Программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ Новосибирский государственный технический университет Направление «Менеджмент» Выпускная аттестационная работа «Совершенствование организационной структуры предприятия на примере ООО «БЭСТЭР»» Группа: МТ-11-2 Слушатель: Кулешов Дмитрий Анатольевич Руководитель: Воронин Александр Юрьевич, д.т.н., профессор, НГУ Новосибирск - 2009 1 Аннотация Jeder abgesondert genommene Mitarbeiter einer beliebigen Organisation vom Arbeit trägt den wesentlichen Beitrag zu ihrer Tätigkeit bei. Je danach, inwiefern die amtlichen Rechte und die Pflichten dieses oder jenes Arbeiters deutlich bestimmt sind, das Zusammenwirken der Arbeiter innerhalb der Unterabteilungen und der Abteilungen, sowie hängt das Zusammenwirken der Abteilungen, die Tätigkeit der ganzen Organisation insgesamt ab. Im Rahmen gegenwärtig abschluß-аттестационной die Arbeiten gemacht , auf dem Beispiel Gesellschaft mit beschränkter Haftung "БЭСТЭР", war der Versuch detailliert, eine existierende planmäßige Struktur des Unternehmens zu betrachten, die Vorzüge und die Mängel zu analysieren und, die geltenden Geschäftsprozesse, durch die Umverteilung der amtlichen Pflichten, und ordnungen Funktionen des abgesondert genommenen Mitarbeiters, für die Errungenschaft der allgemeinen Ziele und der Aufgaben der Organisation zu formalisieren. Die Hauptkennziffern der Tätigkeit der abgesonderten Unterabteilungen an den Tag zu bringen, ihre Bedeutsamkeit in der Errungenschaft der allgemeinen Aufgaben der Organisation zu zeigen und, auf die qualitative Erfüllung zu motivieren. Vom Objekt der Forschung die geltende Struktur GmbH "БЭСТЭР" und der Wechselbeziehung zwischen den Mitarbeitern verschiedener Unterabteilungen. Der Gegenstand der Forschung bildet ihre Vision und das begriffene Streben zur Vervollkommnung der planmäßigen Struktur. Das Ziel der vorliegenden Arbeit zu analysieren - die planmäßige Struktur GmbH "БЭСТЭР" zu charakterisieren und die Tätigkeit einiger Mitarbeiter verschiedener struktureller Unterabteilungen zu bezeichnen, (der Abteilungen), die Probleme zu sein vorhanden die Abgrenzungen der Vollmachten zwischen ihnen und die Perspektiven der Erhöhung der Effektivität der Tätigkeit der gegebenen Mitarbeiter, insbesondere und der Organisation insgesamt zu bestimmen. Für die Errungenschaft des gestellten Ziels ist die Lösung der folgenden Aufgaben notwendig: die strategische Analyse des Unternehmens GmbH "БЭСТЭР" durchzuführen, die Methodik der SWOT-Analyse verwendend; das existierende Steuersystem in die Organisationen zu charakterisieren; 2 die Anträge nach der Vervollkommnung der planmäßigen Struktur des Unternehmens zu stellen; die Dienstordnungen der operativen Verwaltung des Unternehmens zu entwickeln; die amtlichen Instruktionen der Reihe der Mitarbeiter zu entwickeln: des Abteilungsleiters der Verkäufe, des Managers der regionalen Verkäufe. Die praktische Bedeutsamkeit gegenwärtig das Pech - die Einführung unserer Vorschläge in die Organisationen GmbHs "БЭСТЭР", die auf die Vervollkommnung der planmäßigen Struktur des Unternehmens gerichtet sind, charakteristisch für die gegenwärtige Etappe der Entwicklung der Organisation, zwecks der Erhöhung ihrer Konkurrenzfähigkeit. 3 Содержание стр. Аннотация............................................................................................................ 3 Введение 5 1. Роль структуры управления в эффективной работе организации… 7 Понятие и принципы построения организационных структур 7 1.2.Типы управленческих структур……………………………………… 16 2. Совершенствование организационной структуры ООО «БЭСТЭР» 2.1. Описание и структура ООО «БЭСТЭР» 2.2. SWOT-анализ ООО «БЭСТЭР» -первый этап стратегического управления компанией 24 24 27 Заключение…………………………………………………………………. 28 Список литературы……………………………………………….. 33 Приложение ………………………………………………………………… 35 Приложение 2 37 Приложение 3 39 4 Введение Каждый отдельно взятый сотрудник любой организации своим трудом вносит существенный вклад в ее деятельность. В зависимости от того, насколько четко определены должностные права и обязанности того или иного работника, взаимодействие работников внутри своих подразделений и отделов, а также взаимодействие отделов, зависит деятельность всей организации в целом. В рамках настоящей выпускной аттестационной работы (далее по тексту – ВАР), на примере общества с ограниченной ответственностью «БЭСТЭР», была сделана попытка подробно рассмотреть существующую организационную структуру предприятия, проанализировать достоинства и недостатки и формализовать действующие бизнес-процессы, через перераспределение должностных обязанностей, и упорядочивание должностных функций отдельно взятого сотрудника, для достижения общих целей и задач организации. Выявить основные показатели деятельности отдельных подразделений, показать их значимость в достижении общих задач организации и мотивировать на качественное исполнение. Объектом исследования действующая структура ООО «БЭСТЭР» и взаимоотношения между сотрудниками различных подразделений. Предмет исследования составляет их видение и осознанное стремление к совершенствованию организационной структуры. Цель данной работы – построение эффективной организационной структуры, ориентированной на следующие результаты: • Повышение контролируемости и управляемости бизнеса. • Снижение издержек, уменьшение времени бизнес -процессов. • Проектирование новых бизнес – направлений - диверсификация бизнеса. • Возможность тиражирование бизнеса – территориальный рост. • Высвобождение времени руководителей. • Повышение эффективности работы персонала. Мотивация. Уменьшение персоналозависимости. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач: 5 • охарактеризовать существующую организационную структуру выявить недостатки • провести стратегический анализ предприятия используя методику SWOT-анализа • внести предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия • разработать формальные документы регламентирующие деятельность предприятия Практическая значимость настоящей ВАР – внедрение наших предложений в организации ООО «БЭСТЭР», направленных на совершенствование организационной структуры предприятия, характерных для настоящего этапа развития организации, с целью повышения ее конкурентоспособности. 6 1. Роль структуры управления в эффективной работе организации 1.1. Понятие и принципы построения организационных структур Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношение подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построе- 7 ния системы управления, т. е. при наличии уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. Итак, в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия функционального персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия. Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие во8 просы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. Итак, организационная структура управления – это состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятия, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии. Данную структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организации. Исследования по теории построения организационных структур стали проводиться на систематической основе в 1890-1940 гг., наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих работ – вся производственнохозяйственная система (далее по тексту – ПХС), а не просто работа, производимая частью организации или отдельными её членами. По результатам этих исследований были сформулированы основополагающие принципы организации ПХС, критерии для формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности. В основе этих принципов лежат общие законы и принципы организации. 9 Первые исследования по организации управления социальными системами носили сугубо прикладной и нормативный характер и имели своей целью рационализацию управленческой деятельности. Начало изучения оптимальных способов разделения административных функций и ответственности между звеньями управленческого аппарата положил Ф. Тейлор (США, 1911 г.). А. Файоль сформулировал ряд общеметодологических установок по формированию структур управления и ПХС в целом: создание общей структуры организации в соответствии с конкретными целями, придание определённой формы всей структуре и строгое обоснование места и функций каждого элемента системы; возможность конструирования структуры ПХС по разным моделям; универсальность принципов административной деятельности для любых социальных образований. А Файоль предложил четырнадцать принципов организации управления, которые можно объединить в три группы: структурные принципы; принципы процесса управления; принципы конечного результата. В данной работе наибольший интерес представляют структурные принципы, которые в свою очередь разделяются: Принцип разделения труда. Согласно Файолю, разделение или специализация труда – естественный способ произвести больше и лучше с теми же усилиями. Принцип единства цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены на единую цель. Процесс группировки задач по определённым признакам называется департаментализацией. Принцип соотношения централизации и децентрализации. В зависимости от увеличения или снижения объёма власти руководителя различают централизацию и децентрализацию. Принцип утверждает: для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и этот баланс нельзя определить без учёта способностей руководителя, который назначен для координации деятельности департаментов (отделов). 10 Принцип власти и ответственности. Этот принцип утверждает: должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделён. Желаемая связь состоит в равенстве этих двух факторов. Принцип цепи. Единственный результат применения предыдущих четырёх принципов – создание соподчинённой цепи руководителей от высшей власти до низших уровней. Более важно, что цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждую подчинённую единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Руководителю часто приходится контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации. Согласно данному принципу связь должна следовать вверх по иерархии организации до тех пор, пока не достигнет высшего уровня. Часто вопрос или проблема требуют быстрого решения. Для этой ситуации Файоль предложил, чтобы двум руководителям давалась власть для связи на прямую, но полномочия касались бы только соответствующих случаев. Концепция бюрократии, сформулированная в начале ХХ века немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры ПХС: чёткое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифи- цированных специалистов в каждой должности; иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоя- щий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; наличие взаимоувязанной системы обобщённых формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач; формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей, т.е. каждое официальное лицо ведёт дела своего подразделения безлично и формально и поддерживает социальную дистанцию между собой и своими подчинёнными и клиентами. Цель такой практики – га- 11 рантировать невмешательство отдельных личностей в достижение целей подразделения и исключить фаворитство из-за личной дружбы и знакомства; осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалифика- ционными требованиями; защищённость служащих от произвольных увольнений. Соответственно продвижение по службе основано на старшенстве и достижениях. Наём на работу рассматривается как карьера на протяжении всей жизни; зарождается высокий уровень верности. ПХС, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым ПХС свойственны все характеристики идеального типа. В большинстве из них совершенства достигают или одна или несколько черт – разделение труда, отношения руководитель – подчинённый, определённые виды процедур. После М. Вебера концепция идеальной (бюрократической) организации разрабатывалась в направлении представления организации ПХС как системы коммуникаций и принятия решений (Х. Месарович, Р. Акофф, Г. Саймон, Г. Мицберг и др.). Универсальная теория формирования структуры управления ПХС, называемая "теория Гласиер", появилась в результате осуществления долгосрочной исследовательской программы, начавшейся в 1948 г. Эта теория выделяет в организационной структуре четыре подсистемы: 1. Исполнительная – это совокупность органов, осуществляющих непосредственное линейное и функциональное управление. Концепция нагрузки времени – ключевая в теории Гласиер, близкая к концепции М. Вебера. 2. Представительская – формируется путём избрания представителей, входящих в совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы своих избирателей. 3. Законодательная – выработка политики для всей организации с участием избранных представителей. Эта подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др. 12 4. Апелляционная – это некоторая совокупность органов, реализующих функцию контроля правомерности отношений между исполнительной, законодательной и представительской подсистемами, с одной стороны, и непосредственными исполнителями – с другой. В начале 70-х годов профессор И. Ансофф (США) выдвинул ряд новых идей, касающихся подхода к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.). И. Ансофф считает, что главная задача высшего руководства в современный период – решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом. 1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения 13 относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата. Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления. Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим пред14 принимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится). Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. 15 1.2. Типы управленческих структур Приоритетными параметрами бюрократических структур управления организациями с начала XX века выступают устойчивость и рационализм. В литературе и управленческой практике выделены три основных их типа: линейная; функциональная; адаптивная. Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Сущность её управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1). Руководитель Линейный руководитель 1 Исполнитель 1 Линейный руководитель 2 Исполнитель 2 Исполнитель 3 Исполнитель 4 Рисунок 1 Линейная структура управления Данный тип организационной структуры управления используется в системе управления складским и транспортным подразделением, в бухгалтерии ООО «БЭСТЭР» Преимущества линейных организационных структур: 16 четкая система взаимных связей; быстрота реакции в ответ на прямые приказания; согласованность действий исполнителей; оперативность в принятии решений; ясно выраженная ответственность руководителя за принятые ре- шения. Основная проблема организационных структур линейного типа – ограниченность количества подчинённых, которые могут «замыкаться» на одного руководителя, т. е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. К недостаткам стоит отнести высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, перегрузка информацией средних уровней, концентрация власти в управляющей верхушке, высокая степень бюрократизации. Функциональная организационная структура управления построена по принципу распределения функций внутри организации (Рисунок 2). Руководитель Функциональный руководитель 1 Исполнитель 1 Функциональный руководитель 2 Исполнитель 2 Исполнитель 3 Функциональный руководитель 3 Исполнитель 4 Рисунок 2. Функциональная структура управления. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональный блок организации - это производственно-технический от17 дел ООО «БЭСТЭР». Если размер данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия. Преимущества функциональных организационных структур: более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. К основным проблемам функциональных организационных структур можно отнести ориентацию на реализацию в основном закреплённых функций, отсутствие инновационности и гибкости при изменении ситуации, как в организации, так и во вне её. Возникают межфункциональные конфликты, затрудняется межфункциональная координация и ограничивается возможность выращивания в организации менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления. На предприятиях крупного и среднего бизнеса применима линейнофункциональная структура управления, до сих пор широко используемая российскими организациями. Линейно – функциональная структура управления реализует принципы единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций между ними, демократического централизма - рациональное сочетание централизации и децентрализации. Данная структура применима в ООО «БЭСТЭР» и его подразделениях (Приложение 1). Типичными уровнями управления в линейно – функциональной структуре выступают: 18 высший (№ 1 в Приложении 1) – институциональный уровень (ди- ректор ООО «БЭСТЭР»). Деятельность руководителя данного звена обусловлена целями и стратегиями развития ООО «БЭСТЭР» в целом. На этом уровне реализуется большая часть внешних связей и стратегическое планирование развития компании. Здесь велика роль личности и её профессиональных качеств; средний – управленческий уровень (№3, в Приложении 1), объ- единяющий руководителей среднего звена. Менеджеры среднего звена решают задачи, вытекающие из функциональной специфики связанные с непосредственным общением с контрагентами компании; нижний (№ 4 в Приложении 1) – здесь реализуются внутренние коммуникации управления компанией и взаимодействия сотрудников и подразделений компании. При такой структуре управления всю полноту власти берёт на себя линейный руководитель, возглавляющий определённый коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (№ 2, в Приложении 1). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей. Достоинства линейно – функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов. К недостаткам относятся, в частности, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями; недостаточно чёткая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодей- 19 ствия по вертикали, а именно подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации; конкуренция и конфликты по ресурсам. В последнее время резко обострилась конкуренция среди предприятий, и жизнь требует от них высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на требование рынка. В связи с этим, на практике применяются адаптивные организационные структуры управления – проектная и матричная. Это гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в современное время. Проектная структура организации предполагает формирование специальной команды руководителей проектов с широкими полномочиями, которые назначаются только на время реализации или осуществления конкретного проекта. К недостаткам такой организационной структуры можно отнести следующее: усложнение поддержки и развития организации как единого целого; некоторое распыление материальных ресурсов; повышение количества уровней в общей структуре управления – многозвенность. Преимуществами такой структуры являются: концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности; высокая гибкость самой структуры; усиление оперативности принятия решений. Проектная структура, например, сформирована в ООО «БЭСТЭР» с целью подготовки диверсификации бизнеса и совершенствования действующего бизнеснаправления. В данном случае сформированна группа , в состав которой включены необходимые специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель группы наделяется всеми полномочиями, в том числе: ответственность за планирование, за состояние графика и хода выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим, большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления группой, распределить задачи между всеми ее участниками, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. 20 Матричная организационная структура – это, прежде всего, «решетчатая» организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей, а управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно. Основные недостатки такой структуры: усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей, многоуровневое подчинение исполнителей. Ее преимущества – это повышение ответственности исполнителей, усиление функций руководителей, быстрота реагирования на изменение внешней и внутренней среды организации. Матричная организационная структура нашла применение в специализированных научных организациях, крупных научно-производственные комплексах, многопрофильных предприятиях и т.д. В литературных источниках встречается множество других подходов к классификации организационных структур. Так, ряд исследователей предлагают подразделять организационные структуры управления на неформальные и формальные. Последние, в свою очередь, подразделяются на механистические и органические. Применение термина «механистический» к организации используется для того, чтобы показать, что система спроектирована наподобие машинного механизма, предназначенного для производительных операций. Такой тип целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует сотрудника. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного недостатков механистической структуры. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. При данной классификации организационных структур управления одной из разновидностей механистических структур исследователи выделяют дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственнохозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно- производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. 21 Недостатками этих структур являются: многозвенность управления, рост иерархичности, усложнение информационных связей, рост затрат на содержание аппарата управления. К преимуществам следует отнести оперативность взаимодействия с производителем, повышение скорости реагирования, повышение гибкости системы в целом. Такая структура чаще всего находит область применения в крупных организациях с высокоразвитым специализированным производством. Ряд исследователей выделяют партисипативные организации – это организации, использующие участие работников в управлении. В таких организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и работника посредством участия в советах. Данный вид организационной структуры управления широко распространен среди различных студенческих организаций и объединений. Существует и масса других структур, которые находят отражение в работе организаций. Таким образом, эволюция организационных структур свидетельствует о том, что не существует в чистом виде какой-либо одной структуры и что совершенной, универсальной структуры нет, и процесс поиска таковой будет продолжаться еще значительное время. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности проце- дур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каж22 дого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. Одним из важных вопросов при формировании организационной структуры становится вопрос: «На каких уровнях необходимо осуществлять решение определенных задач в процессе осуществления стратегии?». Еще один вопрос, на который необходимо ответить при формировании структуры - насколько гибкая должна быть система. При попытках увеличить гибкость в разные времена создавались новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые организационные структуры, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. 23 2. Совершенствование организационной структуры ООО «БЭСТЭР» 2.1. Описание и структура ООО «БЭСТЭР Теперь более подробно рассмотрим ООО «БЭСТЭР». Общество с ограниченной ответственностью «БЭСТЭР» было создано в мае 2004, с целью комплектации объектов энергетики и электрификации высоковольтным электротехническим оборудованием. С апреля 2007 года в организации появилось новое направление проектирование, монтаж и пусконаладка высоковольтного оборудования. Предприятие имеет лицензию на «Монтажные и пусконаладочные работы ГС-6-54-01-27-05405273510-008604-1» от 02 апреля 2007 года. На данный момент численность персонала организации составляет 25 человек. В штате организации работает 5 учредителей и 20 наемных сотрудников. Местоположение компании город Новосибирск, имеются независимые представительства в городах Нерюнгри и Петровавловск. Организация развивалась пошагово, с «нуля» что было обусловлено наличием ресурсов: человеческих и материальных. В связи с этим для организации характерно постоянное совершенствование организационной структуры и структуры управления. Это вызвано возрастающей численностью персонала, сменой жизненных циклов организации, жесткой конкуренцией, и желанием добиться лидирующих позиций на рынке. В общем виде действующая структура предприятия представлена на рисунке 3. Существующая организационно-управленческая структура ООО «БЭСТЭР» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной, что было рассмотрено нами ранее. Ответственность за финансовые результаты организации в целом несет исключительно ее руководитель. Нет четко сформулированных критериев оценки деятельности руководителей структурных подразделений и, кроме того традиционная система внутриорганизационного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать. Имеется проблема связанная с превышением количества должностных функций над количеством сотрудников выполняющих эти функции, так заместитель директора по персоналу совмещает функции заместителя директора по маркетингу, маркетолог совмещает функции офис-менеджера, офис-менеджер совмещает функции инспектора отдела кад24 ров, начальник отдела продаж решает часть вопросов связанных со снабжением, функциональные руководители подразделений совмещают линейные функции первых руководителей в смежных структурах. К тому же при решении совместных задач руководители подразделений – учредители и руководители подразделений наемные сотрудники в силу субъективизма учредителей срывают выполнение поставленных задач. Таким образом, необходима корректировка существующей в настоящее время структуры ООО «БЭСТЭР». На наш взгляд, первым шагом руководства должно быть предоставление большей самостоятельности руководителям структурных подразделений в принятии решений и, в то же время, увеличение объема их ответственности за результат, полученный вследствие принятых ими решений. Иными словами, в организационную структуру управления предприятием необходимо добавить элементы дивизиональной, при которой практически каждый руководитель того или иного структурного подразделения будет наделен в какой-то части определенной степенью самостоятельности, и при этом возглавляемое им структурное подразделение продолжит эффективно функционировать в рамках единой системы управления. Для эффективного оперативного управления разработаны регламентные мероприятия взаимодействия отделов, руководителей, учредителей и сотрудников, нацеленных на обмен информацией, обсуждение проблем и выработку управленческих решений, обучение и тренинги для повышения технической грамотности, и профессионализма персонала, разъяснение значимости для компании работы отдельных сотрудников и подразделений компании, воспитание корпоративного духа и командообразования (Приложение 2). Оборудован зал совещаний. Также считаем необходимым выведение части учредителей из оперативного руководства структурными подразделениями организации, для организации отдела развития и стратегического управления компанией (или, так называемый, отдел собственника). 25 Директор Заместитель директора по продажам Заместитель директора по снабжению Главный инженер Заместитель директора по логистике Отдел продаж Начальник Отдел снабжения Начальник ПТО Начальник отдела Склад: Заведующий складом Отдел продаж Менеджер региональных продаж Отдел снабжения Менеджер по снабжению Заместитель директора по финансам ПТО Инженерэлектрик Склад Кладовщик Отдел продаж Менеджер региональных продаж ПТО Инженерэлектрик Склад Грузчик Отдел продаж Менеджер региональных продаж ПТО Электромонтажник Склад Водительэкспедитор Заместитель директора по персоналу Заместитель директорапо маркетингу Бухгалтерия Главный бухгалтер Инспектор отдела кадров Отдел маркетинга Маркетолог Бухгалтерия Заместитель главного бухгалтера Секретариат Офисменеджер Рисунок 3 – Организационно-управленческая структура ООО «БЭСТЭР» 26 IT отдел программист 1С SWOT-анализ ООО «БЭСТЭР» - первый этап стратегического управления 2.3. компанией Весь процесс стратегического управления можно условно разбить на три основных этапа: стратегический анализ; разработка стратегии; реализация стратегии. В данной работе приведен первый этап стратегического управления. Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем; положительном и отрицательном В проведении SWOT-анализа приняло участие 18 сотрудников компании. Для этого сотрудникам были предоставлен список-образец сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов угроз из которого необходимо было выбрать в порядке убывания значимости 3 фактора влияния. После этого, так как список был стандартный, с каждым из сотрудников было проведено собеседование, с целью определения, что стоит за той или иной формулировкой. Затем результаты были обобщены в сводном SWOT-анализе отражающий наиболее весомые факторы влияния, по мнению большинства сотрудников. (Приложение 3) Результаты стратегического анализа позволят созданному отделу стратегического развития предпринять грамотные шаги по решению первостепенных задач по развитию бизнес-направления. 27 Заключение Организационную структуру любой организации с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют: 1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой, что отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях; 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение; 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем). При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности бизнеспроцессов. Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования. Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения. Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать организацию на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных) должно посвящать внимание и управлению, организации, контролю, коммуникации, кадровым проблемам. 28 силы Организационная структура должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства. Организация должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад. Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Также необходимо отметить важность опыта, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться, она должна предусматривать непрерывное обучение. Организационная структура должна поощрять внедрение в организации новых идей и готовности к новым видам деятельности. Соблюдение вышеизложенных требований позволит, на наш взгляд, создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления ООО «БЭСТЭР», повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования организации в целом. Комментируя пагубность сверхцентрализации, С.Н. Паркинсон справедливо отмечал: «Чем больше и разветвленнее паутина, тем больше дел стекается в головную контору, а решать их некогда. Вот и принимаются неверные решения, да еще с опозданием, а неотложные проблемы валятся в одну кучу с пустяковыми и запиваются чаем». Второй существенный недостаток, вытекающий из первого, - узкая ори29 ентация на действующую технологию, выпускаемый товар и сложившийся рынок. Неудивительно, что в годы реформ резко возрос интерес отечественных компаний к дивизиональным структурам, преимущества которых заключаются в следующем: они позволяют оценивать вклад отдельных структурных подразделений в общий финансовый результат; способствуют профессиональному росту менеджеров; способны оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды; позволяют высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии; обеспечивают быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых; отбирают и воспитывают предпринимателей среди широкого круга сотрудников; позволяют наиболее оптимально управлять затратами предприятия; при необходимости относительно просто (безболезненно для организации в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности. Какие выгоды можно ожидать от введения в ООО «БЭСТЭР» элементов дивизиональной административно-управленческой структуры: изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; активный поиск новых рынков и проникновение на них; возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям; материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности; 30 заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка; делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач. Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ООО «БЭСТЭР», можно назвать следующие: 1. Повышение профессионализма в управлении, для чего необходимо вести работу по повышению квалификации работников. 2. Применение современных технологий управления. 3. Информация требует должного внимания – ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации; недостоверная информация приводит к ошибочным решениям. 4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача. Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. 5. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений. Руководству ООО «БЭСТЭР» не следует забывать и о том, что отсутствие четких границ в разграничении компетенции между сотрудниками порождает ряд затруднений при выполнении ими своей трудовой функции, что, в свою очередь, оказывает негативное воздействие на деятельность всей организации в целом. Скорейшее устранение данной существующей проблемы приведет к созданию эконо31 мических и социальных условий для значительного повышения результативности труда, трудовой активности, развитию предприимчивости и деловой инициативы каждого сотрудника, вследствие чего упорядочится внутриорганизационное взаимодействие среди различных структурных подразделений (отделов) организации в целом. Настоящая Выпускная аттестационная работа, по нашему мнению, может представлять интерес как специалистам в области менеджмента, так и интересующимся подобной проблематикой. Материалы и выводы нашей работы могут найти практическое применение непосредственно в ООО «БЭСТЭР», а также в других организациях, столкнувшихся с проблемой разграничения должностных полномочий. 32 Список литературы 1. Антонов В. Г. Эволюция организационных структур // Менедж- мент в России и за рубежом – 2000. – №1 – С. 25 – 31. 2. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Методики построения мотивационно- го профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Кадры предприятия. – 2002. – № 8. – С. 12 – 30. 3. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 1999. – 528 с. Владимирова И. Г. Организационные структуры управле- 4. ния компаниями // Менеджмент в России и за рубежом – 1998. – №5. – С. 115 – 125. 5. Волошина А. П. Эффективная коммуникация и развитие организа- ции // Управление человеческим потенциалом. – 2005. – № 4. – С. 17 – 24. 6. Гвишиани Д. М. Организация и управление. – М.: Наука, 1970. 7. Гибкость организационных форм // Журнал для акционеров. – 1997. – № 11. – С. 6 – 12. 8. Гутгарц Р. Д. Новый подход к формированию должностных ин- струкций // Кадры предприятия – 2002. – №4. – С. 7 – 19. 9. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии: Пер. с англ. / Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – 544 с. 10. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Нижний Новгород, 1997. – 607 с. 11. Желнина Е. В. Система непрерывного обучения персонала орга- низации // Кадры предприятия. – 2006. – № 4. – С. 10 – 23. 12. Лаврентьев В. М., Морозова Л. С. Основы методологии аудита персонала // Кадры предприятия. – 2006. – № 3. – С. 5 – 12. 13. Литягин А. Эффективная аттестация // Кадровое дело – 2003. – №9. – С. 15 – 22. 14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 146 с. 33 15. Мильнер Б. З. Теория организаций. – М.:ИНФРА-М, 1998. – 336 с. 16. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 г. – ФЗ // СЗ РФ. – 2005. – № 15. – Ст. 1824. 17. Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. / Сост. и авт. предисл. В. С.Муравьев. – М.: Прогресс, 1989. – 448 с. 18. Поляков Д. Ю. Эффективное взаимодействие с персоналом: как добиться взаимности // Кадры предприятия. – 2005. – № 4. – С. 7 – 15. 19. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов // Эксперт. – 1998. – № 4. – С. 36 – 39. Реструктурирование предприятия. – М.: Дело, 1996. – 200 с. 20. 21. Роль высшего руководства в реструктуризации предприятия. – М.: Дело, 1996. – 104 с. 22. Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. А. М. Емельянова и В. В. Петрова. – М.: Экономика, 1995. – 335 с. 23. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА- М, 2000. – 248 с. 24. стемы 25. Сурков С. А. Построение структуры организации на основе симотивации // Кадры предприятия – 2002. – № 10. – С. 11 – 24. Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента: Пер. с англ. – М.: Консалтинг, 1991. 26. Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998. – 232 с. 27. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и допол. / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М.: ИН- ФРА-М, 1998. – 669 с. 28. Шеметов П. В. Теория организации: Курс лекций. – М.: ИНФА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. – 2004. – 176 с. 34 Приложение 1 Перечень руководителей, соответствующих различным уровням управления в ООО «БЭСТЭР» Уровни Признак Функциональный Высший Линейный Директор - осуществляет 1 оперативное ство руковод- деятельностью ООО «БЭСТЭР» 2 Заместитель директора по марке- Начальник отдела сбыта тингу и сбыту координация дея- Начальник отдела снабтельности отделов сбыта и марке- жения тинга Начальник отдела мар- Заместитель директора по финан- кетинга сам – экономические и финансовые Начальник производ- вопросы координация работы бух- ственно-технического галтерии. отдела Главный инженер – координация Главный бухгалтер производственно-технического отдела, техническое обучение персонала. Заместитель директора по снабжению – координация отдела снабжения, расширение ассортимента продукции, конкурентное ценообразование. Заместитель директора по персоналу – подбор и обучение персонала, разработка систем мотивации персонала 35 Средний Заведующий складом 3. Региональные менеджеры продаж Менеджер по логистике Менеджеры по снабжению Инженеры-электрики Нижний Офис-менеджер 4. Инспектор отдела кадров 36 Приложение 2 Регламентные мероприятия по оперативному управлению ООО «БЭСТЭР» № п/п Название мероприятия Оперативное 1 совещание Оперативное планирование работы с 2 клиентами Маркетинговое планиро3 вание Собрание 4 учредителей Регулярность проведения Ежедневно в 10-00 Состав участни- Решаемые ков вопросы Текущее ежедневное планироваВесь коллектив ние Ежедневно в 17-30 Координация взаимодействия Отдел продаж, отдела проНачальник отдаж со Начальдела снабжения, снабжением ник отдеНачальник ПТО и ПТО ла продаж Еженедельно, среда в 14-00 Отдел маркетинга, Начальник отдела сбыта, Начальник ПТО Еженедельно, вторник в 14-00 Учредители ООО "БЭСТЭР", при необходимости руководители структурных подразделений 37 Планирование маркетинговых мероприятий на неделю Стратегическое планирование, Совершенствование текущего бизнеснаправления, Обсуждение новых бизнеснаправлений Ответственный Управляющий директор Начальник отдела маркетинга Управляющий директор Еженедельно, понедельник 1400 Главный бухгалтер, управляющий директор, заместитель директора по финансам Финансовое планирова- Управляние на неющий диделю ректор Еженедельно, четверг 14-00 Программист, Руководители отделов, Управляющий директор автоматизация бизнес процессов на базе 1С Программист Согласно Согласно плана плана проТренинги для Не реже 1 проведения тре- ведения 7 персонала раза в месяц нингов тренингов Заместитель директора по персоналу Согласно плана технического обучения Главный инженер Финансовое планирова5 ние ITпланирова6 ние Техническое обучение 8 персонала Согласно плана Не реже 1 технического раза в месяц обучения 38 Приложение 3 Сводный SWOT-анализ Facts - факторы, то, что мы рассматриваем. Strength - сила, сильные стороны вашей организации. Weakness • слабость, слабые стороны вашей организации. Opportunity - возможности, то, что организация хочет, но не может выполнить, возможности среды. Threat - опасности, трудности, проблемы, возникающие при деятельности организации, люди, не поддерживающие ее деятельность. Внутренние Внешние Сильные стороны Благоприятные возможности Хорошие конкурентоспособные навыки Способность к инновациям Хорошая репутация у покупателей Техническая грамотность Профессионализм и ответственность сотрудников Знание конкурентных преимуществ, способность к убеждению Преимущества в стоимости Хорошая репутация у покупателей? Способность к инновациям Компетентность руководства Профессионализм и ответственность сотрудников Хорошая репутация у покупателей Хорошая репутация у покупателей Хорошо продуманные стратегии в сфере деятельности Экономное ведение хозяйства Компетентность Хорошая позиция на рынке, конкурентоспособность. Проверенный менеджмент Признанный лидер на рынке Экономное ведение хозяйства Преимущества в стоимости Компетентность Работа с дополнительными группами потребителей расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Быстрый рост рынка Развитие отдельных специализированных направлений Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Способность сотрудничества с очень крупными заказчиками Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Уход с рынка слабых Расширение ассортимента, сложная техническая продукция Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Работа с очень крупными заказчиками Работа с дополнительными группами потребителей Внедрение в новые рынки или сегменты рынка 39 Хорошо продуманные стратегии в сфере деятельности Преимущества в стоимости Компетентность в данной сфере Своевременное реагирование на изменения рынка (способность к инновациям), мобильность Эффективное управление Хорошие конкурентоспособные навыки Хорошая репутация у покупателей Хорошо продуманные стратегии в сфере деятельности Знание рынка и продукции Конкурентоспособные цены, грамотные маркетинговые инструменты, клиентоориентированность, объективная информация о конкурентах Стремление к инновациям Компетентность - знание рынка и продукции Хорошо продуманные стратегии в сфере деятельности Квалифицированный персонал Способность к инновациям. Низкая инертность компании. Профессионализм и ответственность сотрудников Хорошая репутация у покупателей Хорошая репутация у покупателей Компетентность Преимущества в стоимости Компетентность в управлении и общении с контрагентами Хорошие конкурентоспособные навыки, известность на рынке Хорошая репутация у покупателей Признанный лидер на рынке Хорошо продуманные стратегии в сфере деятельности Преимущества в стоимости Хорошие связи, основанные на личных контактах, с поставщиками (и как следствие: товарные кредиты, конкурентные цены, оперативные Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Работа с дополнительными группами потребителей Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Способность перейти к более выгодным стратегическим группам Работа с дополнительными группами потребителей Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Работа с дополнительными группами потребителей Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Способность перейти к более выгодным стратегическим группам Расширение ассортимента Комплексное обслуживание клиентов Вспомогательные продукты (смежные отрасли), диверсификация Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Способность перейти к более выгодным стратегическим группам Внедрение в новые рынки или сегменты рынка. Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей. Активизировать сбыт продукции на класс напряжения от 110 кВ Работа с дополнительными группами потребителей, поиск новых клиентов Внедрение в новые рынки или сегменты рынка, расширение географии клиентов 40 поставки). Адекватность, компетентность и мобильность руководителей компании. Инновационный офис.(оснащение рабочих мест) Хорошая репутация у поставщиков и покупателей. Сплоченный коллектив единомышленников, мобильно реагирующий на внешние и внутренние изменения Стремление к инновациям. Слабые стороны Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Диверсификация продуктов Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Способность быстро менять стратегию компании Внедрение в новые рынки или сегменты рынка Работа с дополнительными группами потребителей Вспомогательные продукты Работа с дополнительными группами потребителей за счет расширения ассортимента Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Дифференцированность продуктов Быстрый рост рынка Способность перейти к более выгодным стратегическим группам Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей Экспортно-импортные операции. Расширение спектра продуктов (услуг) для более полного удовлетворения запросов потребителей. Расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей. Работа с дополнительными группами потребителей, внедрение в новые рынки или сегменты рынка Сотрудничество и иностранными производителями Факторы угрозы 41 Недостатки глубины и таланта менеджмента Плохой контроль за выполнением стратегии Слабый имидж на рынке Недостаток кадров Никакого стратегического направления Недостаточная информированность клиентов о компании Низкая мотивация сотрудников Недостаток глубины и таланта менеджмента Отсутствие ключевых навыков или компетенции Маркетинговые навыки ниже среднего уровня Слабый контроль выполнения поставленных задач и достижения целей Недостаток долгосрочного планирования Отсутствие административных ресурсов Недостаток глубины и таланта менеджмента Маркетинговые навыки ниже среднего уровня Слабость перед конкурентами Плохой контроль за выполнением стратегии Маркетинговые навыки ниже среднего уровня Присутствует недопонимание между отделами организации Отсутствие финансирования приводит к необходимости смены стратегии Слабый имидж на рынке Недостаток глубины и таланта менеджмента «Четкое» положение на рынке Маркетинговые навыки ниже среднего уровня Неблагоприятная политика государства Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками Приход новых конкурентов Неблагоприятная политика государства - отсутствие финансирования Уход покупателей с рынка, перепрофилирование Переманивание конкурентами персонала Неблагоприятная политика государства Медленный рост рынка Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками Приход новых конкурентов Медленный рост рынка Неблагоприятная политика государства,налоги, высокие ставки по кредитам, отсутствие поддержки малого бизнеса Приход новых конкурентов Медленный рост рынка Неблагоприятная политика государства Приход новых конкурентов Неблагоприятная политика государства Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками Неблагоприятная политика государства Уязвимость при спаде производства и в зависимости от цикла бизнеса Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками Повышение объема продаж аналогичных продуктов Неблагоприятная политика государства Уязвимость при спаде производства и в зависимости от цикла бизнеса Неблагоприятная политика государства, кризис Сокращение потребностей покупателей Неблагоприятная политика государства Уязвимость при спаде производства и в зависимости от цикла бизнеса 42 Отсутствие финансирования приводит к необходимости смены стратегии Нечеткое стратегическое направление Слабый имидж на рынке Не все бизнес-процессы четко определены Низкая мотивация сотрудников Недостаточный контроль за выполнением стратегии Маркетинговые навыки ниже среднего уровня Узкий спектр продуктов Отсутствие стратегии Слишком узкий спектр продуктов. Мало информации о состоянии и перспективах развития рынка Отсутствие обучения и самобучения ключевым навыкам или компетенциям Маркетинговые навыки ниже среднего уровня, слабый отдел маркетинга Несогласованность действий внутри организации, неразбериха во взаимодействии отделов Низкий размер запаса оборотных средств Сложности с внутренним контролем Слишком узкий спектр продуктов. Никакого стратегического направления Или плохой контроль за выполнением стратегии Или плохое информирование исполнителей о принятой стратегии Слишком узкий спектр продуктов Плохой контроль за выполнением стратегии, медленное движение к поставленной цели Отсутствие стратегического направления Недостаток глубины и таланта менеджмента Рост расходов на заключение сделок с потребителями или поставщиками кризис, отсутствие поддержки малого бизнеса Низкая конкуренция среди производителей, монополисты Рост транспортных расходов и себестоимости производства Медленный рост рынка, спад связанный с кризисом, недостаток финансирования Уязвимость при спаде производства и в зависимости от цикла бизнеса, сокращение производства Появление товаров-заменителей по низкой цене, рост конкуренции Нет диверсификации бизнеса Неблагоприятная финансовая политика государства Стагнация рынка Приход новых конкурентов Повышение объема продаж аналогичных продуктов Неблагоприятная политика государства Неблагоприятная политика государства, отсутствие поддержки малого бизнеса. Изменение нужд покупателей связанное с переходом на работу в аварийном режиме. Уязвимость при спаде производства монополизм производителей Уязвимость при спаде производства и в зависимости от цикла бизнеса Изменение нужд и вкусов покупателей Неблагоприятная политика государства Кризис, свертывание инвестиционных программ. Свертывание банками кредитных программ. Проверка softa на предмет лицензий. Снижение финансирования и инвестиций на рынке, связанное с кризисом Неблагоприятная политика государства, отсутствие поддержки малого бизнеса, «борьба» с посредниками. Приход новых конкурентов. 43 Отсутствие ключевых навыков или компетенции Никакого стратегического направления Плохой контроль за выполнением стратегии Отсталость в отношении исследований и разработок Отсутствие оборотного капитала. Слабый общий финансовый анализ (или его отсутствие) при управлении компанией, при принятии тактических и стратегических решений. Нет продуманной концепции работы с персоналом (мотивация, аттестация, квалификация, и т.д. и т.п.). И кризис это ярко высветил. Не сформулированное стратегическое направления, отсутствие четких целей. Размытая структура (пересечение или провисание некоторых функций бизнес-процесса). Нечеткая мотивация и контроль. Низкий уровень финансового планирования и оптимизации складских запасов. 44
