функциональными, так как объединяют
функции и средства, используемые организацией для выпуска продукции. Последние три основания
являются рыночными, поскольку ориентируются на рынок и зависят от потребителей.
3.5. Размер организационной единицы (масштаб управляемости)
Второй главный вопрос проектирования организации касается того, насколько крупной должна быть каждая организационная единица (подразделение, отдел). То есть сколько работников должно быть в подчинении у одного руководителя, чтобы он мог ими эффективно управлять, с другой
стороны, не увеличивая слишком штат менеджеров?
Основоположники менеджмента (А. Файоль, Ф. Тейлор, Д. Урвик) четко и однозначно отвечали на этот вопрос: менеджер может эффективно руководить деятельностью максимум 5-6 подчинённых. Однако на практике во многих организациях эта норма управляемости превышается, причем
в самых непредсказуемых размерах. Так, во многих процветающих компаниях норма управляемости
составляла 12, на фирмах с массовым производством число подчинённых у супервайзера приближалось к 50. Г. Минцберг приводит исключительный случай: у Bank of America штаб-квартире в СанФранциско непосредственно, без всяких промежуточных звеньев, подчинялось 600 (шестьсот!) отделений в Калифорнии.
Такой разброс размеров организационных единиц говорит о том, что количество подчинённых, которыми может эффективно управлять менеджер, не является постоянной, изначально определённой и универсальной величиной, а зависит от многих факторов, существующих в конкретной организации.
Размер организационной единицы возрастает вследствии:
а) стандартизации всех трёх типов;
б) сходства выполняемых данным подразделением задач;
в) потребности сотрудников в самостоятельности и самореализации;
г) необходимости уменьшения искажения поступающей вверх по иерархии информации.
Размер организационной единицы уменьшается вследствии:
а) необходимости в строгом прямом контроле;
б) потребности во взаимном согласовании выполнения сложных взаимозависимых задач;
16
в) наличия у менеджера обширных обязанностей;
г) потребности работников в обращениях к менеджеру за консультацией или советом.
Таким образом, размер организационной единицы – это ситуативная величина, зависящая от
таких факторов, как сложность решаемых организацией задач, характеристики её работников и др., и
каждая организация определяет его исходя из собственных приоритетов, текущей ситуации, размера
имеющихся финансовых средств.
Тема 4. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
4.1. Принципы построения организационных структур
Под организационной структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются с помощью связей.
В рамках организационной структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и
функции управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этой точки
зрения организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс управления, направленный на достижение намеченных целей. Таким образом, организационная структура включает в
себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают
координацию отдельных действий по их выполнению.
Связь организационной структуры с ключевыми составляющими менеджмента – его целями,
функциями, процессом, механизмом функционирования, работниками и их полномочиями – показывает её значительное влияние на все стороны управления. Поэтому высшие менеджеры всех организаций уделяют пристальное внимание принципам и методам формирования организационных структур, выбору типа или комбинации типов структур, изучению тенденций их развития и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать
следующим требованиям:
– обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
– быть адаптивной, оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды;
– иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами
управления;
– быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
Многосторонность содержания организационных структур предопределяет разнообразие
принципов их построения. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а
следовательно – быть подчинённой производству и сбыту и меняться вместе с происходящими в них
изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления; эти полномочия определяются политикой, сложившимися методами, правилами и
должностными инструкциями, и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней
управления.
При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними
факторами, но и факторами внешней среды, ценностными ориентациями общества, принятыми в нём
традициями и нормами. То есть организационная структура должна соответствовать социальнокультурной среде, и при её построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что слепо скопированные структуры управления, действующие
успешно в других организациях, будут неэффективны в новой организации, если условия работы
различны. С другой стороны, работники обучаемы, возможен перенос культурных норм, и существуют примеры успешного функционирования заимствованных организационных структур, как,
например, в российских компаниях с иностранными владельцами и менеджментом.
17
Все организационные структуры в соответствии с их сущностными чертами и принципами
функционирования можно разделить на две группы – иерархические структуры и органические (современные).
Иерархические структуры, до сих пор сохраняющиеся, особенно на крупных предприятиях,
были созданы в соответствии с принципами, сформулированными ещё в начале XX в. Они имеют
много разновидностей, но основными являются линейно-функциональная (и линейно-штабная, являющаяся разновидностью линейно-функциональной) и дивизиональная. Эти структуры были эффективны в конкретных исторических условиях развития общества и экономики на протяжении XX в.
Начиная с 60– 70-х гг. прошлого века, социальные и экономические изменения привели к тому, что
иерархические структуры потеряли свою былую эффективность, однако, до сих пор широко применяются в некоторых отраслях во многих странах, особенно в России из-за отраслевой специфики,
инертности менеджмента, неготовности работников и нежелания изменений владельцами.
4.2. Линейно-функциональная структура управления
Основу линейно-функциональной структуры составляет сочетание принципа построения и
специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и линейного принципа управления деятельностью этих подсистем.
Линейно-функциональная структура управления стала первой структурой, целенаправленно
созданной на основе ранее разработанных научных принципов управления, с заранее заданными характеристиками и для достижения заранее поставленных целей. Теоретическими основами создания
и функционирования этих структур стали работы Ф. Тейлора, М. Вебера, А. Файоля и др. Практическая возможность создания линейно-функциональных структур возникла на основе разработок по
стандартизации производственных операций и выпускаемого продукта, а также разделения труда в
сочетании с конвейерным типом производства.
В каждой из функциональных подсистем организации формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления
организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения
графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей. Работу служб, организующих ремонт оборудования, оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т.п. Соответственно, строится и система
материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой функционально службы.
При этом конечный результат всей организации в целом становится как бы второстепенным,
так как считается, что все функциональные подсистемы в той или иной мере работают на его получение. Однако гетерогенный характер организации, означающий, что каждый работник и функциональная подсистема имеют свои специфические цели и, обладая свободой воли, работают прежде
всего на их достижение, приводит к многочисленным проблемам во взаимодействии функциональных служб и получении конечного результата.
Линейно-функциональная структура очень похожа на военную организацию. В организации
станки должны стоять параллельными, однородными рядами, удобными для наблюдения и контроля.
Как и армия, организация управляется сверху, она предназначена для выполнения одной задачи и
находится в распоряжении одного командующего. В идеале даже не нужно было находиться в цехах;
ход работы и полученные результаты должны были наблюдаться из таблиц и графиков в офисе менеджера.
Управлять этой правильно и строго построенной организацией стало гораздо легче. Расставленные ровными рядами станки в соответствующих цехах позволяли эффективно организовать подачу материала, сбор и транспортировку готовых изделий высокотехнологичными процессами.
Установленный в организации порядок позволял широко использовать письменные инструкции для
работников. В строго упорядоченной организационной среде поставленные производственные задачи могла вполне успешно выполнять малообученная и неопытная смена неквалифицированных рабочих, добросовестно следующих небольшому числу стандартных правил. Производство однообразной продукции позволяло не только успешно составлять долгосрочные планы, но и продавать одно18
родный продукт торговцам. В такой ситуации коммерческая логика и бюрократическая оказались
синонимами; эта система смогла максимизировать производство.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал,
что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. В этом случае удается эффективно применять выработанный долгим путем проб и ошибок, взаимных интриг и компромиссов алгоритм взаимодействия
функциональных служб. (Соответственно, если возникает новая задача, для решения которой службы не могут воспользоваться старыми методами работы, в функционировании организации возникают серьёзные проблемы.)
Достоинства линейно-функциональных структур проявляются в управлении организациями с
массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При
такой организации управления предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем обособленным функциональным подсистемам происходят равномерно, чтобы они
успели приспособиться и выработать новый алгоритм взаимодействия. Но так как в реальных условиях это практически никогда не происходит, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях
менеджеров из-за применения формальных методов и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача информации, следовательно, возникает несвоевременность принятия управленческих решений.
В логике функционирования механистических организаций решение проблем взаимодействия
двух подчинённых может быть осуществлено только их начальником, поэтому необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации, заставляет увеличивать число его заместителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются при
несоответствии между ответственностью и полномочиями у менеджеров разных уровней и служб;
превышаются размеры организационных единиц, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных функциональных служб.
Из-за чрезвычайной сложности в изменениях структуры управления организации (а зачастую
просто из-за нежелания руководителей) в ответ на воздействия меняющейся внешней среды, линейно-функциональные структуры часто воздействуют на окружение, пытаясь стабилизировать его. Эти
организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды. В
таких отраслях, как транспорт, металлургия и табачная промышленность, крупные корпорации пытаются контролировать факторы спроса и предложения при помощи рекламных компаний и долгосрочных контрактов. Они также используют стратегии вертикальной интеграции, распространяя
производственные цепочки в обе стороны, становясь поставщиками и покупателями собственной
продукции. Это позволяет им, включая во внутриорганизационный плановый процесс, регулировать
некоторые факторы спроса и предложения.
Характеристики современного общества и его экономической системы уже не позволяют линейно-функциональным структурам эффективно функционировать. Тем не менее, у этой структуры
есть ряд серьезных достоинств, по-прежнему способствующих использованию её в ряде отраслей.
Широкое применение разделения труда и специализации позволяет набирать малоквалифицированных низкооплачиваемых работников. Их использование значительно снижает издержки производства. Бюрократические, механистические принципы управления производством и
персоналом способствуют эффективному контролю качества выпускаемой продукции. Четкая организация производственного процесса позволяет наладить своевременность и ритмичность оказания
услуг. Так, стандартность услуг стала рекламным слоганом гостиничной сети Holiday Inn.: «Лучший
сюрприз каждой гостиницы Holiday Inn. – отсутствие неожиданностей». Качественность и единообразие оказываемых услуг обеспечивается на предприятиях сети строгим выполнением единого комплекса 152 стандартов Holiday Inn. Ориентация на массовый и крупносерийный выпуск позволяет
выпускать стандартную качественную продукцию по невысоким ценам.
Поэтому в гостиничной индустрии, где требуется оказывать большому количеству гостей
стандартные качественные услуги по невысокой цене, линейно-функциональная структура управле19
ния средними и крупными гостиницами остаётся эффективной. Типичная схема линейнофункциональной структуры отеля показана на рис. 1.
Из жизни организаций
Работает линейно-функциональная структура2
…Я решил проверить в кузнечно-прессовом цехе, как идёт дело с заготовками. Долго ходил
от молота к молоту, от пресса к прессу, но не мог найти ни одной заготовки. Лишь начальник цеха
показал мне их:
– Вот они, лежат как миленькие.
Я не мог поверить: обод должен весить около 40 килограммов, а заготовки были килограммов
по 1200–1300. Выбрасыватель по чертежу не должен превышать 700 граммов, а заготовка – около
15–17 килограммов. Жуткие заготовки! Чтобы получить из них готовые детали, нужно было девять
десятых металла выбросить в стружку. Мало того, что это очень снижает производительность труда
и повышает себестоимость, это снижает и качество деталей… Меня это задело за живое: почему кузнечно-прессовый цех на своём первоклассном оборудовании куёт такие безобразные заготовки?
Оказалось, цеху задают программу в тоннах. Чем больше по весу он выдаст заготовок, тем
выше его показатели. И кузнечно-прессовый цех из квартала в квартал держал заводское переходящее Красное знамя. Его руководители получали премии, а механические цехи принимали к обработке любые заготовки и безропотно грызли их, расходуя много режущего инструмента и времени. Металл перемалывали, а готовой продукции всё не было: непомерно огромные заготовки перегонялись
на станках в стружку, а вымученные в конце концов с превеликим трудом детали получали клеймо
контролёра «брак» и вместе со стружкой отправлялись на переплавку…
Директор, технический директор, начальник производства, весь планово-диспетчерский отдел
днём и ночью находились в цехах, решая возникшие вопросы – их была тьма-тьмущая. Все находились в движении, в работе, но механосборочные цеха почти не давали готовой продукции.
2
Грабин В.Г., Оружие победы. М., 1989.
20
Генеральный директор
Зам. Ген. директорагенеральный менеджер
Отдел
персонала
Служба
охраны
2
Отдел
продаж и
маркетинга
4
Служба
приёма и
размещения
Курьерская
служба
Служба
бронирования
Технический
отдел
Электронное
обеспечение
Инженерные
сети
Медицинский
центр
Комплекс
предприятий
питания
Бары
Рестораны
Кухня
Секретари
Финансовый
отдел
Хозяйственный
отдел
Гостиничное
хозяйство
Прачечная
Химчистка
Группа
озеленения
Отдел
досуга
Городок
аттракционов
Детские
комнаты
Ночной
клуб
Казино
Рис. 1. Схема линейно-функциональной структуры управления отелем
21
Отдел
транспортного
обслуживания
Спортивный
отдел
Спортивный
городок
Пляжный
комплекс
Яхт-клуб
Бассейны
4.3. Дивизиональная структура управления
Выше было отмечено, что необходимость изменения вида структуры управления чаще всего
связана с ростом организации, диверсификацией ее деятельности и усложнением взаимодействий с внешней средой. Конкуренция заставляет руководителей концентрировать все больше внимания и усилий на конечных результатах, т.е. на продукции, услугах и потребителях. Соответственно меняются подходы к построению структур управления. Подход к перестройке и формированию
структур, основу которого составляет выделение в составе организации производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления, получил название дивизионального
(от англ. Division - отделение).
Основной фактор, вынуждающий организацию к использованию дивизиональной структуры,
– разнообразие рынка. Организации, работающей на единственном интегрированном рынке, не имеет смысла создавать автономные отделения; однако, если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных дивизионов для эффективного обслуживания каждого рынка.
Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время
направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую.
Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в
рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения,
предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. Отделения контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков.
У высшего руководства организации остались следующие полномочия. Прежде всего оно
формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. Во-вторых, высшее руководство
распределяет общие финансовые ресурсы. Затем оно разрабатывает систему контроля над работой
дивизионов (критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и
бюджетов). Прерогативой руководства организации является обеспечение предоставления отделениям общих вспомогательных услуг. И, наконец, высшее руководство назначает и смещает руководителей отделений. А высшие руководители организации лично наблюдают за деятельностью дивизионов. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из
трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Дивизионализация возможна только тогда, когда техническая подсистема организации может
быть эффективно разделена на отдельные сегменты – по сегменту на каждое отделение.
Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно
ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры
прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. Они способны «тонко настраивать» свои управленческие структуры. В то же время внимание
штаб-квартиры фокусируется на стратегическом управлении.
Дивизиональная структура способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на
самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних своих подразделений на помощь или обеспечение роста других. Затем, позволяя молодым руководителям самостоятельно руководить отделениями, дивизиональная форма помогает готовить управленческие кадры высшего эшелона. Вчетвертых, дивизиональная структура распределяет риски по разным рынкам.
И в то же время создание дивизиональных структур управления привело к росту иерархичности, т.е. вертикали управления в организациях. Они потребовали формирования промежуточных
уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций
управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейнофункциональному типу.
22
Помогая своим дивизионам преодолеть временные трудности в период кризиса, эта структура
позволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоровые» подразделения получают поддержку
дольше, чем это необходимо. Более того, дивизиональная структура распределяет не только риски,
но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Производимое для спасения проблемного отделения перераспределение ресурсов из благополучных отделений, в свою очередь, способно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между бизнес-единицами оказываются более
рискованными, чем их отсутствие!
Система контроля дивизиональной структуры побуждает менеджеров отделений постоянно
стремиться к повышению производительности, т.е. краткосрочной ежегодной прибыли. А это заставляет их отказываться от инновационных разработок, которые несут серьёзные риски. Именно поэтому важнейшие новые разработки осуществляются вовсе не в крупнейших корпорациях мира.
Схему дивизиональной структуры управления см. на рис. 2.
Управляющая
компания
Выставочно
издательский
отдел
Отдел по
продвижению
Отдел работы
с агентствами
Отдел
внутриофисной
сети
Финансовый
отдел
Служба
персонала
Турагентство
Отдел
внутреннего
туризма
Отдел
международного
туризма
Туроператор
«Престиж»
Отдел
VIP-клиентов
Туроператор
Отдел
международного
туризма
Медицинский
центр
«АртМед»
Корпоративное
обслуживание
23
Отдел
внутреннего
туризма
Из жизни организаций
Проблемы дивизиональной структуры корпорации «Дженерал моторс»3
Дивизиональная структура, основанная на децентрализованном функционировании с централизованным контролем политики, предложенная Альфредом Слоуном, вице-президентом GM, была
внедрена в корпорации в 1921–1922 гг. Дивизионы были ограничены только диапазоном цен, в рамках которых они могли предлагать свои автомобили, во всем остальном они были совершенно автономны. Вспомогательные подразделения GM продавали значительные объемы своей продукции автомобилестроительным подразделениям собственной компании.
Внутри каждого дивизиона деятельность была традиционно организована по функциональному принципу. Первоначально в каждом из них выделялись следующие отделы: дизайна, инженерный, производственный, маркетинговый и отдел продаж. С течением времени эта схема корректировалась и затем традиционной стала следующая структура во всех производственных отделениях,
сконцентрированная на семи главных функциях: инженерный отдел, производство, служба главного
механика, закупки, маркетинг, бухгалтерия и отдел кадров.
Таким образом, каждый дивизион фактически представляет собой отдельное крупное предприятие. Подразделение «Шевроле», например, выросло настолько, что, будь оно независимой компанией, то превратилось бы в третьего крупнейшего автопроизводителя в мире. Это децентрализованный, автономный производственный бизнес. Но внутри он функционально организован и крайне
централизован. «Дженерал моторс» пыталась бороться с появляющейся изоляцией очень крупных
функциональных единиц, часто перемещая функциональных менеджеров из «Шевроле» в другие
подразделения и привлекая функциональных менеджеров из других отделений в «Шевроле». Но когда в начале 1970-х гг. GM выделила финальную сборку автомобилей, которая прежде находилась в
ведении «Шевроле», в автономное сборочное отделение, одним из объяснений этого шага была
необходимость восстановить нацеленность на результат в важной операции по сборке, которая все
больше фокусировалась на усилиях. И очень многие молодые руководители «Дженерал моторс» считают, что «Шевроле» давно уже нужно было разделить на ряд автономных отделений, например, одно из которых отвечало бы за выпуск больших грузовиков, другое – за производство автомобилей
поменьше, а третье ограничилось легковыми автомобилями.
Тема 5. СОВРЕМЕННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ
5.1. Современные принципы организации труда и управления
Развитые страны мира перешли от индустриального общества к новому обществу, которое
называют постиндустриальным, информационным. Основные принципы, отличающие новое общество от индустриального, в сфере экономики: быстрые темпы научно-технического прогресса,
развитие высоких технологий, проникновение информационных технологий во все сферы жизни,
значительный рост производительности труда, насыщение товарного рынка, быстрое развитие сферы
услуг, снятие межгосударственных барьеров (глобализация), повышение динамичности внешней
среды, замена простого физического труда умственным.
В социальной сфере основными тенденциями постиндустриального общества стали: рост материального благосостояния основной части населения развитых стран, повышение образовательного уровня населения, рост индивидуализма и осознание самоценности личности, гибкость и
мобильность людей.
Эти причины привели к тому, что традиционные принципы организации труда и управления
перестали быть эффективными. На смену им пришли новые принципы, в большей степени отвечающие условиям нового общества. Организации, построенные по этим принципам, характеризуются
как органические и индивидуалистские. Они внедряют в свою деятельность следующие основные
принципы организации труда и управления:
3
Дракер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. М., 2008.
24
– переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере
работы (см. рис. 3);
– переход от выпуска массовой однообразной продукции к выпуску разнообразной продукции
мелкими сериями или поштучно (см. рис. 4);
– дебюрократизацию, отказ от формализации, от обособления функциональных и штабных
звеньев;
– трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и исполнителями;
– децентрализацию ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых;
– отказ от принципов постоянного и долговременного найма работников в пользу краткосрочных трудовых контрактов;
– поощрение инициативы работников и повышение роли нововведенческой деятельности;
– делегирование полномочий, участие работников в управлении;
– создание автономных групп, постоянное повышение творческой и производственной отдачи
персонала.
1
50
Количество
машин
1
50
50
50
Количество
занятых
300
300
1
Количество
моделей
40
Дополнит.
обработка
По желанию
заказчика
30
100
50
30
100
По желанию
заказчика
2%
0,5%
15
3 10
80%
50%
25%
8%
1800
1867
1918
1950
1975
Год
Рис. 3. Стратегия развития производства (на примере компании «Beretta»)
25
1985
Количество
вариантов
5
00
4
00
3
00
2
00
1
00
0
1975
1985
1980
1990
Год
Рис. 4. Количество моделей в современной автомобилестроительной
компании (на примере BMW)
Вот как реализуются указанные принципы на заводе Chesapeake Packaging Company в городе
Балтиморе, производящем тару из гофрокартона. Это предприятие разделено на восемь автономных
компаний, каждая из которых специализируется на выполнении определенного бизнес-процесса: отгрузке продукции, обслуживании и ремонте оборудования, процессе гофрировки и т.д. Компании
являются центрами прибыли. Работники завода включены в программу участия в прибыли и ежемесячно знакомятся с достигнутыми их предприятием производственными и финансовыми показателями. Если завод выполняет поставленные планы прибыльности, каждый работник получает премию,
составляющую не менее 5% от месячной зарплаты, и более, в зависимости от уровня полученной
прибыли.
В современных организациях применяются новые методы управления, контроля и организации труда, кардинально отличающиеся от классических принципов Ф. Тейлора и М. Вебера.
«Обогащение труда». Программа, предусматривающая периодическую смену операций у рабочего в течение месяца, недели и рабочего дня. При этом усложняется содержание труда, увеличивается его разнообразие, снижается монотонность. Рабочим поручается организация собственных
рабочих мест. Наиболее квалифицированные рабочие получили право ставить индивидуальные знаки на продукцию, тем самым отвечая за ее качество. Эта программа позволяет ощутимо повысить
производительность труда, снизить процент брака, уменьшить число занятых на подготовительных
операциях, контроле качества, ремонте. Сократилось число низших руководителей – мастеров и бригадиров.
«Сложная оптимизация». Основана на создании небольших автономных групп рабочих. Руководитель группы назначается руководством, или его избирают рабочие, иногда они выполняют его
функции поочередно. Группы планируют свою работу на срок до трех месяцев, подбирают себе сотрудников. Оплата труда происходит из общего фонда по результатам работы всей группы. Рабочие
сменяют друг друга на разных операциях.
«Вознаграждение временем». Рабочие получают право самостоятельно устанавливать время и
длительность обеденного перерыва и небольших перерывов для отдыха. При этом растет произ26
водительность и качество труда, рабочие могут сокращать продолжительность рабочего дня, либо
при увеличившейся нагрузке получают дополнительный выходной.
«Флекстайм (гибкое рабочее время)». Разновидность «вознаграждения временем», когда работник в широких пределах может самостоятельно определять в зависимости от текущей ситуации
(объёма работы и внешних обстоятельств – загруженности транспорта и личных дел) время начала и
окончания рабочего дня, продолжительность обеденного перерыва, распределение рабочих и выходных дней в течение недели. Например, работник может начать рабочий день в интервале с 7 до 9 ч
утра; с 9 до 11 ч все обязаны быть на своих рабочих местах; обеденный перерыв в интервале от 11 до
13 ч. С 13 до 16 ч дня все работают. Окончание работы – от 16 до 18 ч. В месяц необходимо отработать 168 часов. В результате меньше стало отсутствующих по разным причинам, рациональнее распределяются задания, меньше платится сверхурочных, растет эффективность труда. Другой пример
организации гибкого рабочего времени в германской фирме «Штиль» см. на рисунке 5.
Рис. 5. График организации гибкого рабочего времени в компании «Штиль»
«Тренировка социальной чувствительности». Жесткий стиль управления заменяется «мягким»: руководителей обучают специальным приемам, как поддерживать благоприятные отношения
с подчиненными. Менеджерам следует интересоваться склонностями, потребностями и проблемами
подчиненных, воспитывать в себе способность к пониманию, чувствованию, эмпатии состояния своих подчиненных. Задача управляющего – все конфликты на производстве перевести в психологическую плоскость и погасить.
Из жизни организаций
Новые принципы организации труда и управления в мусороуборочной компании
Интеллигентные работники финской компании «SOL», занимающиеся уборкой мусора, носят
яркую солнечную униформу, пользуются ноутбуками, последними моделями сотовых телефонов и
мусороуборочных машин. Они работают когда хотят, пользуясь свободным графиком работы. Директор компании вносит позитивные ноты в рабочий процесс, а также раскрепощает стеснительных
и интровертов. Так, она, один из самых экстравертных лидеров компании, может появиться на биз27
нес-встрече в костюме подсолнуха, и, более того, если это поможет в продвижении бизнеса, спеть
песню.
Название компании пришло из солнечной Испании, логотипом её является улыбающееся
солнце. Ключевые слова в миссии и идеологии компании – свобода, доверие, цели, ответственность,
креативность, наслаждение работой и обучение, как неотъемлемая часть жизни работника. Как правило, во многих других компаниях творческий подход работников разбивается о рутинную рабочую
обстановку. Когда работа приобретает соревновательный характер, именно тогда и требуется больше
свободы и креативности.
Для того, чтобы помочь коллективу приобрести независимость в мыслях и единство в действиях, руководитель убрала пространственные барьеры, такие, как индивидуальные офисы и рабочие столы, и организовала общее рабочее пространство, больше похожее на клуб. Офис представляет
собой разноцветную игровую площадку с деревьями, чирикающими птичками и маленькими животными, с нянечкой для маленьких детей сотрудников, современным интерьером и кухонным уголком,
где сотрудники разогревают себе обеды.
Персонал может сидеть где угодно. Здесь нет ни для кого секретов. Шеф может спокойно
приготовить чай, если работник разговаривает по телефону или чем-то занят. Помещения руководства могут пустовать днём, но быть занятыми по вечерам и выходным. Управляющий персонал может работать из дома.
Часто посещая 25 дочерних предприятий на разных континентах, директор не устаёт напоминать каждому из 3500 своих работников: «Убейте рутину прежде, чем она убьет вас».
Штучное производство на индустриальной основе
Наблюдаемый в последние десятилетия переход от выпуска массовой однообразной продукции к выпуску разнообразной продукции мелкими сериями или поштучно происходит в самых разных отраслях и практикуется самыми разными предприятиями. В некоторых отраслях, например,
швейной, наблюдается ренессанс индивидуального производства, ранее вытесненного с рынка, как
неконкурентоспособный, массовым фабричным производством.
В последние годы рынок пошива на заказ стал возрождаться, но уже в новом качестве. Традиционных портных стали постепенно вытеснять компании, предлагающие индустриальный пошив изделий по индивидуальным меркам. Это стало возможным благодаря колоссальной модернизации
швейной индустрии, происходящей в Европе и Азии: фабричные технологии меняются под производство на заказ. Индивидуальность, функциональность вещи, соответствие цены качеству – таковы
сегодня основные критерии покупки.
Неудивительно, что перестройка швейной отрасли началась с мужского ассортимента, прежде
всего с классических деловых костюмов, при изготовлении которых требуется гораздо меньше индивидуализации. На рынке появилось множество компаний, предлагающих «пошив по меркам» (madeto-measure). Это и производители люксовой одежды, и розничные магазины-ателье. Костюмы на заказ стали более доступны по цене, чем раньше. Десять лет назад это стоило в два раза дороже, потому что европейские фабрики еще плохо могли перестраивать свои технологические процессы под
индивидуальные заказы. Сейчас фабрики модернизируют производство, становятся гибкими, в результате стоимость изготовления костюма значительно снизилась. Есть компании, которые из неплохих тканей за 25 тысяч рублей делают костюмы в Тунисе, Гонконге, Марокко или во Вьетнаме.
Через несколько лет столько будет стоить костюм европейского уровня качества.
Если на фабриках современное европейское производство, никакого нового оборудования дополнительно не надо. Предстоит огромная сложная работа по перестройке процессов, в первую очередь связанных с кроем: нужны специалисты по посадке изделий по фигуре, нужно научиться менять
стандартные базовые лекала, которых может быть несколько линий, под каждого клиента. Второй
сложный процесс – это индивидуализация изделия: работа с выбранной клиентом тканью, подкладкой, множеством декоративных элементов для каждого заказа и так далее.
В Германии на огромной фабрике Tailor Hoff шьется около 300 костюмов по меркам в сутки.
Огромное индустриальное производство, но при этом достигнут высокий уровень персонализации
производства, который обеспечивают 12 роботизированных раскройных современных комплексов,
карманные автоматы, машины по втачиванию рукава, суперсовременная линия влажно-тепловой обработки. Немецкая фабрика предоставляет возможность гибкого ценообразования, поскольку все
технологические процессы отлажены. При этом костюм шьется в разумные сроки – три-пять недель.
28
Первой обратила внимание на то, что made-to-mesure - перспективное направление – компания Scabal: еще в 1989 году она купила фабрику в Германии и стала развиваться. Но организовать
это в масштабе и с качеством европейских производителей очень сложно. Даже на немецкой фабрике
Scabal ввод каждой новой опции – это событие, большой шаг вперед, революция, нужно отработать
технологию, исключить ошибку.
Такой вид пошива, как ручной пошив портным, – создание портновского костюма с несколькими примерками, большой долей ручного труда и так далее, сегодня умирает, причем во всем мире.
Это стало дорого и неудобно. Он не может стоить дешево в принципе - много ручной работы. Помимо этого, сегодня найти портного моложе 45 лет нереально: молодые люди не хотят этим заниматься.
В ближайшие десять лет, как отмечают эксперты, произойдет окончательный переход от портновского костюма к пошиву по меркам.
5.2 Проектный метод организации труда и управления
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми
понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе – модернизация производства,
освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения –
проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав включают необходимых специалистов, в том числе и управленцев. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными
полномочиями – ответственностью за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
Формально организация может сохранить функциональные подразделения, но они играют
второстепенную роль. Специалисты входят в состав проектной команды и вносят свой вклад именно
через эти команды. Здесь высоко ценятся новаторство и динамизм. Командам предоставлена максимальная свобода в рамках общих параметров и ценностей, определяемых руководством. Команде
предоставляются необходимые ресурсы, и она должна обеспечить реализацию проекта от начала и
до конца. Команда несет полную ответственность за прибыль и убытки, обладает полномочиями и
динамикой, а координация осуществляется в основном неформальными способами.
Большое значение придается обновлению идей и регулярному обмену информацией, особенно
между лидерами команд и высшим руководством. В организации стимулируется развитие новых
инициатив, идей, систем и процессов, способствующих ее успеху. Опыт ряда компаний показывает,
что формирование проектных структур позволяет сократить не только число уровней управления, но
и число работников управления, а также снизить конфликтность в организации.
Высшее руководство организации, в которой созданы проектные структуры, своей главной
задачей имеют выбор стратегических альтернатив и урегулирование проблем, связанных с созданием, деятельностью и роспуском этих структур. Оно должно большое внимание уделять мониторингу
проектов – следить за качеством и за тем, что отставание от графика и перерасход выделенных на
проект средств ещё «не смертельны». Также высшее руководство обеспечивает связи с внешней средой.
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии в организации нескольких
проектов происходит дробление ресурсов и заметное усложнение поддержания и развития производственного и научно-технического потенциала организации. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в
сети проектов всей организации.
По завершении проекта команда распускается, а сотрудники переходят в новую проектную
структуру, возвращаются на свою постоянную должность или в соответствии с условиями контракта
увольняются. Например, структура Центра пилотируемых полётов NASA за первые 8 лет существования изменялась 17 раз.
Таким образом, в проектной структуре собственники и руководители предприятий впервые
применили новые принципы взаимоотношений труда и капитала. Поскольку труд – это специфический товар, который можно нанять и использовать только вместе с рабочим, прежде для того, чтобы
управлять процессом работы, надо было управлять рабочими. Это необходимое условие связывало
29
капитал и труд и порождало напряженный конфликт между ними. Теперь с переходом к временному
найму в рамках проектных структур, капиталисты и директора избавились от непомерных затрат на
управление и бремени прямого контакта с работниками, эксплуатируемыми ради получения прибыли. Это позволяет капиталу быть экстерриториальным, гибким и подвижным. Взаимная зависимость
труда и капитала устранена в одностороннем порядке; в то время как способность к труду осталась
несамостоятельной и несамодостаточной, т.е. зависимой при реализации от наличия капитала, в обратном порядке эта зависимость уже не действует.
Такие социально-экономические трансформации привели к изменениям и в принципах управления. Если прежде менеджмент сосредотачивался на том, как путём принуждения и подкупа заставить людей оставаться на месте и работать по расписанию, то искусство управления в современную
эпоху направлено на то, чтобы освободить людские ресурсы и, ещё лучше, привести их в движение.
Работники же, «брошенные» собственниками и директорами, в состоянии насильственно полученной свободы чувствуют себя неуверенно, демотивируются и не склонны прилагать излишних
усилий к своей работе. Людей обескураживает постоянная изменчивость проектной структуры, царящая в ней неопределённость. Раздражение вызывают периодические отказы руководства от начала
или продолжения проектов. Часто происходит смена начальства, из-за чего сотрудники не всегда
знают, на кого они должны произвести впечатление, чтобы получить повышение. Работники демонстрируют низкую лояльность вследствии частых переходов из одного проекта в другой. Раздражает
отсутствие чёткости в должностных инструкциях, отношениях с начальством и направлениях коммуникаций. Невозможно планировать индивидуальный профессиональный рост из-за временного
характера занятости. Необходимо постоянно сражаться за ресурсы, признание и вознаграждение. Рабочая нагрузка в проектных структурах несбалансированна – почти невозможно обеспечить персоналу (очень ценным специалистам) постоянную занятость.
Это неизбежно сказывается на качестве реализации сложных проектов. Так, по результатам
расследования крушения американского космического челнока «Колумбия» выяснилось, что масса
недоделок и технических проблем возникла из-за того, что большинство сотрудников NASA, работающих по временным контрактам, спустя рукава относились к своим обязанностям. Будучи временными работниками, они не были эмоционально привязаны к своей организации, не чувствовали
ответственности за результаты своего труда, не стремились вложить в работу свою душу, оставаться
на рабочем месте после окончания рабочего дня, если этого требует возникшая проблема, что и вызвало крах проекта с трагическими последствиями.
Из жизни организаций
Проектная структура в крупной корпорации4
Самым хаотичным и неэффективным управлением в «Шевроле» был его инженерноконструкторский аппарат. Структура этого аппарата не изменилась ни на йоту с тех пор, как отделение производило одну серию легковых автомобилей и несколько видов грузовиков. Имея дело в 1969
году с гораздо более сложным предприятием, инженерно-конструкторский персонал просто не в состоянии был справиться со своими обязанностями.
Административная структура этого управления была очень проста. Один отдел конструировал
кузова легковых автомобилей, другой – шасси, узлы и детали, а третий выполнял обе эти функции
для грузовиков. Руководитель инженерно-конструкторского персонала был чем-то вроде главного
конструктора легковых и грузовых машин «Шевроле». Путаница усиливалась по мере того, как
«Шевроле» переходил от выпуска одной серии к выпуску пяти серий с тремя или четырьмя моделями в каждой серии. Так же разрослось и производство грузовиков. Попытки справиться с таким объемом работ привели к организационному кошмару. По мере увеличения количества видов готовой
продукции к имеющейся структуре конструкторского управления добавляли новые отделы, набирали
новый персонал вместо того, чтобы перестроить саму структуру и приспособить её к новым требованиям.
Более того, конструкторские работы по одной серии также не координировались. Зачастую
шесть разных конструкторов работали над одним автомобилем совершенно независимо друг от дру4
Райт Дж.П. «Дженерал Моторс» в истинном свете. М., 1985.
30
га и подчинялись руководителям разных отделов. Только в кабинете главного конструктора каждая
серия обретала единую концепцию и конструкцию.
…Было решено построить конструкторские работы по принципу управления целевыми проектами. При этом на одного человека возлагалась ответственность за конструирование конкретного изделия. Каждая серия легковых автомобилей была подчинена специально выделенному директору
проекта, должность которого получила наименование главный конструктор. Директор проекта нес
полную ответственность за свою серию. Ему были подчинены конструкторы, ответственные за все
элементы конструкции данной серии.
В составе конструкторского управления предусмотрели также крупные и самостоятельные
отделы по конструированию унифицированных узлов. Их функции состояли в совершенствовании
существующих конструкций, разработке новых систем для использования в наших сериях, помощи
своим коллегам, работающим над каждой отдельной серией, и в выполнении таких общих задач, как
обеспечение контроля за соблюдением норм загрязнения двигателями атмосферы.
Впервые за многие годы обязанности конструкторов получили чёткое определение. Так, когда
на том или ином заводе, выпускающем автомобили, возникала какая-либо трудность, администрация
завода имела под рукой фамилию и номер телефона того конкретного конструктора, к которому следует обратиться за помощью в её разрешении. Это позволяло быстро устранять дефекты изделий и в
кратчайшее время изыскивать эффективный способ разрешения возникающих трудностей.
5.3 Матричная структура управления организацией
Как мы видели, если в организации реализуются одновременно несколько проектов, возникают большие сложности в эффективном распределении ресурсов между ними, координации деятельности проектных команд, оказании им помощи. В этом случае организацию фактически «растаскивают» по проектам и она перестаёт представлять из себя единый объект, превращаясь в совокупность
независимых проектов.
Столкнувшись с этой проблемой, в 60-е гг. прошлого века в компании «Тойота» решили ввести дополнительные линии управления, которые выполняли бы работу по координации выполнения
отдельных функций во всех проектах одновременно и в каждом проекте конкретно. На схеме получившаяся структура имела вид матрицы (решетки), почему и была названа матричной структурой.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Рассмотрим пример функционирования матричной структуры на примере отдела питания
парка развлечений. Схема структуры отображена на рис. 6.
Функциональной частью заведуют менеджеры, а проектной – супервайзеры. Проектная часть
отвечает за работу отдельных частей организации – ресторанов и кафе, а функциональная – за реализацию каждой конкретной функции. Руководство отдела питания (директор) устанавливает цели, координирует работу проектной и функциональной частей управления и отвечает за связи с высшим
менеджментом корпорации.
Из числа менеджеров назначается manager–in–charge – дежурный менеджер смены, выполняющий обязанности директора отдела питания после окончания рабочего дня директора. Применение
матричного типа структуры, помимо других весомых причин, вызвано также разбросанностью элементов отдела питания по территории парка.
Супервайзер каждого из проектов отвечает за весь спектр деятельности ресторана (закусочной) и коммуникации с менеджментом. Также в каждом проекте есть 2–3 лидера – помощника супервайзеров. Длительный рабочий день парка (до 18 ч в сутки), при том, что рабочий день супервайзера 8 ч, предусматривает, что значительную часть дня функции супервайзера выполняют его помощники, что требует их высокой подготовки.
31
Обязанности менеджеров распределяются следующим образом.
Менеджер по обучению персонала (Training manager) – обучение персонала. Сезонность работы и большая текучесть кадров, а также стремление к их взаимозаменяемости делают функцию обучения и должность постоянной, а не временной.
Главный бухгалтер (Payroll manager) – управление финансовыми потоками и ведение финансовой отчётности.
Менеджер, составляющий расписание и график работы (Schedule manager) – составление расписаний и графиков работы для всех проектов. Эта функция необходима для эффективного перераспределения свободной рабочей силы между проектами и точному расчёту заработной платы.
Менеджер по обслуживанию и ремонту оборудования (Services manager) – управляет процессами доставки, наладки, обслуживания и ремонта оборудования.
Менеджер по специальным мероприятиям (Special events manager). В его ведении находятся
различные временные (специальные) проекты, осуществляющиеся на территории парка.
Компания, владеющая парком, сдаёт в аренду участки пляжа для проведения пикников, осуществляет проведение свадеб и дней рождений гостей, корпоративные мероприятия для персонала,
специальные проекты выходного дня. Такие проекты осуществляются от 1 до 7 дней в неделю, длятся 1–2 дня и в зависимости от числа гостей (которых может быть от 10 человек до 3 тысяч) и характера мероприятия требуют разной степени подготовки и разного количества трудовых ресурсов. В
каждом из ресторанов и закусочных есть определённое количество человек, обученных работе в таких временных проектах, выполнению различных обязанностей.
Основные недостатки матричной структуры связаны с пересечением полномочий линейных и
функциональных руководителей, текучестью кадров, возложением на рядовых работников обязанностей по самостоятельному решению сложных задач.
В описываемом парке четкое разделение полномочий и интенсивные коммуникации между
функциональной и проектной частями препятствуют возникновению анархии. Делегирование полномочий на более низкий уровень предусматривает мотивирование индивидуальных усилий: прибавки к зарплате, повышение в должности и т.д.
Компания развивает взаимозаменяемость кадров. Так, все менеджеры могут исполнять обязанности друг друга, лидеры и активные работники выполняют функции супервайзеров. Training
manager обучает сотрудников работать в различных проектах, хотя зачастую они работают только в
своём. И в рамках отдельных проектов супервайзеры обучают персонал выполнять различные функции (работать на кухне, на кассе и в зале).
Таким образом, несмотря на имеющиеся недостатки, матричная структура, накопив богатый
опыт длительного функционирования в различных отраслях, остаётся эффективной и в современных
условиях.
32
Директор отдела питания
Проектная часть
(супервайзеры)
Функциональная часть (менеджеры)
Менеджер по
обучению
персонала
Training manager
Главный
бухгалтер
Payroll
manager
Менеджер составляющий расписание и
график работы
Schedule manager
60
Ресторан
Barbary coast
Ресторан
Dipper Diner
Ресторан
Fisherman's Gallery
Закусочная
Barnacle Bill's
Сеть ларьков
Carts
Кофейня
Espresso
Рис. 6. Схема матричной структуры управления отделом питания парка «Boardwalk»
33
Менеджер по
обслуживанию
и
ремонту оборудования
Services manager
Менеджер по
специальным мероприятиям
Special events
manager
5.4 Бригадный метод организации труда и управления
В 80-е гг. XX в. в мировой экономике появились новые явления, выдвигающие особые требования к возможностям организаций. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов,
связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие
по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия корпорации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и
независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности.
Бригады как форма автономных самодостаточных производственных групп, объединяющих
рабочих, были известны давно и широко применялись во многих отраслях – строительстве, рыболовстве, добыче полезных ископаемых. Но на данном этапе бригадные структуры стали применяться и
как управленческие структуры.
Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур
управления. Назовем главные принципы бригадной организации труда и управления:
– автономная работа бригады;
– самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
– замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений.
Последний принцип разрушает традиционное деление производственных, инженернотехнических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего
связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико
(обычно до 10–15 чел.). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы
определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому управление носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем.
При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких
специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.
Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте
прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между
уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям,
как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой
оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на
производственной площади данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от
недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и
выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.
Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере
развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране –
бригадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризовали новый на то
время характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами
трудового коллектива и между подрядными организациями.
Как и в настоящее время, эти отношения строились на договорах, в которых стороны принимали взаимные обязательства и наделялись соответствующими правами. Подрядному коллективу
устанавливался конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантировался тарифный фонд
34
заработной платы, выделялись необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работы разрабатывал сам трудовой коллектив, имеющий полную производственнохозяйственную самостоятельность.
В 1980-е гг. бригады в нашей стране стали по существу основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн бригад самого различного типа – специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных. Они формировались на принципах добровольности, самоуправления, взаимопомощи, ответственности, оплаты труда по конечным результатам.
Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из
500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутрикорпоративных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г. по крайней мере
35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие
корпорации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.
Это логичный результат объединения в команды специалистов, знающих задачи и способы их
решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и
многочисленные вспомогательные аналитические службы, количество которых в последние годы
резко возрастало. В ряде крупных корпораций используются структуры типа той, которая представлена на рис. 7.
Руководство
25 управленческих
бригад с 2
руководителями
каждая
200 многофункциональных
рабочих бригад
Рис. 7. Структура организации, состоящей из рабочих групп
Такая пирамидальная структура сформирована в корпорации «Боинг», создававшей новый
пассажирский реактивный самолет Боинг-777 в 1986-1994 годах. Отказавшись от традиционного деления управления на уровни, корпорация сформировала 238 конструкторско-технологических групп,
состоящих из специалистов технического, производственного и финансового профиля. Эти группы
получили доступ к единой базе данных, а работали частично на конкурентной основе. Наверху пирамиды находится управленческая бригада, состоящая из пяти-шести высших менеджеров, каждый
из которых несет ответственность за определенное крупное направление разработок, а вместе вся
бригада отвечает за своевременность и качество проекта в целом.
На втором уровне пирамиды сформированы 25–30 бригад с двумя руководителями в каждой,
один из которых отвечает за решение технических проблем, второй – за производственные вопросы.
35
Они координируют и наблюдают за работой более чем 200 бригад третьего уровня, занимающихся
разработкой и производством тех или иных частей самолета (крыльев, хвостового оперения и др.).
Эти многофункциональные рабочие группы включают от 5 до 15 человек – специалистов и
исполнителей разного профиля. Такая организация позволила более эффективно использовать знания и умения работников и существенно сократить время на согласование инженерных решений, да
и на сами разработки благодаря росту производительности труда.
Следующим шагом корпорации «Боинг» в повышении эффективности процесса создания нового самолета стала интеграция в работу конструкторского бюро подрядчиков – производителей и
покупателей – авиаперевозчиков. Они получили возможность участвовать в разработке авиалайнера.
Концепция «работаем вместе» значительно сократила количество вносимых в конструкцию послепроектных изменений, уменьшила число неполадок, неминуемо проявляющихся на начальном этапе
производства и эксплуатации. У покупателей появилась уверенность, что они получат такой самолет,
который в наибольшей степени удовлетворяет их потребностям.
Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, – это горизонтальная координация между взаимосвязанными рабочими группами (в корпорации «Боинг» с этой целью в структуру был добавлен еще один уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад, в каждую из которых вошли от 12 до 15 представителей рабочих бригад). Координация и средства коммуникации
между бригадами – необходимое условие успеха.
5.5. «Организации без стен»
В последние годы вследствие широкого распространения информационных технологий появились новые формы организации труда и управления. Наряду с сетевыми структурами это организации, значительная часть работников которых работает у себя дома, на удаленном от основного
производства рабочем месте. Такие организации называют «организации без стен» и т. п. О. Тоффлер ввёл термин «electronic cottage», обозначающий любое компьютеризированное рабочее место
на дому. Это стало возможно благодаря тому, что как минимум 80% бизнес-процессов в мире осуществляется с использованием мобильных телекоммуникационных технологий. Это позволяет мобильным работникам постоянно находиться на связи с компанией и взаимодействовать с корпоративной структурой.
Эти фирмы используют новую форму организации труда, называемую «телекомьютинг» («telecommuting») – работу на дому с использованием компьютерных терминалов, связанных с центральным сервером офиса. Сотрудник, работающий дома и связанный с фирмой компьютерными линиями, называется телекомьютер («telecommuter»), или «e-worker» – «электронный работник». Их разделяют на несколько категорий: те, кто всегда работает дома, – «teleworkers», те, кто работает в различных удалённых местах, – «eworkers», «свободные работники» – «elancers».
Специалисты выделяют несколько разновидностей занятости «электронных работников», которым нужны различные электронные коммуникационные ресурсы. Одним («message workers») нужен лишь доступ к электронной почте. Другим («forms workers») требуется доступ к определенным
базам корпоративной информации – например, к формам для заказа товаров или каталогам цен. Третьим («knowledge users») необходим доступ к системам корпоративной поддержки и информации –
например, к автоматизированной системе управления, проектирования или финансовой отчетности.
А четвертым («power workers») требуются все вышеперечисленные ресурсы.
До появления современных персональных компьютеров и Интернета децентрализация производства приводила к парализации коммуникаций между работниками, а значит – отсутствовала возможность координации их деятельности. Развитие телекоммуникационных систем изменило ситуацию. Теперь, когда и время, и оборудование рабочего места представляют ценные ресурсы, организация фирмами рабочих мест на дому создаёт важные экономические преимущества. Работа вне
офиса одинаково выгодна и предпринимателю, и работнику.
У телекомьютера гибкий график и удобные условия работы; 1–2 дня в неделю он может проводить в офисе компании, выполняя работу, которая предполагает личные контакты с коллегами или
клиентами, участвует в деловых встречах, согласовывает возникающие вопросы. Благодаря более
эффективной организации труда телекомьютеры могут зарабатывать больше, чем их коллеги, находящиеся в офисе. Другие преимущества: сокращаются финансовые и временные затраты на поездки
36
в офис, обеды, рабочую одежду, появляется возможность ухаживать за детьми, организовать рабочее
место для инвалида.
Однако при постоянной работе дома они могут не получать дополнительных выплат, оговоренных в коллективных договорах. Кроме того, многим работающим на дому не хватает личных
контактов, работы в команде.
Для работодателя выгода состоит в меньших затратах на офисные помещения и оборудование, в меньшей текучести кадров. По данным представительных исследований, производительность
труда телекомьютеров выше, чем у сотрудников в офисе.
Руководство организаций проводит обучение сотрудников, работающих в системе телекомьютинга. Чтобы преодолеть изоляцию от коллектива, надомным работникам посылают отчеты, различную информацию о деятельности фирмы, их подключают к формальным и неформальным мероприятиям.
Однако менеджеры не всегда могут эффективно контролировать работу телекомьютеров, поскольку редко их видят. Не всегда удовлетворительно решаются такие важные вопросы, как, например, кто отвечает за поломку используемого телекомьютером оборудования, что делать, если с работником произошел дома несчастный случай, и т.п.
Альтернативой домашнему месту работы стали локальные электронные центры («electronic
neighborhood centers»). Они оснащены разнообразными компьютерами и офисным оборудованием,
которое обычно не используется в домашних условиях. Вместо того чтобы добираться до центрального офиса, работник за 10–15 мин. подъезжает к такому центру, где находит все необходимое оборудование. Более распространено название таких центров – «workplace» – «воркплейс».
Другим популярным названием таких центров стал «коворкинг» («coworking»). Идея такого
центра появилась в 2005 году у американского программиста Б. Ньюберга. Они быстро завоевали
популярность по всему миру. Первый в России коворкинг появился в 2008 году в г. Екатеринбурге.
Важное преимущество коворкинга – невысокие ставки и гибкие формы арендной платы за
рабочее место. Плата может быть разнообразной – от помесячного или полугодового абонемента до
поминутной оплаты. Это обеспечивает арендатору наиболее оптимальный вариант расходов на рабочее место и является очень привлекательным фактором для работы в коворкинге, так как в абсолютном большинстве случаев аренду рабочего места оплачивают сами работники.
Другое выгодное качество коворкинга – предложение широкого комплекса важных сопутствующих услуг своим арендаторам – бухгалтерское сопровождение, мощные медиа-ресурсы и телекоммуникационное оборудование, обеды, спортивные площадки, детские комнаты с воспитателями
и даже душевые.
Третье достоинство коворкингов, появившееся в последнее время – они стали интеллектуальными центрами. Все больше работников приезжают в них для общения, обмена идеями, поиска контактов и партнеров. Таким образом, коворкинг превращается в организацию в чистом виде – как место взаимодействия работников.
Отмечается, что коворкинги значительно повышают свою востребованность и эффективность,
когда становятся частью бизнес или научного кластера – находятся в здании крупной компании,
университета или даже в зданиях муниципальных или государственных властей.
Благодаря своей эффективности число коворкингов быстро растет. Теперь уже в каждом
крупном городе с населением несколько миллионов жителей насчитывается несколько десятков таких центров.
В 1990-е гг. по методу телекомьютинга в США работали 8 млн. человек, прирост их составлял
10% в год. Проведенные социологами исследования показали, что 40% служащих готовы перейти на
дистанционную работу, причем согласны даже на уменьшение зарплаты.
Таким образом, «организации без стен» становятся все более распространенным типом организаций и альтернативой традиционным и современным организационным структурам. Появление
высокотехнологичного оборудования приведет к быстрому развитию и распространению таких
структур. Возможности, заключенные в них, станут существенными факторами роста мелкого инновационного бизнеса.
37
Тема 6. РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО
ТРУДА И УПРАВЛЕНИЯ
6.1. Японская культура организации труда и управления
Организация, которая хочет добиться успеха, должна обеспечить гармоническое единство социальной и технической систем с учетом целей организации и внешних условий. Техническая система – это не только оборудование, но и корпоративные принципы, стандартные рабочие процедуры.
Любые методы, которые внедряет специалист по организации производства, – это часть технической
системы. Под социальной системой понимается все, что связано с отбором и развитием людей, работающих в организации, их характеристиками и культурой взаимодействия. Приведенная ниже модель социотехнической системы описывает систему разработки продукции на Toyota. Данная система содержит три основные подсистемы: 1) процесс, 2) люди, 3) инструменты и технология. Эти три
подсистемы взаимосвязаны и взаимозависимы и влияют на способность организации решать задачи
внешнего характера.
В Toyota глубоко уважают тех, кто знает свое дело, и уделяют огромное внимание базовой
подготовке инженеров. В процессе найма осуществляется строжайший отбор, а в дальнейшем карьера специалиста в значительной степени зависит от умений и навыков в выбранной области. Новому
сотруднику оказывают наставническую помощь при наработке практических навыков, необходимых
хорошему инженеру. Инженеры Toyota не боятся черной работы и, следуя принципу генти генбуцу
(личное участие, реальное место), отправляются на линию, чтобы своими глазами увидеть, что происходит и в чем проблема. Способность учиться и совершенствоваться – пожалуй, самое надежное
конкурентное преимущество для любой компании. В Toyota обучение и непрерывное совершенствование стали неотъемлемой частью повседневной работы. Занимая ведущие позиции в сборе, распро38
странении и применении информации о повышении эффективности, Toyota прекрасно знает, что
учиться выгодно, что обучение должно охватывать всю компанию.
Принцип 10 Тойоты: Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству
Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11–13 LPDS. Третья подсистема включает инструменты и технологии, которые используются для создания автомобиля. Речь идет не только о системах автоматизированного проектирования, технологиях станочной обработки, виртуальном моделировании производства и испытаний, но и обо всех «мягких» инструментах, которые прямо или косвенно способствуют процессу разработки, будь то решение проблем, обучение или стандартизация передового опыта.
Принцип 11: Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса.
Многие компании допускают ошибку, пытаясь найти «серебряную пулю», – технологию, которая одна обеспечит высокую эффективность разработки. При этом они зачастую не задумываются
о влиянии новой технологии на людей и текущие процессы. Новая технология при изначально неудачной системе разработки продукции едва ли спасет положение, а возможно даже снизит результативность – особенно в краткосрочном периоде. В Toyota понимают, что технология как таковая
редко становится значимым конкурентным преимуществом, поскольку ее несложно скопировать.
Куда важнее не пожалеть времени и сил и убедиться, что новая технология согласуется с оптимизированными и отлаженными процессами, отвечает потребностям хорошо подготовленного персонала
и повышает эффективность работы. Именно поэтому, прежде чем браться за внедрение САПР или
средств цифрового моделирования, в Toyota проводят огромную работу, чтобы интегрировать нововведения и дао Toyota. В бережливой системе разработки продукции на первом месте стоят люди и
процессы. Технология лишь ускоряет и расширяет возможности этих подсистем.
Принцип 12: Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации. Помимо культуры и ориентации на потребителя, которые цементируют организационную структуру Toyota, компания использует ряд несложных инструментов для координации работы технических специалистов разного профиля. Один из широко известных инструментов
японского менеджмента – хосин канри или развертывание политики. Этот метод предполагает особую декомпозицию целей высшего уровня на цели и задачи, которые будут реализовываться на низовых уровнях управления. Toyota применяет этот метод для разбивки основных параметров автомобиля на задачи по отдельным системам, касающиеся эксплуатационных характеристик, массы, затрат, безопасности и т. д. Чтобы поддержать систему хосин канри и решать незапланированные проблемы, которые в любом случае возникают, Toyota использует предельно простые методы визуальной коммуникации, один из которых – отчет формата A3 (весь документ должен уместиться на листе
формата A3). Существует четыре вида отчетов формата А3: для описания предложений, для решения
проблем, отчет о состоянии проекта и отчет об анализе конкурентов.
Муда – это любой вид деятельности, в ходе которой расходуются ресурсы, но не создается
ценность для потребителя. Выявляя потери при разработке продукции, следует отталкиваться от семи видов потерь, которые выделил Тайити Оно: перепроизводство, ожидание, лишнее перемещение,
излишняя или неправильная обработка, избыток запасов, лишние движения и исправление дефектов.
39
6.2. Корпоративный кодекс отеля
Многие современные гостиничные предприятия, как и предприятия других отраслей, имеют
корпоративные кодексы. Корпоративный кодекс – это официальный свод правил, содержащий основополагающие принципы поведения, деятельности сотрудников предприятия. Таким образом, кодекс
рассматривается руководством компании, как основа формальной подсистемы организации. По мнению Г. Минцберга, корпоративный кодекс является одним из трех способов формализации поведения сотрудников в организации – это формализация «по правилам». Таким образом, кодекс необходимо рассматривать как набор разнообразных правил, предписывающих работнику определенное
поведение в самых разных сферах организационной жизни.
Можно выделить 3 функции, выполняемых корпоративным кодексом:
1) нормативная – подробное и четкое описание формальных норм деятельности сотрудников;
2) идеологическая – общее описание базовой идеологии компании;
3) учебная (имеется не во всех кодексах) – содержит правила выполнения сотрудниками своих
должностных обязанностей.
Содержание кодексов различных отелей отличается большим разнообразием. Очевидно, на то,
чем будет наполнен кодекс, влияет философия и идеология владельцев компании и высшего руководства, практика менеджмента в той или иной стране, содержание образцов, которое заимствуется
при написании конкретного кодекса. Самым широким содержанием отличается, вероятно, Кодекс
деловой этики гостиничной цепи Хилтон – там есть такие пункты, как «Участие в политике. Выборы
в Соединенных Штатах» и «Выборы за пределами США» [Кодекс Хилтон]. Но более-менее стандартное содержание гостиничных кодексов включает в себя следующие пункты: миссия и история
компании; организационная структура и функции; права и должностные обязанности персонала;
правила безопасности; деловая этика и внешний вид сотрудников.
Насколько целесообразно и эффективно использование корпоративных кодексов? В дискурсах западного менеджмента и этики гостеприимства ведущая роль в организации труда и управления
в гостиничном предприятии придается корпоративной культуре. Таким образом, корпоративный кодекс, как официальный свод норм корпоративной культуры занял ведущее место в формальной подсистеме предприятия. Формальная подсистема организации – костяк организационной структуры –
40
представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально
заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Цель её – сделать управление работниками
эффективным, а их поведение контролируемым и предсказуемым, поэтому в основе формальной
подсистемы лежит принцип максимальной стандартизации, а значит, упрощения отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих поведение в организации.
Формальный подход к содержанию и задачам корпоративного кодекса можно проиллюстрировать тем, что в них часто содержатся тривиальные положения, естественные для любого социализированного индивида, типа «встречайте гостя с дружелюбной улыбкой» или «работник должен заботиться о своей гигиене, ежедневно чистить зубы и принимать ванну». Другой крайностью является
стремление максимально регламентировать мельчайшие аспекты поведения сотрудника отеля или
его внешнего вида: «если есть баки, то они должны быть средней длины – на уровне уха».
Однако разработанная и спланированная формальная подсистема неизбежно схематична – она
всегда игнорирует существенные черты любой реальности, любого функционирующего социального
порядка. Этот факт легче всего проиллюстрировать забастовкой того типа, которая называется «соблюдать правила»: просто скрупулёзно придерживаясь формальных правил, рабочие могут фактически остановить производство. В реальности на любом предприятии любой процесс производства зависит от неформальных методов и импровизаций, которые никогда не могут быть формализованы.
6.3. Униформа в отеле
Униформа – обобщенное наименование предметов форменной одежды сотрудников организации. Униформа имеет особые отличительные признаки: установленные цвет, конструкцию (покрой),
фирменные эмблемы и т.д. Главная характеристика униформы как стиля одежды – её регламентированность. Как правило, описание униформы персонала отеля и правил ее ношения содержится в корпоративном кодексе отеля. Униформа персонала выполняет ряд важных функций в организации.
Внешние функции:
Престижная – подчеркивает «солидность» отеля. Гостю дается понять, что гостиница, сотрудники которой одеты в униформу, является серьезной, крупной и ответственной, в ней особое внимание уделяется ответственному отношению сотрудников к гостям и к выполнению своих обязанностей.
Идентификационная – позволяет гостю сразу узнать сотрудника гостиницы, отдел, в котором
тот работает, и обратиться к нему. С другой стороны, униформа дает понять гостю, что работник в
своих словах и действиях выражает не личные ценности и интересы, а является транслятором принципов и задач своей организации.
Внутренние функции:
Дисциплинирующая – ношение униформы способствует поддержанию дисциплины в коллективе.
Ролевая – униформа постоянно напоминает работнику о том, что он является членом организации и обязан выполнять соответствующие ролевые предписания. Процедура надевания униформы
подчеркивает, что член организации принимает свою организационную роль, т. е. должен полностью посвятить себя выполнению своих обязанностей в отеле и полностью отождествить себя с ролью (должностью), которую он выполняет во время нахождения в организации. Таким образом, униформа подчеркивает, что носящий ее работник – не личность, а объект, выполняющий обязанности,
физическое воплощение роли. С другой стороны, униформа наделяет сотрудника отеля дополнительными правами и полномочиями – доступа в запрещенные места, принятия важных решений и
даже применения силы.
Статусная – униформа жестко привязана к статусу работника. Чем выше статус сотрудника
организации, тем дороже материалы, из которых сшита его униформа, тем красивее и моднее ее покрой. А самые высокостатусные члены организации – топ-менеджеры – как правило, вообще не носят униформы. Ее для них заменяют дорогие костюмы. Этим же подчеркивается особое положение
руководства в организации – тем, что они не носят униформу, показывается, что они могут не подчиняться и другим требованиям организации, например, распорядку дня или трудовой дисциплине.
Таким образом, они демонстрируют свой выдающийся статус, который позволяет им не играть по
тем правилам, которые они устанавливают для всех остальных работников. На эту особую функцию
41
униформы обратил внимание Ю. М. Лотман, отметивший, почему Наполеон демонстративно носил
скромную потертую одежду – император «подчеркивал, кто является актерами, а кто режиссером
этого огромного спектакля».
Утилитарная – униформа помогает работнику эффективнее выполнять свои функции. В
наибольшей степени эта функция присуща такой разновидности униформы как рабочая одежда.
В последнее время исследователи выделили когнитивную функцию. Утверждается, что переодевание в униформу повышает перцептивные и когнитивные способности работников. В ряде опытов психологи установили, что студенты, одетые в белые лабораторные халаты, показывают более
высокие результаты в тестах на сохранение внимания, чем тех, кто халаты не одевал. Можно выдвинуть гипотезу, что и в средствах размещения персонал, одевая униформу, показывает более высокие
трудовые результаты.
Для выполнения своих функций униформа должна отвечать ряду требований. Важнейшие из
них – гигиенические (теплопроводность, воздухопроницаемость, гигроскопичность и т.д.); эргономические (удобство при носке, и работе, прочность и т.д.); эстетические (красота, строгость, соответствие моде, сфере деятельности компании и задачам сотрудника); экономические (относительная
дешевизна, носкость, сохранение цвета и формы после стирок и т.д.)
В индустрии гостеприимства принято, что униформу носят сотрудники тех служб, которые
непосредственно контактируют с гостями – это службы фронт-офиса и прежде всего, служба приема
и размещения, в ресторане это работники зала. Работники служб бэк-офиса униформу, как правило,
не носят. Исключением являются рабочие – горничные, уборщики, слесари, садовники и т.п., которые носят рабочую одежду.
Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА
7.1 Понятие и виды рабочих мест
Рабочее место - это часть производственной площади (территории, пространства) структурного подразделения предприятия, организации, оснащенная необходимыми материально-техническими
средствами, закрепленными для выполнения отдельных производственных операций в соответствии
с единым технологическим процессом.
Классификация рабочих мест осуществляется по следующим признакам.
1. В зависимости от уровня механизации труда исполнителей выделяют:
- рабочие места ручной работы, где выполняют работу с помощью ручных орудий труда;
- машинно-ручные рабочие места - на которых преобразование предметов труда осуществляется машинами и механизмами при непосредственном участии работников;
- механизированные рабочие места - на них трудовые процессы осуществляются машинами и
механизмами, действия которых направляет один или группа работников.
- автоматизированные рабочие места, где работа осуществляется механизмами, выполняющими все основные технологические операции без непосредственного участия рабочего. Управление
процессом производства изделия ведется автоматически по заданной программе. Рабочий наблюдает
за работой автомата, настраивает его, устраняет возникающие неполадки, контролирует подачу сырья, материалов, заготовок.
- аппаратурные рабочие места оснащены специальным оборудованием (печами, аппаратами,
камерами, емкостями), в которых происходит процесс теплового или химического воздействия на
предмет труда. Рабочие наблюдают за ходом технологического процесса, регулируют его, запускают
в работу оборудование или останавливают его работу.
II. В зависимости от количества обслуживаемого оборудования рабочие места подразделяются на: одностаночные и многостаночные.
III. По признаку разделения труда рабочие места могут быть индивидуальными и коллективными.
IV. По степени специализации различают специальные рабочие места, на которых выполняется одна технологическая операция, специализированные рабочие места, где выполняется ограниченное число однотипных работ, и универсальные, предназначенные для выполнения разнородных работ.
42
Специализированные рабочие места типичны для среднесерийного, крупносерийного и массового производства, а универсальные - для мелкосерийного и единичного.
V. По признаку пространственного расположения рабочие места группируются на стационарные, то есть не меняющие своего расположения, и передвижные, изменяющие свое пространственное расположение в соответствии с характером и габаритами обслуживаемого оборудования, технологией и потребностями производства.
VI. По рабочей позе рабочие места могут быть: для работы сидя, для работы стоя и предполагающие смешанную рабочую позу (сидя-стоя).
VII. В зависимости от типа функций, выполняемых работником, могут быть рабочие места
руководителей, специалистов, служащих, рабочих, младшего обслуживающего персонала и т.д.
VIII. Рабочие места подразделяются также по профессиональному признаку, то есть в зависимости от профессии работника, который работает на этом месте. Например, могут быть рабочие места бухгалтера, экономиста по труду, врача-терапевта, делопроизводителя, столяра, машиниста и т.д.
IX. По месту нахождения различают рабочие места в помещении, на открытом воздухе, на
высоте, под землей.
Х. По числу смен бывают одно-, двух-, трех-, четырехсменные рабочие места.
XI. По условиям труда можно выделить рабочие места с нормальными условиями, с тяжелым
физическим трудом, с вредными условиями, с особо тяжелым физическим трудом, с особо вредными
условиями, с высокой нервно-психической напряженностью, с монотонным трудом.
XII. По времени использования различают постоянные и временные, в том числе сезонные рабочие места.
7.2 Принципы и требования к организации рабочего места
При организации рабочих мест решаются следующие задачи:
1) рациональное использование производственной площади предприятия, организации;
2) рациональное расположение на ограниченной площади отдельного рабочего места всех его
элементов;
3) создание удобства и комфорта для работы исполнителей;
4) ограждение работников от воздействия неблагоприятных условий внешней и внутренней
производственной среды;
5) бесперебойное качественное обслуживание рабочих мест, обеспечение непрерывного, ритмичного и синхронного функционирования рабочих мест.
Можно выделить некоторые основные направления и требования, общие при организации
любого рабочего места, независимо от его вида и принадлежности к той или иной отрасли, к тому
или иному типу производства. К числу таких общих требований относят технические, организационные и психофизиологические.
К техническим требованиям относится оснащение рабочего места всем необходимым для выполнения работ: оборудованием, технологической оснасткой, инвентарем, средствами связи и т.д.
Организационные требования предполагают обеспечение наиболее рационального способа
соединения средств и предметов труда с работниками путем оптимального расположения всех элементов рабочего места в его пределах и наиболее рационального обслуживания рабочего места и т.п.
Психофизиологические требования состоят в достижении при организации рабочих мест необходимого соответствия технических и организационных факторов рабочего места психофизиологическим особенностям работающих.
Что касается основных, «сквозных» направлений организации рабочих мест, единых для любого рабочего места, то это:
- специализация и оснащение рабочих мест;
- пространственная планировка рабочих мест;
- обслуживание рабочих мест.
7.3 Оснащение рабочих мест
Оснащение рабочих мест - это обеспечение их оборудованием, оснасткой, то есть всем необходимым для эффективной работы на них. Средства оснащения рабочих мест могут быть постоян43
ными, т.е. всегда находящимися на рабочем месте, и временными, используемыми лишь для выполнения отдельных видов работ.
Оборудование делится на основное и вспомогательное. К основному оборудованию относят
печатную, копировальную технику и технику связи, персональные компьютеры и т.п., предназначенные для выполнения основных работ, то есть оказывающие непосредственное воздействие на предмет труда и постоянно находящиеся на рабочем месте.
К вспомогательному оборудованию относятся устройства, предназначенные для обеспечения
выполнения операций по подаче к рабочему месту и непосредственно в рабочую зону предметов
труда, их подъему, установке, съему и отправке с рабочего места, например, пневмопочта, тележка
горничной и т.п.
Оснастка делится на технологическую и организационную.
К технологической оснастке относятся: зажимные приспособления, рабочий инструмент, контрольно-измерительные приборы, канцелярские принадлежности для служащих, сменные принадлежности типа картриджей и т.п.
В организационную оснастку входят:
- предметы, необходимые работнику для обеспечения удобной рабочей позы, а также для
укладки и хранения приспособлений, заготовок, деталей, вспомогательных материалов, технологической оснастки, документов и т.д. (рабочая мебель, стеллажи, производственная тара);
- средства освещения, сигнализации и связи;
- средства обеспечения безопасности работника и поддержания нормальных условий труда;
- вспомогательные приспособления и средства для ухода за оборудованием, уборки рабочего
места и т.д.;
- предметы производственного интерьера;
- всевозможная документация (чертежи, инструкции), специальная литература и т.д.
Как основное, так и вспомогательное оборудование, оргтех-оснастка должны отвечать санитарно-гигиеническим требованиям, требованиям техники безопасности и требованиям эргономики,
которые предусматривают необходимость оптимального распределения функций в системе «человек-машина», соответствия конструкции оборудования, оснастки антропометрическим, биомеханическим и психофизиологическим данным человеческого организма, создания оптимальных для жизнедеятельности и работоспособности человека показателей производственной среды. Кроме того,
оборудование должно обеспечивать максимальное высвобождение работника от тяжелого труда,
удобство рабочей позы, применение рациональных приемов и методов труда.
Все элементы оснащения рабочего места, имеющие непосредственное соприкосновение с телом человека (сиденья, рабочие поверхности оборудования, подставки для ног, органы управления
оборудованием и т.п.), должны по возможности точно соответствовать его антропометрическим данным.
Так, исходя из антропометрических данных, высота, на которой устанавливается на оборудовании обрабатываемый предмет, должна составлять примерно 60% роста человека. Поскольку конструировать оборудование применительно к росту каждого человека невозможно, оно изготовляется
по определенным стандартам, а соответствие между высотой рабочей поверхности и ростом конкретного исполнителя достигается за счет применения стульев с регулируемой высотой сиденья и
соответствующих подставок для ног.
Объект наиболее частого приложения труда - органы управления оборудованием. Поэтому
правильное их размещение по высоте, росту и глубине имеет большое значение. Выбор органа
управления производится, исходя из конкретных условий его использования, и определяется характеристиками управляемого объекта, а также тем воздействием, которое работник должен оказывать
на этот объект. Однако в любом случае при выборе и размещении органов управления необходимо
обеспечивать: простоту манипулирования ими, хорошую досягаемость и видимость исполнителем,
надежность в работе, оптимальность прилагаемых усилий.
Органы управления тесно связаны с сигнальными устройствами и средствами отображения
информации. В качестве таких средств применяются преимущественно звуковые и оптические приборы.
44
Звуковые сигнализаторы используются для передачи простейшей информации и предупредительных сигналов. Сигналы звукового устройства должны быть на 10 дБ сильнее уровня шума в рабочей зоне. Наиболее приемлемы звонки, так как они имеют прерывистые сигналы.
Оптические сигнальные приборы делятся на световые, буквенные (цифровые), мигающие.
Конструкция их должна обеспечивать быстрое и безошибочное считывание информации и не должны содержать лишних сведений.
7.4 Принципы размещения оборудования
При размещении устройств и органов управления необходимо учитывать следующие принципы:
- принцип функциональной организации - группировка приборов сигнализации и органов
управления должна производится по функциям;
- принцип значимости - основные приборы должны размещаться в зоне наилучшего восприятия;
- принцип оптимального расположения - при размещении приборов следует принимать во
внимание их особенности, точность и скорость, с которыми показания приборов должны быть считаны;
- принцип последовательности использования - размещение приборов должно производиться
в соответствии с последовательностью выполняемых операций;
- принцип частоты использования - наиболее часто применяемые элементы должны размещаться в самых удобных местах.
Что касается технологической оснастки, то при ее создании, подборе и размещении на рабочем месте необходимо соблюдать следующие требования:
- конструктивные данные технологической оснастки должны полностью соответствовать характеру выполняемых операций на рабочем месте;
- конструкция инструмента и приспособлений должна обеспечивать максимальную эффективность труда, точность и высокое качество работы при минимальных усилиях работника и полную
безопасность;
- инструменты и приспособления должны быть удобными для работы, легко и быстро устанавливаться, закрепляться и открепляться, исключать шум и вибрацию;
- технологическая оснастка в процессе ее использования должна вызывать минимальные изменения положения корпуса.
Большое значение при организации рабочего места имеет правильный выбор организационной оснастки, требования к которой определяются:
- характером и видом работ, выполняемых на рабочем месте;
- особенностями организации производства и труда (методами работы, сменностью, специализацией рабочего места и т.д.);
- составом и количеством оборудования, приспособлений, инструмента, предметов труда, необходимых для данного рабочего места;
- особенностями рабочей зоны, рабочей позы и т.д.
При выборе оргоснастки для любого рабочего места необходимо обеспечивать:
1) наиболее полное соответствие данного вида оргоснастки ее функциональному назначению;
2) экономичность использования производственной площади;
3) соответствие конструктивных данных и габаритов оргоснастки эргономическим требованиям с учетом антропометрических показателей и психофизиологических свойств человека, который
будет ею пользоваться;
4) прочность и устойчивость конструкции;
5) соблюдение требований производственной эстетики и соответствие общему интерьеру рабочего места;
6) соблюдение правил техники безопасности и охраны труда.
Важный элемент оргоснастки - рабочая мебель. Рациональная ее конструкция способствует
экономии движений, уменьшению напряжения организма, и, следовательно, снижению утомляемости и повышению работоспособности человека. Она должна учитывать положение исполнителя на
рабочем месте, то есть рабочую позу, и нагрузки, которые работник испытывает в процессе труда.
45
Приспособления для поддержания рабочей позы работника при работе сидя различны: кресла,
стулья, табуреты, откидные сиденья, сиденья-опоры. Выбор типа сиденья определяется конкретным
характером труда человека. При длительной работе в положении сидя должны использоваться стулья
и кресла с обязательными элементами в виде спинок, подлокотников, при необходимости - подголовники. Высота сиденья в оптимальном варианте должна быть регулируемой в пределах 350-500 мм
от пола в зависимости от роста работника и высоты рабочей поверхности. Рекомендуемая ширина
сидений рабочей мебели 330-400 мм, глубина 380-420 мм. Конструкция стула должна предусматривать упор для ног (подножку). Для кратковременного пользования (5-10 мин.) рекомендуются жесткие стулья и табуретки. Сиденья-опоры применяются, когда работник не имеет возможности присесть даже на короткое время, но может опереться на сиденье-опору, несколько сняв напряжение
мышц.
7.5. Планировка рабочих мест
Планировка рабочих мест - это пространственное размещение рабочих мест, элементов их
оснащения - оборудования, технологической и организационной оснастки, а также предметов труда
и самого работника.
Различают:
1) общую (внешнюю) планировку рабочих мест пространственное расположение самих рабочих мест;
2) частную планировку, предполагающую рациональное размещение в пределах рабочего места всех его элементов - субъекта (работника), средств и предметов труда.
В рамках частной планировки выделяют внутреннюю планировку, предполагающую рациональное расположение инструментов, приспособлений, сырья, материалов, готовой продукции и
прочего внутри таких элементов оргоснастки, как производственная мебель, тара.
Основные задачи планировки рабочих мест (всех ее видов) следующие:
- создать удобные и безопасные условия труда;
- наиболее эффективно использовать производственные площади;
- улучшить использование рабочего времени исполнителей за счет устранения излишних
движений, хождений и т.п.
Исходными моментами, которые необходимо учитывать для обеспечения рациональной планировки рабочих мест являются следующие:
- особенности технологического и трудового процессов;
- специализация рабочего места в соответствии с применяемой технологией и формами разделения и кооперации труда;
- состав и особенности используемого оборудования, технологической и организационной
оснастки рабочих мест;
- действующая система обслуживания рабочих мест;
- применяемые примы и методы труда;
- требования техники безопасности и охраны труда.
Исходя из этого, основные требования, которым должна отвечать рациональная общая планировка рабочих мест, следующие:
1. Наиболее экономное использование производственных площадей.
2. Рациональная взаимосвязь между рабочими местами.
3. Расположение рабочих мест по ходу технологического процесса и прямоточное обеспечение грузовых потоков.
4. Минимизация протяженности грузопотоков и расстояний переходов работников.
5. Соблюдение санитарных норм в расположении рабочих мест, обеспечение безопасности
труда.
Важно правильно определить площадь рабочего места. По существующим нормативам на
каждого работающего должно приходится не менее 4,5м2 производственной площади и не менее
15м3 объема производственного помещения.
Подходы к рабочим местам должны быть не только кратчайшими, по возможности они не
должны пересекаться с транспортными путями. Подъездные пути следует проектировать так, чтобы
была обеспечена возможность доставки к рабочему месту и монтажа на нем, а также демонтажа и
46
вывоза громоздкого и тяжелого оборудования (если, разумеется, такое оборудование имеется на рабочем месте). Входы и выходы в помещениях должны быть свободны, хорошо обозримы и безопасны.
Должно быть рациональным расположение рабочих мест по отношению к источникам естественного освещения (свет должен падать на работника сбоку слева или сзади слева). Необходимо
рабочие места с вредными условиями труда отделять от рабочих мест с нормальными условиями.
7.6 Эргономика рабочего места
Частная планировка рабочих мест также должна отвечать названным требованиям, то есть
обеспечивать удобство в работе, безопасность труда, минимизацию физических усилий и нервной
напряженности, санитарные нормы, рациональную рабочую позу, благоприятные условия труда,
экономное использование площади, улучшение использования рабочего времени. Конкретно это выражается в следующем. Необходимо обеспечить наиболее рациональное размещение на рабочем месте всего необходимого оборудования, оргтехоснастки, сырья, материалов. При этом главное требование - комплексный учет экономических и психофизиологических требований при размещении
элементов рабочего места. И с экономической и с психофизиологической точек зрения, нужно стремиться к устранению лишних движений и перемещений работника, созданию возможности использования рациональных приемов и методов труда и т.п. Это во многом обеспечивается рациональным
использованием различных зон рабочего места.
Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук
в горизонтальной и вертикальной плоскостях с учетом поворота работника на 180° и перемещением
его вправо и влево на один-два шага. В этой зоне должны размещаться орудия труда, постоянно используемые в работе. Остальная площадь рабочего места составляет вспомогательную зону, где располагаются предметы, применяемые реже.
Наименее утомительной и наиболее экономичной является работа в пределах оптимальной
зоны досягаемости - пространства, ограниченного воображаемой дугой, очерчиваемой (в горизонтальной или вертикальной плоскости) при вращении руки, согнутой в локтевом суставе при свободно опущенном плече. В эту зону помещают наиболее часто используемые инструменты, органы
управления оборудованием и особенно те. от которых в первую очередь зависит безопасность и качество работы. Кроме того, выделяют зону максимальной досягаемости - пространства, ограниченного размахом полностью вытянутой руки при ее вращении в плечевом суставе. Зоны досягаемости
определяются для различных рабочих поз (сидя, стоя и т.д.)
Рациональная частная планировка рабочих мест предполагает обеспечение удобной рабочей
позы исполнителя. При разных положениях тела человек расходует неодинаковое количество энергии. Если, например, мышечную работу при прямой рабочей позе «сидя» принять за единицу, то при
выполнении той же работы в прямой позе «стоя» мышечная работа возрастает в 1,6 раза, в наклонной позе «сидя» - в 4 раза, а в наклонной позе «стоя» - почти в 10 раз.
Главное требование к рабочей позе - ее соответствие темпу и траектории рабочих движений,
величине мышечных усилий. Для медленных движений, в которых большую роль играют статические усилия мышц, необходимо применять рабочую позу «сидя». Быстрые движения, как правило,
требуют значительных траекторий, их легче и удобнее выполнить стоя. Наиболее целесообразной
является переменная рабочая поза «сидя - стоя». Однако при выполнении работ с усилиями до 5 кг
рекомендуется рабочая поза «сидя», от 5 до 10 кг - «сидя-стоя», а свыше 10 кг - «стоя».
Планировка рабочего места должна обеспечивать для работающего хорошие условия обзора,
исключающие большое зрительное напряжение. Для этого необходимо правильно использовать поле
зрения человека в горизонтальной и вертикальной плоскостях, обеспечивать оптимальное расстояние
от предмета обработки до глаз работника, правильно размещать элементы рабочего места с точки
зрения улучшения освещенности рабочего места. Угол мгновенного зрения в рабочей зоне составляет 18°, угол эффективной видимости - 30°, угол зоны обзора, в рамках которого отчетливо воспринимаются форма предмета и его местоположение, при фиксированном положении головы по горизонтали равен 120°, по вертикали- 86° (39° - вверх, и 47° - вниз).
При организации рациональной частной планировки следует обеспечивать свободный доступ
к зонам, в которых расположено оборудование, требующее профилактических осмотров и ремонта, а
47
также удобное и безопасное передвижение людей. На рабочем месте не должно быть элементов, которые не участвуют в производственном процессе.
Рациональная внутренняя планировка рабочих мест также предполагает соблюдение определенных требований, которые, наряду с ранее перечисленными, позволяют создавать условия для
экономии трудовых движений и сил работника, снижения его утомляемости в процессе труда и увеличения времени полезной работы.
Во-первых, каждый предмет на рабочем месте должен иметь свое постоянное место и фиксированную зону перемещения.
Во-вторых, расположение всех предметов и средств труда должно иметь определенный порядок: оно должно соответствовать содержанию и последовательности выполнения трудовых приемов,
создавать возможность максимального использования обратных движений рук, симметричности и
естественности движений. Все, что берется руками, должно находится в зоне досягаемости рук и не
требовать наклона туловища и хождений. Все, что берется правой рукой, располагается справа, левой - слева. То, чем чаще пользуется работник, располагается ближе и т.д.
Тема 8. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА
8.1 Сущность и требования нормирования труда
Нормирование труда – это исследование количества выполняемой сотрудником работы за
промежуток времени, что позволяет оценить трудоемкость работ. Нормы труда устанавливает работодатель с учетом действующих типовых норм, в том числе межотраслевых (ст. 159 ТК РФ, Правила
разработки и утверждения типовых норм труда, утв. Постановлением Правительства от 11.11.2002 N
804).
Нормирование труда — одна из отраслей экономической науки, которая в тесной взаимосвязи
с другими экономическими, техническими, психофизиологическими и социальными научными дисциплинами изучает трудовую деятельность человека в целях минимизации затрат труда и жизненной
энергии человека на выполнение заданного объема работ.
Сущность нормирования труда состоит в анализе организационно-технических условий выполнения работы, методов и приемов труда и разработке мер для внедрения НОТ и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением
норм затрат труда. Нормирование труда предполагает сопоставление меры, характеризующей объем
работы, и меры, характеризующей затраты труда.
Установление норм труда полезно для организации с точки зрения определения уровня заработной платы работников, а в более глобальном смысле – для целей планирования и бюджетирования. Поскольку размер зарплаты зависит от квалификации работника, сложности, количества, условий выполняемой работы и ряда других факторов (ст. 129 ТК РФ). Можно сказать, что норма труда
определяет цену рабочей силы.
Известный американский специалист по нормированию труда Роберт И. Нолан выделил
следующие основные требования, являющиеся необходимым условием успешного применения программы нормирования труда:
A Нормативы должны быть точными, их следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции.
B Необходимо уделять внимание каждому работнику и тем побудительным мотивам, которые
им движут.
C Работа должна быть организована таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои
обязанности и то, что ждет от него руководство.
D Любая программа нормирования труда должна строго оговаривать, что всякая экономия
может быть достигнута только при соблюдении всех норм трудовых отношений.
Умело применяемые нормы труда, могут стать эффективным инструментом управления.
Как показывает практика, если длительное время не загружать людей работой, они привыкают
к низкой производительности труда. Переход в таких условиях на нормирование труда в работу с
полной отдачей могут быть болезненными, особенно в начальной стадии. В то же время имеется и
другой опыт. В соответствующих условиях работники часто сами устанавливают более высокие:
нормативы, чем их руководители или специалисты со стороны. Но какие бы цели не ставились, вы48
вод один — высокая производительность невозможна без напряженных нормативов. При этом 100%
выполнения норм необходимых затрат труда соответствуют 100% уровню производительности труда, которая отвечает нормальной рабочей нагрузке при нормальном рабочем дне. Это такой уровень
производительности труда, когда объем выполнения работы, соответствует заработной плате.
Последовательный переход на использование норм времени на выполнение операций, процедур и работ как наиболее точных методов определения необходимой численности работников и
оценки уровня производительности их труда.
Данный принцип обусловлен объективными обстоятельствами и необходимостью решения
организационных задач, прежде всего отсутствием на предприятии специалистов по вопросам организации и нормирования труда. Поэтому и разрабатывать необходимую нормативноорганизационную документацию по существу некому.
В силу сложившихся обстоятельств концепция и принципы ориентированы на их последовательную практическую реализацию.
Измерение производительности на основе применения норм труда позволяет руководству
иметь реальную картину работы всех работников и подразделений. Сравнение рабочей нагрузки,
приходящейся на подразделение, с фактически отработанным количеством часов позволяет выявит
избыток или недостаток работников той или иной специальности и квалификации. Нет более надежного средства определения и прогнозирования потребностей в рабочей силе.
8.2 Задачи нормирования труда
Нормирование труда проводится с целью:
− определить себестоимость произведенной продукции;
− установить справедливую оплату труда, а также разработать меры стимулирования и поощрения работников;
− рассчитать объем выполняемой работы в единицу времени с учетом допустимой интенсивности труда;
− определить квалификационный состав и оптимальную численность работников.
Основная задача нормирования труда — последовательное улучшение его организации с
целью снижения трудоемкости продукции (работ, услуг), усиление материальной заинтересованности работников в результате своего труда, повышение эффективности производства, поддержание
обоснованных соотношений между ростом производительности труда (объемов работ, услуг или выпуском продукции) и заработной платы. Оно должно способствовать активному внедрению в производство достижений науки и техники, передовой технологии.
Также важна роль нормирования труда и, в частности, методов изучения затрат рабочего времени наблюдением в ликвидации простоев оборудования и исполнителей, рационализации труда, в
изучении и распространении передового опыта работы.
Содержание нормирования труда определяется его предметом — процессом труда. Оно должно отражать все стороны процесса труда, рабочую силу, средства труда и предметы труда в их взаимной связи и зависимости. Поэтому нормирование труда включает:
− изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;
− изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов
и отражения передового опыта в нормах труда;
− проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и социальных факторов;
− установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.
Однако основная задача технического нормирования труда — установить в зависимости
от вида и задач производства норму времени, норму выработки, норму обслуживания, норму численности, норму управляемости.
Все виды норм и нормативов отражают определенный уровень развития техники и организации производства с учетом накопленного опыта работы передовых рабочих.
На предприятиях процесс нормирования труда включает следующие основные этапы:
49
− изучение структуры затрат рабочего времени и передового опыта организации труда по выполняемой работе;
− проектирование рациональных приемов и методов труда, разработку нормативных материалов;
− установление норм затрат труда по каждому элементу и в целом на операцию с учетом влияния технических, организационных, психофизиологических, социальных и экономических факторов;
− проверку и уточнение норм в производственных условиях, их внедрение и поддержание на
прогрессивном уровне путем своевременного пересмотра и замены исходя из проводимых организационно-технических мероприятий, повышения навыков и квалификации работников.
Техническое нормирование имеет также важное значение для правильного построения систем
заработной платы рабочих-сдельщиков.
Оно взаимосвязано со всеми основными направлениями научной организации труда. Например, при технологическом и функциональном внутрипроизводственном развитии труда выбранная
цель дифференциации трудового процесса закрепляется в соответствующих нормах.
8.3 Виды норм труда и нормативов
Существуют различные виды норм труда. В ТК прямо поименованы нормы выработки, нормы
времени, а также нормативы численности (ст. 160 ТК РФ). Последний показатель – это количество
работников определенных профессий и квалификаций, которое требуется для выполнения набора
функций конкретного подразделения (отдела, цеха и др.), либо организации в целом.
Также в экономической и юридической литературе встречается такое понятие, как норма обслуживания.
Одна из классификаций норм труда – по длительности действия. В соответствии с ней выделяют:
− постоянные нормы. Они, как правило, устанавливаются локальным нормативным актом компании бессрочно (пока работодатель не примет решение о пересмотре норм);
− временные. Их вводят, к примеру, для освоения нового оборудования;
− разовые. Они могут быть установлены при выполнении персоналом разовых работ.
По «ареалу распространения» нормы труда делят на индивидуальные и коллективные.
Также нормы труда подразделяются на операционные (установленные в отношении конкретной операции) и комплексные (установленные на несколько операций, действий).
Норма времени
Под нормой времени понимается то количество рабочего времени, которое установлено для
выполнения определенного объема работ сотрудником определенной квалификации в конкретных
организационных условиях соответствующего предприятия. Норму времени также можно установить для группы работников (бригады, отдела, цеха).
Норма выработки
Под нормой выработки понимается объем работы (например, конкретное число единиц продукции), которое работник или группа работников должны выполнить (изготовить, обработать, доставить и т.д.) за определенный промежуток времени.
Выполнение норм выработки невозможно без обеспечения работников необходимыми условиями труда (ст. 163 ТК РФ). В связи с этим работникам должны быть предоставлены оборудованные рабочие места в технически исправных помещениях, а также материалы, инструменты и иные
средства, без которых они не смогут нормально выполнять свои трудовые функции. И, конечно,
условия труда сотрудников должны соответствовать требованиям охраны труда.
Если для работника не созданы нормальные условия труда и из-за этого он не смог выполнить
норму труда, то вина за это ложится на работодателя. В такой ситуации работнику все равно должно
быть оплачено отработанное время или оплачен объем выполненной работы. При этом размер оплаты не может быть меньше средней зарплаты работника, определенный пропорционально отработанному времени (ст. 150 ТК РФ).
Если же работник не смог выполнить норму труда по независящим ни от него самого, ни от
работодателя причинам (к примеру, из-за остановки производства по причине аварии на электростанции), то ему должна быть выплачена зарплата, рассчитанная исходя из 2/3 тарифной ставки или
оклада.
50
Норма обслуживания
Речь идет об обслуживании оборудования, помещений, рабочих мест и т.д. Нормы обслуживания устанавливают количество таких объектов (к примеру, станков или офисных рабочих мест),
которые работник или определенное число работников должны обслужить за единицу времени. Допустим, провести проверку готовности оборудования к работе или провести уборку на этих объектах.
8.4 Методы нормирования труда
Существуют типовые нормы для однородных работ, которые выполняются в сопоставимых
условиях (п. 2 Правил, утв. Постановление Правительства от 11.11.2002 N 804). Такие нормы разрабатываются федеральными органами исполнительной власти в рамках своей отрасли.
К примеру, Минздрав России установил Типовые отраслевые нормы времени на выполнение
работ, связанных с посещением одним пациентом врача-кардиолога, врача-эндокринолога, врачастоматолога-терапевта (утв. Приказом Минздрава от 19.12.2016 N 973н), Минэнерго РФ – Нормы
времени на геофизические услуги в горизонтальных скважинах, пробуренных на нефть и газ
(утв. Приказом Минэнерго от 02.02.2001 N 34), а Минкультуры – Типовые отраслевые нормы труда
на работы, выполняемые в организациях кинематографии (утв. Приказом Минкультуры от
21.07.2017 N 1226).
Есть также межотраслевые типовые нормы. Они не ограничиваются конкретной сферой производства или видом экономической деятельности. Такие нормы утверждает Минтруд. В качестве
примера можно привести Межотраслевые нормы времени на погрузку, разгрузку вагонов, автотранспорта и складские работы (утв. Постановление Минтруда от 17.10.2000 N 76). В этом документе содержатся нормы времени на погрузку, разгрузку и складские работы в отношении таких грузов,
как тарно-упаковочные и штучные, мясные, хлебобулочные изделия, тяжеловесные грузы, металлы и
металлические изделия, лесоматериалы, огнеупорные грузы, навалочные, зерновые и др. То есть в
этом списке грузы из совершенно разных отраслей (пищевое производство, лесозаготовки, сельское
хозяйство и т.д.). Следовательно, и применять эти нормы можно не только организациям транспортной отрасли, но и многим другим.
На основе типовых норм работодатель может разработать свое положение о нормировании
труда и ввести нормы для своих работников.
Справедливости ради отметим, что некоторые Постановления и Приказы ведомств приняты
много лет назад и зачастую требуют пересмотра. Однако за неимением более свежих НПА работодатели вправе опираться и на такие довольно старые документы.
К методам нормирования труда относятся такие методы, как хронометраж, фотографирование
рабочего места, самозапись, метод опроса и интервью и др.
Хронометраж предполагает проведение измерений времени, затрачиваемого на выполнение
конкретных операций. Измерения проводятся неоднократно, после чего выводится среднее значение,
которое корректируется с учетом объема выполненной работы. На выходе получается норма труда
по времени.
При фотографировании рабочего места делаются фотоснимки в определенные моменты времени в течение рабочего дня. Цель нормирования в данном случае – определение норм времени и
выработки.
При самозаписи сведения о выполненной работе (конкретных операциях) фиксирует сам работник или работники. Затем на основе полученных данных выводят средние показатели временных
трудозатрат, которые и служат ориентиром для определения норм труда.
При методе опроса и интервью необходимые сведения записывает не сам работник, а инженер
по нормированию труда (или иной сотрудник, в чьи обязанности входит процедура нормирования).
Кстати, зачастую держать в штате именно нормировщика работодателю невыгодно. Не так
часто в компаниях приходится вводить и пересматривать нормы труда. Поэтому в такой ситуации
проще отдать функции по нормированию на аутсорсинг.
8.5 Организация и управление нормированием труда: пересмотр норм
ТК РФ требует от работодателя устанавливать нормы труда в соответствии с имеющимся
уровнем техники, технологии, а также организации производства (ст. 160 ТК РФ). Это значит, что
нормы труда должны определяться с учетом:
51
− средств производства (оборудования, инструментов и т.д.) и применяемых технологий.
Условно говоря, на станке 1960 года выпуска невозможно добиться такой же производительности
труда, как и на станке 2000 года;
− наиболее рационального режима работы технических средств и оптимальной организации
рабочего пространства, в том числе расположения рабочих мест;
− требований к безопасности труда, соблюдения режима труда и отдыха. Очевидно, что определенный в соответствии с нормами труда уровень производительности труда не может достигаться
в ущерб здоровью работников.
Таким образом, нормы труда в организации должны быть обоснованы со всех указанных точек зрения.
ТК предусматривает возможность пересмотра норм труда. Но для изменения норм должны
быть веские основания: изменение техпроцесса, переход на новое оборудование, использование новых организационных мероприятий, которые должны привести к росту производительности труда и
т.д. То есть работодатель не может просто так взять и повысить нормы труда. А если в компании
есть профсоюзная организация или иной представительный орган работников, то пересмотренные
нормы необходимо согласовать и с ним (ст. 162, 372 ТК РФ).
Об изменении норм труда работников необходимо уведомить не менее чем за 2 месяца до их
введения в письменной форме. Но если работник откажется выполнять работу с учетом изменившихся норм (как правило, увеличившихся), его нельзя будет уволить за нарушение трудовой дисциплины. Дело в том, что обязанности работника, в том числе их объем, являются существенным условием трудового договора (ст. 57 ТК РФ). Соответственно, изменение норм труда влечет за собой изменение этого существенного условия. Поэтому в случае отказа сотрудника от работы по новым
нормам работодатель обязан предложить ему другую имеющуюся у него работу (ст. 74 ТК РФ). Если
подходящая вакансия так и не будет найдена, то трудовой договор прекращается по причине отказа
работника от продолжения работы из-за изменившихся условий труда (п. 7 ст. 77 ТК РФ).
52