Контрольная работа по управлению инновационными проектами

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение высшего образования
«Комсомольск-на-Амуре государственный университет»
Факультет машиностроительных и химических технологий
Кафедра «ПЭИТ»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление инновационными проектами»
Студент группы 2ОСба-1
С.Е. Николаев
Преподаватель
В.С. Соколова
2025
Содержание
Введение ................................................................................................................... 3
1 Описание идеи проекта ...................................................................................... 4
2 Планирование проекта ........................................................................................ 8
3 Команда проекта ................................................................................................ 12
4 Стейкхолдеры проекта ...................................................................................... 15
5 Анализ рисков проекта ..................................................................................... 18
6 Бизнес-модель проекта ..................................................................................... 23
7 Экономическое обоснование проекта ............................................................. 28
Заключение............................................................................................................. 31
Список использованных источников ................................................................... 33
2
Введение
Быстрая цифровая трансформация экономики и дефицит практикоориентированных специалистов усиливают потребность в инструментах,
которые позволяют безопасно и эффективно отрабатывать профессиональные
навыки
вблизи
реальных
условий.
Традиционные
онлайн-курсы
не
обеспечивают достаточного уровня практической отработки, что снижает
перенос знаний в производственную среду. Виртуальные симуляторы и
адаптивные
системы
оценки
открывают
возможности
массового
и
персонализированного обучения, повышая качество подготовки кадров.
Цель работы — разработка инновационного проекта по созданию
облачной
платформы
для
виртуального
обучения
профессиям,
обеспечивающей практическую отработку процедур и
формирование
измеряемого профиля компетенций обучающихся.
3
1 Описание идеи проекта
1.1. Актуальность проекта
Современный рынок труда стремительно меняется под воздействием
цифровизации и технологических инноваций. Появляются новые профессии,
а многие традиционные требуют обновлённого набора компетенций. При этом
значительная часть населения сталкивается с трудностями при переобучении:
классические
формы
дистанционного
образования
не
обеспечивают
достаточной практической подготовки.
Одновременно предприятия испытывают дефицит квалифицированных
кадров, особенно в рабочих и технических профессиях, где требуются не
только теоретические знания, но и практические навыки.
Создание платформы для виртуального обучения профессиям отвечает
ключевым тенденциям развития образования и рынка труда: переходу к
концепции lifelong learning, цифровизации обучения и использованию
технологий
VR/AR
и
симуляционного
обучения
для
формирования
профессиональных компетенций.
Кроме того, проект способствует достижению целей государственной
программы «Цифровая экономика Российской Федерации» и приоритетов
«Национального проекта „Образование“», направленных на формирование
современной цифровой образовательной среды.
1.2. Проблемы, на решение которых направлен проект
В рамках реализации проекта предполагается решение следующих
ключевых проблем:
1. Недостаток практической составляющей — большинство онлайнкурсов ограничены теорией и не обеспечивают возможности безопасной
отработки действий в условиях, приближённых к реальным.
2. Высокие
затраты
предприятий
на
обучение
персонала
—
необходимость физического оборудования учебных центров и тренажёров
увеличивает себестоимость обучения.
4
3. Низкая мотивация обучающихся — отсутствие интерактивности и
обратной связи снижает вовлечённость студентов и эффективность усвоения
материала.
4. Неравенство
доступа
к
профессиональному
образованию
—
ограниченные возможности жителей регионов и малых населённых пунктов к
прохождению практических курсов.
5. Сложность объективной оценки компетенций — традиционные
методы
контроля
знаний
не
отражают
реального
уровня
навыков
обучающихся.
Решение перечисленных проблем позволит повысить доступность и
качество профессионального образования, а также сократить разрыв между
требованиями работодателей и уровнем подготовки специалистов.
1.3. Технология проекта
Идея
проекта
заключается
в
создании
облачной
платформы,
объединяющей систему интерактивных симуляторов профессиональных
ситуаций и модуль аналитики компетенций.
Технологическая основа включает следующие компоненты:
• движок симуляций (Unity или Unreal Engine) с поддержкой VR/desktopрежимов;
• библиотеку сценариев по различным профессиям — от операторов
ЧПУ до специалистов IT и сферы обслуживания;
• модуль адаптивной оценки, использующий модели Item Response
Theory (IRT) для автоматической диагностики уровня компетенций;
• конструктор практических кейсов, позволяющий преподавателям
самостоятельно разрабатывать сценарии без навыков программирования;
• систему хранения данных с интеграцией в корпоративные LMS через
LTI/SCORM.
Платформа
разрабатывается
по
принципам
модульности,
что
обеспечивает возможность расширения функционала, добавления новых
5
профессий и локализации контента для разных образовательных организаций
и компаний.
1.4. Инновация проекта
Инновационность проекта заключается в сочетании технологий
виртуальной реальности, адаптивной оценки и процедурного сценарного
моделирования, что позволяет реализовать индивидуальную траекторию
обучения с автоматическим анализом прогресса.
Ключевые инновационные характеристики:
• создание универсальной среды, сочетающей симуляцию реальных
рабочих процессов и интеллектуальную аналитику;
• использование редактора сценариев без программирования, что делает
систему доступной для преподавателей и методистов;
• автоматическая оценка действий обучающегося и формирование
цифрового профиля компетенций;
• возможность массового внедрения в образовательных учреждениях и
на предприятиях без значительных капитальных затрат.
Благодаря этим особенностям проект способен стать технологическим
ядром цифровой трансформации профессионального образования в России.
1.5. Ожидаемые результаты
Реализация проекта позволит достичь следующих результатов:
•
создание
прототипа
(MVP)
платформы
с
тремя
базовыми
симуляторами;
• повышение доступности профессионального обучения за счёт онлайнформата и модульной архитектуры;
• сокращение сроков и стоимости обучения по сравнению с
традиционными тренингами;
• повышение качества подготовки специалистов благодаря практической
отработке действий и объективной оценке навыков;
• формирование экспортного потенциала российского EdTech-решения;
6
• развитие сотрудничества между образовательными учреждениями и
предприятиями в рамках корпоративных программ обучения.
7
2 Планирование проекта
2.1. Календарный план и диаграмма Ганта
Календарное планирование является важным инструментом управления
проектом, позволяющим определить последовательность выполнения задач,
установить контрольные точки, выявить критические пути и эффективно
распределить ресурсы команды.
Проект «Создание платформы для виртуального обучения профессиям»
стартует 1 декабря 2025 года и рассчитан на 8 месяцев реализации (примерно
174–180 календарных дней). Завершение проекта запланировано на 31 июля
2026 года. Планирование выполнялось с использованием инструмента MS
Project, что позволило оптимально распределить задачи по этапам, учесть
зависимости и определить ответственных исполнителей.
Особенности календарного плана:
•
Использован режим работы по календарю 5/2 (понедельник–пятница).
•
Основной тип зависимости между задачами — Finish-to-Start (FS), то
есть каждая последующая задача начинается после завершения предыдущей.
•
Контрольные точки проекта имеют нулевую продолжительность и
обозначают завершение ключевых этапов — разработка архитектуры,
завершение MVP, начало тестирования и запуск пилотов.
•
Часть
задач
выполняется
параллельно:
например,
разработка
симуляторов ведётся одновременно с подготовкой методических материалов и
интеграцией LTI/SCORM, что позволяет сократить общую длительность без
ущерба качеству.
Команда проекта включает:
•
руководителя проекта,
•
технического архитектора (техлида),
•
разработчиков (Frontend, Backend, Unity/Unreal),
•
инженера по данным,
•
UX-дизайнера,
•
методиста и тьютора,
8
•
специалиста по тестированию (QA),
•
маркетолога и менеджера по продукту,
•
юриста по лицензированию и защите данных.
Рисунок 1 — Календарный план проекта «Создание платформы для
виртуального обучения профессиям»
9
Рисунок 2 — Диаграмма Ганта проекта «Создание платформы для
виртуального обучения профессиям»
10
Завершение
календарного
планирования
позволило
определить
ключевые этапы и контрольные точки проекта. На основе представленного
плана построена диаграмма Ганта, отражающая временные зависимости
между задачами, их длительность и критический путь.
Диаграмма демонстрирует, что основная нагрузка приходится на этап
разработки и интеграции платформы, где задействовано большинство
ресурсов команды.
Анализ временных зависимостей показал, что критический путь проекта
проходит по задачам:
1 → 2 → 3 → 4 → 9 → 12 → 14 → 15,
а его общая продолжительность составляет около 180 календарных дней
(8 месяцев). Это означает, что смещение сроков по любому из этих этапов
приведёт к увеличению общей продолжительности проекта.
Таким образом, календарный план обеспечивает прозрачность сроков,
контроль выполнения задач и позволяет координировать действия всех
участников проекта. Он служит основой для последующего ресурсного и
финансового планирования, а также для управления рисками, связанными с
задержками и перегрузкой команды.
11
3 Команда проекта
Эффективная
реализация
инновационного
проекта
требует
сформированной и сбалансированной команды, включающей специалистов с
техническими,
управленческими,
педагогическими
и
аналитическими
компетенциями. Командная структура проекта построена по принципу
функционального разделения ответственности и обеспечивает выполнение
задач в установленные сроки с требуемым качеством.
Организационная структура проекта включает руководителя проекта,
технического
архитектора,
разработчиков,
методистов,
дизайнеров,
специалистов по тестированию, маркетолога и юриста. Каждый участник
несёт персональную ответственность за результаты в своей зоне компетенций,
а взаимодействие осуществляется по принципам проектного управления
(Agile / Scrum).
Таблица 2 — Состав проектной команды
№ Роль в проекте Зона
1
Ключевые
ответственности
компетенции
Руководитель
Планирование,
Управление
проекта (PM)
контроль сроков и проектами
бюджета,
(PMBOK,
Занятость
0,5 ст.
Agile),
управление рисками бюджетирование,
2
и коммуникациями
коммуникации
Технический
Проектирование
Микросервисы,
архитектор
архитектуры,
Docker, Kubernetes,
(Tech Lead)
DevOps,
OAuth2,
безопасность,
LTI/SCORM
1,0 ст.
интеграции
3
Разработчик
Разработка
движка C#,
Unity / Unreal
симуляций и SDK
Unity, 1,0 ст.
физические модели,
оптимизация
12
4
Frontend-
Разработка
разработчик
интерфейса
React,
TypeScript, 1,0 ст.
и UX/UI, интеграция
редактора сценариев API
5
Data-инженер / Разработка
аналитик
модуля Python, SQL, IRT- 0,8 ст.
оценки
модели, статистика
компетенций,
обработка данных
6
Методист-
Разработка учебных Педагогический
дизайнер
сценариев,
дизайн,
курсов
структура
L&D
0,8 ст.
SCORM,
симуляторов
7
8
9
3D-художник
Создание моделей и 3D-моделирование,
анимации
для текстурирование,
симуляторов
оптимизация
QA-
Тестирование,
ISTQB,
специалист
контроль
0,8 ст.
0,5 ст.
качества, автоматизация
безопасность
тестов, OWASP
Маркетолог
/ Продвижение,
B2B-маркетинг,
менеджер
по взаимодействие
продукту
клиентами,
с digital,
0,5 ст.
продажи
EdTech
аналитика рынка
10 Юрист
(аутсорс)
Комплаенс,
защита Гражданское право, по
данных,
персональные
лицензирование
данные, договорная
договору
работа
Распределение ролей обеспечивает целостность проекта и перекрывает
все критические компетенции — от разработки и тестирования до маркетинга
и правового сопровождения.
13
Коммуникация внутри команды осуществляется через корпоративную
систему управления задачами (Jira, Confluence) и еженедельные проектные
совещания (Stand-Up / Sprint Review).
Ключевые принципы управления командой:
•
прозрачное распределение ответственности (RACI-матрица);
•
кросс-функциональность и взаимозаменяемость специалистов;
•
ориентация на результат (KPI — срок, качество, стоимость,
удовлетворённость клиента);
•
регулярная обратная связь и контроль загрузки.
14
4 Стейкхолдеры проекта
4.1. Общие положения
В процессе реализации инновационного проекта большое значение
имеет анализ стейкхолдеров — лиц, групп и организаций, которые оказывают
влияние на ход и результаты проекта либо испытывают влияние его
реализации.
Цель анализа — определить ключевых участников, их интересы, степень
влияния и вовлечённости, а также выработать эффективные стратегии
коммуникации и управления ожиданиями.
4.2. Перечень и характеристика заинтересованных сторон
В
проекте
«Создание
платформы
для
виртуального
обучения
профессиям» выделяются внутренние и внешние стейкхолдеры.
Внутренние:
•
руководитель проекта;
•
команда разработчиков, дизайнеров, аналитиков и методистов;
•
руководство и инициатор проекта.
Внешние:
•
инвесторы и заказчики;
•
корпоративные клиенты (B2B-сегмент);
•
образовательные учреждения (вузы, колледжи);
•
преподаватели и тьюторы;
•
обучающиеся (B2C-пользователи);
•
партнёры по контенту и поставщики технологий;
•
государственные и регулирующие органы;
•
научные организации и центры компетенций;
•
СМИ, общественные и профессиональные сообщества.
Таблица 4 — Стейкхолдеры проекта, их интересы и влияние
№ Стейкхолдер
1 Руководитель проекта
Интересы в проекте
Влияние на проект
Успешная
реализация, Высокое — координирует
соблюдение сроков и бюджета все работы, принимает
решения
15
2
Команда
проекта Профессиональная
(разработчики,
реализация,
рост
дизайнеры, аналитики)
компетенций,
достижение
целей
3 Инвесторы и заказчики
Финансовая
отдача,
инновационность, репутация
компании
4 Корпоративные клиенты Снижение затрат на обучение,
(B2B)
повышение эффективности
L&D
5 Образовательные
Доступ
к
современным
учреждения
технологиям,
повышение
качества обучения
6 Преподаватели
и Удобный интерфейс, создание
тьюторы
сценариев,
объективная
оценка
7 Обучающиеся
Получение
практических
навыков,
подтверждение
компетенций
8 Государственные органы Соответствие
нормативам,
и регуляторы
защита
персональных
данных, сертификация ПО
9 Партнёры по контенту и Долгосрочные
контракты,
поставщики технологий совместные разработки
10 Научные
и Внедрение
новых
методические
педагогических
подходов,
организации
исследования
11 Конкуренты
(другие Сохранение доли рынка,
EdTech-компании)
мониторинг технологий
12 СМИ и общественность Репутация
проекта,
социальная ответственность
Высокое — выполняет
основные задачи
Высокое — определяют
финансирование
и
стратегию
Высокое — формируют
спрос,
влияют
на
функционал
Среднее — участвуют в
пилотах, дают обратную
связь
Среднее — формируют
контент и предложения
Высокое — определяют
востребованность
продукта
Среднее
—
задают
правовые рамки
Среднее — влияют на
качество и ресурсы
Среднее — обеспечивают
инновационность
Низкое — влияют через
рыночную конкуренцию
Среднее — влияют на
имидж и общественное
восприятие
4.3. Матрица «влияние–интерес» и тактики взаимодействия
Для
визуализации
расстановки
приоритетов
по
управлению
коммуникациями построена матрица «влияние–интерес», представленная в
Таблице 5.
Таблица 5 — Матрица «влияние–интерес» и тактики управления
Квадрант
(влияние/интерес)
Высокое влияние
/ высокий интерес
Примеры
стейкхолдеров
Руководство
проекта,
инвесторы,
ключевые B2Bклиенты
Высокое влияние Регуляторы,
/ низкий интерес госорганы
Тактика
взаимодействия
Активно управлять:
постоянная
координация,
участие в решениях
Удовлетворять:
поддерживать
16
Формы
коммуникации
Еженедельные
статусвстречи,
роадмапы,
отчёты
Квартальные
отчёты,
информированность, официальные
обеспечивать
запросы
комплаенс
Низкое влияние / Преподаватели, Информировать:
Вебинары,
высокий интерес студенты,
создавать
форумы,
партнёры
по сообщество
и рассылки
контенту
обратную связь
Низкое влияние / Широкая
Наблюдать:
Пресс-релизы,
низкий интерес
общественность, поддерживать
соцсети,
СМИ
положительный
мероприятия
имидж и репутацию
4.4. Управление взаимодействиями со стейкхолдерами
Для обеспечения прозрачности и результативности коммуникаций
используется план взаимодействия со стейкхолдерами, включающий:
•
регулярные отчёты для руководства и инвесторов (ежемесячно);
•
встречи с ключевыми клиентами и образовательными партнёрами
(ежеквартально);
•
внутренние совещания проектной команды (еженедельно);
•
пользовательскую поддержку и каналы обратной связи (HelpDesk,
CRM);
•
внешние коммуникации: официальный сайт, социальные сети, пресс-
релизы, участие в отраслевых форумах.
Эффективность взаимодействий оценивается по ключевым показателям:
•
индекс вовлечённости (Engagement Index);
•
индекс удовлетворённости (NPS) для клиентов и партнёров;
•
показатель прозрачности (доля публичных отчётов);
•
количество партнёрских соглашений и пилотных проектов.
По результатам мониторинга взаимодействий матрица стейкхолдеров
пересматривается на каждом этапе жизненного цикла проекта, что
обеспечивает
актуальность
управленческих
решений
и
поддержание
доверительных отношений со всеми заинтересованными сторонами.
.
17
5 Анализ рисков проекта
5.1. Методика и цели анализа
Управление
рисками
является
важной
частью
управления
инновационным проектом, так как позволяет выявить потенциальные угрозы,
оценить их влияние на сроки, бюджет и качество результатов, а также
разработать превентивные и корректирующие меры.
Для оценки рисков используется вероятностно-последственная модель,
основанная на расчёте ранга риска:
𝑅 =𝑃×𝐼
Где
P — вероятность возникновения (по шкале 1–5),
I — влияние на проект (по шкале 1–5),
R — интегральный ранг риска.
Шкала оценки:
•
1 — низкий уровень (редко встречается, незначительное воздействие);
•
3 — средний уровень (умеренная вероятность, частичное влияние на
цели);
•
5
—
высокий
уровень
(высокая
вероятность,
значительное
воздействие).
Интерпретация ранга риска:
•
R ≤ 6 — низкий риск (зелёная зона);
•
7 ≤ R ≤ 12 — средний риск (жёлтая зона);
•
R ≥ 13 — высокий риск (красная зона).
Анализ охватывает все основные категории рисков: стратегические,
рыночные,
технические,
производственные,
финансовые,
правовые,
операционные и ESG (экологические, социальные и управленческие).
5.2. Реестр рисков проекта
Таблица 6 — Реестр рисков, их оценка и меры управления
18
№ Категория
риска
Описание
риска
Вероят
ность
(P)
Владел
ьцы
риска
3
Влия Ра
ние
нг
(I)
(R
)
4
12
R
1
Техническ
ий
R
2
Техническ
ий
R
3
Производс
твенный
Сбой
работы
движка
симуляций,
низкая
производит
ельность
Сложность
интерфейса
конструкто
ра
сценариев,
низкая
юзабилити
Дефицит
3D-ассетов
и контента
R
4
Рыночный
R
5
Финансов
ый
R
6
Правовой
3
5
15
UX/UI
2
4
8
3Dотдел
Низкая
3
конверсия
пилотных
клиентов в
постоянных
Перерасход 3
бюджета,
рост OPEX
5
15
4
12
Нарушение
требований
по
персональн
ым данным
2
5
10
R
7
Операцион Текучесть
2
ный
кадров
и
дефицит
компетенци
й
4
8
PM, HR
R
8
Партнёрск
ий
5
10
Техлид
Зависимост 2
ь
от
облачного
провайдера
19
Превенти
вные
мероприя
тия
Профилир
ование,
резервиро
вание
серверов
План
реагировани
я
Проведен
ие
UXтестов,
фокусгруппы
Введение
мастеров
шаблонов,
редизайн
интерфейса
Расширен
ие
библиотек
и,
аутсорсин
г
Продак Формиров
т,
ание ICPмаркет моделей,
инг
демонстра
ция ROI
Руковод Помесячн
итель
ое
проекта планирова
ние,
резерв
10%
Юрист, PrivacyDevOps by-Design,
аудит
безопасно
сти
Покупка
готовых
пакетов,
перераспред
еление задач
Техлид
Мотиваци
я,
обучение,
ESOPпрограмм
а
Multiregionархитекту
Горячие
фиксы,
масштабиро
вание
инфраструк
туры
Репозицион
ирование
продукта,
спецпредло
жения
Оптимизаци
я расходов,
перенос
функций
Оповещени
е
регуляторов
,
корректиру
ющие меры
Перераспре
деление
нагрузки,
резервирова
ние ролей
Переключен
ие
на
резервного
провайдера
R
9
R
1
0
Оценочны
й
/
методичес
кий
Смещение в 3
оценке
компетенци
й (ошибки
модели
IRT)
ESG
/ Жалобы
2
имиджевы пользовател
й
ей
на
дискримин
ацию
в
оценивании
4
12
5
10
ра, SLA >
99,9%
DataВалидаци
аналити я,
A/Bк
тестирова
ние
Dataаналити
к,
методи
ст
Этически
й
аудит,
тестирова
ние
на
fairness
Пересмотр
банка
заданий,
калибровка
Коррекция
рубрик,
обучение
тьюторов
5.3. Карта рисков
Для визуализации уровня угроз составлена карта рисков (Таблица 7),
отражающая распределение рисков по зонам значимости.
Таблица 7 — Карта рисков по рангам
Зона риска
Диапазон R
Приоритет
Номера рисков
Цветовая зона
Низкий
1–6
Контроль
R3, R7
Зелёная
Средний
7–12
Мониторинг
R1, R5, R6, R8, R9, R10
Жёлтая
Высокий
13–25
Управление
R2, R4
Красная
Высокоприоритетные риски (R2, R4) требуют повышенного внимания и
постоянного контроля.
•
R2 (интерфейс конструктора) — может привести к снижению
вовлечённости пользователей.
•
R4 (низкая конверсия клиентов) — напрямую влияет на выручку и
устойчивость проекта.
Среднеприоритетные риски (R1, R5, R9) контролируются в рамках
еженедельных отчётов, низкие (R3, R7) — отслеживаются ежемесячно.
20
Рисунок 3 — Карта рисков проекта
5.4. Процедуры управления рисками
Для поддержания управляемости проекта внедряется система рискменеджмента, включающая:
1. Идентификацию рисков — на этапе инициации проекта и при
изменении его содержания.
2. Оценку рисков — ежеквартально с пересмотром рангов и владельцев.
3. Разработку мер реагирования — определение превентивных действий,
планов восстановления, резервов.
4. Мониторинг и контроль — еженедельный анализ индикаторов,
журнал инцидентов и отчёты PM.
5. Формирование резерва по рискам — до 10% от операционного
бюджета (OPEX).
6. Эскалацию — передача критических рисков (R≥13) на рассмотрение
руководству и инвесторам.
Ключевые индикаторы-триггеры:
•
снижение SLA сервиса ниже 99,5%;
•
рост burn-rate > 115% от планового;
•
отток пользователей > 20% за квартал;
•
негативные отзывы с NPS < 30;
•
текучесть кадров > 15% в год.
21
При
наступлении
триггера
активируется
план
реагирования,
назначаются ответственные и фиксируются результаты в журнале рисков.
Проведённый анализ позволил выявить 10 ключевых рисков проекта,
сгруппированных по категориям.
Наиболее значимыми для проекта являются технические (R2) и
рыночные (R4) риски, требующие постоянного контроля и превентивных мер.
Применение системного подхода к риск-менеджменту обеспечивает
снижение вероятности негативных событий, минимизацию потерь и
устойчивое достижение проектных целей в установленные сроки и бюджет.
22
6 Бизнес-модель проекта
6.1. Общие положения
Бизнес-модель проекта отражает логику создания, доставки и получения
ценности для пользователей и партнёров, а также принципы формирования
доходов и структуры затрат.
В основе модели лежит концепция Business Model Canvas (BMC),
предложенная А. Остервальдером, включающая девять ключевых блоков.
6.2. Блок 1. Ценностное предложение (Value Proposition)
Платформа предоставляет пользователям возможность практического
обучения профессиям в виртуальной среде, с реалистичными симуляциями,
индивидуальной траекторией и автоматической оценкой компетенций.
Ключевые ценности:
•
практическое освоение навыков без риска и затрат на оборудование;
•
адаптивная система оценки и персонализация обучения;
•
доступность с любого устройства (облако, веб, VR);
•
сокращение сроков подготовки сотрудников на предприятиях;
•
улучшение качества профессионального образования и повышение
трудоустройства выпускников.
6.3. Блок 2. Сегменты клиентов (Customer Segments)
Основные группы пользователей:
1. B2B-сегмент: корпоративные клиенты (промышленные компании,
банки, IT-фирмы, сервисные предприятия), использующие платформу для
обучения и оценки персонала.
2. B2G/B2E-сегмент: государственные образовательные организации
(вузы, колледжи, центры занятости).
3. B2C-сегмент: частные пользователи — студенты, соискатели,
профессионалы, желающие повысить квалификацию.
Критические потребности: доступное и эффективное практическое
обучение, подтверждение компетенций, гибкость и адаптивность учебных
модулей.
23
6.4. Блок 3. Каналы взаимодействия (Channels)
•
Онлайн-платформа (веб-приложение + VR-клиент);
•
Интеграции с LMS (LTI, SCORM, Moodle, Canvas, СДО вузов);
•
Маркетплейс симуляторов (каталог профессий и сценариев);
•
Партнёрские внедрения (через EdTech-поставщиков и integrator-
компании);
•
Официальный сайт и социальные сети;
•
Отраслевые мероприятия и выставки (WorldSkills, EdCrunch, EdTech
Russia).
6.5. Блок 4. Взаимоотношения с клиентами (Customer Relationships)
•
Персонализированная поддержка и обучение пользователей (онлайн-
чаты, HelpDesk);
•
Автоматическая обратная связь и аналитика успеваемости;
•
Тестовый доступ и freemium-модель;
•
Корпоративные внедрения «под ключ»;
•
Регулярные
обновления
контента
и
индивидуальные
пакеты
симуляторов.
Цель — формирование долгосрочной лояльности и повышение Lifetime
Value (LTV) клиента.
6.6. Блок 5. Потоки доходов (Revenue Streams)
Источники монетизации:
1. Подписка B2B-клиентов — ежемесячная или годовая лицензия (SaaS);
2. Лицензирование модулей симуляторов по профессиям (one-time fee);
3. B2C-подписка — freemium + платный доступ к расширенным курсам;
4. Корпоративные интеграции (внедрение, кастомизация, обучение
персонала);
5. Совместные гранты и исследовательские проекты (R&D с вузами и
фондами).
Прогноз: 70 % выручки — корпоративный сектор, 20 % — B2Cподписки, 10 % — контент-партнёрства.
24
6.7. Блок 6. Ключевые ресурсы (Key Resources)
•
облачная IT-инфраструктура (серверы, лицензии, API);
•
команда разработчиков и методистов;
•
движок симуляций (Unity / Unreal Engine);
•
база контента и библиотека сценариев;
•
интеллектуальная
собственность
(программный
код,
дизайн,
методики);
•
бренд и маркетинговые каналы;
•
база корпоративных клиентов и партнёров.
6.8. Блок 7. Ключевые виды деятельности (Key Activities)
•
разработка и поддержка платформы;
•
проектирование и тестирование симуляторов;
•
создание методических сценариев;
•
интеграция с LMS и ERP заказчиков;
•
маркетинг и продажи B2B-решений;
•
сопровождение клиентов и обучение пользователей;
•
аналитика данных, развитие модели компетенций.
6.9. Блок 8. Ключевые партнёры (Key Partners)
•
Технологические партнёры: облачные провайдеры (VK Cloud, Selectel,
Azure), разработчики VR-оборудования;
•
Образовательные учреждения: вузы и колледжи для пилотных
внедрений;
•
Государственные институты: Минпросвещения РФ, АНО «Цифровая
экономика»;
•
Контент-партнёры:
разработчики
симуляторов,
методисты
WorldSkills;
•
Научные центры и грантодатели: Фонд содействия инновациям, РВК,
НТИ.
6.10. Блок 9. Структура затрат (Cost Structure)
Постоянные затраты (FC):
25
•
заработная плата команды (разработка, поддержка, маркетинг);
•
аренда серверов и лицензий;
•
амортизация и хостинг.
Переменные затраты (VC):
•
создание новых симуляторов и контента;
•
продвижение и реклама;
•
поддержка пользователей;
•
командировки, конференции, грантовые издержки.
Соотношение FC/VC: ~60 % / 40 %.
Резерв на риски — 10 % бюджета.
6.11. Сводная бизнес-модель проекта (по Остервальдеру)
Ключевые партнёры
Ключевые
виды
деятельности
Облачные провайдеры, вузы, Разработка платформы,
WorldSkills, ФСИ
симуляций, интеграции,
маркетинг
Ценностное предложение
Каналы
Ключевые ресурсы
IT-инфраструктура,
команда, база контента, IP
Взаимоотношения
с
клиентами
Практическое
VR-обучение Веб-платформа,
LMS- Поддержка,
аналитика,
профессиям,
автоматическая интеграции, партнёрские freemium-модель
оценка компетенций
внедрения
Сегменты клиентов
Потоки доходов
Структура затрат
B2B-компании, вузы,
B2C- Подписка,
лицензии, ЗП, хостинг, контент,
пользователи
интеграции, гранты
маркетинг
26
Рисунок 4 - Бизнес-модель проекта
27
7 Экономическое обоснование проекта
7.1. Цель и исходные предпосылки
Экономическое обоснование направлено на подтверждение
эффективности и финансовой устойчивости инновационного проекта
«Создание платформы для виртуального обучения профессиям».
Для анализа используется методика дисконтированных денежных потоков
(DCF-анализ), включающая расчёты выручки, затрат, маржинального дохода,
точки безубыточности (BEP), чистой приведённой стоимости (NPV),
внутренней нормы доходности (IRR) и срока окупаемости (PP, DPP).
Основные допущения ускоренного сценария:
•
срок расчёта — 5 лет (2026–2030);
•
ставка дисконтирования — 12 %;
•
стартовые инвестиции (CAPEX) — 12 млн ₽ на MVP + последующие
ежегодные инвестиции по 2–4 млн ₽;
•
постоянные затраты (FC) — 10–12 млн ₽/год;
•
переменные затраты (VC) — 25 % выручки;
•
средняя цена корпоративной подписки — 450 тыс. ₽/год/клиент;
•
разовый платёж за внедрение — 0,5 млн ₽ при подключении нового
клиента;
•
рост клиентской базы: 15 → 30 → 45 → 60 → 70 B2B-организаций;
•
дополнительный B2C-поток — 1–3 тыс. пользователей по 2 000 ₽/год.
7.2. Прогноз выручки и затрат
Таблица 8 — Прогноз основных финансовых показателей проекта
Показатель
2026
2027
2028
2029
2030
Количество клиентов, шт.
15
30
45
60
70
Выручка от подписки, млн ₽
6,75
13,50
20,25
27,00
31,50
Разовые внедрения, млн ₽
7,50
7,50
7,50
7,50
3,50
Выручка B2C, млн ₽
0,50
0,80
1,00
1,30
1,50
Совокупная выручка (V)
14,75
21,80
28,75
35,80
36,50
Переменные затраты (VC = 25 % V)
3,69
5,45
7,19
8,95
9,13
28
Постоянные затраты (FC)
10,0
10,5
11,0
11,5
12,0
Совокупные затраты
13,69
15,95
18,19
20,45
21,13
Операционный прибыль (EBIT)
1,06
5,85
10,56
15,35
15,37
7.3. Точка безубыточности
𝐵𝐸𝑃 =
𝐹𝐶
10
=
= 13,3 млн ₽ / год
𝑉𝐶 0,75
1−
𝑉
Проект достигает безубыточности уже в первом году работы (2026), так
как прогнозная выручка = 14,75 млн ₽ > BEP.
7.4. Денежный поток и показатели эффективности
Таблица 9 — Денежные потоки проекта (млн ₽)
Год
CF до инвестиций CAPEX FCF
2026
1,06
12
–10,94 –9,77
2027
5,85
4
1,85
1,48
2028
10,56
2
8,56
6,08
2029
15,35
2
13,35
8,47
2030
15,37
2
13,37
7,57
Итого NPV:
Дисконтированный FCF (12 %)
+13,83 млн ₽
NPV > 0, проект экономически эффективен.
IRR ≈ 46 % > ставки дисконтирования (12 %), что подтверждает высокую
инвестиционную привлекательность.
7.5. Срок окупаемости
•
Простая окупаемость (PP): ~ 3,2 года;
•
Дисконтированная окупаемость (DPP): ~ 3,4 года.
Проект выходит на чистую прибыль уже в 2028 году, что на 1 год быстрее
базового сценария.
7.6. Анализ чувствительности
Таблица 10 — Чувствительность NPV к ключевым факторам
Параметр
Изменение NPV, млн
₽
29
Интерпретация
Выручка +20 %
↑
28,6
Значительный рост
прибыльности
Выручка –20 %
↓
2,4
Проект остаётся устойчивым
FC +20 %
↑
9,2
Умеренное снижение NPV
VC +10 %
↑
12,1
Незначительное влияние
Ставка дисконтирования 15
↑
11,0
Проект остаётся рентабельным
%
7.7. Финансовые выводы и управленческие рекомендации
Проведённые расчёты показывают, что проект устойчив даже при
неблагоприятных изменениях параметров, а использование ускоренной модели
позволяет достичь высоких показателей:
•
NPV = +13,8 млн ₽;
•
IRR ≈ 46 %;
•
PP = 3,2 года, DPP = 3,4 года;
•
BEP = 13,3 млн ₽/год (достигнут в 2026 г.).
Для поддержания высокой рентабельности рекомендуется:
1. Применять годовую предоплату по корпоративным подпискам.
2. Расширять пул клиентов за счёт LMS-интеграторов и вузов-партнёров.
3. Использовать поэтапное инвестирование (Stage-Funding) для снижения
кассовых разрывов.
4. Контролировать долю переменных затрат ≤ 25 % через оптимизацию
облака и поддержки.
Экономический анализ подтверждает, что проект инвестиционно
привлекателен и финансово устойчив.
Срок окупаемости сокращён до 3–3,5 лет, а уровень внутренней
доходности (IRR > 40 %) обеспечивает запас прочности при изменении
рыночных условий.
Модель обладает потенциалом масштабирования, а также подходит для
частично грантового и венчурного финансирования.
30
Заключение
В ходе выполнения расчётно-графической работы была разработана
комплексная модель инновационного проекта «Создание платформы для
виртуального обучения профессиям», направленного на решение актуальной
задачи
повышения
эффективности
и
доступности
профессионального
образования в условиях цифровой экономики.
В результате выполнения работы:
•
сформулирована идея и обоснована инновационная сущность проекта,
основанная на применении технологий симуляционного и адаптивного обучения;
•
разработан календарный план с определением этапов и критического
пути проекта;
•
определён состав и структура проектной команды, обеспечивающей
выполнение задач в установленные сроки;
•
проведён
анализ
заинтересованных
сторон
(стейкхолдеров)
с
построением матрицы «влияние–интерес» и планом взаимодействия;
•
выполнен анализ рисков по категориям, рассчитаны ранги и построена
карта рисков, определены меры управления и индикаторы-триггеры;
•
разработана бизнес-модель проекта по шаблону Остервальдера,
включающая девять взаимосвязанных блоков (ценностное предложение,
сегменты клиентов, каналы, отношения, ресурсы, виды деятельности, партнёры,
структура затрат и потоки доходов);
•
проведено
экономическое
обоснование,
показавшее
финансовую
состоятельность проекта и сокращённый срок окупаемости — 3–3,5 года при
внутренней норме доходности IRR ≈ 46 % и положительном чистом приведённом
эффекте NPV = +13,8 млн ₽.
Полученные результаты подтверждают, что внедрение разработанной
платформы позволит:
•
повысить качество и практическую направленность профессионального
обучения;
31
•
обеспечить снижение издержек образовательных и корпоративных
структур на подготовку кадров;
•
расширить доступ к современным цифровым инструментам обучения
для студентов и специалистов;
•
способствовать развитию рынка российских EdTech-технологий и
укреплению
конкурентных
позиций
страны
в
сфере
инновационного
образования.
Проект отличается высокой степенью инновационности, технологической
реализуемостью и коммерческим потенциалом.
Дальнейшее
развитие
проекта
предполагает
масштабирование
функционала, интеграцию с национальными образовательными платформами,
локализацию контента под отраслевые стандарты и выход на зарубежные рынки.
Поставленные в работе цель и задачи выполнены, а результаты
подтверждают научную, практическую и экономическую обоснованность
инновационного проекта.
32
Список использованных источников
1
ГОСТ
Р
57564-2017.
Организация
и
проведение
работ
по
международной стандартизации в Российской Федерации : нац. стандарт
Российской Федерации. – М. : Стандартинформ, 2017. – 43 с.
2
Балдин, К. В. Управление инновационными проектами : учеб. пособие
/ К. В. Балдин, А. В. Воронов. – М. : Инфра-М, 2021. – 352 с.
3
Акмаева, Р. И. Экономика инноваций : учебник / Р. И. Акмаева. – М. :
Юрайт, 2020. – 410 с.
4
Андрейчиков, А. В. Инновационный менеджмент : учеб. пособие / А.
В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – М. : ИНФРА-М, 2019. – 368 с.
5
Бакуменко, Л. П. Управление проектами : методология и практика :
учеб. пособие / Л. П. Бакуменко. – СПб. : Питер, 2021. – 288 с.
6
Остервальдер, А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга
стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье. – М. : Альпина Паблишер, 2020.
– 288 с.
7
Методические указания по выполнению расчётно-графической работы
по дисциплине «Управление инновационными проектами». – Комсомольск-наАмуре : ФГБОУ ВО «КнАГТУ», 2024. – 24 с.
8
Дополнительные материалы по бизнес-модели Остервальдера. –
Презентация : Пример БМ. – Комсомольск-на-Амуре : КнАГТУ, 2024. – 12 с.
9
Дополнительные материалы для пункта «Анализ рисков проекта». –
Метод. указания. – Комсомольск-на-Амуре : КнАГТУ, 2024. – 9 с.
10 Федеральный закон от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации». – Москва : Проспект, 2023. – 164 с.
11 Стратегия цифровой трансформации образования в Российской
Федерации на период до 2030 года. – Москва : Минпросвещения РФ, 2021. – 68
с.
12 Романова, О. А. Риски инновационных проектов и механизмы их
управления / О. А. Романова // Инновации. – 2020. – № 6 (260). – С. 45-53.
33
13 Сысоева, Н. М. Экономическая эффективность ИТ-проектов в сфере
образования / Н. М. Сысоева // Финансы и управление. – 2021. – № 2. – С. 112121.
14 eLIBRARY.RU : научная электронная библиотека : сайт. – URL:
https://elibrary.ru (дата обращения: 08.11.2025).
15 ТАСС : информационное агентство России : сайт. – URL: https://tass.ru
(дата обращения: 08.11.2025).
16 Грамота.ру
:
справочно-информационный
портал
:
раздел
«Библиотека». – URL: https://gramota.ru/biblio (дата обращения: 08.11.2025).
34