Стратегический менеджмент

Автономная некоммерческая организация высшего образования
«МОСКОВСКИЙ МЕЖДУНАРОДНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра экономики и управления
Форма обучения: заочная/очно-заочная
ВЫПОЛНЕНИЕ
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАНИЙ
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Стратегический менеджмент
Группа
Студент
МОСКВА 2026
Вариант 18
Тема 2. Стратегия.
Задание 1.
Разработать стратегию Вашей организации, используя следующий
план:
1. Общая характеристика предприятия:
• организационно-правовая форма;
• орган управления, решающий стратегические вопросы;
• область деятельности;
• ассортимент;
• финансовое состояние.
2. Формулировка миссии и цели организации.
3. Анализ внешней среды.
4.
Анализ
сильных
и
слабых
сторон
предприятия,
оценка
открывающихся возможностей и угроз.
5. Разработка и оценка стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Определение мероприятий, позволяющих реализовать выбранную
стратегию.
8. Оценка стратегии.
Решение:
Название организации ООО «Ева». Рассмотрим конкретное ее
подразделение - магазин «Джульетта» в городе Смоленск. Организационная
структура магазина:
Деятельность магазина направлена на получение прибыли посредством
розничной
продажи
определенных
товаров.
Ассортимент
магазина
разнообразен. Это, в первую очередь, книжная продукция, канцелярские
товары, а также товары для хобби. На данный момент финансовое состояние
магазина стабильное. Миссия организации: Культурное развитие общества и
удовлетворение его информационных, интеллектуальных и эмоциональных
запросов.
Цели:
• стать самым эффективным и камерным книжным магазином
Смоленска;
• иметь большое количество постоянных клиентов;
• постоянно развиваться «в ногу со временем».
Анализ внешней среды:
Угроза в виде конкурентов.
Угроза возможна, если в ТЦ «Звездный» будет открыт еще один
книжный магазин «Читай-город», так как он будет находиться в одном
районе с нашим.
Соперничество между конкурентами.
Основными конкурентами магазина «Джульетта» является сеть
магазинов «Читай-город». Их в Смоленске 4 филиала. Данные конкуренты не
представляют особой угрозы, так как цены значительно отличаются, в
«Читай-городе» слишком высокие цены на все. Наш магазин имеет ряд
преимуществ. Это большой ассортимент, поступление новинок ранее других,
а также демократичные цены и скидки для постоянных покупателей.
Способность покупателей влиять на цены.
Для постоянных покупателей предусмотрены дисконтные программы.
Угроза появления товаров заменителей.
Такой угрозой является интернет, так как на данный момент в
интернете можно найти практически любое литературное издание. Но все же
угроза не велика, так как мы делаем закупки по предзаказам (если это новая
литература), а также имеем большой ассортимент, благодаря чему всё можно
купить здесь и сейчас, а не ждать доставку из интернета.
Способность поставщиков влиять на цены.
Данного влияния практически нет. Магазин «Джульетта» уже 6 лет на
рынке, она зарекомендовала себя у поставщиков, цены стабильны.
Вывод: Хоть угрозы не велики, но все же они есть. Это и возможность
появления нового конкурента, и товар- заменитель интернет. Поэтому есть
ограничения на максимизацию прибыли.
Анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка открывающихся
возможностей и угроз.
Возможности
Сильные стороны
1 Расширение ассортимента
1 Большой ассортимент продукции
2 Обучение персонала
2 Квалифицированный персонал
3 Повышение спроса
3 Электронные ресурсы (сайт магазина)
4 Выгодное расположение
Угрозы
Слабые стороны
1 Большая конкуренция
1 Высокие цены на товар
2 Замедление роста продаж
2 Не частые поставки товара
3 Текучесть кадров
Составляем список проблем (от большего балла к меньшему):
1. Реклама
2. Обучение персонала
3. Продажа эксклюзивных товаров
4. Развитие деятельности через сайт
5. Увеличение объема поставок
6. Предоставление скидок покупателям
7. Расширение ассортимента
8. Повышение качества обслуживания
9. Предоставление скидок сотрудникам
10. Повышение ЗП
Формулировка стратегии:
Самым необходимым мероприятием является проведение рекламной
компании.
Поэтому
целесообразно
использование
коммуникационной
стратегии.
В современном мире без рекламы не обходится деятельность ни одного
предприятия. В нашей организации виды рекламы представлены не широко,
но все же они есть. «Джульетта» использует следующие виды рекламы:
• Интернет-реклама;
• Реклама на радио
Интернет-реклама представлена сайтом магазина, на котором можно
ознакомиться с товарами, которые предлагает магазин, краткая его история, а
также можно оформлять заказ книг через интернет-магазин. А также у
нашего магазина есть соц.сети.
Реклама на радио используется, но очень редко. В основном реклама на
радио заказывается, когда необходимо проинформировать покупателях о
каком-то мероприятии, акциях, временных скидках.
Этой рекламы недостаточно для того, чтобы магазин смог достичь
поставленных им целей. Также рекламу магазину делает его персонал.
Именно его работу оценивают покупатели, и именно продавцы являются
лицом фирмы. Поэтому также необходимо повышать квалификацию
продавцов, чтобы качество обслуживания было на высоте.
Ситуационное задание
Каждый из двух видов бизнеса Корпорации А можно кратко
охарактеризовать следующим образом:
Бизнес А: Бизнес достаточно молодой, находится на стадии освоения
рынка
товаров,
основанных
на
новейших
технологиях.
Энергично
осуществляется поиск новых потребителей своей инновационной продукции.
Объем продаж растет достаточно быстро, но ощутимой прибыли пока нет.
Поток денежной наличности отрицательный, так как фирма инвестирует
наличность в развитие данного вида бизнеса. Независимо от поведения своих
конкурентов данный вид бизнеса сам выбирает стратегии поведения на
рынке, так как имеет определенные преимущества перед конкурентами,
относительная
доля
рынка
достаточно
высокая,
но
абсолютного
преимущества на рынке бизнес пока не имеет. Бизнес Б: Покупатели
постепенно теряют интерес к продукции данного бизнеса, так как продукция
бизнеса вытесняется с рынка более совершенными и инновационными
товарами бизнеса А. Происходит заметное падение спроса, уменьшение
числа конкурентов и сужение ассортимента выпускаемой продукции. В
результате у бизнеса практически отсутствуют важные ресурсы для его
поддержания, он имеет целый ряд слабых сторон, мешающих ему приносить
ощутимую прибыль Корпорации А. Используя данную информацию:
А) определите стадии зрелости и конкурентные позиции данных
отраслей Корпорации А;
Б) определите положение каждого вида бизнеса на матрице модели
ADL/LC;
В) осуществите «естественный выбор» стратегии развития каждого
бизнеса в соответствии с его позицией на матрице.
Решение:
А) В данном случае рассматривая стадии зрелости и конкурентные
позиции отраслей корпорации А мы можем сделать следующие выводы. В
данном случае бизнес А данной корпорации мы можем охарактеризовать, как
тот, который находится на стадии развития - осуществляется поиск новых
потребителей, высокий объем продаж, а так же происходит развитие бизнеса
и инвестировании средств именно в его развитие. Доля рынка данной
компании уже начинается формироваться в полноценную нишу. Бизнес А
находиться на стадии роста в отрасли и в скором времени перейдет в стадию
зрелости, что приведет некоторое снижение определенных показателей.
Теперь рассмотрим бизнес Б корпорации А – он же в свою очередь
находится на стадии завершающейся зрелости и уже практически вступил в
стадию упадка – в подтверждении этого – потеря интереса к продукции то
есть снижении спроса на него, продукция и производство уже устаревшие и
соответственно
затратные,
конкретных
преимуществ
нет,
покупают
продукцию только постоянные потребители.
Б) На втором этапе определим положение каждого бизнеса на матрице
модели ADL/LC. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла
товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой
требует
от
компании
изменения
стратегических
решений.
Здесь
предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем
существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада.
Теперь определим положение каждого бизнеса на данной матрице:
Конкурентоспособность
Зарождение
/Этапы отрасли
Слабая
Прочная
Заметная
Сильная
Ведущая
Рост
Зрелость
Спад
Бизнес Б
Бизнес А
В) После определения положения каждого бизнеса на матрице нам
необходимо определить оптимальную стратегию, которая позволит в первом
случае укрепить свои позиции на рынке, а во втором случае выйти на стадию
роста и увеличения объема продаж.
Для
бизнеса
А
рекомендуется:
Стратегия
выжидания.
Ждать
благоприятной ситуации для быстрого захвата доли рынка. Цели по росту
продаж равный росту рынка. Укреплять существующие качества товара и
услуги. Выборочное инвестирование, только в проекты, способные значимо
улучшить конкурентное преимущество компании в отрасли.
Для бизнеса Б рекомендуется: Стратегия удержания позиции и
сохранение доли рынка в отрасли. Цели по росту продаж – удерживать рост
равным росту рынка. Конкурентные преимущества сохранять существующем
уровне.
Тема 6. Стратегический анализ.
Задание 1.
1.TitlesMirorCorp. — это информационная компания, деятельность
которой связана в основном с изданием газет, книг, журналов и другой
печатной продукции, владеющая кабельным телевидением и другими
телевизионными
каналами.
Определите
особенности
приведенной
формулировки миссии.
2.Ниже приведены примеры корпоративных целей трех известных
компаний:
2.1. McDonald's: 2.1.1. Достичь 100%-ного уровня удовлетворения
клиента ежедневно, в каждом ресторане, каждого клиента.
2.2. Rubbrmaid: 2.2.1. Увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1
млрд. до 2 млрд. долл.
2.2.2. Раз в 1,5—2 года выходить на новый рынок.
2.2.3. Обеспечить, чтобы 30% общего объема продаж приходится на
товары, запущенные в производство за последние 5 лет.
2.2.4. Обеспечить самые низкие издержки при самом высоком качестве
продукции среди всех производителей отрасли.
2.2.5. Достичь среднего уровня годового прироста в 15% по
показателям объема продаж, прибыли и дохода по акциям.
2.3. McCormik&Company:
2.3.1. Достичь 20% уровня дохода по акциям.
2.3.2. Довести годовой прирост продаж до 10%.
2.3.3. Поддерживать средний уровень годового прироста дохода по
акциям на уровне 15%.
2.3.4. Сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала»
на уровне до 40%
2.3.5. Выделять на выплату дивидендов 25-30% чистого дохода.
2.3.6. Проводить политику приобретения других компаний, которые
могли бы дополнить текущую деятельность и увеличить общиe доходы.
2.3.7. Ликвидировать те направления деятельности, которые не
приносят или не могут принести соответствующего дохода, или не
вписываются в стратегию компании. Выделите из числа приведенных целей
стратегические. К какой группе относятся другие цели?
Ответ:
Цели компании Мс Donalds относятся к стратегическим целям в сфере
работы с клиентами.
Цели компании Rubbermaid:
- увеличить за 5 лет ежегодный объем продаж с 1 млрд. дол. До 2 млрд.
дол.; раз в полтора-два года выходить на новый рынок (долгосрочные цели в
сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);
- обеспечить, чтобы 30 % от общего объема продаж приходились на
товары, запущенные в производство за последние 5 лет (долгосрочные цели в
сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);
- обеспечение самых низких издержек при самом высоком качестве
продукции среди производителей отрасли (стратегические цели);
- достигнуть среднего уровня годового прироста в 15 % по показателям
объема продаж, прибыли и доходу по акциям (краткосрочные цели в сфере
доходов, касающиеся прибыльности).
Цели компании McCormick & Company:
- достигнуть 20 %-го уровня доходов по акциям (краткосрочные цели в
сфере доходов, касающиеся прибыльности);
- довести годовой прирост продаж до 10 % (краткосрочные цели в
сфере доходов, касающиеся положения организации на рынке);
- поддерживать средний уровень годового прироста дохода по акциям
на уровне 15 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся
прибыльности);
- сохранить показатель «задолженность к общей сумме капитала» на
уровне 40 % (краткосрочные цели в сфере доходов, касающиеся финансовых
ресурсов);
- выделять на выплату дивидендов 25- 30 % чистого дохода
(краткосрочные цели в сфере доходов);
- проводить политику приобретения других компаний, которые могли
бы дополнить текущую деятельность и увеличить общие доходы (цели по
достижению доли рынка);
- ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят
или не могут принести соответствующего дохода или не вписываются в
стратегию компании (краткосрочные цели в сфере доходов).
3. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая
компания решила производить более надежные, чем у конкурентов,
электробритвы.
Потребовалось
внедрение
новых
технологий.
Сформулируйте миссию данной компании.
Ответ:
Поставляя нашим Клиентам электротехнические компоненты и изделия
от ведущих мировых производителей мы вносим свой вклад в создание
высокотехнологичного
оборудования,
способствующего
автоматизации
технологических процессов в электротехнической промышленности.
Движимые
позитивной
энергией
мы
создаем
эффективную
электротехническую отрасль, которая делает нашу жизнь лучше, создавая
уверенность и надежность.
Задание 2.
Постановка
задачи
ООО
«Киришинефтеоргсинтез»
—
нефтеперерабатывающее предприятие, существующее на рынке более 30 лет.
Оно производит различные виды топлива (бензин, керосин, дизельное
топливо, мазут, пропан, бутан и др.), ароматические углеводороды и хочет
расширить и углубить переработку нефти. Используя SWOT-анализ,
определить
предприятия.
перспективные
стратегические
направления
развития
Матрица сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами
и возможностями его развития.
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Большой объем производства 2.
Муниципальная поддержка (предприятие —
крупнейший налогоплательщик региона) 3.
Стабильное положение на рынке 4. Высокое
качество продукции 5. Большой ассортимент
продуктового портфеля 6.
Высококвалифицированный персонал
1. Ограниченный выпуск новых видов
продукции 2. Моральный и физический износ
оборудования (недостаточная глубина
переработки сырья) 3. Ограниченный объем
поступающего сырья (всего один поставщик —
«Сургутнефтегаз») 4. Использование только
крупнотоннажного транспорта для вывоза
продукции
Угрозы
Возможности
1. Жесткая конкуренция на рынке 2.
1. Рост количества автотранспорта в регионе 2.
Ожидание покупателями низких цен 3.
Расширение областей использования
Возможные сбои в поставках сырой нефти 4. углеводородов
Ограничения, накладываемые государством,
на объем экспорта
Экспертные количественные оценки парных сочетаний «сильная
сторона — угроза», «слабая сторона — угроза», «сильная сторона —
возможность», «слабая сторона — возможность».
Анализ данных позволяет сделать следующие выводы:
- главные угрозы для фирмы — это жесткая конкуренция и возможные
сбои в поставках сырья;
- основная возможность — расширение областей использования
углеводородов
- основные сильные стороны — большой масштаб производства
(эффект масштаба) и стабильное положение на рынке;
- основные слабые стороны — ограниченный выпуск новых видов
продукции и ограниченное количество поступающего сырья.
Формулировки основных проблем, возникших из комбинации сильных
и слабых сторон с возможностями и угрозами.
Проблемное поле предприятия
Сильные
и слабые \
стороны
Сильные стороны
Слабые стороны
Боль Муни
шой ципал
объе ьная
м
подде
прои ржка
звод
ства
Стаб Выс Боль Высококва
ильн окое шой лифициров
ое
каче ассо анный
поло ство ртим персонал
жен про ент
ие
дук
на
ции
рынк
е
Огран Изно Огран Использование
иченн с
иченн только
ый
обор ый
крупнотоннажн
выпус удова объем ого транспорта
к
ния посту
новы
пающ
х
его
видов
сырья
проду
кции
\
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Жесткая 1
конкурен
ция на
рынке
6
3
6
1
8
11
2
4
5
7
Ожидание 2
покупател
ями
низких
цен
8
3
8
1
8
11
8
4
5
7
Возможн 3
ые сбои в
поставках
сырой
нефти
5
16
5
17
5
14
5
13
5
5
Ограниче 4
ния,
накладыв
аемые
государст
вом на
объем
экспорта
9
9
9
9
9
11
9
4
9
7
Рост
5
количеств
а
автотранс
порта в
регионе
6
10
6
1
8
11
12
4
5
7
Угрозы и
возможно
сти,
Расширен 6
ие
областей
использов
ания
углеводор
одов
6
15
2
2
8
11
2
4
5
7
Матрица, содержащая перечень, количественные оценки проблем и их
ранги, по которым должны сортироваться проблемы, — в зависимости от
убывания их значимости для предприятия.
№ п/п
Формулировка проблемы
Оценка проб- Ранг проблемы
лемы
1
Дальнейшее увеличение качества продукции
исходя из требований потребителя
12
6
2
Освоение новых видов высококачественной
продукции
17
4
Получение налоговых льгот, льготных субсидий
5
9
4
Замена оборудования более совершенным, что
позволит осуществлять более глубокую
переработку нефти
15
5
5
Поиск новых поставщиков сырья, что позволит
наращивать объемы производства и снизит риск
сбоев в работе
34
1
6
Увеличение объемов производства
21
3
7
Строительство новых транспортных
трубопроводов для продуктов переработки
11
8
в
Расширение объемов производства, что позволит
получить конкурентные преимущества по
внутренним издержкам
23
2
У
Жесткая политика государства в отношении
экспортируемой продукции
14
6
10
Снижение налоговой нагрузки (в частности,
1
12
местного транспортного налога)
11
Квалификация персонала, достаточная для
освоения новых технологий
11
8
12
Производимая продукция не подвержена
4
моральному старению (в обозримой перспективе)
10
13
Создание и оборудование новых нефтехранилищ
на случай сбоев в поставках
1
12
14
Обучение персонала работе в форс-мажорных
обстоятельствах
1
12
15
Обновление ассортимента, увеличение разнообразия продукции за счет муниципальных,
правительственных субсидий
1
12
16
Содействие муниципальных властей за счет
договоров с нефтедобывающими регионами
1
12
17
Использование нефти худшего качества в случае
простоя
2
11
В соответствии с полученными количественными оценками ложно
утверждать,
что главными
стратегическими
направлениями
развития
предприятия в ближайшей перспективе при углубленной переработки нефти
с высоким уровнем качества станут: увеличение числа поставщиков сырой
нефти
с
целью
расширения
объемов
производства,
ассортимента
продуктового портфеля, снижения рисков, связанных с перебоями в
поставках сырья; рост объемов производства; концентрация на снижении или
удержании на приемлемом уровне внутренних издержек предприятия.
Тема 9. Корпоративные стратегии
Задание 1.
Оптимизация портфеля брэндов по рецепту Unilever
В 2000 году портфель марок Unilever состоял из более чем 1600 марок
разных товарных категорий. Там был чай Lipton, зубная паста Close-Up, духи
Calvin Clein и косметические средства Dove, плюс тысячи менее известных
брэндов без лидирующих позиций на своих рынках. В 1999 году компания
решила избавиться от ненужных брэндов, чтобы расчистить путь к
процветанию и максимизировать прибыль от существующего портфеля. К
2003 году Unilever планировала сократить его на три четверти.
Часть марок решили усилить, поддержку других прекратили, а часть
вообще ликвидировали. Компания по-прежнему поддерживает глобальные,
региональные и сильные местные брэнды. Часть других брэндов продали или
просто удалили. Часть вспомогательных брэндов перевели в структуру
ведущих брэндов. За пять лет планировалось сократить численность
служащих на 10% и закрыть 100 из 360 производственных подразделений.
Сокращение портфеля не помешало Unilever осуществить ряд
поглощений и расширить корпоративную марку, вступив на рынок услуг. В
2000 году компания приобрела фирмы Slim Fast Foods и Ben & Jerry's. Slim
Fast Foods продавала свою продукцию преимущественно в Северной
Америке. Поэтому Unilever решила использовать свою глобальную сеть
каналов распределения, чтобы обеспечить доступ на рынки других регионов
мира, Поглотив Ben & Jerry's, Unilever приобрела престижную марку
мороженого, чтобы усилить свои позиции в конкурентной борьбе с
мороженым Haagen-Datz от GeneralMills. Кроме того, Unilever начала
предоставлять различные услуги здравоохранения и гигиены.
К концу 2001 году количество марок Unilever сократилось до 900 и еще
250 планировалось сократить, По предварительным оценкам, в 2001 году
сокращение ненужных марок позволило сэкономить 356 млн. долл.
1. Опишите возможные варианты развития стратегии торговой марки
и обоснуйте.
2. Какие еще варианты развития торговой марки вы можете
предложить? Обоснуйте.
Ответ:
1.
Проанализировав портфель своих состоящий из 1600 торговых
марок, топ-менеджеры компании увидели, что 400 основных брендов
приносили 75 % доходов компании. При этом при росте продаж наблюдалось
снижении доходов компании. Соответственно оптимальным вариантом
развития
стратегии
компании
является
стратегия,
направленная
на
сосредоточивании усилий на основных торговых марках, которые были бы
лидерами
в
своих
категориях,
имели
потенциал
роста
те
были
привлекательным либо для нынешних покупателей, либо для будущих
потребителей, и окупали инвестиции в рекламу и инновации. Средства и
силы за счет продажи и снятия с производства неэффективных брендов
перераспределяются на отобранные бренды, их укрепление, продвижение и
развитие, а также приобретение сильных игроков рынка с их брендами, в том
числе для усиления собственного портфеля.
2.
На мой взгляд, самым основным вариантом развития торговой
марки для компании Unilever будет являться поддерживающая стратегия для
существующих брендов. Она применяется, когда конкурентная ситуация на
рынке стабильна, лидер не подвержен атакам конкурентов, или когда их
попытки отнять его долю рынка безрезультатны и не наносят ущерба
лидирующей торговой марке. В этом случае расходы компании идут на
поддержку или увеличение своей доли рынка и поддержку положительного
имиджа - для этого необходимо проводить PR-мероприятия, чтобы
постоянно напоминать о себе. Поскольку данная стратегия применяется для
утвердившихся на рынке продуктов
Задание 2.
Компания Coca-Cola терпит фиаско в маркетинге.
Серьезную ошибку в маркетинге допустила Coca-Cola. В апреле 1985
года она сделала крайне неудачную попытку заменить свою ключевую
торговую марку. Причиной изменения было обострение конкурентной
борьбы. PepsiCo начала активное продвижение товаров в рамках программы
PepsiChallenge ("Вызов Pepsi") и создала серьезную угрозу доминированию
Coca-Cola на рынке безалкогольных напитков. Программа предусматривала
широкую рекламу и сравнительные тесты, в ходе которых посетители
магазинов "вслепую" сравнивали напитки Coca-Cola и PepsiCo. Победу
неизменно одерживала продукция PepsiCo. Опасаясь, что PepsiCo развернет
эту кампанию по всей территории США и переманит значительную часть
молодых потребителей безалкогольных напитков, Coca-Cola была вынуждена
принять контрмеры.
Она хотела сделать напиток более сладким, чтобы его вкус напоминал
вкус Pepsi. Для отработки нового вкуса Coca-Cola провела вкусовые
испытания своего нового напитка на внушительном количестве потребителей
— 190 тысяч человек! Большинство из них считали, что вкус нового напитка
лучше. Уверенная в правильности принятого решения, Coca-Cola с помпой
объявила об изменении вкуса напитка. Реакция потребителей оказалась
мгновенной, но, к несчастью для Coca-Cola, отрицательной. В Сиэтле
бывший торговец недвижимостью Гай Маллинз даже основал движение
"Американские любители старой Колы" и создал "горячую линию" для
потребителей, желающих выразить свой протест против не понравившихся
им новшеств. Тем временем в штаб-квартире Coca-Cola раздавалось
примерно по 1500 "сердитых" телефонных звонков в день, приходило
огромное количество писем от разгневанных потребителей. Наконец, после
нескольких месяцев непрерывного сокращения продаж, Coca-Cola вернула на
рынок старый напиток под названием Coca-Cola Classic, в дополнение к
NewCoke.
Описанный просчет стал серьезным и весьма болезненным уроком
обращения с маркой. Оказалось, что потребители рассматривают Соке как
нечто большее, чем средство утоления жажды. Соке символизирует Америку
и считается неотъемлемой частью американского образа жизни, ностальгией
по этому образу жизни, напоминанием об историческом прошлом и образом
современности. Имидж марки Сoke содержит определенные эмоциональные
компоненты, и отношение потребителей к ней нельзя назвать безразличным.
Его игнорирование стало основной причиной провала. Психологическое
восприятие марки порой не менее важно, чем физиологическое восприятие
товара.
Потребители
тоже
сделали
выводы
и
узнали,
что
же
в
действительности означает для них торговая марка Соке. После неудачи
маркетинговой кампании Coca-Cola можно надеяться, что в будущем ее
руководство воздержится от принятия поспешных решений в столь
чувствительной сфере, как управление торговой маркой.
1. Опишите возможные варианты развития стратегии торговой марки и
обоснуйте.
2. Какие еще варианты развития торговой марки вы можете
предложить? Обоснуйте.
Ответ:
1. Исходя из угрозы Pepsi Challenge, у Coca-Cola было как минимум 2
стратегических варианта, кроме радикальной замены рецептуры. Например,
стратегия усиления идентичности. Игнорируя вкусовые тесты (где Pepsi
выигрывала за счет сладости), Coca-Cola должна была напомнить, что
«настоящая Кола» — это не химия во рту, а история. Реклама могла бить в
ценности семьи, Рождества, Санта-Клауса и американской мечты. Это
превратило бы сладость Pepsi в «детскую» характеристику, а терпкость CocaCola — во «взрослый» выбор.
Или же, стратегия «Обратного позиционирования». Вместо того чтобы
подстраиваться под конкурента, нужно было девальвировать критерий
«победы
в
слепом
тесте».
Coca-Cola
могла
запустить
кампанию,
объясняющую, что вкус раскрывается не в первом глотке, а в послевкусии,
при глотании (горчинка). Это перевело бы борьбу из плоскости физиологии
(сахарный удар) в плоскость гурманства.
2. Зная итог, можно предложить еще более гибкие и современные
варианты, которые были бы актуальны и сейчас, но технически были
осуществимы и в 80-х. Например, ввести новый сладкий вкус не на всей
территории США, а только в «горячих точках» Pepsi Challenge (например, в
Техасе или Калифорнии), оставив на Юге и Восточном побережье
классический вариант. Это снизило бы риск масштабного бунта. Позволило
бы собрать реальные данные по продажам (а не по контролируемым тестам),
увидев поведение потребителей в магазине, где они покупают бренд, а не
наливают из двух неподписанных стаканчиков.
Тема 12. Международные стратегии
Ситуационное задание
Металлургический
металлизированных
комбинат,
окатышей,
принял
освоивший
производство
стратегическое
решение
о
значительном увеличении их производства с целью расширения внешних
рынков сбыта. Были разработаны и начали реализоваться планы по
увеличению выпуска этого вида продукции, заключены договоры на
поставку необходимого сырья, а самое главное, заключены контракты на
длительную
поставку
металлизированных
окатышей
зарубежным
предприятиям. Примерно в это же время руководству комбината поступило
предложение со стороны предпринимателей одной из восточных стран о
продаже им ноу-хау производства металлизированных окатышей за 3 млн.
долларов. Руководство комбината, испытывавшее временные финансовые
трудности, приняло предложение и заключило контракт на продажу ноу-хау.
Оцените
действия
руководства
металлургического
комбината,
принявшего решение о продаже ноу-хау производства металлизированных
окатышей зарубежным предпринимателям. Как, с вашей точки зрения,
следовало бы поступить руководству металлургического комбината?
Ответ:
На мой взгляд, изначально необходимо выполнить план продажи уже
заключённых контрактов, так как если гнаться за прибылью можно не успеть
выполнить производственный план остальным заказчикам и не получить
ожидаемую прибыл от них.