Реорганизация службы маркетинга предприятия: контрольная работа

Минобрнауки России
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего образования
«Волгоградский государственный технический университет»
Факультет подготовки и переподготовки инженерных кадров
Контрольная работа
по дисциплине «Основы экономики и управления производством»»
Тема № 2
«Реорганизация службы маркетинга предприятия»
Выполнил:
Волгоград 2026 г
Содержание
Введение………………………………………………………………...…..3
1 Реорганизация службы маркетинга предприятия…………………..…..5
Заключение………………………………………………………………..16
Список использованных источников…………………………………….17
2
Введение
Организация отдела маркетинга на предприятии начинается с осознания
сущности маркетинговой деятельности и необходимости ее планомерного и
постоянного осуществления. Существует ряд определений маркетинга.
Маркетинг – это процесс определение, предсказания и создания
потребительских потребностей и желаний и организации всех ресурсов
компании для удовлетворения их с большей прибылью для компании и
потребителя (Б. Гудрич).
Маркетинг
–
это
набор
инструментов,
который
позволяет
формализовать понимание того, чем занимается компания в целом и как
скорректировать работу всех ее частей для повышения эффективности ее
функционирования в будущем (С. Мыздрин).
Ключевыми словами во всех этих определениях являются: нужда,
потребность, запрос, товар, обмен, рынок.
Нужда - чувство ощущаемой человеком нехватки чего-либо. Нужды
людей многообразны и сложны (физиологические, социальные, личные). Они
являю исходными составляющими природы человека. Если нужда не
удовлетворена, человек чувствует себя несчастным. Неудовлетворенный
человек сделает два: либо займется поисками объекта, способного
удовлетворить нужду, либо пытается заглушить ее.
Потребность - нужда, принявшая специфическую форму в соответствии
с культурным уровнем и личностью индивида. По мере прогрессивного
развития общества растут и потребности его членов. Люди сталкиваются со
все большим количеством объектов, пробуждающих их любопытство, интерес
и желание.
Производители со своей стороны предпринимают целенаправленные
действия для стимулирования желания обладать товарами. Они пытаются
сформировать связь между тем, что они выпускают, и нуждами людей.
3
Товар пропагандируется как средство удовлетворения одной из ряда
специфических нужд. Деятель маркетинга не создает нужду, она уже
существует.
Продавцы часто путают потребности с нуждами. Покупая тот или иной
товар, человек приобретает не товар, а удовлетворяет свою нужду.
В итоге, маркетинг - это работа с рынком ради осуществления обменов,
цель которых - удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Процесс
обмена требует работы.
Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей, выявлять
их нужды, проектировать соответствующие товары, продвигать их на рынок,
складировать, перевозить, договариваться о ценах и т.д.
Служба маркетинга может быть организована в четырех основных
вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная
на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры
опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности
предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением
обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший
интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими
службами предприятия и ее роль и место в структуре управления
предприятием.
Создание
на
предприятии
службы
маркетинга
потребует
соответствующего изменения организационной структуры управленческих
служб и установления новых функциональных связей между подразделениями
предприятия.
4
1 Реорганизация службы маркетинга предприятия
Возможный вариант структур управленческих служб предприятия,
ориентирующего свою деятельность на маркетинг, представлен на рисунке 1.
Организационно
служба
маркетинга
должна
быть
подчинена
непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее
положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку
возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики.
В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с
подразделениями
предприятия,
участвующими
в
достижении
его
производственно-коммерческих целей.
Рисунок 1 - Взаимодействие службы маркетинга с подразделениями
предприятия
При взаимодействии с отделом главного конструктора и главного
технолога служба маркетинга предоставляет следующие данные:

количественные и качественные требования потенциальных и
существующих потребителей новой продукции;
5

план мероприятий по коммерческой реализации и техническому
обслуживанию продукции;

стоимостные ограничения на цену изделия, определяемые рынком
и производителями аналогичной продукции.
Конструкторские и технологические отделы взаимодействуют со
службой маркетинга по всем вопросам, связанным с оценкой продуктивности
новых решений по разработке и производствуперспективной продукции, и
обеспечивают службу маркетинга сведениями:

о реальном состоянии и возможностях предприятия в области
конструирования новой техники и технологии;

об уровне квалификации специалистов;

о конструкторских, ресурсных и прочих ограничениях;

о прочих факторах, влияющих на эффективность работы службы
маркетинга.
Взаиможействие службы маркетинга с отделом технического контроля
осуществляется по вопросам повышения качества и надежности продукции.
С экономическими отделами и бухгалтерией служба маркетинга
прдеприятия взаимодействует при:

разработке планов внедрения передовой техники;

организации производства;

определении экономической эффективности новой продукции и
технологии;

анализе работы предприятия;

разработке
перспективных
и
текущих
планов
социально-
экономического развития предприятия.
Взаимодействие
службы
маркетинга
с
отделом
матерально-
технического снабжения осуществляется при подготовке договоров на
приобретение необходимой для производства материально-технической
продукции и управления ее запасами.
6
Взаимодействие
с
ОАСУП
(отдел
автоматизированных
систем
управления производством) осуществляется по вопросам организации и
ведения автоматизированных коммерческих баз данных, проведения расчетов,
обеспечивающих процесс конъюнктурно-экономических исследований.
C юридическим отделом служба маркетинга взаимодействует по
вопросам
правового
обеспечения
производственно-коммерческой
деятельности предприятия.
В соответствии с основными направлениями деятельности служба
маркетинга ряд функций своих подразделений может выполнять во
взаимодействии
с
внешними
предприятиями
и
организациями
(специализированные организации по маркетинговым исследованиям и т.д.).
Предприятия маркетинговой ориентации обладают способностью
адаптации к изменяющимся на рынке условиям, что выражается в изменении
целей, стратегии и планов фирмы в зависимости от происходящих на рынке
перемен.
Но кардинальное изменение целей и стратегии вызывает необходимость
перестройки организационной структуры, которая, как показано на рисунке 2,
зависит от целей и стратегии.
Цели
Стратегия
Организационна
я структура
Рисунок 2 - Взаимосвязь между целями, стратегией и организационной
структурой.
Гибкость организационной структуры, то есть ее способность к быстрой
реорганизации, и определяет степень приспособления фирмы к рынку.
Постоянная
перестройка
организационных
структур
отличает
процветающие компании.
7
Представители деловых кругов ФРГ считают, что организационная
структура, существующая свыше 7-10 лет, не может быть эффективной.
Основной целью реорганизации является повышение эффективности
деятельности фирмы и ее конкурентоспособности. В ходе реорганизации
решаются следующие основные задачи:
1.
обеспечение ориентации фирмы на рынок;
2.
разгрузка высшего уровня управления, что необходимо при
развитии производства и особенно диверсификации производственносбытовой деятельности;
3.
переход к системам контроля деятельности подразделений по
конечным результатам;
4.
повышение мотивации сотрудников, их заинтересованности
выполнять работу качественно и не уходить с предприятия;
5.
выработка объективных условий сокращения издержек;
6.
сокращение числа уровней управления и т.д.
Для проведения реорганизации необходимо иметь две главные
предпосылки: она должна быть объективно необходима и тщательно
подготовлена; руководство и сотрудники должны быть лично в ней
заинтересованы.
Последовательность перевода фирмы на маркетинговую ориентацию
показана на рисунке 3.
При проведении реорганизации следует также учесть следующие
моменты:

необходимо провести границу между функциями "маркетинга" и
"сбыта".

организовать отдел маркетинга по видам товара, по сегментам
потребителей или по функциям.
8

организовать "сбыт" так, чтобы покупатели, в зависимости от
продукции предприятия, были сегментированы по группам общих признаков:
по географическому признаку; по продукту; по потребителям.
Ответственность за реорганизацию несет директор предприятия.
Проводить ее может либо сам директор, либо назначенный им маркетингдиректор, наделенный всеми полномочиями и правами.
Маркетинг-директор
должен
не
только
лично
возглавить
реорганизацию, но и заинтересовать людей выступать с инициативными
предложениями.
Работу по перестройке следует начать с организации службы маркетинга
функциональной структуры (так как на начальном этапе могут быть не совсем
ясны цели и стратегия предприятия).
Внутри функциональной структуры нужно в первую очередь обеспечить
выполнение функции комплексного исследования рынка и организацию
соответствующей системы поступления, хранения, обновления и поиска
рыночной информации.
В своей деятельности маркетинг-директор должен опираться на
руководителей высшего и среднего уровня, из числа которых следует
сформировать совет по маркетингу.
В компетенцию этого совета войдут проблемы, выходящие за рамки
ответственности функциональных подразделений.
Для того, чтобы их решение происходило на основе маркетингового
подхода, необходимо обеспечить целевое обучение всех членов совета по
маркетингу.
9
Назначение маркетингдиректора
Организация службы маркетинга
Формирование совета по маркетингу
Обучение совета и персонала основам маркетинга
и маркетингового мышления
Прогноз рынков и
ресурсов
SWOTАНАЛИЗ
Возможности
Интересы групп
людей, связанных
с деятельностью
фирмы
Угрозы
Разработка долгосрочных целей
Слабые стороны
Разработка альтернативных стратегий по их
достижению
Выбор оптимальной стратегии по критериям:
- наличие ресурсов
Возм
ожна
я
корре
ктиро
вка
- затраты-результаты
- конкурентоспособность сегодня и в будущем
Разработка проекта реорганизации
Определение функций, разработка структуры
отдела маркетинга и обеспечение его статуса
Разработка системы информационного
обеспечения
Обсуждение целей, стратегии и проекта
реорганизации с персоналом фирмы
Осуществление реорганизации
Разработка краткосрочных целей и планов
Разработка средств контроля за выполнением
планов
Выполнение плана
Контроль
10
Рисунок 3 - Схема перевода фирмы на маркетинговую ориентацию
С помощью членов совета нужно провести SWOT-анализ деятельности
фирмы на основе рассмотрения внутренних факторов и факторов внешней
среды.
Каждый член совета должен провести обследование деятельности
своего подразделения. Главное при этом – обеспечить неформальность и
объективность обследования.
Само обследование необходимо проводить в виде письменных ответов
на вопросы, касающиеся рынков сбыта, покупателей, товаров, конкурентов,
организации труда, ресурсов предприятия, мотивации его сотрудников,
организации сбыта и товародвижения и т.д.
Для каждой фирмы с учетом ее специфики разрабатывается свой
вопросник.
В ходе SWOT-анализа выясняются результаты предшествующей
деятельности фирмы, ключевые факторы успеха этой деятельности, сильные
и слабые стороны (товарной, ценовой, сбытовой, коммуникационной
политик), современное и прогнозируемое состояние рынков и ресурсов,
возможности и риски для фирмы; интересы группы людей, связанных с
деятельностью
фирмы:
сотрудников,
акционеров,
поставщиков,
правительства, общественности.
В результате анализа определяется состояние фирмы в исследуемый
момент времени и прогнозируются будущие результаты ее деятельности, если
оставить все так, как есть, ничего не меняя.
На основе анализа интересов групп людей, связанных с деятельностью
фирмы, состояния внешней среды и собственных возможностей фирмы
разрабатываются ее долгосрочные цели на 3, 5, 10 лет и т.д. в зависимости от
каждого конкретного случая.
11
Цели
должны
быть
такими,
чтобы
в
их
выполнении
были
заинтересованы люди, связанные с деятельностью фирмы, чтобы эти люди
знали конкретно, что получат в результате достижения намеченных целей. Это
важный момент реорганизации.
Далее нужно сравнить поставленные цели с прогнозируемыми
результатами, которые будут достигнуты, если не менять положения,
существующего на фирме.
Для ликвидации разрывов между желаемыми и прогнозируемыми
показателями разрабатывает несколько альтернативных стратегий на основе
использования различных возможностей рынка и фирмы (например,
расширение рынка и производства, выход на новые рынки, снижение
издержек, разработка новых товаров и т.д.).
Из
возможных
альтернативных
стратегий
на
основе
расчетов
выбирается оптимальная с точки зрения критериев: затраты-результаты и
обеспечения конкурентоспособности фирмы в будущем.
При выборе оптимальной стратегии возможна корректировка целей в
случае, если невозможно согласовать между собой потребности и
возможности.
В соответствии с выбранной оптимальной стратегией разрабатывается
проект адаптации существующей организационной структуры под эту
стратегию или проект новой организационной структуры, которая способна
обеспечить наиболее эффективную реализацию стратегии.
Далее уточняются функции отдела маркетинга и его структура в
соответствии с выбранной стратегией и новой организационной структурой
фирмы, обеспечивается высокий статус отдела маркетинга.
Одновременно
разрабатывается
соответствующая
система
информационного обеспечения.
Для этого необходимо знать: какие решения принимаются в каждом
элементе организационной структуры, какая информация для этого требуется.
12
В каком виде и откуда она должна поступать; какая информация должна быть
на выходе элемента, в каком виде, когда и куда она должна поступать.
Определив состав информации на входе и выходе для каждого элемента
организационной структуры и затем соответственно соединив элементы
между собой, получим схему информационного обеспечении новой
структуры. В дальнейшем эта схема будет дорабатываться по ходу
реорганизации предприятия, но на этом этапе необходимо очертить контуры
информационной системы.
Анализ полученной информационной системы позволит избавиться от
ненужной для новой структуры информации и понять, какая требуется новая
информация.
Далее необходимо разработать проект системы оплаты труда,
позволяющей
стимулировать
качественный
труд,
предприимчивость,
творческий подход и избавиться от людей, не желающих или не умеющих
трудиться.
Затем цели, оптимальная стратегия и проект реорганизации выносятся
на обсуждение сотрудников фирмы. Проводить это мероприятие нужно
весьма серьезно, утверждения должны быть обоснованы, подкреплены
расчетами. В результате этого обсуждения у сотрудников не должно быть
сомнения, что реорганизация необходима в их интересах и, в случае успеха,
существенно повысится уровень их жизни.
Только после этого можно начинать реорганизацию и иметь
достаточную уверенность в том, что она принесет положительные результаты.
После осуществления перестройки организационной структуры текущая
деятельность фирмы происходит в обычной ее последовательности:
разработка краткосрочных планов, контроль за выполнением, проводимый
примерно раз в год SWOT-анализ, позволяющий обновлять информацию о
себе и о рынке, а также соответственно корректировать цели и стратегию
фирмы, адаптируя ее деятельность к изменяющимся условиями на рынке.
13
После реорганизации проводят оценку эффективности работы службы
маркетинга с помощью различных методов, например:
Количественные
методы
—
сравнение
затрат
на
реализацию
маркетинговой деятельности и мероприятий, с ней связанных, с валовой
прибылью предприятия. В некоторых случаях
затраты на рекламу
сопоставляются с объёмами продаж.
Качественные
методы
—
проведение
маркетингового
аудита,
основанного на всестороннем анализе внешней среды организации, её
возможностей и угроз.
Балльные методы — оценка эффективности по каждому мероприятию
на предмет соблюдения перечня критериев соответствия процессов и структур
общей концепции маркетинга. В этом случае по каждому из выбранных
критериев выставляется балльная оценка, после чего подсчитывается их
суммарная величина.
Информационные
методы
—
использование
программ
для
маркетинговых информационных систем, которые позволяют оценивать
эффективность маркетинговой деятельности.
Единой общепринятой методики оценки эффективности маркетинговой
деятельности не выработано, перечень показателей определяется выбранной
методикой оценки
14
Заключение
Главное в маркетинге — целевая ориентация и комплексность, т.е.
слияние в единый технологический процесс всех отдельных элементов
предпринимательской,
производственно-хозяйственной,
сбытовой
и
финансовой деятельности.
Используя маркетинг, предприятие в состоянии решать определенные
задачи на каждом конкретном рынке с наивысшей эффективностью.
Практически это можно осуществить только в том случае, когда
производитель располагает возможностью систематически контролировать
свои
научно-технические,
производственные
и
сбытовые
планы
в
соответствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать
имеющимися в его распоряжении экономическими ресурсами, чтобы
обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и тактических
задач.
При этих условиях маркетинг становится своеобразным типом
управления, фундаментом долгосрочного и оперативного планирования
производственной, научно-технической, технологической, инвестиционной,
сбытовой и финансовой деятельности предприятия, а управление маркетингом
— важнейшим элементом системы управления предприятием.
Однако,
маркетинг
российскими
менеджерами
понимается
неоднозначно, а виды маркетинговой деятельности осваиваются весьма
неравномерно.
Отсюда еще достаточно редки случаи, когда служба маркетинга
непосредственно участвует в формировании ассортиментной политики
предприятия, анализе конъюнктуры рынка сырья/оборудования и возможных
тенденций его изменения, разработке прогнозов сбыта основных видов
продукции
на
кратко-
и
среднесрочные
периоды,
инициировании
реформирования организации взаимодействия подразделений в решении
оперативных и стратегических задач.
15
Как и раньше, подавляющее большинство маркетинговых служб так и
не рассматривают всю хозяйственную деятельность как единый бизнес
процесс, направленный на производство продукции, пользующейся спросом и
приведение всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и
возможностями рынка для получения прибыли.
В такой ситуации позиция службы маркетинга, претендующей на роль
координатора деятельности всех служб предприятия в процессе достижения
поставленных целей, становится изначально конфликтной.
16
Список использованных источников
1 Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность
продукции - М.,1991.
2 Друкер П., Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы, М.: Book chamber international, 1992.
3 Дьяченко А.В. Организация отдела маркетинга на предприятии: Учеб.метод. пособие. – Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2002. – 52 с.
4 Дятлов В.А. Управление персоналом / под ред. Кибанова В.Т. – М.:
Приор, 1998. – 511с.
5 Егоров А. Ю. Комплексный анализ в системе маркетинговой
деятельности - М., 1994.
6 Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород.: НИМБ, 2001. –
622с.
7 Еферин В. П., Мотин В. В. Оценка конкурентоспособности при
маркетинговых исследованиях - М., 1993.
17