Управление проектами в ГМУ: Учебное пособие для бакалавров и магистров

Управление проектами в системе государственного и муниципального
управления
Учебное пособие для бакалавров и магистров направления подготовки
38.03.04 «Государственное
и муниципальное управление»
Оглавление
Предисловие .............................................................................................................................................. 4
Раздел 1. Теория проектного менеджмента ............................................................................. 7
Глава 1. Система проектного менеджмента ................................................................................... 7
Введение ................................................................................................................................................................. 7
1. Основные понятия .................................................................................................................................... 9
Понятие проекта ............................................................................................................................................................ 9
Виды проектов ............................................................................................................................................................. 13
Жизненный цикл проекта ..................................................................................................................................... 14
Ограничения проекта ............................................................................................................................................... 18
Программа и портфель проектов ...................................................................................................................... 19
Проектная культура .................................................................................................................................................. 21
Модели оценки зрелости проектного менеджмента .............................................................................. 23
2. Теоретические основы проектного менеджмента ....................................................................... 25
Международные и российские стандарты проектного менеджмента ......................................... 25
Методы управления проектом ............................................................................................................................ 31
Гибкие методы управления проектами ......................................................................................................... 33
Нормативно-правовая база регулирования проектного менеджмента в РФ ............ Ошибка!
Закладка не определена.
3. Мировой и российский опыт управления государственными и муниципальными
проектами ........................................................................................................................................................... 40
Мировой опыт управления государственными и муниципальными проектами ................... 41
Российский опыт внедрения проектного менеджмента в государственное и
муниципальное управление ................................................................................................................................. 42
Глоссарий: .......................................................................................................................................................... 44
Вопросы по материалу главы: .................................................................................................................... 45
Вопросы для обсуждения на занятиях: .................................................................................................... 46
Раздел 2. Практика управления проектами ........................................................................... 47
Глава 2. Этап инициации проекта .................................................................................................. 47
Участники проекта ................................................................................................................................ 47
Стейкхолдеры проекта ............................................................................................................................................ 52
2. Организационная структура проекта ............................................................................................. 53
Функциональная структура проектной деятельности органов исполнительной власти
РФ ........................................................................................................................................................................................ 55
3. Основные документы проекта ........................................................................................................... 59
Устав проекта................................................................................................................................................................ 59
Паспорт проекта .......................................................................................................................................................... 70
Глоссарий ............................................................................................................................................................ 72
Вопросы по материалу главы: .................................................................................................................... 73
Вопросы для обсуждения на занятиях: .................................................................................................... 73
Практические задания: .................................................................................................................................. 74
1.
Глава 3. Этап планирования. Планирование ключевых сфер проекта ............................ 75
Планирование содержания проекта................................................................................................. 75
Правила построения WBS. ..................................................................................................................................... 78
Словарь WBS .................................................................................................................................................................. 79
2. Расписание проекта ............................................................................................................................... 81
Сетевое планирование ............................................................................................................................................. 82
3. Этап распределения ресурсов............................................................................................................. 89
4. Управление закупками проекта ........................................................................................................ 92
6. Управление стоимостью проекта. Бюджет проекта ........................................................................ 94
7. Управление качеством проекта ........................................................................................................ 97
8. Управление рисками ........................................................................................................................... 102
1.
2
Глоссарий .......................................................................................................................................................... 110
Вопросы по материалу главы: .................................................................................................................. 111
Практические задания: ................................................................................................................................ 112
Глава 4. Реализация проекта. Управление изменениями проекта. Управление
коммуникациями проекта. Управление знаниями проекта ................................................ 114
Управление изменениями проекта................................................................................................. 114
Управление коммуникациями проекта ........................................................................................ 118
Основные инструменты управления коммуникациями .....................................................................120
Управление конфликтами проекта ......................................................................................................... 123
3. Управление знаниями проекта ........................................................................................................ 129
Этапы и методы управления знаниями в проектной деятельности ...........................................131
Глоссарий .......................................................................................................................................................... 133
1.
2.
Глава 5. Мониторинг и контроль проекта. Аудит проекта. ................................................ 135
Аудит проекта.................................................................................................................................................. 140
Глава 6. Оценка эффективности проекта. Завершение проекта........................................ 143
1) Оценка эффективности проекта ..................................................................................................... 143
2) Оценка эффективности проектов с помощью KPI ........................................................................ 146
3)Оценка социальной эффективности от реализации проекта ..................................................... 147
Завершение проекта ...................................................................................................................................... 149
Список источников и литературы ................................................................................................ 153
3
Аннотация
Данное учебное пособие рассчитано на студентов бакалавров и
магистров направления подготовки 38.03.04 Государственное и муниципальное
управление, и включает в себя два основных раздела: теоретические основы
проектного
менеджмента:
понятие
системы
проектного
управления,
методологии, основных стандартов. Второй раздел посвящен практической
части проектного управления. В нем рассматриваются основные процессы и
инструменты управления проектами. К каждой главе прилагается список
контрольных вопросов, а также практические задания для закрепления
пройденного материала. Учебное пособие основывается на материалах
российских и международных стандартов и адаптировано под специальность
Государственное и муниципальное управление.
Предисловие
В современном мире управление проектами становится уже не столько
наукой, сколько способом нового эффективного управленческого мышления.
Изначально данная отрасль знаний формировалась в военной промышленности,
в настоящее время она полноправно доминирует во всех ведущих отраслях
экономики.
Концепция VUCA-мира – нестабильного, неопределенного, сложного и
неоднозначного - подтверждается ситуацией с пандемией. В новых условиях
требуются новые способы принятия решений и управления ситуацией.
Происходит изменение рынка труда, разработка уникальных инновационных
продуктов становится как никогда актуальной. Долгосрочное планирование,
характерное, для классического менеджмента становится неэффективным.
Управленцы во всех отраслях сталкиваются с необходимостью управления
изменениями и рисками.
4
Предлагая логичные и рациональные инструменты управления,
проектный менеджмент позволяет отвечать на все вызовы современности, с
которыми сталкиваются управленцы, позволяет быть конкурентоспособным,
гибким и эффективным менеджером.
В сфере государственного и муниципального управления России
управление проектами активно развивается. Это связано и в том числе с
необходимостью управления национальными проектами.
На сегодняшний день существует ряд
российских
учебников,
посвященных проектному менеджменту: Управление проектами: учебник для
бакалавров под ред. Е. М. Роговой1; учебное пособие коллектива авторов И. И.
Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге 2 , учебник Полковникова А.В. и
Дубовика М. Ф3 . В них содержится информация об основных инструментах
проектного управления и рекомендации по повышению эффективности.
В данном учебном пособии процесс управления проектами адаптирован
под особенности сферы государственного и муниципального управления РФ.
Государственные и муниципальные проекты по содержанию и результатам
значительно
отличаются
от
бизнес-проектов,
проектов
в
сфере
информационных технологий или строительной отрасли, что требует особого
осмысления инструментов управления проектами и их применения.
Основная
разница
между
бизнес-проектами
и
проектами
в
государственном и муниципальном секторе заключается в их итоговой цели:
если в бизнес-секторе — это финансовая прибыль, то в государственном и
муниципальном управлении - получение общественных выгод, развитие
общества и государства.
Также
важной
государственного
и
особенностью
муниципального
управления
управления
проектами
является
в
сфере
наличие
Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А.
Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой— М. : Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.
2
Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.:
Омега-Л, 2004.
3
Полковников А.В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. - Олимп-Бизнес. 2015. – 538
с.
1
5
ответственности государственных и муниципальных органов власти перед
общественностью за результаты проекта.
Поэтому цель проекта, планируемые результаты, риски, оценка
эффективности проекта в сфере государственного и муниципального
управления будут значительно отличаться от проектов сферы бизнеса. Автор
учебного пособия постарался сфокусировать внимание на основных аспектах
управления проектами в государственном и муниципальном секторах с учетом
специфики данной области.
В результате освоения материала учебного пособия студент должен:
знать:
•
теоретические основы и методологии управления проектами;
•
понятие проекта и его структуры,

международные
и
национальные
стандарты
проектного
менеджмента;

специфику управления проектами в сфере государственного и
муниципального управления
уметь:

использовать основные инструменты управления проектами в
сфере государственного и муниципального управления
владеть:

навыками планирования проектов,

навыками
анализа
рисков
и
разработки
контроля
за
оценки
эффективности
мероприятий
по
управлению рисками,

навыками
исполнением
проекта,
управления
проектов
в
изменениями;

навыками
сфере
государственного и муниципального управления.
6
Раздел 1. Теория проектного менеджмента
Глава 1. Система проектного менеджмента
Введение
Проектный менеджмент в современном мире – это способ реализации
изменений и преобразований, как в отдельно взятой организации, так и в
обществе в целом. Это подход, ориентированный на стратегическое развитие.
На данном этапе развития проектного менеджмента целесообразно говорить о
нем, как о целостной управленческой системе. Система проектного
менеджмента — это комплекс организационных, методических, технических
и информационных средств, направленных на поддержку и повышение
эффективности
процессов
планирования
и
управления
проектами
в
организации 4 . Система проектного менеджмента включает в себя ряд
подсистем, эффективное функционирование которых позволяет всей системе
работать слаженно, производя необходимый результат. Согласно мнению David
Cleland5, система проектного менеджмента состоит из следующих субсистем:
 методология и методы,
 информационная субсистема,
 контроль за проектами,
 субсистема планирования,
 проектная культура,
 организационная структура,
 проектная команда.
Успех проектной деятельности напрямую зависит от качества каждой из
представленных субсистем. Система проектного менеджмента в организации
может иметь разную степень зрелости (project management maturity), которая
может измеряться с помощью различных методик оценки субсисистем.
Полковников А.В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс МВА. - Олимп-Бизнес. 2015. – 538
с.
5
Cleland D. I. Defining a project management system: problems of project management in developing countries //
Project Management Quarterly. 1977. №8 (4). Р. 37–40.
4
7
Возникновение проектного менеджмента как отдельной отрасли знаний
относят к 1950-м годам, когда в США активно развивались такие наукоемкие
отрасли
как
космонавтика
и ядерное
вооружение. Данные проекты
реализовывались в сфере государственного управления. Именно на этих
проектах начали впервые применяться основные современные методы
проектного управления.
В СССР начиная с 20-г.г. ХХ века существовало большое количество
наработок, связанных с разработками планов, сетевым планированием,
вопросами оптимизации ресурсов. Однако на данный момент мы можем
констатировать отсутствие взаимосвязи между опытом СССР в сфере
управления проектами и современным российским опытом, который
основывается в большей степени на западных стандартах.
В настоящее время активное применение методов управления
проектами в сфере государственного управления выступает в качестве одной из
ключевых мер Правительства РФ по улучшению системы государственного
управления. Это связано со следующими факторами:
1) современные условия вынуждают государственные и муниципальные
органы ориентироваться на постоянные изменения среды и необходимость
управлять ими, а не на устойчивость и стабильность; современное управление
организацией становится более гибким.
2) Необходимость решения сложных задач приводит к необходимости
формирования мультипрофессиональных команд.
3) Происходит переориентация государственной системы управления на
потребителя общественных услуг.
4) В концепции государственного менеджмента чиновник является не
просто исполнителем, а участником процесса принятия решений и поиска
эффективных моделей их осуществления. Это приводит к повышению уровня
8
самостоятельности команд и исполнителей, росту их индивидуальной и
коллективной ответственности.6
Актуальность проектного менеджмента во всех сферах управления
растет с каждым днем, и это вполне объяснимо. Во-первых, стремительное
совершенствование
технологий
заставляет
каждого
из
нас
быстрее
адаптироваться к условиям окружающей среды. Во-вторых, растущая
конкуренция на мировом рынке, ставит организации перед необходимостью
принятия неординарных уникальных решений в сжатые сроки. В-третьих,
наличие высококвалифицированной временной рабочей силы – проектных
команд, которое предполагает проектное управление - практически идеальное
решение в современных условиях для повышения гибкости и быстроты
управления. В-четвертых, цифровая трансформация управления
1. Основные понятия
Понятие проекта
В самом общем виде проект - это совокупность организованных
действий, которые выполняются в четко обозначенный отрезок времени и
имеют конечной целью получение конкретного уникального результата,
ориентированного на развитие организации. Результат проекта может быть,
как материальный (получение выгоды, создание нового продукта), так и
нематериальный, например, решение существующей проблемы, создание
новой услуги или технологии.
Из предложенного выше определения необходимо выделить ключевые
характеристики проекта, а именно:
1) Ориентация на реализацию изменений в организации и ее развитие.
2) Результат каждого проекта – это уникальный продукт или услуга.
3) Направленность проекта на достижение поставленной цели.
Маркова В.Д. Проектный менеджмент в государственном управлении // Актуальные проблемы развития
Новосибирской области и пути их решения: сб. науч. тр. В 2-х ч. Ч. 2: Современные инструменты
планирования и развития экономики Новосибирской области / под ред. А.С. Новосёлова, А.П. Кулаева;
ИЭОПП СО РАН. - Новосибирск, 2014. - С. 94-102.
6
9
4) Любой проект ограничен во времени. Наличие дат начала и
завершения являются важным признаком проектной деятельности.
Проектная деятельность в мире регламентируется стандартами:
международными, национальными, корпоративными. Стандарты содержат
основные
термины
и
определения,
описание
процессов
управления,
инструментов и рекомендации. В стандартах по управлению проектами мы
находим следующие определение понятия.
Согласно американскому своду знаний по управлению проектами
PMBOK 7 , проект – это временное предприятие, направленное на создание
уникального продукта, услуги или результата.
Согласно российскому стандарту ГОСТ Р 54869-2011 Проектный
менеджмент. Требования к управлению проектом 8 , проект — это комплекс
взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального
продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений.
Пример: американский свод знаний по управлению проектами PMBOK
приводит следующие примеры, которые говорят о длительной истории
проектного управления: строительство пирамид в Гизе, Великая китайская
стена, Олимпийские игры, высадка человека на Луне. Но проекты могут быть
менее глобальными: разработка вакцины, запуск нового сайта компании,
разработка логотипа.
В сфере государственного управления РФ реализуются национальные
проекты, такие как:
 Национальный проект «Здравоохранение»
 Национальный проект «Образование»
 Национальный проект «Демография» и др.
Федеральные проекты:
 Современная школа
Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK®)
8
ГОСТ 548869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. [электронный ресурс].
URL: http://docs.cntd.ru/document/1200089604;
7
10
 Цифровая образовательная среда
 Учитель будущего и др.
Региональные проекты Пермского края:
 Культурная среда
 Цифровая культура
 Кадры для цифровой экономики и др.
К муниципальным проектам относятся следующие проекты:

В Скопине реализуется муниципальный проект «Спорт - норма жизни».

Проект «Создание центра «Удивительные дети» на территории
Валуйского городского округа» и др.
Если говорить об управлении проектом, то согласно своду знаний
PMBOK, — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к
операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Согласно другому международному стандарту
ICB4, управление
проектом — деятельность по применению методов, инструментов, техник и
знаний для достижения целей проекта посредством выполнения определенных
процессов, включая интеграцию всех фаз жизненного цикла проекта9. (ICB4)
Противоположным по смыслу понятию проекта является понятие
текущих
операций,
которые
представляют
собой
повторяющуюся
стандартную для организации работу. Текущие операции присутствуют в
управленческой деятельности любой организации. У текущих операций нет
определенного, четко обозначенного срока выполнения, а в ходе их реализации
производятся аналогичные, зачастую идентичные продукты. Основная цель
текущих операций - поддержание существующего положения организации, в
отличие от проектной деятельность, основная цель которой – реализация
изменений.
Пример: к текущим операциям можно отнести работу конвейера,
работу с документооборотом организации, работу с клиентами.
9
IPMA “Individual Competence Baseline” version 4 (IPMA ICB ®)
11
Внедрение
системы
проектного
менеджмента
в
деятельность
организации не при всех условиях повышает эффективность управления.
Проектный менеджмент не ориентирован на замену всех текущих операций
организации проектной деятельностью. Для того, чтобы точно понимать для
решения каких задач проектный менеджмент организации необходим, а для
каких нет, предлагаем таблицу 1:
Таблица 1
Сравнительная характеристика проектного менеджмента и текущих операций
Проектный менеджмент
Текущие операции
1) Проблема
Инновационная
Стандартная проблема
проблема/стратегические задачи
1) Требуется выход за пределы
1) Проблема решается в рамках
существующей системы управления,
существующей системы управления.
использование новых методов и
2) В организации есть подобный
инструментов.
(регулярный) опыт решения проблемы и
2) Старые методы управления не работают.
есть инструменты ее решения.
3) Применение методов проектного
3) Внедрение проектного менеджмента
менеджмента в результате приведёт к
приведет к росту издержек и росту
снижению издержек и неопределенности.
количества рисков.
2) Команда
1) Для решения проблемы требуется
1) Проблему можно решить в рамках
создание высококвалифицированной
существующей организационной
команды на срок выполнения проекта.
структуры без привлечения
После решения задачи команда будет
дополнительной рабочей силы.
расформирована.
2) Специалисты в ходе решения проблемы
2) Необходимо изменение организационной исполняют свои стандартные обязанности
структуры предприятия.
и от них не требуется инновационных
3) Команда сталкивается с необходимостью
решений.
решения сложных инновационных задач.
Риски
12
1) Высокая степень неопределенности, а,
1) Ситуация стандартная, с низкой
следовательно, большое количество рисков
степенью неопределенности.
в работе.
Время
1) Время решения
1) Сроки не имеют критического
проблемы/выполнения задачи ограничено.
значения.
В итоге, мы можем сделать вывод, что для решения инновационных,
сложных задач, с которыми организация сталкивается впервые, для внедрения
изменений рационально использовать методы проектного менеджмента.
Виды проектов
В связи с огромным многообразием проекты можно рассматривать с
различных точек зрения и классифицировать по различным основаниям.
1. По сферам деятельности, в которых осуществляется проект,
выделяют: технические, экономические, социальные и смешанные проекты.
2. По видам деятельности проекты подразделяются на инвестиционные,
инновационные, научно-исследовательские и учебно-образовательные.
3. По масштабности (размер проекта, число участников и т.д.) проекты
делят на мелкие, средние, крупные.
4.
По
продолжительности
периода
осуществления
проекта
подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.
5.
Пример
классификации
проектов
согласно
принципу
«Технологической неопределенности» (PMI):
Тип А – признанные технологии. Проекты этого типа основываются на
существующих и хорошо проверенных технологиях, доступных для всех
игроков рынка. Проекты могут быть достаточно большими, но новые
технологии не используются ни на одной стадий проекта.
Тип B – в большинстве признанные технологии. Проекты этого типа
используют новые технологии или особенности. Большая часть работы не
представляет неопределенности, новые особенности позволяют получить
конкурентные преимущества, но вместе с тем увеличивают риски. Примерами
13
подобных
проектов
могут
служить
улучшения
или
модификации
технологии.
Часто
называются
существующих продуктов.
Тип
C
–
прогрессивные
высокотехнологичными проектами (High–Tech). Большинство технологий
проекта используются впервые. Но эти технологии уже существовали до начала
реализации проекта. Проекты оборонной отрасли принадлежат к этому типу.
Тип D - высоко прогрессивные технологии. Проекты этого типа требуют
проведения
исследовательских
работ
и
часто
называются
супертехнологичными проектами (Super High–Tech). Они основаны на
несуществующих или только появляющихся технологиях. Работа над проектом
включает
создание
технологии,
тестирование
и
выбор
альтернатив.
Исследовательские проекты относятся к этому типу.
6. Согласно Положению об организации проектной деятельности в
правительстве Российской Федерации от 31 октября 2018 г. N 1288 проекты
могут быть: национальные, федеральные, ведомственные, региональные,
муниципальные.
Несмотря на то, что видов проектов огромное количество, базовые
принципы управления проектами остаются универсальными и применимыми
для всех.
Жизненный цикл проекта
Проект, как мы уже обозначили, имеет четко установленные сроки
начала и завершения, данный отрезок времени называется жизненным циклом
проекта. Жизненный цикл представляет собой последовательность стадий
управления проектом, количество которых может отличаться в зависимости от
потребностей управления. Обычно жизненный цикл проекта начинается с
определения
(инициации)
проекта,
затем
идет
стадия
планирования,
реализации и закрытие (завершение проекта). Такой подход в проектном
управлении называется водопадный подход (Waterfall). Стадии жизненного
цикла идут строго друг за другом. Пока не закончена предыдущая стадия,
следующая не может быть начата. (рис.1)
14
Рисунок 1
Водопадный (Waterfall) жизненный цикл проекта
инициация
планирование
реализация
завершение
В современном проектном менеджменте выделяются итеративные
жизненные циклы проектов и смешанные. Итеративный 10 жизненный цикл
характеризуется повторением управленческих циклов до тех пор, пока
продукт проекта не будет готов, а заказчик удовлетворен. (Рис. 2)
Рисунок 2
Итеративный жизненный цикл проекта
Инициация
4
1
3
2
Закрытие
Итеративный жизненный цикл проекта считается более гибким с точки
зрения управления, чем водопадный. Он подходит для инновационных
проектов, в которых степень неопределённости высока, и сложно на этапе
инициации точно спланировать время и ресурсы. В подобных проектах может
возникнуть потребность регулярно вносить изменения в план и делать
переоценку ресурсов. В ходе итеративного жизненного цикла проекта мы
можем дорабатывать и совершенствовать продукт в ходе каждой итерации,
вносить изменения в проект, если того требует заказчик или ситуация. В
отличие от итеративного жизненного цикла проекта при водопадном подходе
достаточно трудно вносить изменения в содержание проекта после того, как
10
Итерация – это повторение какого-либо действия.
15
проект спланирован и утвержден, а также более затратно с точки зрения
использования ресурсов.
Пример: администрация района изначально не знает, какая структура
официального сайта, будет более удобной для жителей района, особенно для
людей преклонного возраста. В рамках проекта вначале создается прототип
сайта – тестовая версия, которая может быть опробована. В ходе апробации
будут выявлены недостатки, которые могут быть устранены и доработаны
в ходе следующей итерации. Итераций может быть столько, сколько
потребуется для создания такой структуры сайта, которая будет
максимально удобной и подходящей. Но сколько потребует времени проект на
этапе инициации точно оценить достаточно сложно.
В современном управлении также применяется смешанный жизненный
цикл проекта, который предполагает сочетание итеративного и водопадного
подхода. Это означает, что часть проекта, которая нам понятна, может быть
спланирована заранее и выполняться по водопадному подходу, а та часть
проекта, которая обладает более высокой степенью неопределенности, может
выполнятся по итеративному жизненному циклу.
Применяя в управлении проектом понятие жизненного цикла, мы можем
адекватно распределить усилия во времени, понимать причинно-следственную
взаимосвязь между стадиями управления, создавать систему контрольных
точек – вех проекта, - а следовательно, эффективную систему своевременных
отчетов и контроля.
Согласно
ГОСТ
Р
54869—2011
последовательность
процессов
управления проектом определяется условиями конкретного проекта, но при
этом:
- проект должен начинаться с процесса инициации проекта;
- проект должен оканчиваться процессом завершения проекта;
-выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта
начинается не раньше процессов планирования.
16
В наиболее общем виде в жизненном цикле проекта выделяют четыре
последовательные фазы, определение (инициация) проекта, планирование,
реализация проекта и его завершение.
На первой стадии жизненного цикла проекта – инициации - происходит
осознание необходимости данного проекта, формулировка существующей
проблемы, на решение которой может быть направлен данный проект. По сути,
это
является
обоснованием
актуальности
проекта и
его
возможной
практической значимости для конкретной целевой аудитории в конкретный
момент времени. На данном этапе назначается руководитель (его полномочия
утверждаются в одном из ключевых документов проектного управления Уставе проекта, либо его еще называют Паспорт проекта), подбирается команда
– специалисты, которые будут работать над достижением цели проекта и
получением результатов. Также на данной стадии происходит постановка цели
проекта и задач, направленных на его достижение. Вышеперечисленные
моменты документально оформляются в виде Устава проекта и/или Паспорта
проекта. Утверждение данных документов говорит о том, что все участники
достигли согласия относительно цели проекта и его содержания.
Вторая стадия жизненного цикла - планирование – связана с
составлением конкретного плана проекта: иерархической структуры работ,
расписания проекта, планирования ресурсов, бюджета проекта, анализа рисков.
Третья стадия - реализация - является стадией фактического
выполнения работы, предусмотренной планом проекта. Стадия выполнения
считается завершенной, когда достигнута цель соответствующего проекта.
Четвертая стадия - завершение – самая короткая стадия, но не менее
важная. Данная стадия, помимо закрытия основных документов, включает в
себя такие действия, как оценка эффективности проекта, анализ успехов и
неудач проекта, разработку рекомендаций для аналогичных проектов,
архивирование и передачу опыта.
В жизненном цикле проекта могут присутствовать фазы анализа
целесообразности проекта, разработки решения, анализа контрольных событий,
17
анализ извлеченных уроков. Главным критерием завершения фазы является
получение четко идентифицируемых и проверяемых результатов.
Ограничения проекта
Большое значение в проектном менеджменте уделяется вопросу
ограничений проекта. Ограничение – это объективно существующее условие
или требование, влияющее на содержание проекта и его управление. Одной из
самых распространенных концепций является концепция «тройственного
ограничения»,
которую
также
называют
концепцией
«магического
треугольника» (Рис. 3). В данной концепции говорится об основных
существующих ограничениях, влияющих на управление проектом: затраты,
сроки и качество.
Рисунок 3
Треугольник ограничений проекта
Затраты
Содержание
Сроки
Качество
Задача концепции треугольника ограничений состоит в том, чтобы
продемонстрировать взаимозависимость затрат, качества и сроков проекта. Для
того чтобы, находясь под давлением времени, суметь выдержать сроки или
ускорить их, необходимо повышение затрат. Одновременно продление сроков
также может быть связано с повышением затрат. Снижение стоимости или
сокращение сроков выполнения может повлечь за собой снижение качества
проекта. Таким образом, изменение какого-то одного из ограничений обычно
приводит к изменению хотя бы еще одного. Управление проектами, с этой
точки зрения, представляет собой поиски баланса между существующими
ограничениями.
18
В PMBOK 5 версии вполне закономерно количество ограничений
увеличено до 7:

Содержание (Scope)

Качество (Quality)

Расписание (Time)

Бюджет (Cost)

Ресурсы (Resources)

Удовлетворенность Заказчика (Customer Sutisfaction)

Риски (Risk)
Обычно руководство компании или заказчик проекта устанавливает
приоритеты для каждого из ограничений. Руководитель проекта должен
использовать
эти
приоритеты
в
течение
проекта
для
правильного
планирования, оценки влияния изменений и подтверждения успешности
завершения проекта.
Программа и портфель проектов
В сфере проектного управления необходимо выделить еще два понятия,
тесно связанные с понятием проекта – это программа и портфель проектов. В
России данные виды деятельности регламентируются государственными
стандартами «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем
проектов» ГОСТ Р 54870—2011 и «Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой» ГОСТ Р 54871—2011.
Согласно государственному стандарту, программа – это группа
взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей
целью и условиями их выполнения.
Выполнение отдельного проекта в составе программы может не
приводить к ощутимым результатам, в то время как выполнение всей
программы может давать существенные стратегические результаты.
При определении программы используются следующие отличительные
критерии.
19
1. Программы могут быть постоянными и не заканчиваться до тех пор,
пока не будут сочтены завершенными или утратившими актуальность.
2. Программы развиваются по мере поступления новой информации.
Прогрессивно
изменяющееся
определение
желаемых
результатов
и
совершенствование планов являются типичными особенностями программы.
3. Программы обычно обладают синергетическим эффектом. Реализация
программы приводит к достижению нескольких результатов, каждый из
которых обладает определенной ценностью сам по себе, но совокупная
ценность этих результатов выше по сравнению с суммой ценности результатов,
взятых в отдельности.
Пример: В РФ на данный момент реализуется национальная программа
«Цифровая экономика Российской Федерации». Она состоит из 6 федеральных
проектов:
 Нормативное регулирование цифровой среды
 Информационная инфраструктура
 Кадры для цифровой экономики
 Информационная безопасность
 Цифровые технологии
 Цифровое государственное управление
Портфель проектов – набор проектов, программ и другой связанной
деятельности, объединенные для удобства и повышения эффективности
управления.
Портфель
проектов
предполагает
наличие
нескольких
взаимосвязанных целей, в то время как в проекте обычно одна цель. Портфель
проектов шире по содержанию работы и ориентирован на стратегическое
развитие организации.
Например, в компании может быть портфель проектов развития –
проекты и программы, ориентированные на стратегическое движение вперед.
20
Проектная культура
В зарубежной науке представлено достаточно большое количество
исследований, посвященных понятию проектной культуры. В данных
исследованиях
сопоставляются
понятия
проектной,
управленческой
и
организационной культуры. Ряд исследователей констатируют факт влияния
проектной культуры на эффективность управления и успех проекта.
Проектная культура - совокупность логически взаимосвязанных знаний,
умений и владений, базирующихся на общепризнанных стандартах и
принципах, в области проектной деятельности. Высокий уровень проектной
культуры позволяет говорить специалистам на одном языке, что значительно
упрощает управленческий процесс.
Проектная культура может быть индивидуальной и корпоративной.
Индивидуальная проектная культура включает в себя следующие компоненты:

проектную грамотность (уместность и адекватность использования
терминов и инструментов проектного менеджмента). Самой распространенной
ошибкой при анализе проектов можно выделить неграмотную постановку
целей, неадекватную оценку рисков.

качественное знание стандартов,

грамотную расстановку приоритетов,

наличие достаточного опыта в сфере управления проектами,

высокий уровень личной ответственности за выполняемую работу,

знание ключевых принципов проектной методологии: гибкость,
логичность действий и т.п.,

ориентацию на собственное непрерывное обучение и развитие,

ориентацию на эмоциональный интеллект.
Корпоративная
проектная
культура
по
своей
сути
является
надындивидуальной и включает в себя помимо вышеперечисленных
признаков:

эффективную систему коммуникаций;
21

непрерывно развивающуюся команду;

грамотное разрешение конфликтов,

ориентацию на стратегическое развитие;

систему проектных ценностей
Cледует различать понятия организационной культуры, управленческой
культуры и проектной. Организационная культура более широкое понятие,
более
объективное
и
рациональное.
Организационная
культура
дает
характеристику организации, а проектная культура – человеку либо проектной
команде. При исследовании проектной культуры необходимо учитывать
систему персональных выборов и приоритетов, модель поведения в той либо
иной проектной ситуации, совокупность ценностей индивида и коллектива,
эмоциональный интеллект.
Можно выделить три уровня проектной культуры:
 низкий, который характеризуется отсутствием, либо очень слабыми
основными знаниями и умениями,
 средний - на данном уровне хорошие знания и умения, но слабый
практический опыт,
 высокий – сильные знания и умения, большой практический опыт,
принятие проектных ценностей, ориентация на саморазвитие.
Исследования проектной культуры могут проводиться методами
анкетирования, опроса и интервью. На основании результатов исследования
могут быть разработаны стратегии развития знаний, компетенции и культуры
сотрудников организации.
Пример:
ориентация
на
развитие
проектной
культуры
государственных и муниципальных служащих наблюдается в правительствах
многих регионов России. Например, в Правительстве Сахалинской области
разработана карта компетенций проектной деятельности сотрудников
Правительства. В регионе для развития компетенций создана система
обучения проектному управлению, а также обязательным условием работы
является наличие российской и международной сертификации по проектному
22
управлению.
Модели оценки зрелости проектного менеджмента
Организация в ходе внедрения и развития проектного управления
проходит несколько логичных стадий. Для оценки и анализа данных этапов ряд
методологов проектного менеджмента предложили разные модели оценки
зрелости проектного управления в организации.
Самыми распространенными являются:
1.
Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли
(рис. 4), которая состоит из пяти этапов развития проектного менеджмента в
организации: начальный, индивидуальное планирование проектов, управление,
интеграция, совершенствование.
Рисунок 4.
Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли
Отдельные
неформализова
нные
процедуры
Частичная
формализация и
базовая система
планирования
Интеграция
Управление
проектами
Нет
формальных
процедур
Индивидуальное
планирование
проектов
Начальный
уровень
2.
Совершенствование
Полная
формализация
процессов
Постоянное
совершенствование и
развитие
процессов
Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM)
(рис. 5) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления
проектами и также как модель зрелости Беркли состоит из пяти уровней:
терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и
непрерывное улучшение.
23
Рисунок 5.
Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM)
3.
Модель зрелости организационного управления проектами
(OPM3) строится в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших
практик и инструментария. Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде
уровней зрелости.
4.
На методике управления проектами PRINCE2 основана модель для
оценки зрелости P3M3 («Portfolio, Programme and Project Management
Maturity Model»). Модель P3M3 оценивает зрелость организации в области
управления проектами, программами и портфелями проектов. Но, в отличие от
OPM3, она предлагает 5 уровней зрелости по семи процессам.
Оценка проектной зрелости организации позволяет оценить уровень
проектного управления на текущий момент, а также выстроить стратегию
развития организации и грамотно расставить приоритеты.
Необходимо различать понятия проектной культуры и организационной
зрелости по ряду причин:

организационная
зрелость
понятие
более
объективное
и
рациональное, в отличие от понятия проектной культуры, которое является
более иррациональным и субъективным явлением.

Организационная зрелость характеризует организацию, а проектная
культура – человека либо команду.

При исследовании проектной культуры необходимо учитывать
систему персональных выборов и приоритетов, модель поведения в той либо
24
иной проектной ситуации, совокупность ценностей индивида и коллектива,
эмоциональный интеллект.
Существует
достаточно
много
исследований
уровня
зрелости
проектного управления в коммерческих организациях, банковской сфере,
государственной и муниципальной сфере.
Пример: Оценка зрелости проводилась во Владимирской области в 2012
году на примере управления по делам молодежи администрации города
Владимира, в Пермском крае в 2011 году проводилась оценка уровня зрелости
муниципалитетов. И в том, и в другом случае использовалась модель Гарольда
Керцнера, однако при изучении управления по делам молодежи администрации
города
Владимира
модель
адаптировалась
под
специфику
местного
управления.
2. Теоретические основы проектного менеджмента
Международные
и
российские
стандарты
проектного
менеджмента
Проектное управление имеет свою теоретическую основу. Ряд
исследователей называет их методологиями, однако, это не совсем корректно.
Скорее, это основы, на основании которых организация имеет возможность
разработать свои собственные методологии и процедуры управления.
Стандарты бывают:

значение
международные
в
процессе
—
стандарты,
своего
развития
получившие
или
международное
предназначенные
для
международного использования;

национальные — созданные для применения внутри одной страны;

корпоративные — разработанные для применения внутри одной
компании или внутри группы родственных компаний.
Одним из наиболее известных стандартов в мире является стандарт,
разработанный Американским национальным институтом по стандартам
(ANSI) и организацией PMI (Project Management Institute, США). Стандарт
25
дополнен Руководством к своду знаний по управлению проектами – РМВоК
Guide (Project management body of knowledge). В данный момент действует 6-е
издание PMBoK, выпущенное в 2017 году. В нем приведены руководящие
указания по управлению проектами 11 На основании этого стандарта
производится сертификация специалистов в области управления проектами, в
том числе в России.
В РМВоК Guide содержит основные термины, инструменты, в нем
выделены 5 групп процессов и десять областей знаний.
К основным процессам управления проектами относятся:
 группа процессов инициации,
 группа процессов планирования,
 группа процессов исполнения проекта,
 группа процессов мониторинга и контроля,
 группы процессов закрытия проекта.
Десять отраслей знаний согласно PMBOK:
 управление интеграцией проекта
 управление содержанием проекта
 управление стоимостью проекта
 управление расписанием проекта
 управление качеством проекта
 управление ресурсами проекта
 управление коммуникациями проекта
 управление рисками проекта
 управление закупками проекта
 управление заинтересованными сторонами проекта
В сфере управления государственными проектами США применяется
адаптированная версия PMBOK - PMI PMBOK Government Extension. Данный
11
Project Management Institute, Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)
(2018).
26
документ ориентирован на управление проектами на всех уровнях власти:
государственном, региональном и муниципальном.
Основной целью проектного управления в государственном секторе,
согласно данному документу, является не финансовая прибыль, что характерно
для бизнес-проектов, а ориентация на получение выгод жителями государства.
В документе выделяются три основных отличия государственных
проектов от бизнес-проектов:
- жесткие правовые рамки: несмотря на то, что проекты бизнес-сектора
также осуществляются в рамках законов и правил, в государственных проектах,
как правило, действуют дополнительные законы и правила, что оказывает
существенное влияние на проектный офис, руководителя и принимаемые
решения.
- ответственность перед общественностью: в частных проектах,
руководители
заинтересованных
отчитываются
перед
ограниченным
количеством
сторон:
заказчиком,
инвестором,
акционерами,
сотрудниками. В государственных проектах руководители подотчетны перед
представителями властных структур, включая исполнительное руководство и
представителей министерств, агентств и ведомств, а также представителями
общественности, группами интересов, прессой. Все эти участники могут
оказывать влияние на процесс принятия решений в ходе управления
государственным проектом.
- использование общегосударственных ресурсов.
Стандарт ISO 21500:2012 является первым стандартом ISO (International
Organization for Standardization) по управлению проектами. Процесс создания
стандарта был инициирован Британским институтом стандартов, разработан
проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами». Во многом
стандарт схож с руководством PMBoK.12.
Жирнова В.Н., Кононенко Е.В. Сравнительный анализ стандартов в области управления проектами //
Техническое регулирование в едином экономическом пространстве. 2017. С. 13-19.
12
27
На территории РФ действует переведенная версия стандарта ГОСТ Р
ИСО 21500-2014 Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство
по проектному менеджменту.
Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления
проектом: первая группа представляет процесс разработки стратегии, который
фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет
направление хода работ; вторая группа охватывает управление взаимосвязями
процессов; остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным
заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными
потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).
Стандарт ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и
крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих
условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая
технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или
их сочетание) 13 . Это означает, что заложенные в нем рамочные требования
требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям
разработки и реализации отдельного проекта.
В сфере управления государственными проектами Великобритании
наиболее известным стандартом является PRINCE2 (PRojects IN Controlled
Environments 2), определяющий основные процессы управления проектом,
темы и принципы.
Методология PRINCE2 разрабатывается с 1989 года. В отличие от свода
знаний PMBOK, PRINCE2 не содержит специализированных аспектов
управления проектом (например, отраслевых), а также конкретных практик и
инструментов управления проектами, таких как диаграмма Ганта, WBS и т.п.
PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную
организацию.
Основными принципами управления проектами, согласно стандарту,
ISO 10006:2003. Quality management systems - Guidelines for quality management in projects. Режим доступа:
http://www.projectprofy.ru(дата обращения: 10.04.2019).
13
28
являются:
1. Постоянная оценка целесообразности. Проекты должны иметь
основания для их реализации. Если же в ходе реализации теряется его
актуальность (например, когда при разработке специального приложения
конкуренты представляют вниманию лучшие приложения), то следует
остановить или изменить сам проект.
2. Учет предыдущего опыта. Многие организации-предшественники
внедряли похожие проекты, но не всегда получали ожидаемые результаты.
Приобретенный опыт в результате таких проектов поможет избежать ошибки в
дальнейших проектах.
3. Определенные роли и обязанности. В ходе проектов должны быть
четко определены структура, подчиненность и отчетность, где все участники
должны принимать и придерживаться своих обязанностей.
4. Управление по стадиям.
5. Управление по исключениям.
6. Акцент на продуктах.
7. Адаптация к внешним условиям проекта.
PRINCE2 также акцентирует внимание на ограничениях проекта (Рис.
8), выделяя:
 качество
 время
 содержание
 риски
 выгоды
 затраты
Рисунок 6
Ограничения проекта по PRINCE2
Время
29
Затраты
Рассмотрим сильные стороны PRINCE2. К ним можно отнести:

возможность адаптации к особенностям организации;

наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;

акцент на выгодах проекта;

фокус на экономической целесообразности;

акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.
Слабые стороны PRINCE2 заключаются в отсутствии отраслевых
практик, а также конкретных инструментов для работы в проекте14.
Еще одним известным международным стандартом является P2М –
стандарт Японии, принятый в 2001 году. В стандарте акцент сделан на создание
именно инновационного продукта в ходе реализации проекта. Большое
внимание уделяется таким понятиям, как ценность проекта и осуществление
миссии организации в целом.
P2M выделяет 11 областей знаний в управлении проектом, которые
частично отличаются от областей знаний PMBOK и ISO:
 Управление стратегией проекта
 Управление финансированием проекта
 Управление системами проекта
 Организационное управление проектом
 Управление целями проекта
 Управление ресурсами проекта
 Управление рисками проекта
Разу М. Л. Управление проектом: Основы проектного управления: учеб. для студентов вузов / под ред. - 4-е
изд., стер. - Москва: КноРус, 2015. -754 с.
14
30
 Управление информационными технологиями проекта
 Управление отношениями в проекте
 Управление стоимостью проекта
 Управление коммуникациями в проекте
Стандарт ICB4 – международный стандарт по управлению проектами,
разработанный организацией IPMA, в настоящее время представлен в 4 версии,
по своей сути представляет требования к компетентности профессионалов.
Стандарт содержит описание 29 компетенций, необходимых для
эффективного управления проектами, которые логично распределены по трем
основным группам:

Люди
(People).
Элементы
компетентности
«Люди»
определяют
личностные качества, знания, умения и навыки межличностного
взаимодействия, необходимые для успешной работы в управлении
проектом/программой/портфелем проектов.

Практика (Practice). Элементы компетентности «Практика» определяют
общие методы и средства, владение которыми необходимо для управления
проектами/программами/портфелями проектов и программ.

Контекст (Context). Элементы компетентности «Контекст» служат
навигаторами для профессионалов в работе с окружением, в котором
реализуется проект/программа/портфель проектов15.
Методы управления проектом
Для управления проектом на всех его этапах используется ряд
универсальных методов, применимых ко всех областям знаний управления
проектами.
Основными методами сбора данных являются:
-экспертная оценка,
Требования IPMA к компетентности профессионалов в управлении проектами, программами и портфелями,
версия 4.0 © 2015 Международная ассоциация управления проектами (IPMA ®)
15
31
- мозговой штурм,
- изучение аналогичного опыта и исторической информации,
- анкетирование,
- интервью,
- бенчмаркинг - предусматривает сравнение используемых или
запланированных к использованию практик с практиками сопоставимых
проектов для выявления лучших практик, генерирования идей в отношении
улучшений и предоставления основы для измерения эффективности и
результативности.
Основными методами анализа данных являются:
- SWOT – анализ - анализ проекта с точки зрения каждого из аспектов:
сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз (strengths,
weaknesses, opportunities, and threats, SWOT),
- диаграмма причинно-следственных связей (Диаграмма Исикавы) графический способ исследования и определения наиболее существенных
причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в
исследуемой ситуации или проблеме.
- анализ альтернатив – метод изучения и сравнения вариантов, с целью
выбора наиболее подходящего.
- анализ дерева решений – метод расчёта и оценки последствий
различных вариантов решения в условиях неопределенности.
Основными методами оценки проекта являются:
- оценка по аналогам – использование аналогичного опыта или проекта
для оценки длительности или стоимости.
- оценка по трем точкам – метод оценки, при котором используется
средняя величина оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной
оценки.
-
параметрическая
оценка
–
метод
оценки
с
использованием
коэффициентов, основанный на историческом опыте и параметрах проекта.
32
В рамках учебного пособия данный методы будут встречаться
неоднократно в различных разделах управления проектами.
Также в управлении проектом существует ряд специфичных методов,
таких как: диаграмма Ганта, метод критического пути, метод освоенного
объема и проч. Все вышеперечисленные методы будут подробно рассмотрены
во второй главе учебного пособия.
Гибкие методы управления проектами
Понятие Agile
В современном мире можно констатировать эволюцию проектного
управления от классического водопадного подхода (Waterfall), в котором
большое значение имеет четкая последовательность стадий управления проекта
(инициация, планирование, реализация, завершение), к гибкому управлению
(Agile). Данный процесс в настоящее время происходит не только в сфере
бизнеса, но и в сфере государственного управления.
Стоит отметить, что США, Великобритания, Канада, Австралия и др.
при реализации государственных проектов активно применяют гибкие методы
управления.
Пример: впервые гибкие методы управления в государственных
проектах были использованы в 2009 году в Министерстве обороны
Великобритании. Именно в этом государстве на данный момент, по оценкам
исследователей,
наиболее
инфраструктура
сформированной
Самый
проектной
крупный
деятельности
выглядит
проект, реализованный
с
применением гибких методов в Великобритании – это разработка портала
государственных услуг.
Внедрение
Agile
было
вызвано
неспособностью
выполнять
государственные проекты в запланированные сроки с установленными
бюджетом - традиционный водопадный подход не справлялся с большими и
инновационными проектами. Гибкие методы управления позволяют быстро и
качественно реагировать на изменения, происходящие во внешней и
33
внутренней среде, что делает их крайне популярными во многих сферах
управления.
Не так быстро, но они приходят и в практику государственного
управления в Российской Федерации.
Пример: реализация «суперсервисов» — комплексных услуг по решению
конкретной жизненной ситуации гражданина под эгидой Министерства
цифрового развития, массовых коммуникаций и связи, а также портал
«Госуслуги» (gosuslugi.ru) — крупнейший государственный портал и один из
крупнейших в Рунете в целом.
В настоящее время наиболее распространенный подход к пониманию
Agile как семейства принципов, которые были определены в Agile Manifesto.
Речь идет о 12 принципах и четырех основных идеях, которые определяют
сущность управления, выбор методов и методик для достижения наилучшего
результата.
4 идеи Agile:

люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
34
Принципы Agile Manifesto:

удовлетворение клиента за счёт ранней и бесперебойной поставки ценного
программного обеспечения;

приветствие изменений требований даже в конце разработки (это может повысить
конкурентоспособность полученного продукта);

частая поставка рабочего программного обеспечения (каждый месяц или неделю
или ещё чаще);

тесное, ежедневное общение заказчика с разработчиками на протяжении всего
проекта;

проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены нужными
условиями работы, поддержкой и доверием;

рекомендуемый метод передачи информации — личный разговор (лицом к лицу);

работающее программное обеспечение — лучший измеритель прогресса;

спонсоры,
разработчики
и
пользователи
должны
иметь
возможность
поддерживать постоянный темп на неопределённый срок;

постоянное внимание улучшению технического мастерства и удобному дизайну;

простота — искусство не делать лишней работы;

лучшие технические требования, дизайн и
архитектура получаются
у
самоорганизованной команды;

постоянная адаптация к изменяющимся обстоятельствам. Команда должна
систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и
соответственно корректировать стиль своей работы.
16
Второй подход к определению Agile — это его определение, как
отдельной методологии управления, со своими инструментами и методами.
При подобном подходе, речь идет не только о границах применения
управления, как при первом подходе, но и наличии собственных терминов,
методик и инструментов, отличных от других методологий управления.
Третий подход заключается в том, что Agile – это тип управленческого
мышления, определенный стиль управления, не привязанный к конкретным
инструментам, а адаптирующий любые способы управления для решения
конкретной задачи.
16
Основополагающие принципы Agile-манифеста. agilemanifesto.org. Дата обращения 8 декабря 2016.
35
Фреймворки Agile
Agile реализуется с помощью фреймворков. Фреймворк – это набор
правил, принципов и инструментов для реализации принципов Agile.
Основными фреймворками Agile являются следующие:
Scrum (Скрам) – подразумевает работу команды, ориентированную на
регулярную поставку либо демонстрацию работающего продукта проекта.
Скрам осуществляется в пределах временных рамок, с фиксированной
длительностью не более одного месяца. Данный промежуток времени носит
название – спринт. Скрам команда состоит из: владельца продукта – который
активно вовлечен в процесс работы над проектом, команды разработчиков и
скрам-мастера, который обучает команду и следит за соблюдением правил и
грамотной реализацией процесса управления.
Kanban – фреймворк, который возник в Японии и активно применялся в
комании Тойота. Kanban начинается с визуализации управленческих процессов.
Для того чтобы они были на виду у команды, используют специальную доску и
набор
карточек
или
стикеров.
На
доске
отображаются
столбцы,
соответствующие этапам работ над проектом (рис. 7). На стикерах
фиксируются задачи, которые по мере выполнения будут перемещаться по
доске из столбца в столбец, пока задача не будет выполнена.
Доска позволяет видеть сильные и слабые зоны в проекте, задачи,
которые не выполняются и наоборот идут на опережение. Визуализация
помогает видеть картину целиком и корректировать отдельные её части,
понимая, как изменения затронут весь проект. Канбан обеспечивает
вовлеченность
членов
команды,
прозрачность
процессов
управления,
регулярную коммуникацию и обратную связь.
Канбан-доски применяются в органах власти в ряде регионов России,
например в Белгородской области.
Рисунок 7.
Доска Kanban
36
Lean – «бережливое производство», фреймворк, который также пришел
из Японии. Основная цель Lean - создание ценности при экономии ресурсов.
Lean применяется для того, чтобы выявить и сократить излишние затраты
материалов, инвентаря, пространства и труда, а также самой продукции/услуги.
Основными принципами Lean являются:
 ликвидация потерь
 Встраивать качество в процесс производства
 Создавать новые знания
 быстрые поставки
 Уважение людей
Внедрение
«Бережливого
правительственном
секторе
управления»
США
(Lean
осуществлялось
management)
на
в
федеральном,
региональном и муниципальном уровне, начиная с середины 90-х годов, когда
была
сформирована
концепция
«Бережливое
правительство»
(Lean
government).
На
текущий
момент
активно
Lean
используется
в
органах
государственной и муниципальной власти Великобритании. Объектами
внедрения
методов
бережливого
правительства
(Lean
government)
в
Великобритании стали также Департамент доходов и сборов, Агентство
скоростных
автомобильных
дорог,
Министерство
труда
и
пенсий,
Национальный офис аудита.
Принципы Lean успешно внедрены в органах власти в ряде регионов
России, таких как Белгородская область, Республика Саха (Якутия),
Нижегородская область. Значительный опыт по внедрению Lean-технологий
37
был накоплен в сфере государственного управления в Республике Татарстан,
где внедрение бережливых технологий осуществляется, начиная с 2012 г.
Примеры: В государственных и муниципальных услугах РФ также
происходит
активное
внедрение
LEAN:
МФЦ
—
чтобы
повысить
производительность труда, сократить время обслуживания, создать удобный
сервис для получателей услуг.
При проектировании суперсервисов — для оптимизации процессов и
создания комплексных услуг.
В здравоохранении — для сокращения времени ожидания в больницах и
поликлиниках, для электронной выдачи рецептов.
В службах занятости — чтобы совершенствовать рабочие процессы,
повышать качество обслуживания.
Особенности применения Agile
Если сравнивать Agile с классическим водопадным подходом к
управлению проектами, можно выделить ряд особенностей.
Во-первых, особенностью гибких методов является ориентация на
тесное сотрудничество с заказчиком на протяжении всего проекта, и при
необходимости возможность оперативно вносить изменения, что делает
процесс управления максимально гибким. Изменения приветствуются в
проекте на любом этапе, что значительно отличает Agile от классического
водопадного подхода к управлению проектами.
Следующая
особенность
применения
Agile
-
следование
первоначальному плану проекта, отходит на второй план. Проектная
документация может создаваться даже после стадии реализации проекта,
описывая уже реальный готовый продукт, что невозможно при водопадном
подходе управления проектами.
Еще одна особенность Agile – это коллективная ответственность
команды за продукт проекта, в отличие от водопадного подхода, в котором
руководитель проекта играет гораздо большую роль и несет большую
ответственность за проект, чем команда.
38
Гибкие методы управления имеют определённые недостатки – это
отсутствие четкой последовательности стадий проекта (как при водопадном
подходе) и отсутствие на ранних стадиях управления понимания конечного
результата планирования.
В таблице 2 представлены основные отличия водопадного подхода
(Waterfall) и Agile.
Таблица 2
Сравнение водопадного подхода (Waterfall) и Agile
Условие
Waterfall
Agile
(водопадный подход)
Сроки выполнения проекта
Четко
установленные
прописанные
в
и Могут изменяться в ходе
Уставе проекта
проекта и плане
Требования
к
конечному Четко
продукту
установленные
прописанные
в
и Заказчик может менять их в
Уставе ходе итераций
проекта и плане
Стоимость проекта
Четко
установленная
прописанная
в
и Может меняться в процессе
Уставе управления
проекта и плане
Последовательность этапов Строгая последовательность Циклическая
управления
модель.
этапов:
инициация, Итерация – это короткий
планирование,
реализация, цикл,
завершение.
Пока
продолжительность
не которого обычно равняется
закончен предыдущий этап, от 1 до 4-х недель. Каждая
не
может
следующий.
быть
начат итерация
выглядит,
как
готовый проект и после
окончания
итерации
команда
выполняет
переоценку
приоритетов
разработки, совершенствует
продукт.
быть
Циклов
может
бесконечное
количество, пока заказчик
39
не
будет
окончательно
удовлетворен продуктом.
Команда
Большая
Небольшая команда
многофункциональная
команда
Проектная документация
Не
ориентирована
на Может изменяться любое
постоянные изменения.
Ответственность за проект
количество раз
Ответственность за проект Коллективная
лежит на руководителе
ответственность команды за
успех проекта
Agile подходит для проектов с высокой степенью неопределенности
требований к конечному продукту/результату, а также для проектов, в которых
технология разработки/создания продукта является инновационной.
Согласно модели сложности Стейси (Ralph D. Stacey) (рис. 8) проектами,
относящимися к зоне высокой неопределенности требований и высокой
степени технической неопределенности, эффективно управлять возможно
только с применением гибких методов управления.
Рисунок 8
Модель сложности Стейси (Ralph D. Stacey)
Однако, несмотря на высокую степень неопределенности условий, при
которых реализуется проект Agile не отменяет систему планирования. Если при
водопадном подходе мы осуществляем планирование после стадии инициации
и до стадии реализации, то при Agile, мы можем подходить гибко и Мировой и
российский опыт управления государственными и муниципальными проектами
40
В мировой и российской практике на текущий момент накоплен
достаточно большой положительный опыт применения проектного подхода в
органах государственного и муниципального управления.
Мировой опыт управления государственными и
муниципальными проектами
В Великобритании на данный момент ответственным органом власти за
реализацию государственных проектов является The Infrastructure and Projects
Authority (далее IPA), сформированный в 2016 году.
В Великобритании принят ряд стандартов по управлению проектами,
основной из них - PRINCE2® (PRojects IN Controlled Environments),
разработанный в Государственном департаменте коммерции в Великобритании
(OGC UK), - является одним из самых широко используемых в мире методов
управления проектами в различных отраслях.
Одна из важных функций Infrastructure and Projects Authority является
развитие персонала. IPA стремиться
создать образ государственного
проектного служащего и привлечь людей в данную сферу. К примеру, в рамках
данного направления была создана программа Project Delivery Fast Stream для
новых проектных сотрудников на государственной службе.
Во Франции при Правительстве республики создан Департамент по
государственной модернизации, в деятельность которого входит правовое
обеспечение проектной деятельности страны, а также внедрение передового
мирового опыта в данной сфере в систему государственного управления
социально-экономической жизнью французского государства.
В Сингапуре действует Центр управления государственными проектами
министерства финансов. Его основная функция - помогать государственным
учреждениям определять цели и риски проектов. Кроме того, данный центр
накапливает знания о самых перспективных проектных практиках в мире,
сравнивая с ними свою деятельность.
41
В
США
накоплен
большой
опыт
управления
проектами
в
государственном секторе. В 1969 году в США был создан Институт управления
проектами (PMI), целью которого является совершенствование системы
управления проектами путем внедрения стандартов и сертификатов, а также
использования ресурсов, инструментов, научных исследований, публикаций
для
повышения
квалификации
проектных
менеджеров.
Основной
теоретическим работой становится PMBOK Руководство к Своду знаний по
управлению
проектами,
которое
является
американским
стандартом
реализации проектной деятельности. В США используется адаптация
национального стандарта PMBOK для государственных проектов — PMI
PMBOK Government Extension.
Основной фокус внимания на текущий момент при управлении
коммуникации проектами в государственном секторе США – это обеспечение
информационной безопасности Основными целями реализации проектов стали
предотвращение
«хакерских»
атак
на
информационные
блоки
государственного аппарата и жизненно важные объекты инфраструктуры,
создание мощной системы государственного противостояния кибератакам.
Российский опыт внедрения проектного менеджмента в
государственное и муниципальное управление
В
России
системное
внедрение
проектного
управления
в
государственном и муниципальном управлении начинается с 2016 года – с
момента принятия Постановления Правительства РФ от 15 октябр‫ﮦ‬я 2016 г. №
1050 «Об ор‫ﮦ‬ган‫ﮦ‬изации пр‫ﮦ‬оектн‫ﮦ‬ой деятельн‫ﮦ‬ости в Пр‫ﮦ‬авительстве Р‫ﮦ‬оссийской
Федер‫ﮦ‬ации». До этого момента проектное управление применялось в
отдельных регионах и имело несистемный характер.
В отдельных субъектах России (Белгородская область) – внедрение
проектного управления в органах государственной и муниципальной власти
начинается гораздо раньше - с 2010 года. Принципы проектного управления
были утверждены Постановлением Правительства Белгородской области от 31
мая 2010 г. № 202-пп “Об утверждении положения об управлении проектами в
42
органах исполнительной власти и государственных органах Белгородской
области”.17
В Пермском крае при губернаторе О. Чиркунове также делались попытки
внедрения проектного менеджмента, и группа специалистов в 2014 году была
отправлена на обучение в Белгородскую область, но реально внедрение на тот
момент осуществлено не было.
В Ленинградской области проектное управление применяется с 2015 года.
К 2016 году был завершен этап создания организационного штаба, нормативноправовой базы, проектного офиса региона, проведено профессиональное
обучение основам проектного управления сотрудников администрации.
В Тульской области проектное управление внедряется с 2017 года с
целью
достижения
реальных
ключевых
показателей,
рационального
использования имеющихся ресурсов и эффективного межведомственного
взаимодействия.
Ответственным органом по проектному управлению в Тульской области
является Координационный совет по проектному управлению в органах
исполнительной власти. Это высший совещательный орган в сфере управления
проектной деятельностью в органах исполнительной власти Тульской области,
образованный в целях обеспечения взаимодействия органов исполнительной
власти Тульской области, органов местного самоуправления, общественных
объединений, научных и других организаций при рассмотрении вопросов,
связанных с проектной деятельностью. Основными направлениями работы
совета являются федеральные проекты по приоритетным направлениям,
региональные проекты и реализация целевых моделей по улучшению
инвестиционного климата в Тульской области.
Совет
осуществляет
свою
деятельностью
в
соответствии
с
Распоряжением Губернатора Тульской области о создании Координационного
Официальный портал Администрации Губернатора и Правительства Белгородской области. [Электронный
ресурс]. URL: https://belregion.ru/ (дата обращения: 25.04.2020)
17
43
совета по проектному управлению в Тульской области № 591-рг от 27 октября
2016 года.18
На текущий момент во всех регионах России сформирована нормативноправовая база, регламентирующая проектную деятельность органов власти,
внедрена информационная система управления проектами, созданы органы и
подразделения власти, отвечающие за проектную деятельность и ее развитие.
Однако уровень и качество проектного управления в регионах отличается, он
зависит от качества знаний и компетенций государственных служащих,
наличия профессионального обучения в регионе, а также продолжительности
применения методов проектного управления.
Глоссарий:
Agile – это тип управленческого мышления, определенный стиль
управления, не привязанный к конкретным инструментам, а адаптирующий
любые способы управления для решения конкретной задачи.
Водопадный жизненный цикл проекта (Waterfall) - последовательная
реализация, начиная с определения (инициации) проекта, заканчивая
закрытием (завершением проекта).
Итеративный
жизненный
цикл
характеризуется
повторением
управленческих циклов до тех пор, пока продукт проекта не будет готов, а
заказчик удовлетворен.
Магический
треугольник
–
концепция,
демонстрирующая
зависимость основных ограничений проекта: затрат, сроков и качества.
Ограничение проекта – это объективно существующее условие или
требование, влияющее на содержание проекта и его управление.
Портфель проектов – набор проектов, программ и другой связанной
деятельности, объединенные для удобства и повышения эффективности
управления.
Официальный портал Администрации города Тулы. [Электронный ресурс]. URL: https://www.tula.ru/ (дата
обращения: 27.04.2020).
18
44
Программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных
мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Проект
-
совокупность
организованных
действий,
которые
выполняются в четко обозначенный отрезок времени и имеют конечной целью
получение конкретного уникального результата, ориентированного на развитие
организации.
Проектная культура - совокупность логически взаимосвязанных
знаний, умений и владений, базирующихся на общепризнанных стандартах и
принципах в области проектной деятельности
Система проектного менеджмента — это комплекс организационных,
методических, технических и информационных средств, направленных на
поддержку и повышение эффективности процессов планирования и управления
проектами в организации
Текущие операции - повторяющаяся, стандартная для организации
работа, направленная на поддержание рутинной деятельности организации.
Управление проектом - планирование, организация и контроль
трудовых,
финансовых
и
материально-технических
ресурсов
проекта,
направленные на эффективное достижение цели проекта.
Фреймворк – это набор правил, принципов и инструментов для
реализации принципов Agile.
Вопросы по материалу главы:
1.
Что такое система проектного менеджмента? Какие основные элементы
она включает?
2.
В чем отличие проекта от текущих операций? В каких случаях
необходимо
проектное
управление,
в
каких
случаях
операционная
деятельность?
3.
В чем отличие проекта от портфеля проектов и программы?
4.
Какие основные стандарты управления проектами существуют?
5.
Какие основные ограничения влияют на проект?
6.
Назовите основные стадии жизненного цикла проекта.
45
7.
Чем отличается итеративный жизненный цикл проекта от водопадного?
8.
В чем отличие понятий управление проектами и проектный менеджмент?
9.
Что такое проектная культура? Каким образом можно ее развивать?
10.
В чем ключевое отличие гибких методов управления проектами от
водопадного подхода. Для решения каких задач подходят гибкие методы
управления?
11.
Какие нормативно-правовые акты, регулирующие проектное управление
на государственной и муниципальной службе, вы знаете?
12.
Что такое фреймворк Agile и какие виды фреймворков вы знаете?
Вопросы для обсуждения на занятиях:
1) Подумайте, к какой вашей обычной повседневной деятельности
целесообразно применить проектный подход.
2)
Если рассматривать написание выпускной квалификационной
работы как проект, какие ограничения в первую очередь будут на него влиять?
3)
Какие основные проекты, реализующиеся на муниципальном,
региональном и федеральном уровне, вы знаете. Каким образом их можно
классифицировать?
4) Сравните основные группы процессов по управлению проектами в
стандартах по ИСО 21500 и PMBOK, в чем основные сходства и отличия?
5) Как вы думаете, почему необходимо внедрять в управление
организацией систему проектного менеджмента, а не отдельные инструменты?
46
Раздел 2. Практика управления проектами
Глава 2. Этап инициации проекта
Классический водопадный жизненный цикл проекта начинается со
стадии инициации. На этой стадии реализуется ряд важных процессов, которые
будут оказывать влияние на проект на протяжении всех фаз жизненного цикла.
Прежде всего, происходит осознание необходимости проекта, формулировка
его названия и цели, определение целевой аудитории проекта, обоснование
практической
значимости
и
актуальности,
которые
закрепляются
в
основополагающих документах: уставе проекта и/или паспорте проекта. На
стадии инициации определяется руководитель проекта и основные участники.
1. Участники проекта
Участники проекта— физические и юридические лица, чьи интересы
связаны с реализацией проекта. В зависимости от типа проекта может быть от
одного до нескольких десятков или даже сотен участников.
Участники проекта могут быть внутренними (руководитель проекта,
команда, спонсор (куратор)) и внешними по отношению к проекту
(государственные
регулирующие
органы,
консультанты,
конечные
пользователи, банки и другие финансовые институты, инвесторы, поставщики,
страховые компании).
Участники проекта имеют разную степень ответственности и различный
уровень полномочий в ходе управления проектом. В рамках данного учебного
пособия мы выделим два типа участия:
- руководитель, команда, инвесторы, поставщики принимают участие
непосредственно в управлении проектом:
- стейкхолдеры (заинтересованные стороны) проекта, оказывают прямое
либо косвенное влияние на проект, но управленческой роли не имеют.
Различные стейкхолдеры могут иметь противоречащие друг другу
ожидания от реализации проекта, которые могут создать конфликт внутри
проекта. Выявление заинтересованных сторон, понимание относительной
47
степени их влияния на проект и уравновешивание их требований, потребностей
и ожиданий является критически важной задачей для успеха проекта.
Невыполнение этой задачи может привести к задержкам, увеличению
стоимости, неожиданным проблемам и другим негативным последствиям,
включая закрытие проекта.
Остановимся подробнее на основных участниках, принимающих
непосредственное участие в управлении проектом19.
1. Инвестор — субъект инвестиционной деятельности, осуществляющий
вложения собственных, заемных или привлеченных средств в форме
инвестиций и обеспечивающий их целевое использование в ходе достижения
поставленных в проекте целей.
2. Заказчик — физическое или юридическое лицо, которое получает
результат/продукт проекта. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а
также любые другие физические и юридические лица, уполномоченные
инвесторами осуществлять реализацию проекта. В том случае, если заказчик не
является инвестором, он наделяется правами владения, пользования и
распоряжения результатами проекта на период и в пределах полномочий,
установленных договором и в соответствии с российским законодательством.
Заказчик выполняет следующие функции:

формирование целей, ключевых показателей эффективности,
критериев успешного выполнения проекта;

согласование запросов на изменения проекте;

подготовка предложений о приостановке или прекращении проекта
вследствие нецелесообразности или невозможности дальнейшего выполнения;

приемка результатов работ, включая промежуточные результаты.
3. Руководитель (менеджер) проекта — отвечает за управление проектом
и несет ответственность за его результаты. Руководитель проекта может, по
15. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А.
Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 383 с.
19
48
факту, являться и инициатором проекта, и инвестором одновременно, может
назначаться руководством организации для управления конкретным проектом.
Руководитель проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта
должен достигать компромисса между затратами, сроками и качеством проекта,
именно он принимает ключевые решения, связанные с достижением баланса
между этими тремя показателями.
Эффективный руководитель проекта должен обладать лидерскими
качествами, мотивировать и вдохновлять коллектив на решение поставленных
перед ними задач, создавать и поддерживать благоприятную атмосферу в
коллективе.
Согласно стандарту PMBOK, руководителю проекта должны быть
присущи следующие качества:

лидерство,

способность укрепить команду,

мотивация,

коммуникация,

урегулирование конфликтов,
Руководитель проекта отвечает за следующие направления в управлении
проектом:

руководство процессами планирования, исполнения, управления
изменениями, контроля и завершения проекта

достижение целей и результатов проекта;

оперативное управление проектом;

организация работ по планированию и реализации проекта;

контроль хода реализации проекта;

организация работы команды проекта;

распределение задач между исполнителями;

утверждение отчетов о статусе проекта, включая прогноз
исполнения контрольных событий;
49

подготовка и согласование запросов на изменение проектной
документации;
4. Спонсор (куратор, директор) проекта – это человек, обладающий
формальными властными полномочиями, который несет ответственность за
проект. Чаще всего эта проектная роль связана с посредничеством между
вышестоящим руководством фирмы/руководством органа государственной
власти и руководителем проекта. К основным обязанностям куратора можно
отнести следующие:

консультировать руководителя при составлении Устава проекта;

оказывать помощь в разработке матрицы ответственности;

рассматривать и утверждать план проекта;

давать рекомендации руководителю проекта;

решать бюрократические вопросы;

согласовывать отчеты;

утверждать изменения по проекту, не влияющих на сроки и
содержание контрольных событий проекта;

верхнеуровневый контроль реализации проекта по срокам,
финансовым показателям, результатам, целевым показателям;

разрешение рисков и проблем, выходящих за рамки компетенции
руководителя проекта.
5. Команда проекта — группа специалистов, работающих над
реализацией проекта, представляющих интересы различных участников
проекта и подчиняющихся управляющему проектом. За достижение результата
они несут взаимную ответственность. Команда в управлении проектами
характеризуется следующими чертами:
а) носит временный характер;
б) ориентирована на решение конкретной проблемы/ задачи
в) подразумевает взаимную ответственность за результат
Согласно
международному
стандарту
PMBOK,
команда
может
выполнять следующие виды работ:
50

выполнять работу по реализации проекта;

давать экспертные оценки;

быть представителями заказчика или инвестора, участвовать в
приемке работ;

быть поставщиками услуг или подрядчиками;

координировать работу.
Команда проекта может быть с полной
и неполной занятостью в
проекте. Вид занятости команды обычно не зависит от организационной
структуры организации, однако в проектной структуре чаще встречаются
команды с полной занятостью, в функциональной - с неполной.
От того, насколько эффективно работает команда, зависит успех
проекта. Одной из важнейших задач, стоящих перед руководителем проекта,
является обеспечение слаженной работы команды.
Слаженная и эффективная работа команды складывается из ряда
факторов:
- наличие высокой мотивации участников команды в достижении цели
проекта;
- наличие грамотно выстроенной системы коммуникации между
участниками проекта;
- осознание взаимной ответственности за судьбу проекта у участников
команды;
- взаимное доверие и уважение участников команды;
- позитивная атмосфера в коллективе;
- способность к совместному решению задач;
-умение разрешать конфликтные ситуации.
Достижению данных факторов будут способствовать:
- наличие норм и правил поведения, разделяемых и поддерживаемых
всеми участниками проекта;
- непрерывное обучение участников команды;
51
- применение разных способов принятия решений (некоторые решения
принимаются только руководителем, некоторые всей проектной командой).
Общие традиции и символы, сложившиеся в команде, позволяют
укрепить отношения и поднять мотивацию в достижении цели.
В гибких методологиях управления (Agile) выделяют следующие
основные роли участников проекта:

члены команды. Должны обладать профессиональными умениями и
навыками для создания необходимого продукта проекта.

владелец продукта. Определяет направление работы команды для создания
необходимого ему продукта.

фасилитатор (руководитель) команды. Координирует работу команды,
консультирует ее и обучает.
Стейкхолдеры проекта
К другим участникам, имеющим интересы в данном проекте, могут
относиться подрядчики, консультанты, руководство материнской организации,
конкуренты и другие лица. Внутри организации заинтересованными сторонами
могут выступать ее работники, если проект предполагает проведение
организационных изменений.
Согласно PMBOK - PMI PMBOK Government Extension при управлении
государственными проектами стейкхолдерами могут выступать оппозиция
(opposition stakeholders), средства массовой информации, граждане государства
в целом, поскольку являются налогоплательщиками, а также участниками
избирательной системы.
Стейкхолдеры имеют разную степень влияния на управление проектом
и разные интересы. Для систематизации и анализа стейкхолдеров принято
использовать матрицу влияния (власти) и интересов (рис. 9)
Рисунок 9.
Матрица влияния и интересов
52
На
стадии
инициации
проекта
рационально
проанализировать
имеющиеся и потенциальные заинтересованные стороны проекта, определить
степень их влияния на проект и включить данную информацию в Устав
проекта. В дальнейшем это поможет снизить ряд рисков в ходе реализации
проекта.
2. Организационная структура проекта
Организационная структура проекта – это распределение властных и
должностных полномочий между участниками проекта. Она определяет, какие
полномочия имеет руководитель проекта, к кому он идет за помощью в
получении ресурсов на проект, как управляет коммуникациями и много других
аспектов проектного управления.
Различают следующие организационные структуры:
•
Функциональная (Functional)
•
Проектная (Projectized)
•
Матричная (Matrix)
Функциональная
организационная
структура
-
управление
осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему
функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении
проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов,
осуществляющих связь между функциональными подразделениями.
53
Проектная организационная структура подходит для компаний,
которые работают над масштабными долгосрочными проектами. Персонал
назначается руководителем проекта и отчитывается перед ним.
Матричная
организационная
структура
является
сочетанием
функциональных и проектных организаций. В этой структуре члены команды
отчитываются
двум
руководителям:
руководителю
проекта
и
функциональному менеджеру, а также выполняют проектные работы в
дополнение к их обычным функциональным обязанностям.
Матричные
организации
можно
классифицировать
на
слабые,
сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня
полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей
проекта.
Слабая матричная организация (Weak Matrix) сохраняет многие из
характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта
больше напоминает роль координатора или диспетчера.
В сбалансированных матричных организациях власть примерно
поровну разделяется между проектным менеджером и функциональным.
Сильные
матричные
организации
обладают
многими
характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с
полной занятостью, обладающих существенными полномочиями.
Разница между организационными стилями заключается в том, что в
одних в приоритете находятся текущие операции, в других - проекты. Это
накладывает отпечаток и на распределение трудовых и иных ресурсов,
распределение
коммуникаций.
В
функционально-ориентированной
организации руководитель проекта не обладает практически никакими
властными полномочиями, а в проектной – обладает всей полнотой власти.
В функциональных организациях чаще всего текущие операции
оказываются в приоритете, нежели проекты. Это влияет и на мотивацию
участников.
54
На другом краю организационного спектра располагаются организации,
структурированные по проектам. Преимущества такой организации в том, что
руководитель проекта обладает всей полнотой власти над проектом, здесь нет
руководителей
функциональных
подразделений,
укорачиваются
коммуникационные линии, высокая мотивация команды, выше скорость
принятия решений.
В матричных организациях существенным недостатком является
нарушение принципа единоначалия, а также данная структура стимулирует
конкурентную борьбу за ресурсы между руководителями проектов.
При выборе организационной формы руководителю проекта нужно
учитывать следующие моменты: функциональная форма предпочтительней для
проектов, в которых основное внимание направлено на применение
технологии, а не на минимизацию затрат, соблюдение конкретных сроков, или
быстрой реакции на изменения. Та же форма используется для разовых,
уникальных для фирмы задач, например, разработка новой линейки товаров.
Когда проект требует интеграции вводимых ресурсов от нескольких
функциональных областей и предполагает использование достаточно сложной
технологии, но при этом не требует, чтобы все специалисты занимались
проектом полный рабочий день – подходящим решением является матричная
организация.
Функциональная структура проектной деятельности органов
исполнительной власти РФ
В
Постановлении
Правительства
РФ
№1288
утверждается
функциональная структура проектной деятельности органов исполнительной
власти РФ. Функции проектного офиса закрепляются за Департаментом
организации проектной деятельности Правительства РФ.
Основными
участниками
проектной
деятельности,
согласно
Постановлению, являются следующие:
I.
Президиум Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и
национальным проектам
55
a.
Определяет целесообразность проекта
b.
Формирует перечень национальных проектов
c.
Утверждает паспорта проектов
d.
Утверждает запросы на изменения паспортов
e.
Принимает решение о достижении цели, показателей и результатов
f.
Утверждает методические рекомендации
g.
Утверждает проектные комитеты, кураторов и руководителей национальных и федеральных проектов
II.
Проектный комитет – коллегиальный орган, состав которого утверждается Президиумом Совета или
куратором национального проекта.
a.
Одобряет паспорта проектов
b.
Работает с разногласиями между участниками
c.
Рассматривает информацию о ходе реализации проектов
d.
Одобряет запросы на изменение паспортов
e.
Принимает решение о достижении цели, показателей и результатов, контрольных точек и достижения
задач.
f.
Оценивает эффективность и результативность деятельности руководителей федеральных проектов
III. Проектный офис Правительства Российской Федерации
a.
обеспечивает деятельность президиума Совета;
b.
осуществляет аналитические, прогностические функции, проводит оценку проектной деятельности
c.
координирует и содействует работе других участников проектной деятельности
d.
осуществляет контроль проекта
e.
обеспечивает методологическое сопровождение проектной деятельности в Правительстве Российской
Федерации;
f.
согласовывает проекты актов федеральных органов исполнительной власти, регламентирующих
организацию проектной деятельности в федеральных органах исполнительной власти, руководителями
которых являются федеральные министры;
g.
согласовывает кандидатуры руководителей ведомственных проектных офисов и региональных
проектных офисов;
h.
согласовывает кандидатуры руководителя (директора) центра компетенций проектной деятельности и
заместителя руководителя автономной некоммерческой организации "Аналитический центр при
Правительстве Российской Федерации" (далее - Аналитический центр при Правительстве Российской
Федерации), ответственного за информационную аналитическую систему реализации национальных
проектов;
i.
осуществляет оценку эффективности проектной деятельности в федеральных органах исполнительной
власти, органах исполнительной власти субъектов Российской Федерации и Аппарате Правительства
Российской Федерации;
j.
формирует функциональные требования, участвует в создании, сопровождении, эксплуатации и
развитии информационной системы проектной деятельности;
k.
координирует информационное взаимодействие участников проектной деятельности в части,
касающейся информационной системы проектной деятельности и информационной аналитической
системы реализации национальных проектов;
56
l.
согласовывает методики расчета показателей национальных и федеральных проектов;
m.
обеспечивает создание и развитие системы мотивации участников национальных и федеральных
проектов, а также иных участников проектной деятельности;
n.
координирует работу по развитию профессиональной компетентности работников федеральных
органов исполнительной власти, иных органов и организаций в сфере проектной деятельности;
IV.
a.
Министерство экономического развития Российской Федерации
осуществляет мониторинг и анализ реализации национальных проектов, федеральных проектов и
региональных проектов;
b.
осуществляет оценку взаимосвязи между целями, задачами и результатами национальных проектов,
федеральных проектов и региональных проектов при подготовке паспортов соответствующих проектов и
внесении в них изменений;
c.
проводит анализ влияния национальных проектов, федеральных проектов и региональных проектов
на достижение национальных целей развития Российской Федерации;
d.
определяет факторы, влияющие на достижение целей и показателей национальных проектов и
федеральных проектов, прогнозирует достижение целей и показателей национальных проектов и федеральных
проектов, в том числе на основании информации и данных, получаемых и обрабатываемых в информационной
аналитической системе реализации национальных проектов;
e.
подготавливает предложения по повышению эффективности деятельности региональных проектных
офисов в субъектах Российской Федерации;
f.
участвует при необходимости в работе ведомственного координационного органа и проектных
комитетов;
g.
осуществляет оценку рисков, возникающих при реализации национальных проектов, федеральных
проектов и региональных проектов, связанных в том числе с достижением национальных целей развития
Российской Федерации, и обеспечивает подготовку предложений по снижению рисков, в том числе на
основании информации и данных, получаемых и обрабатываемых в информационной аналитической системе
реализации национальных проектов;
V. Ведомственный проектный офис формируется в федеральном органе исполнительной власти в статусе
структурного подразделения с полной занятостью работников и возложением на них задач по организации
проектной деятельности. При необходимости для решения задач ведомственного проектного офиса может
привлекаться подведомственная организация.
57
VI. Проектный офис субъекта Российской Федерации формируется в государственном органе,
образованном в целях обеспечения деятельности высшего должностного лица (руководителя высшего
исполнительного
органа
государственной
власти)
субъекта
Российской
Федерации,
или
органе
исполнительной власти субъекта Российской Федерации в виде отдельного структурного подразделения,
обладающем
необходимыми
полномочиями
в
части
организации
проектной
деятельности
и
межведомственного взаимодействия. При необходимости для решения задач регионального проектного офиса
может привлекаться подведомственная организация.
Выполняет функции координации, мониторинга и контроля, оценки проекта, обеспечивает методологическое
сопровождение реализации региональных проектов, в том числе разрабатывает и развивает нормативные
правовые акты и методические документы по проектной деятельности в субъекте Российской Федерации;
организует работу по развитию профессиональных компетенций участников региональных проектов;
обеспечивает формирование системы мотивации.
VII. Руководитель национального проекта, руководитель федерального проекта - лица, на которых по
решению президиума Совета возлагается персональная ответственность за достижение целей, показателей и
результатов, выполнение задач, указанных в
паспорте соответствующего проекта. Руководитель
разрабатывает паспорт проекта, осуществляет управление реализацией проекта, осуществляет мониторинг и
оценку эффективности проекта.
VIII. Администратор национального проекта, администратор федерального проекта организует
подготовку паспорта проекта, осуществляет мониторинг и формирование отчетности по проекту.
IX. Участники национального проекта, участники федерального проекта - ответственные работники
федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской
Федерации, органов местного самоуправления, иных органов и организаций, деятельность которых
направлена на достижение целей, показателей, результатов и контрольных точек, выполнение задач и
мероприятий национального проекта, федерального проекта.
X.
Общественно-экспертный
совет
является
коллегиальным
органом,
формируемым
куратором
национального проекта, куратором федерального проекта, не входящего в состав национального проекта, или
проектным комитетом по национальному проекту и федеральному проекту, не входящему в состав
национального проекта, по представлению руководителя соответствующего проекта в целях внешнего
экспертного сопровождения его реализации.
XI. Центр компетенций проектной деятельности - осуществляет организационное, информационноаналитическое и экспертное обеспечение деятельности проектного офиса Правительства Российской
Федерации.
XII. Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации осуществляет обеспечение
исполнения функций проектного офиса Правительства Российской Федерации в части создания,
сопровождения,
эксплуатации
и
развития
информационной
системы
проектной
деятельности
и
информационной аналитической системы реализации национальных проектов.
Структура проектной деятельности органов власти включает в себя
достаточно большое количество ролей и ответственных, с большим
количеством обязанностей и полномочий. Основной сложностью является тот
факт, что государственный и муниципальный служащий может одновременно
58
участвовать в разных проектах, выполняя разные роли, а также совмещая
проектную деятельность с основной работой на службе.
3. Основные документы проекта
Устав проекта
На стадии инициации проекта необходимо документально закрепить ряд
основных положений проекта: его цель, обоснование необходимости,
возможные ограничения, распределить роли и ответственность между
участниками проекта. Для этого разрабатываются один либо несколько
документов, позволяющие на начальной стадии управления проектом
прояснить все ключевые вопросы управления проектом. Данные документы
могут носить разное название: устав проекта ((PMBOK), паспорт проекта
(российские стандарты). Разберемся в чем ключевое значение каждого из
документов:
Устав проекта, означает начало нового проекта, и создается для
утверждения полномочий руководителя проекта. В уставе четко указываются
права и обязанности руководителя проекта. При разработке документа
рекомендуется активное участие спонсора/куратора/директора проекта), а
также вышестоящих должностных лиц компании или органа государственной
власти. В уставе проекта должны быть указаны:
 название проекта,
 его цель, задачи и критерии успеха,
 актуальность, практическая значимость,
 ограничения проекта,
 совокупный риск проекта,
 предварительная оценка сроков и стоимости, вехи проекта,
 список заинтересованных сторон, участники и их роли, организационная
структура проекта, матрица ответственности и план коммуникаций.
 критерии выхода из проекта (какие условия должны быть выполнены,
чтобы проект или фаза могли быть закрыты).
59
Рассмотрим, каким образом составляется каждый раздел.
В актуальности формулируется и обосновывается существующая
проблема, потребность общества в данном проекте. Для того, чтобы быть
убедительным при написании актуальности проекта, вполне уместно
использовать результаты существующих социологических исследований по
проблематике проекта, мнения экспертов и значимых персон данного
сообщества, нормативно-правовые документы.
Практическая значимость проекта включает в себя обзор сфер
применения результатов проекта или продукта, а также прогноз об изменении
существующей ситуации в лучшую сторону после реализации проекта,
обоснование, каким образом проект может повлиять на проблему и общество в
целом.
Обоснование уникальности проекта необходимо потому, что именно
оно подчеркивает конкурентноспособность проекта. Выделяются те методы,
методики, подходы, которые используются впервые. Если результатом проекта
является новый продукт или услуга, в уникальности проекта также необходимо
это обозначить.
Цель проекта - один из важнейших элементов устава проекта. Именно
цель задает и определяет все дальнейшее содержание работы. Поэтому к ее
формулировке необходимо подходить крайне ответственно. Прежде всего,
стоит
избегать
общих
фраз
и
размытости
содержания.
Например,
формулировки «улучшение ситуации» или «решение проблемы» довольно
абстрактны. Существуют несколько методик целеполагания. Наибольшее
распространение получила методика SMART, в соответствии с которой цели
проекта должны быть:
— конкретными (Specific);
— измеримыми (Measurable);
— достижимыми (Achiеvable); Актуальными (Actual)/ Амбициозными
— значимыми (Relevant)/ реальными (Real)
— соотносимыми с конкретным периодом времени (Time-bounded).
60
Согласно данной методике, примером цели может быть следующая:
Внедрение новой методики
N
календарного планирования в отделе
администрации Z, позволяющей повысить эффективность работы на 25%, по
сравнению с текущими показателями, в течение марта-апреля 2021 года.
В данной цели конкретность задается следующими формулировками:

новой методики N календарного планирования,

в отделе администрации Z,
Измеримость - повысить эффективность работы на 25%, по сравнению
с текущими показателями.
Достижимость – требованиями к улучшению ситуации – 25% — это
достаточно небольшой процент изменений, который легко оценить и
проконтролировать.
Значимость – связана с внедрением новой методики, которая может
помочь увеличить эффективность работы сотрудников администрации. В
данном случае значимость проекта легко оценить, ответив на вопрос,
действительно ли нуждается отдел администрации в предлагаемых изменениях.
Способны ли 25% повышения эффективности решить существующие
проблемы, или этот процент слишком мал и большой роли не сыграет.
Соотношение
с конкретным периодом времени
отображено
в
формулировке в течение марта-апреля 2021 года.
В настоящее время также распространены следующие методы
постановки целей:
1) OKR (Objectives and Key results).
Согласно данному методу, цель должна быть не слишком простой и не
слишком сложной. Помимо этого, она должна быть достаточно амбициозной и
вдохновляющей. Одной из важных характеристик цели является то, что она
должна быть ориентирована на создание нового, а не на поддержание старого.
В цели должны содержаться четкие показатели достижимости (не меньше 3, не
больше 5).
2) Метод HARD Марка Мэрфи.
61
Heartfelt - истинная и прочувствованная
Animated - визуализированная
Reqiered - необходимая
Difficult - сложная
3) Метод BCQ
«Think big, act small, move quick», что в переводе означает: «Думай
масштабно, действуй мелкими шагами, двигайся быстро».
Задачи проекта представляют собой конкретные шаги по достижению
поставленной
цели.
Рационально,
чтобы
последовательность
задач
соответствовала жизненному циклу проекта: первые задачи должны быть
связаны
со
стадией
инициации,
затем
задачи,
отражающие
стадию
планирования, и т.д. Однако будет ошибкой чрезмерное дробление задач,
поскольку данная работа предполагается на стадии планирования при
составлении WBS – иерархической структуры работ проекта. Достаточно двухтрех задач на каждый этап жизненного цикла. При формулировке задач важно
соблюдать их соответствие поставленной цели, поскольку при достаточно
объемных
проектах,
и,
следовательно,
объемных
целях,
возможно
возникновение логического противоречия между целью и задачами проекта.
Рекомендуется задачи формулировать через глагол.
Например, задачами к цели: Внедрение новой методики N календарного
планирования
в
отделе
администрации
Z,
позволяющей
повысить
эффективность работы на 25%, по сравнению с текущими показателями, в
течение марта-апреля 2016 года будут следующие:
1)
Собрать данные о текущей системе календарного планирования
2)
На основании полученных результатов обосновать необходимость
в новой методике
3)
Собрать рабочую группу (команду) по внедрению новой методики
календарного планирования, назначить ответственных,
4)
Составить содержание проекта по внедрению новой методики
5)
Утвердить содержание проекта у руководства
62
6)
Создать план проекта по внедрению
7)
Утвердить план проекта по внедрению
8)
Установить новое программное обеспечение в отделе
9)
Провести обучение новой методике календарного планирования в
отделе
10) Проверить знания сотрудников, полученные в результате
обучения
11) По истечении срока реализации оценить эффективность работы
сотрудников
12) Создать итоговый отчет
13) Утвердить итоговый отчет
Задачи 1-5 относятся к стадии инициации, 6-7 планирования, 8-9
реализации, 10 – 11 контроля, 12-13 завершения проекта. Таким образом, были
включены все стадии жизненного цикла проекта.
Результаты проекта – это те изменения в обществе, либо в
организации, к которым приведет реализация проекта. Результатов должно
быть несколько. Они могут быть как материальными, так и не материальными.
Грамотно сформулированные результаты помогут обозначить границы
проекта и концентрировать усилия проектной команды. Рекомендуется в
Уставе проекта указывать не только прямые результаты, но и косвенные. Также
в этом разделе необходимо указать требования потребителей, либо заказчика к
качеству результата, критерии приемки, ключевые характеристики продукта.
Оценка затрат и расписания. Для каждого проекта предусматривается
определенный бюджет и конечный срок выполнения проекта. Затраты и сроки
проекта могут быть оговорены и ограничены заказчиком изначально. В этом
случае в данном разделе должна содержаться информация технического
задания или иного документа, предоставленного заказчиком проекта. Стоит
учитывать, что в Уставе проекта должно указываться нечто большее, чем
просто определенная денежная сумма и дата. Должно быть представлено
обоснование необходимых затрат времени и средств на реализацию проекта. В
63
том случае, если сроки и стоимость не известны, чтобы максимально
реалистично их спрогнозировать, необходимо оценить каждую из приведенных
выше задач, с точки зрения, сколько времени и средств потребуется на ее
выполнение. Также в текущем разделе рекомендуется указать ответы на
вопросы: насколько жесткие рамки бюджета? Насколько возможно превысить
бюджет или нарушить сроки выполнения проекта, соблюдая при этом критерии
успешности данного проекта? Почему проект должен быть закончен именно к
этому числу? Ответы на представленные выше вопросы помогут сформировать
реалистичные ожидания у всех участников проекта.
При предварительной оценке затрат и расписания важно оценить все
стадии жизненного цикла проекта. Одной из наиболее распространенных
ошибок является оценка только этапа реализации.
Участники проекта и их функции. В уставе проекта должны быть
перечислены все участники проекта, влияющие на ход его управления и
выполнения. В уставе проекта необходимо как можно подробнее описать
функции каждого из участников проекта, какую роль они играют в данном
проекте.
Иерархия подчиненности. Данный раздел раскрывает ответ на вопрос,
кто кому подчиняется в рамках данного проекта. Обычно иерархия
подчиненности изображается в виде блок-схемы и включает всех участников
проекта, в том числе и внешних, таких как заказчик, поставщики, страховые
компании. Если в рамках проекта есть необходимость создать коллегиальный
орган, например, Совет по изменениям, то он также отображается в иерархии
подчиненности.
Иерархия
подчиненности
должна
соответствовать
организационной структуре проекта. О типах организационных структур уже
говорилось выше.
При определении структуры проекта необходимо ориентироваться на
поставленные задачи и планируемые результаты проекта. Затем для каждой
задачи определить участника проекта или группу участников, которые будут
64
отвечать за ее выполнение. Пример иерархии подчиненности представлен на
рисунке 10.
Рисунок 10.
Иерархия подчиненности
Заказчик
Куратор (спонсор)
Руководитель проекта
Руководитель блока
мероприятий
Поставщики
Матрица
Руководитель блока
мероприятий
Рекламное
агентство
Команда
ответственности.
После
составления
иерархии
подчиненности необходимо составить матрицу ответственности. История
применения инструмента насчитывает чуть более полувека. Матрица
ответственности представляет собой наглядное распределение ответственности
по каждой из обозначенных выше задач между участниками проекта.
Как
следует
из
таблицы,
приведенной
ниже,
по
вертикали
перечисляются задачи по горизонтали основные участники/ группы участников
проекта. Затем матрица кодируется, каждый код обозначает формальные
полномочия и ответственность каждого из участников проекта.
При
кодировке
матрицы
необходимо
учитывать
информацию,
содержащуюся в иерархии подчиненности, а также ориентироваться на
организационную структуру проекта. Существуют различные виды кодов
65
матрицы ответственности. Самые простые типы включают в себя один символ,
не разграничивающий виды ответственности (таблица 4).
Таблица 3.
Матрица ответственности с простой кодировкой
Задачи
Руководитель
Куратор проекта
Команда
Поставщики
проекта
Инициация
+
Планирование
+
Реализация
+
Завершение
+
+
В PMBOK рекомендуется кодировка RACI: Responsible (отвечает),
Accountable (утверждает), Consult before doing (консультирует), Inform after
doing (информируется) (таблица 5).
Таблица 4.
Матрица RACI
Руководител
Задачи
ь проекта
Инициация
Инвестор
Рекламное
агентство
Команда
Поставщик
Заказчик
A/С
I
-
R
-
A
A/С
I
-
R
I
I
Реализация
A/С
I
R
R
R
I
Завершение
R
А
-
R
-
A
Планировани
е
Однако при данной кодировке отсутствуют такие важные виды
ответственности, как контроль за выполнением задачи и исполнение работы.
Эрик Верзух предлагает следующую кодировку, в которой (R) Responsible
(отвечает) заменяется на (E) Executor (исполнитель).
66
Если совместить данные кодировки и дополнить функцией контроля (S
– supervisor), то получится следующий вариант (таблица 6):
Таблица 5. Матрица RACIES
Задачи
Руководите Инвестор
Рекламное
ль проекта
агентство
Команда
Поставщик Заказчик
Инициация
R
I
-
E
-
A/С
Планирование
S
A
-
E
I
A
Реализация
S/С
I
E
R
E
I
Завершение
R
А
-
E
-
A
При заполнении матрицы ответственности важно иметь ввиду
следующие правила:
1) Задачи в левом столбце должны соответствовать задачам проекта,
обозначенным в начале Устава проекта и располагаться в логической
последовательности жизненного цикла проекта.
2) Важно указать всех участников проекта. Для этого необходимо
сверяться с иерархией подчиненности. Также ответственность, распределенная
в матрице между участниками проекта, не должна противоречить их функциям,
обозначенным выше.
3) Каждая задача обязательно должна иметь исполнителя (E) и того, кто
работу утверждает (A).
4) У участника может быть двойная ответственность, например
Accountable (утверждает) и Consult before doing (консультирует), как
представлено в таблице выше, в том случае, если виды ответственности
логически не противоречат друг другу. Например, участник не может
одновременно исполнять задачу (E) и контролировать ее (S) или утверждать
(A).
5) Если у участника проекта, согласно матрице, нет ответственности, то
есть смысл данную проектную роль ликвидировать.
67
6) При составлении матрицы ответственности полезно задаться
вопросами: обоснованы ли многочисленные консультации по одной работе, со
стороны разных участников? Не перегружен ли участник ответственностью и
справится ли он с ней?
7) Заполнять матрицу ответственности рекомендуется совместно всеми
участниками проекта.
Матрица ответственности позволяет снять большое количество рисков,
связанных с человеческими ресурсами и персональной зоной ответственности.
После
того,
как
обозначены
функции
участников
проекта
и
распределена ответственность между ними, составляется план коммуникаций
(таблица 7). План коммуникаций представляет собой изложенную в
письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той
информации, которая им требуется для эффективного выполнения проекта и
именно тогда, когда она нужна. Все участники проекта, указанные ранее в
уставе проекта, будут участниками коммуникаций, однако стоит учитывать, что
информационные потребности у них неодинаковы.
Для того, чтобы план коммуникаций максимально полно отражал
потребности участников проекта, необходимо при его заполнении учитывать
функции участников и их роли, прописанные в матрице ответственности.
Таблица 6. План коммуникаций
Участник
Вид информации
Когда?
Как Способ
часто?
Ответ
коммуникаций
Руководитель
Бюджет,
сроки, Еженедельно
Личные
проекта
место,
выбор
встречи, личные
оборудования,
звонки,
количество
официаль-ные
участников.
документы,
Необходим.
совещания
68
Инвестор
Риски,
бюджет, На
календарь,
стадии Личные
опыт инициации.
Необходим.
встречи, личные
команды.
звонки,
совещания.
Рекламное
З/П,
реклама, На
агентство
содержание,
стадии Личные
вид реализации.
Необходим.
встречи, личные
рекламы, сроки.
звонки,
электронные
письма.
Команда
Условия
работы, Ежедневно
Совещания,
расписание,
личная встреча,
бюджет,
личные звонки,
требования
к
письма.
виды На
стадии Звонки, письма.
Необходим.
качеству.
Поставщи-ки
Стоимость,
Необходим.
материалов, сроки, реализации.
условия.
Заказчик
Сроки, стоимость, Раз в месяц
Личные
Необходим
риски
встречи, личные
звонки,
Чтобы
информация
приносила
реальную
пользу,
она
должна
предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано,
как часто следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц.
Периодичность подачи информации зависит, как от ее вида, так и от степени
участия
и
ответственности
участника
проекта.
Если
информация
предоставляется разово, тогда в графе «Периодичность подачи» следует указать
либо стадию жизненного цикла, либо конкретное число, когда она необходима.
Если информация требуется регулярно, то необходимо указать периодичность
ее предоставления: ежедневно, еженедельно, раз в квартал и т.п.
69
На
стадии
инициации
в
уставе
проекта
также
необходимо
проанализировать возможные риски. Вообще работа с рисками проекта должна
вестись на всех стадиях жизненного цикла проекта. В Уставе проекта риски
обозначаются в общем виде, более детальная работа с ними будет вестись на
стадии планирования, когда уже более конкретно будет сформировано
расписание и бюджет. Их имеет смысл классифицировать по областям
возникновения, например, технические, экономические, организационные.
Риски могут выявляться путем мозгового штурма, с помощью экспертной
оценки, путем сравнения с аналогичными проектами. Более подробно работа с
рисками будет рассмотрена в отдельной главе.
В рамках составления устава проекта уместно указать контрольные
события проекта - важные события в расписании проекта. Это, как минимум,
планируемые даты начала и завершения проекта, даты возможных проверок и
аудитов. В ряде проектов уместно обозначить даты начала и завершения
каждой из стадий жизненного цикла проекта.
При составлении устава проекта важно отслеживать логическое
соответствие всех разделов. Актуальность, практическая значимость проекта,
задачи должны соответствовать цели проекта, результаты – практической
значимости и цели, иерархия подчиненности и функции участников –
ответственности,
распределенной
в
матрице
ответственности.
План
коммуникаций – функциям участников и информации, содержащейся в
матрице ответственности.
После того, как устав проекта составлен, с ним должны ознакомиться
все участники проекта. Если необходимо, в ходе обсуждения вносятся
изменения и рекомендации участников. Стадия инициации заканчивается после
того, как согласован и утвержден конечный вариант документа, после этого
начинается следующий этап – планирование.
Паспорт проекта
В системе проектного управления в органах государственной и
муниципальной власти РФ вместо Устава проекта разрабатывается документ
70
под название Паспорт проекта, который, по сути, выполняет аналогичные с
Уставом функции и содержит схожие разделы.
Согласно Разъяснениям по заполнению форм паспортов национальных
проектов (программ) и федеральных проектов, Паспорт национального
проекта должен содержать следующие разделы:
1)
Раздел 1. «Основные положения», включает наименование проекта, его
сроки, куратора, руководителя и администратора проекта.
2)
Раздел 2 "Влияние на достижение национальных целей развития
Российской Федерации», в нем указываются цели национального
проекта и целевые показатели.
3)
Раздел 3. «Показатели национального проекта». В данном разделе
приводятся показатели общественно значимых результатов, показатели
выполнения
задач,
не
являющихся
общественно
значимыми
результатами, их плановые значения нарастающим итогом по годам (на
конец каждого года) реализации национального проекта вплоть до года
достижения целевых значений соответствующих показателей.
4)
Раздел 4. "Структура национального проекта". Приводится перечень
федеральных проектов, необходимых и достаточных для достижения
общественно значимых результатов, выполнения задач национального
проекта и их показателей.
5)
Раздел
5
"Финансовое
обеспечение
реализации
национального
проекта".).
6)
Раздел 6 "Дополнительная информация".
Паспорт федерального проекта имеет схожую структуру и включает
следующие разделы:
1)
Раздел 1. «Основные положения», включает наименование проекта, его
сроки, куратора, руководителя и администратора проекта.
2)
Раздел 2. «Показатели национального и федерального проекта».
3)
Раздел 3 "Помесячный план достижения показателей федерального
проекта в (указывается год) году. Приводятся плановые значения
71
показателей, указанных в разделе 2 "Показатели национального и
федерального проекта", нарастающим итогом на первое число каждого
месяца и на конец текущего года реализации проекта.
4)
Раздел 4. "Результаты федерального проекта".
5)
Раздел 5 "Финансовое обеспечение реализации федерального проекта".
6)
Раздел 6 "Помесячный план исполнения федерального бюджета в части
бюджетных
ассигнований,
предусмотренных
на
финансовое
обеспечение реализации федерального проекта в (указывается год)
году".
7)
Раздел 7. "Дополнительная информация".
Паспорт регионального проекта включает в себя:
1) Раздел «Основные положения», в котором приводится краткое
наименование регионального проекта в соответствии с паспортом
федерального проекта
2) Раздел "Цель и показатели регионального проекта"
3) Раздел "Результаты регионального проекта",
4) Раздел «Финансовое обеспечение реализации регионального проекта",
5) Раздел "Участники регионального проекта"
6) Раздел "Дополнительная информация".
Глоссарий
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) – лицо, группа или
организация, которые могут оказывать влияние на проект, либо наоборот
оказаться под влиянием результатов и решений проекта.
Матрица
ответственности
-
инструмент
распределения
ответственности по каждой из задач проекта между участниками проекта.
Организационная структура проекта – это распределение властных и
должностных полномочий между участниками проекта.
План коммуникаций - изложенная в письменном виде стратегия
получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им
72
требуется для эффективного выполнения проекта и именно тогда, когда в ней
есть потребность.
Проектный офис – структурное подразделение органа исполнительной
власти, организующее планирование и контроль проектной деятельности,
внедрение, поддержку и развитие проектно-ориентированной системы
проектного управления в органе исполнительной власти.
Результаты проекта – это те изменения в обществе, либо в
организации, к которым приведет реализация проекта.
Устав проекта – основополагающий документ, содержащий ключевую
информацию о проекте, а также устанавливающий полномочия руководителя
проекта.
Участники проекта — физические и юридические лица, чьи интересы
связаны с реализацией проекта.
Вопросы по материалу главы:
1)
В чем отличие понятия стейкхолдеров от понятия участников
проекта?
2)
Назовите основные функции куратора проекта.
3)
На какие данные вы будете опираться при выборе организационной
структуры проекта?
5)
Обоснуйте необходимость разработки устава проекта.
6)
Какие основные разделы должен содержать документ паспорт
национального проекта?
7)
Почему в Уставе проекта необходимо разрабатывать матрицу
ответственности? Какие виды матриц ответственности существуют?
8)
Какую функцию выполняет план коммуникаций?
Вопросы для обсуждения на занятиях:
1)
Почему важно уметь грамотно формулировать цель проекта?
73
2)
Рассмотрите
существующие
проекты
в
любом
органе
государственной или муниципальной власти, какая организационная структура
используется для их реализации?
3)
Проанализируйте, насколько грамотно составлены цели к любым
реализующимся проектам. Соответствуют ли они критериям SMART?
Практические задания:
1) Составьте Устав проекта «Внедрение программного продукта
Microsoft
Office
Project
в
2003
любом
отделе
органа
государственной/муниципальной власти».
2) Какими могут быть задачи для проекта “Импортозамещение в
туризме: как использовать экономическую и политическую конъюнктуру для
развития внутреннего и въездного туризма в России”
3) Какими могут быть результаты проекта: “Строительство Космодрома
“Восточный” в Амурской области.
4) Составьте план коммуникаций участников проекта «Разработка нового
сайта органа муниципальной власти».
5) Составьте матрицу ответственности для проекта “Международный
проект по исследованию Марса «ЭкзоМарс», если участниками проекта
являются:

государственная
корпорация
по
космической
деятельности
“Роскосмос”

Европейское космическое агентство (European Space Agency,
ESA/ЕКА)

Научно-производственное
объединение
им.
С.А.
Лавочкина
(НПОЛ) — головной исполнитель по техническому обеспечению проекта
«ЭкзоМарс» с российской стороны

Институт космических исследований Российской академии наук
(ИКИ РАН) — головной исполнитель по научной нагрузке проекта «ЭкзоМарс»
с российской стороны
74
Глава 3. Этап планирования. Планирование ключевых сфер
проекта
План
проекта
является
важным
инструментом
достижения
поставленной в проекте цели. Разработка и согласование плана проекта
обеспечивает лучшее понимание всеми
участниками
своих
задач и
ответственности. От того насколько грамотно и логично составлен план
проекта, зависит его успех, поэтому к данной фазе жизненного цикла проекта
необходимо отнестись серьезно и уделить ей достаточное количество времени.
На этапе планирования проекта решаются следующие задачи:
— конкретизация цели и задач проекта, а также результатов проекта;
— уточнение состава и объема работ проекта в соответствии с задачами
проекта;
— построение иерархической структуры работ;
— разработка реального расписания и бюджета проекта;
— уточнение потребности проекта в ресурсах,
— оценка рисков и разработка плана реагирования на риски;
— разработка и уточнение процедур управления проектом;
— согласование и утверждение плана основными участниками проекта;
В органах исполнительной власти РФ используются Методические
рекомендации по разработке и внесению изменений в рабочие планы
федеральных проектов. Разработка рабочего плана федерального проекта
осуществляется в форме электронного документа в подсистеме управления
национальными
проектами
информационной
системы
государственной
управления
интегрированной
общественными
финансами
"Электронный бюджет".
Рабочий план федерального проекта разрабатывается администратором
федерального проекта и утверждается руководителем федерального проекта.
1. Планирование содержания проекта
75
Для того, чтобы добиться баланса между затратами, расписанием и
качеством проекта – основными показателями треугольника ограничений
проекта - необходимо всю предстоящую работу разбить на более мелкие задачи.
Это дает возможность более точно оценить предстоящие действия,
распределить их между участниками проекта, создать реалистичное расписание
и бюджет, подходящую систему контроля.
Подобное разбиение в науке называется декомпозиция работ или
иерархическая структура работ (work breakdown structure - WBS).
Согласно PMBOK, WBS — это организационный инструмент,
отображающий все содержание проекта, разбитое на управляемые
результаты. Все проекты, даже самые маленькие, должны содержать WBS.
WBS предоставляет следующие возможности:

Структурированное видение проекта

Возможность отслеживать ход выполнения проекта

Формирование проектной команды, так как WBS создается
совместными усилиями всех участников проекта.

Возможность получения точных оценок затрат и расписания
проекта.
Основой разработки WBS – является устав проекта и содержащаяся в
нем информация, также при необходимости к разработке могут привлекаться
эксперты и участники аналогичных проектов.
По
сути,
WBS
представляет
собой
всю
работу
проекта,
декомпозированную на отдельные задачи. Структура WBS содержит два вида
задач – суммарные задачи и пакеты работ. Суммарная задача - представляет
собой суммирование подчиненных пакетов работ. Пакет работ – нижний
уровень WBS, элементарное действие, с конкретной стоимостью, сроком
выполнения и требованиями к качеству, закрепленное за определенным
участником/группой участников проекта, направленное на достижение
поставленных на более высоком уровне WBS задач, и не подлежащее
дальнейшему дроблению.
76
Существует несколько подходов к декомпозиции:

На основании задач проекта

На основании получаемого продукта

На основании планируемых результатов

По фазам жизненного цикла проекта

Смешанный подход
WBS документально оформляется, как в виде блок-схемы, так и в виде
нумерованного списка. Разработка WBS проводится либо сверху вниз, либо
снизу вверх, либо используются сразу оба подхода.
Составляя WBS методом сверху вниз, на самом верхнем уровне WBS
фиксируется название проекта или коротко характеризуется его цель. На
следующем уровне перечисляются задачи из Устава проекта, либо важнейшие
результаты проекта. Третий уровень разбивает задачи на более мелкие действия
по достижению задач верхнего уровня. Такая декомпозиция осуществляется до
уровня достигаемых, легко измеримых и контролируемых пакетов работ.
Критериями достижения максимально эффективного дробления являются
ответы на следующие вопросы:

Пакеты работ могут быть реалистично и точно оценены с точки
зрения финансовых и временных затрат, затрат человеческих ресурсов?

Пакеты работ могут быть завершены без прерываний (без
необходимости
получения
дополнительной
информации,
привлечения
дополнительных участников и ресурсов)?

Однозначно ли может быть истолковано действие конкретного
пакета работ, понятно ли оно участникам проекта?

Легко ли контролировать выполнение пакета работ?
В локальных проектах рекомендуется WBS разбивать на пакеты работ,
которые включают от 4 до 40 часов работ. Проекты средней величины, могут
иметь пакеты работ от 8 до 80 часов. Большие проекты могут содержать пакеты
работ значительно больше, чем предыдущие, например, они могут включать
300 часов работ.
77
Также в управлении проектами существует правило отчетного периода.
Выполнение пакета работ не должно занимать по времени больше отчетного
периода между совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта.
В ходе планирования крупного проекта целесообразно привлекать к
разбиению экспертов в соответствующих областях. В этом случае будет
использоваться метод построения WBS снизу вверх, либо смешанный подход.
Метод построения WBS снизу-вверх предполагает первоначальное
перечисление конечных результатов проекта, а затем суммирование действий,
направленных на их достижение. При смешанном подходе ряд ветвей WBS
могут быть построены методом сверху вниз, ряд снизу вверх.
Правила построения WBS.
WBS — это фундамент проекта. Это означает, что дальнейшее
планирование проекта осуществляется на основании разработанной WBS.
В PMBOK обозначены следующие правила создания WBS:

WBS создается с помощью команды.

WBS включает только результаты, которые требуются в рамках
проекта.

Результаты, которые не указаны в WBS, не являются частью
проекта.
Данные правила можно дополнить следующими:
1) Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный
идентификатор, название пакета работ должно отражать вид действия,
связанного с достижением цели проекта, используя четкую последовательность
глагол-существительное, например, «разработка устава проекта».
2) Каждый новый уровень в WBS добавляет более детальные элементы,
каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на
уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов
соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент.
78
3) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего
элемента.
4) Разбиение работ должно выполняться до тех пор, пока для каждой
ветви структуры не будут определены элементарные результаты (продукты)
проекта, обеспечивающие достижение всех целей проекта. Это правило не
требует того, чтобы WBS имела симметричные ветви. Целью является
разбиение работы таким образом, чтобы были определены ясные и
поддающиеся контролю промежуточные результаты.
5) Важным правилом при разработке WBS является то, что
детализировать
деятельность
полезно
до
уровня,
обеспечивающего
возможность получения отчетности, необходимой для руководства и заказчика
и не более того. Излишняя детализация работ повлечет за собой проблемы
сбора и обработки информации. Одним из правил, используемых при
определении степени детализации, может быть то, что длительность детальных
работ не должна превышать промежутки времени между контрольными
точками (например, совещаниями). Так, если команда управления проектом
проводит совещания каждую неделю, длительность детальных задач не должна
быть более одной недели.
Наиболее распространенными ошибками, допускаемыми в процессе
декомпозиции проекта, являются:
1) декомпозиция только отдельных задач проекта (обычно - упущение
стадии инициации и завершения проекта);
2) дублирование задач; пакеты работ не должны дублировать по смыслу
суммарные задачи
3) излишняя или недостаточная детализация.
Словарь WBS
После составления WBS каждому элементу присваивается уникальный
идентификатор. Затем, подробное содержание каждого пакета работ WBS
рекомендуется описать в соответствующем словаре (таблица 8).
Словарь WBS содержит краткую характеристику каждого пакета работ,
79
входящего в иерархическую структуру работ: так как в WBS они описаны
несколькими словами (обычно это глагол и продукт, который необходимо
получить в результате данного действия), то их необходимо более подробно
объяснить, чтобы команда могла одинаково интерпретировать содержание.
Словарь
описывает
контрольные
точки,
критерии
приемки,
длительности, взаимозависимости, и другую информацию о пакетах работ.
Словарь также проводит границу между тем, что включено в пакет работ, а что
нет.
Таблица 7. Образец словаря WBS:
Задача
Ответственный
№ 15.1
:
Создать тест для проверки знаний
Руководитель
Описание работы
Создание нового теста для выявления знаний по
Управлению
проектами
среди
сотрудников
городской администрации
Результат работы
Тест с перечнем из 20 вопросов в электронном виде,
утвержденный руководителем проекта
Критерии завершения
Утверждение вопросов теста Руководителем проекта
Условия выполнения
Тест создается преподавателями ВУЗа в электронном
виде с указанными вариантами ответа
Показатели качества
Тест
содержит
сложности
и
18
два
вопросов
разной
практических
степени
задания.
Основывается на стандарте PMBOK
Технические
условия Тест создается в MS Word. Интервал 14 пт.
выполнения
Риски
Очень объемный тест, что скажется на утомляемости
учащихся и, в следствие этого, скажется на
искажении их реальных знаний
Сроки выполнения
1 месяц
80
Контрольные
точки Через две недели после начала выполнения, должно
быть выполнено 50% работы
выполнения
Стоимость выполнения
З/п разработчикам + чернила и бумага, для
распечатывания тестов
Связь
с
другими предыдущий: 11.2 последующий: 15.2
пакетами работ
Расписание проекта
2.
Расписание проекта основывается на построенной ранее WBS.
Разработанный надлежащим образом календарный план может служить
основой систем мониторинга и контроля.
Любое реалистичное расписание:
- предполагает доскональное знание предстоящей работы (для этого
используется WBS);
- предполагает правильное выстраивание последовательности задач (для
этого строятся сетевые диаграммы);
- учитывает действие внешних ограничений, неподконтрольных
команде
- учитывает цели и задачи проекта.
Для составления реалистичного расписания необходимо первоначально
выявить взаимосвязи между пакетами работ. Для этого используется метод
сетевого планирования. Сетевое планирование поможет в дальнейшем
определить:

вероятную продолжительность выполнения работ и длительность
всего проекта,

стоимость работ и возможные размеры экономии времени или
денежных средств,

выполнение каких операций можно отложить без ущерба для
расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т.е. их задержка
означает срыв сроков реализации всего проекта,
81

взаимозависимость всех пакетов работ,

параллельные задачи – задачи, которые могут быть выполнены
одновременно.
Сетевое планирование
Сетевое планирование является также базой для распределения ресурсов
проекта.
Необходимо помнить, что взаимосвязи устанавливаются только
между пакетами работ. Суммарные задачи — это совокупности пакетов
работ, поэтому устанавливать взаимосвязи между ними и какими-либо
пакетами работ – нелогично.
Для установления логических взаимосвязей между операциями
составляется таблица предшествования. Для описания зависимостей между
работами может использоваться четыре типа связей предшествования:
•
Finish-to-Start. Это стандартная последовательность, при которой
предшествующая задача должна завершиться до начала последующей.
•
Start-to-Start. Это наиболее общая последовательность при
моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В этом
случае, не требуется завершения предшествующей работы до начала
последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая задача
только началась.
•
Finish-to-Finish. Этот тип взаимосвязи так же используется для
моделирования параллельных работ. В этом случае окончание последующей
работы контролируется окончанием работы предшественницы.
•
Start-to-Finish. Этот тип используется редко, но он может быть
полезен, когда при планировании требуется задержать окончание работы на как
можно более длительный срок, связав ее окончание с началом другой работы.
Такая связь, например, может быть использована, когда нужно спланировать
поставку дорогого оборудования и подготовительные работы должны вестись
все имеющееся до поставки время.
82
Инструментом сетевого анализа выступают сетевые графы. (Рис. 11)
Существуют различные типы сетевых графов, но наиболее часто используются
стрелочные графы.
В процессе планирования следует учитывать, что многие операции
будут выполняться одновременно, следовательно, одному событию могут
соответствовать (начинаться или заканчиваться им) несколько операций.
Событие не считается свершившимся, пока не закончатся все входящие в него
операции. Операция, выходящая из некоторого события, не может начаться,
пока не будут закончены все входящие в него операции. После установления
последовательности и логической взаимосвязи операций оценивается их
продолжительность, а, следовательно, и продолжительность всего проекта.
Рисунок 11.
Сетевой график проекта
Наиболее распространенной ошибкой при планировании взаимосвязей
является устранение параллельных задач.
Последовательность
операций
основывается
на
следующих
зависимостях:
Жесткая
зависимость
(Mandatory
dependency,
Hard
logic)
–
последовательность работ не может быть изменена. Такая зависимость может
быть присвоена из-за природы работ (например, сначала надо сделать дизайн,
потом строить) или она может быть указана в договоре.
Нежесткая зависимость (Discretionary dependency, Soft logic) –
последовательность работ может быть изменена командой проекта. Такая
зависимость важна тогда, когда есть необходимость в том, чтобы сжать
расписание и уменьшить длительность проекта.
83
Внешняя зависимость (External dependency) – последовательность
работ определяется внешними по отношению к проекту воздействиями
(например, Правительство, поставщики).
Внутренняя зависимость (Internal dependency) – последовательность
работ определяется потребностями проекта и может контролироваться
командой проекта.
Поскольку при планировании проекта многие операции выполняются
параллельно, существует несколько возможных путей прохождения каждого
графа. Совокупность более длительных операций составляет критический
путь проекта. Метод критического пути — это метод, используемый для
оценки минимальной длительности проекта и определения степени
гибкости расписания на логических путях в сети в рамках модели
расписания.
Критический путь (Critical path) — это последовательность
операций, представляющая собой самый длительный путь в расписании
проекта, который определяет самую короткую возможную длительность
проекта.
Метод критического пути предполагает следующие моменты:

Любая задержка срока начала или окончания выполнения этих
операций приводит к задержке срока выполнения проекта в целом.

Продолжительность
критического
пути
определяет
общую
продолжительность проекта.

Критических путей может быть несколько.

Критический путь может меняться в течение проекта.

В процессе выполнения проекта, если операции из критического
пути выполнены раньше или позже запланированных сроков, критический путь
может иметь позитивные или негативные временные резервы.
Выстраивая логическую цепочку событий целесообразно выделять
контрольные события. Согласно PMBOK контрольные события (вехи) —
это важные события в расписании проекта. Они не относятся к трудовой
84
деятельности и не имеют никакой длительности. Контрольные события может
устанавливать спонсор проекта, и сводка этих контрольных точек может быть
включена в устав проекта (аспорт). Руководитель проекта может также
установить вехи для контроля проекта. Если контрольные точки достигнуты и
любые из запланированных работ еще не завершены, то это указывает на то,
что проект продвигается не так, как планировалось.
Основными контрольными события проекта являются следующие:
- старт и финиш проекта;
- события, оказывающие влияние на ход проекта, обозначенные
заказчиком, инвестором, вышестоящим руководством предприятия, спонсором
проекта.
- события, обозначенные руководителем проекта, с целью отслеживания
хода проекта и эффективного управления им.
Следующим шагом в составлении расписания является оценка времени
выполнения каждого пакета работ. Когда менеджеру точное время выполнения
операций неизвестно, чаще всего используется метод PERT.
Ожидаемая
продолжительность
операции
t
ож
рассчитывается
следующим образом:
t ож. = t опт. + 4tн.в. + t песс. / 6
где t опт — минимально возможное (оптимистическое) время
выполнения операции; t песс. — максимально возможная (пессимистическая)
длительность; t н.в. — наиболее вероятная продолжительность операции.
Для определения времени выполнения операций и установления
начальных значения для метода PERT могут использоваться:
— экспертные оценки — базируются на исторической информации,
экспертных методах принятия решений, оценках привлеченных консультантов;
— аналоговые оценки — по аналогии с предыдущими проектами
оценивается длительность операций в следующих проектах;
— параметрическая оценка — расчет производится путем деления
фиксированного объема работ на задействованные ресурсы (например, нужно
85
прокопать канаву в 12 м, для этого задействовано 2 чел., и каждый может
прокопать 2 м в день).
В оценках важно учитывать:
- трудозатраты (длительность пакета работ напрямую зависит от
количества человек, принимающих участие в его реализации, но также
необходимо учитывать и уровень квалификации сотрудников).
- потребности в оборудовании;
- потребности в материалах,
На
основании
сетевой
диаграммы
и
предварительной
оценки
длительности работ мы можем составить сетевой график, включающий сроки
выполнения каждого пакета работ.
В данном графике вводится четыре важные показателя:
Ранний старт – дата, раньше которой нельзя приступить к выполнению
задачи;
Ранний финиш - дата, раньше которой нельзя завершить выполнение
задачи
Поздний старт – дата, позже которой нельзя приступить к выполнению
задачи, не нарушив срок финиша проекта в целом.
Поздний финиш – дата, позже которой нельзя завершить выполнение
задачи; не нарушив срок финиша проекта в целом.
В ходе продвижения по сетевой диаграмме от старта финишу
первоначально определяются даты раннего старта и раннего финиша для
каждой из задач, в науке данный метод называется прямой проход. Затем
выполняется обратный проход от финиша проекта к старту, для вычисления
сроков позднего старта и финиша.
Некоторые задачи допускают определенную гибкость в выборе конкретных
сроков – в них присутствует временной резерв. Резерв можно вычислить
вычитанием даты раннего старта из даты позднего старта.
86
Рисунок 12. Пример критического пути проекта
6.05
1.05
5
5.05
5
10.05
2
St
) 5.05
1
) 5.05
1.05
0
11.05
5
15.05
Finis
h
5.05
6.05
10
15.05
3
) 5.05
Ранний
Длительность
старт
работы
6.05
0
15.05
Ранний финиш
Номер работы по WBS
Поздний
) 5.05
Резерв во времени
Поздний финиш
старт
Критический путь
Некритический путь
Задачи 1 и 3 лежат на критическом пути и имеют нулевой временной
резерв. Задачи Старт и Финиш – не имеют длительности. Принято считать, что
Пакет работ завершается вечером рабочего дня. Следующий пакет работ
начинается утром следующего дня.
Работы 2 и 3 выполняются параллельно, но поскольку работа 3
выполняется дольше, то в работе 2 появляется резерв во времени.
Следовательно работа 2 может быть начата не раньше, чем завершится работа
1, и должна быть закончена не позднее, чем завершится работа 3.
Диаграмма Ганта
Сетевая диаграмма играет важную роль, но расшифровке поддается не
всегда легко. Для придания наглядности используется другой инструмент –
87
диаграмма Ганта. Диаграмма Ганта была предложена Генри Гантом для
планирования строительных объектов еще в начале 20 века. И к 50-60 годам 20
столетия получила очень широкое распространение и признание. В
современном мире существует большое количество онлайн-планировщиков,
которые позволяют автоматически создавать диаграмму Ганта и отслеживать
прогресс выполнения работ проекта.
Образец диаграммы Ганта представлен в таблице 9. Горизонтальная ось
в диаграмме отображает календарь, вертикальная – перечень работ согласно
WBS. Диаграмма Ганта должна полностью соответствовать сетевой диаграмме
и WBS. Стоит обратить внимание, что диаграмма Ганта в отличие от сетевой
диаграммы, может включать в себя как пакеты работ, так и суммарные задачи.
Диаграмма Ганта позволяет визуализировать параллельные задачи, резервы
времени, критические и некритические задачи – все расписание проекта.
Суммарная задача обозначается линией, протяженностью в такой
период времени, сколько длится работа по ее выполнению. В данном случае,
работа по суммарной задаче 1 длится с 1 по 4 число. Задача 2 – с 5 по 9 число.
Суммарная задача 2 включает в себя еще одну суммарную задачу 2.1, которая
длится с 5 по 9 число.
Суммарная задача 1 включает два пакета работ: 1.1. и 1.2. 1.1 является
критической работой, которая не имеет временного резерва, длится 1 и 2 числа.
Подобными работами будут 1.2, 2.1.1 и 3.
Работы, лежащие на критическом пути, отображаются черным цветом,
на некритическом – белым. Например, работы 2.1.2, и 2.2. – некритические, у
них есть резерв во времени, они отображаются белым прямоугольником.
На диаграмме видно, что работы 2.1.1, 2.1.2. и 2.2 – параллельные. Это
будет важной информацией на этапе распределения ресурсов.
Таблица 8. Диаграмма Ганта
№ задачи 1.01
2.01
3.01
4.01
5.01
6.01
7.01
8.01
9.01
по WBS
1
1.1
88
1.2
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
3. Этап распределения ресурсов
Важным этапом планирования проекта является этап распределения
ресурсов. Под ресурсами в управлении проектами понимается не только
оборудование и материалы, но и человеческие ресурсы, работа команды,
услуги, средства, необходимые для достижения целей проекта.
В любом проекте используются следующие виды ресурсов:

материальные
ресурсы
—
материалы,
конструкции,
комплектующие; топливо, машины, механизмы, оборудование, расходные
материалы, материалы для техобслуживания, ремонта и эксплуатации
оборудования;

информационные ресурсы (программное обеспечение, документы,
данные, услуги);

трудовые ресурсы — работа исполнителей проекта.
Если говорить об управлении материальными ресурсами, то главной
задачей
руководителя
проекта
является
грамотное
распределение
и
использование оборудования и материалов для своевременного достижения
цели проекта. Эффективное планирование и распределение ресурсов позволит
избежать дефицита ресурсов и излишней конкуренции за них в рамках проекта.
Важным вопросом является использование качественных материалов и
оборудования,
которое
позволит
снизить
риски
дефектов
и
несоответствующего качества продукта проекта.
Управление командой проекта также относится к группе процессов
управления ресурсами. Развитие навыков и компетенций команды, ее
мотивация и заинтересованность в работе занимают важное место в
89
управленческой деятельности руководителя проекта, и следовательно, должны
найти отображение в плане проекта.
Для осуществления грамотного планирования ресурсов необходимо
провести оценку ресурсов операций проекта. Для этого используется
информация иерархической структуры работ, которая позволяет оценить
количество задач проекта и предварительное расписание проекта, которое
позволяет понять, в какой момент какие материальные ресурсы требуются.
Согласно PMBOK, оценка ресурсов операций — процесс оценки типа и
количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных
материалов, требуемых для выполнения каждой операции. Ключевая выгода
данного процесса состоит в том, что он определяет типы, количество и
характеристики ресурсов, требуемых для выполнения операции, что позволяет
выполнить более точную оценку стоимости и длительности.
Оценка ресурсов может осуществляться экспертами, обладающими
необходимыми знаниями, а также на основании имеющихся данных
аналогичных проектов.
Целью распределения ресурсов является оптимизация использования
работников и оборудования, выделенных для текущего проекта. При
распределении ресурсов следует помнить о необходимости использования
заранее определенного объема ресурсов, который может быть обозначен в
Паспорте проекта, определен Заказчиком, инвестором или руководителем
проекта. Распределение ресурсов является последним этапом сетевого анализа
и формирования расписания проекта.
Нагрузка на ресурсы описывает количество различных ресурсов,
которое требуется календарному плану проекта в конкретный период времени.
Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями,
лежащими на критическом пути, все работы по оценке ресурсов и последующей
оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций.
Распределение ресурсов начинается с указания потребности в ресурсах
в каждом пакете работ, представленном в WBS.
90
Для систематизации информации применяется календарь распределения
ресурсов (таблица 10). Также для визуализации данных по ресурсам может быть
использована уже разработанная диаграмма Ганта.
Таблица 9. Календарь распределения ресурсов
№
Название ресурса
пакета
Количество
Работа, ч.
Май
Июнь
ресурса
работ
1.1
2
9
10
2
3
4
Лопаты
24
24
24
24
10
10
10
Грабли
30
30
30
30
10
10
10
Саженцы
120
20
20
20
20
20
20
№
Название
Количество
пакета
ресурса
ресурса
Работа, ч.
Май
Июнь
работ
1.2
2
9
10
2
3
4
2
2
2
2
2
2
1. Садовник
18
4
4
4
Посадка
12
4
4
4
саженцев
Уход
за
6
растениями
2) Выявить пики использования ресурсов. Для этого используется
гистограмма распределения ресурсов (рис. 13). Так же на ней видны периоды
простоя ресурсов. При составлении гистограммы ресурсов по вертикальной
шкале откладывается объем запланированных ресурсов, по горизонтальной –
календарь.
Рисунок 13. Гистограмма распределения ресурсов
10
5
0
Ряд 3
Ряд 2
Ряд 1
Соотношение конкретной календарной даты и необходимого объема
ресурса показывает периоды пиков ресурсов (в данном случае – это 1, 2, 3, 4
91
сентября, поскольку, исходя из данных гистограммы, количество доступного
ресурса - 4).
6 и 7 сентября – периоды простоя ресурсов, поскольку требуется ресурса
в количестве 2.
3. Основываясь на данных полученной гистограммы распределения
ресурсов необходимо скорректировать расписание с помощью методов сжатия
или выравнивания загрузки ресурсов.
• сжатие (crashing) — назначение дополнительных ресурсов на
операцию, обычно приводит к увеличению стоимости проекта;
• быстрое прохождение (fast tracking) — параллельное выполнение
обычно последовательно реализуемых операций; как правило, приводит к
возрастанию рисков проекта;
• выравнивание загрузки ресурсов (resource leveling) — обычно
приводит к возрастанию длительности проекта. Выравнивание ресурсов может
быть использовано, когда общие или критически важные необходимые ресурсы
доступны только в определенное время или только в ограниченном количестве
или при переназначении ресурсов, например, когда ресурс был назначен для
выполнения двух или более операций в один и тот же период времени или для
поддержания использования ресурсов на постоянном уровне. Выравнивание
направлено на минимизацию колебаний нагрузки на ресурсы от периода к
периоду за счет смещения задач внутри допустимых границ резерва времени.
При составлении календаря ресурсов в первую очередь рекомендуется
обратить внимание на параллельные задачи расписании проекта. Именно в эти
периоды велика вероятность пиков использования ресурсов. В моменты, когда
параллельные задачи отсутствуют - велика вероятность простоя ресурсов.
Необходимые для реализации проекта ресурсы, в случае их дефицита,
либо отсутствия, могут быть приобретены организацией с помощью процесса
закупки.
4. Управление закупками проекта
92
Наиболее
сложным
процессом,
непосредственно
связанным
с
управлением ресурсами проекта, является управление закупками. Согласно
PMBOK, управление закупками проекта включает в себя процессы покупки или
приобретения необходимых для осуществления проекта материальных и
нематериальных ресурсов, услуг или результатов.
Управление закупками проекта включает три основные процесса:
 Планирование управления закупками
 Реализация закупок
 Контроль закупок
В процессе планирования определяется, какие потребности проекта
можно и нужно удовлетворить путем закупок продуктов, услуг или результатов
у сторонних по отношению к проекту организаций. Процесс планирования
управления закупками должен сопровождаться оценкой рисков, связанных с
вопросами у кого, в каком количестве, какого качества, по какой стоимости
приобретать те или иные ресурсы.
Реализация закупок связана с заключением договоров с поставщиками и
получением продуктов, услуг и результатов, необходимых для реализации
проекта.
Контроль закупок включает сбор текущих данных о состоянии процесса
закупок, анализ и внесение необходимых изменений и корректировок, в случае
если это необходимо. Инструментом мониторинга и контроля закупок может
служить список контрольных событий с указанием необходимых ресурсов на
каждом этапе проекта, которые необходимо приобрести.
Основным документом, позволяющим интегрировать все процессы,
связанные с закупками проекта, является план управления закупками, который
может включать в себя следующие разделы:
- график проведения ключевых закупочных операций,
- роли и сферы ответственности участников и заинтересованных сторон
проекта, связанные с закупками,
93
- ограничения и допущения, которые могут оказать влияния на
закупочный процесс,
- нормативно-правовая информация,
- вопросы управления рисками.
6. Управление стоимостью проекта. Бюджет проекта
Управление стоимостью проекта является важным направлением
управленческой деятельности руководителя проекта. Успех управления
проектом во многом будет определятся эффективностью использования
финансовых
средств.
В
рамках
управления
государственными
и
муниципальными проектами – этот вопрос становится еще более острым.
Грамотное управление стоимостью проекта позволяет сформировать
четкое понимание, когда, в каком объеме и по какому назначению будут
израсходованы денежные средства и снизить количество отклонений от
разрабатываемого плана.
В условиях растущей неопределенности и в сложных инновационных
проектах оценка стоимости может производится поэтапно, на каждой итерации.
Управление стоимостью проекта включает в себя следующие процессы:
-
планирование
управление
стоимостью.
В
результате
разрабатывается план, содержащий основную информацию по единицам
измерения (человеко-часы, человеко-дни, тонны, километры и т.д.), степень
точности, возможные потери и риски, контрольные пороги, формы отчетности
и т.д.)
- оценка стоимости проекта. Оценка стоимости включает в себя
прогноз вероятных затрат, необходимых для завершения всех работ проекта.
Для этого определяются методы оценки и проводятся измерения стоимости
проекта. Для составления удобного и реалистичного бюджета возможно
использовать разные методы оценок: например, на основании WBS, в которой
поэтапно оценить каждый пакет работ с точки зрения необходимых затрат на
его реализацию. Затем суммируя стоимость пакетов работ можно оценить
стоимость суммарных задач и, в итоге, суммируя стоимость суммарных задач,
94
получить стоимость всего проекта. Подобный метод оценки носит название
«снизу-вверх».
В случае, если проект реализуется в рамках указанной заказчиком или
инвестором
стоимости,
рационально
использовать
метод
оценки
по
нисходящему принципу, когда имеющаяся сумма распределяется сначала
между суммарными задачами, а затем между пакетами работ – метод «сверхувниз».
Для оценки стоимости отдельных видов работ может использоваться
параметрическая оценка, когда, зная определенные параметры и зависимости,
мы можем рассчитать стоимость той или иной работы.
Также для оценки стоимости проекта используются методы: оценка по
аналогам (анализ похожего опыта реализации проектов), экспертная оценка,
оценка по трем точкам:
наиболее вероятная стоимость + 4 х оптимистическая стоимость +
пессимистическая стоимость / 6.
На этапе зарождения идеи проекта и на начальном этапе планирования
проекта оценка может быть достаточно грубой и иметь большую погрешность,
но к конечному этапу планирования перед стадией реализации, оценка
стоимости должна стать максимально точной.
- определение бюджета проекта.
Бюджет проекта — это план, выраженный в количественных
показателях и отражающий затраты, необходимые для достижения
поставленной цели. Согласно PMBOK, определение бюджета — процесс
консолидации оценочных стоимостей отдельных операций или пакетов работ
для создания авторизованного базового плана по стоимости. Ключевая выгода
данного процесса состоит в том, что он определяет базовый план по стоимости,
сверяясь с которым можно отслеживать и контролировать исполнение проекта.
Следовательно,
бюджет
рационально
составлять
на
основании
уже
разработанных WBS, календарного плана и плана распределения ресурсов.
При составлении бюджета необходимо учитывать следующие данные:
95
1)
Стоимость собственной трудовой силы. После составления
расписания проекта и распределения ресурсов, в том числе и трудовых,
становится понятно, сколько работников требуется для реализации проекта.
Чтобы получить суммарную стоимость собственной рабочей силы, каждый
ресурс необходимо умножить на его часовую (суточную, недельную, месячную
ставку).
2)
Оценку наемной рабочей силы.
3)
Стоимость
собственного
оборудования
и
его
амортизации
(компьютеры и орг. техника, автомобили и проч.).
4)
Оценку
расходных
материалов
(бумага,
чернила,
бензин,
канцелярские товары)
5)
Стоимость оборудования, которое необходимо приобрести.
6)
Стоимость аренды помещения или оборудования. Коммунальные
платежи.
7)
Стоимость рисков. В бюджете проекта должны быть отображены
затраты, как на известные риски, так и на неизвестные.
8)
Налоги.
9)
Стоимость обучения, повышения квалификации, командировочные
расходы.
Бюджет проекта традиционно содержит следующую информацию:
наименование статьи расходов, финансовые вложения и нефинансовые
вложения, запрашиваемые средства и собственные средства, общую стоимость
проекта.
Бюджет проекта будет демонстрировать доходы и расходы проекта
согласно разработанному календарному графику проекта. При использовании
информационных систем бюджетирования и назначении затрат конкретной
работе система все делает автоматически.
Рационально разделить все требуемые для реализации проекта ресурсы,
на финансовые и нефинансовые. Финансовые вложения – наличные или
безналичные перечисления средств на реализацию проекта, а нефинансовые –
96
вклады в виде имущества, времени, суммы скидок при покупке того или иного
оборудования и материалов и т.п. Строго говоря, нефинансовые ресурсы также
имеют стоимость, выраженную в деньгах, и ее необходимо указывать в
бюджете.
Стоит помнить о таких расходах, которые у вас появятся в процесс
получения и использования финансовых средств: налоги, НДС, банковские
расходы, курсовые разницы и потери на конвертации валют, налоги на
заработную плату и отчисления в фонд социальной защиты, налоги на
имущество и т.д.
- контроль стоимости проекта.
Руководитель проекта должен выстроить эффективную систему
контроля стоимости проекта и обеспечить своевременное выполнение
корректирующих действий для минимизации отклонений от бюджета.
7. Управление качеством проекта
Показатель качества проекта – является одной из важных переменных,
влияющих на итоговый успех проекта, востребованность продукта проекта и
эффективность
управления.
руководитель
должен
Поэтому
уделить
при
разработке
плана
проекта
должное
внимание
данной
группе
управленческих процессов.
В общем виде качество может быть охарактеризовано как степень
соответствия характеристик проекта (продуктов, услуг) установленным
требованиям и стандартам. К требованиям относятся потребности и
ожидания (покупателей, заказчиков), которые определены документально,
либо являются общепринятыми.
Управление качеством охватывает все аспекты проекта, в том числе:
- проектные, организационные решения,
- материалы, оборудование, сырье,
- качество работ, при реализации проекта,
- качество результатов проекта.
97
Существует три основных направления деятельности в управлении
качеством проекта:
- планирование качества (на стадии инициации и планирования),
- обеспечение качества (на стадии реализации),
- контроль качества (на стадии реализации и завершения).
Согласно PMBOK, команда проекта должна следовать плану управления
качеством и иметь данные, демонстрирующие соответствие плану. Для
планирования
качества
предусматривает
может
сравнение
использоваться
используемых
бенчмаркинг,
или
который
запланированных
к
использованию практик с практиками сопоставимых проектов для выявления
лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и предоставления
основы для измерения эффективности и результативности.
Планирование качества может начинаться еще на стадии инициации при
составлении устава проекта / паспорта проекта. Данные документы могут
включать в себя подробное описание результатов проекта, критерии приемки,
ключевые характеристики и требования потребителей. Затем на стадии
планирования в словарях WBS также задаются определенные критерии
завершения работ и необходимые характеристики качества работ, которые
могут быть использованы в управлении качеством проекта.
Также может быть разработан отдельный документ – план управления
качеством проекта – описывающий систему и функции управления качеством в
текущем проекте.
В контексте достижения соответствия требованиям ISO современные
подходы к управлению качеством стремятся минимизировать отклонения и
достигать результатов, соответствующих предъявляемым требованиям.
Согласно PMBOK руководство проекта при планировании качества
всегда должно ориентироваться на следующие аспекты:
Удовлетворенность заказчика.
Предотвращение важнее инспекций. Качество должно планироваться,
разрабатываться и встраиваться, а не инспектироваться при управлении
98
проектом или предоставлении поставляемых результатов проекта. Затраты на
предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их
исправления после обнаружения в результате инспекции или в процессе
использования.
Постоянное совершенствование. Цикл «планирование - выполнениепроверка - действие» (plan-do-check-act, PDCA) — модель, описанная
Шухартом и усовершенствованная Демингом, — является основой для
улучшения качества. Кроме того, инициативы по улучшению качества, такие
как всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM),
методика «шести сигм» и совместное применение методики «шести сигм» и
бережливого производства (Lean Six Sigma), могут улучшить качество
управления проектом, а также качество продукта проекта.
Ответственность руководства. Для достижения успеха требуется
участие всех членов команды проекта. Тем не менее, руководство сохраняет за
собой,
в
рамках
ответственности
за
качество,
соответствующую
ответственность за предоставление подходящих ресурсов в соответствующем
объеме.,
Семь основных инструментов качества, также известные в отрасли как
инструменты 7QC, используются в контексте цикла PDCA для решения
проблем, связанных с качеством. К данным инструментам относятся:
Диаграмма Исикавы, диаграмма рассеяния, стратификация, контрольный лист,
гистограмма, диаграмма Парето и контрольная карта. Разберем некоторые из
них:
Диаграмма Исикавы или: "Причинно-следственная диаграмма"
("рыбий скелет") включает в себя следующий алгоритм:
1.
Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на
проблему, - "большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются
наклонными стрелками с "хребтом".
99
2.
Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые
влияют на главные причины ("большие кости"), а те, в свою очередь, являются
следствием вторичных причин.
3.
При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы,
даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать
наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.
Диаграмма Исикавы (Рис. 14) также может выступать основой для
выявления и анализа рисков проекта.
Рисунок 14. Диаграмма Исикавы
Отсутствие
программы
обучения
Менеджмент
Отсутствие программы
мотивации
Низкая
мотивация
сотрудников
Организацио
нная
структура
Противоречие
между
обязанностями и
полномочиями
Диаграмма Парето - инструмент, позволяющий распределить усилия для
разрешения возникающих проблем и выявить основные причины, с которых
нужно начинать действовать. В основе диаграммы Парето лежит «принцип
Парето» (80/20), согласно которому 20% причин приводят к 80% проблем,
поэтому целью построения диаграммы является выявление этих причин для
концентрации усилий по их устранению.
В процессе управления качеством проекта должны принимать участие
все ключевые лица проекта: руководитель, команда, куратор, заказчик.
100
Основная задача данного процесса - реализация действий по соблюдению
требований качества всех аспектов проекта.
Для обеспечения качества проекта может использоваться аудит. Аудит
качества — это структурированный, независимый процесс, целью которого
является определение соответствия операций проекта политикам, процессам и
процедурам организации и проекта. Цели аудита качества могут включать в
себя:

выявление всех хороших/лучших применяемых практик;

выявление всех несоответствий, узких мест и недостатков;

распространение внедренных или примененных хороших практик
среди подобных проектов организации и/или отрасли;

проактивное предложение поддержки в благожелательной манере
для улучшения выполнения процессов в целях оказания помощи команде в
повышении производительности;

выделение вклада каждого аудита в хранилище извлеченных
уроков организации.
В ходе процессов контроля качества происходит анализ уровня
достижения целей проекта и выполнения установленных требований к его
результатам, а также корректировка выявленных несоответствий.
Основными методами контроля качества являются:
1) Сбор данных:
 Контрольные списки
 Контрольные листы
 Выборочный контроль
 Анкеты и опросы
2) Анализ данных:
 Частотные диаграммы
 Диаграммы рассеивания
 Стратификация
101
 Контрольные карты
8. Управление рисками
Управление
любым
проектом
происходит
в
ситуации
неопределённости, поскольку по своему определению проект является
уникальным
и
новым
событием
в
жизни
организации.
Чем
более
инновационным по своей сути является проект, тем будет выше уровень
неопределённости и сложнее управление. Основная сложность связана с тем,
что мы не имеем аналогичного опыта работы и управления, и это неизбежно
ведет к росту числа возможных рисков проекта.
По сути, в современном мире, многие специалисты в области проектного
менеджмента называют управление рисками – основным направлением
управленческой деятельности.
Управление рисками представляет собой действие, направленное на
снижение влияния неопределенных факторов, а также повышение вероятности
достижения целей, поставленных перед проектом. Согласно PMBOK, Риск –
это
неопределенное
событие
или
условие,
наступление
которого
отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.
Противоположным по смыслу понятием будет понятие препятствие –
поскольку оно предполагает определенность и точность знания о нем.
Риски бывают разные, но традиционно принято выделять два основных
типа рисков проекта: известные и неизвестные.
Известные риски
представляют собой выявленные потенциальные проблемы. Неизвестно,
случится ли это в действительности, но мы знаем, что данная проблема
существует, и она может случиться в ходе реализации проекта. Это знание
позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным проблемам.
Неизвестные риски – это проблемы, возникающие неожиданно перед
участниками проекта.
В риск менеджменте очень часто упускается из виду еще один тип
рисков - Благоприятная возможность / Opportunity - риск, который может
оказать положительное влияние на цели проекта. Однако возможности также
102
необходимо учитывать, поскольку они могут оказывать серьезное влияние на
проект.
Главная задача руководителя проекта уметь просчитывать вероятность
возникновения как известных, так и неизвестных рисков, а также быть готовым
адекватно реагировать на возникающие проблемы, не жертвуя ни расписанием,
ни бюджетом, ни качеством проекта. Существует правило, чем раньше
выявлены риски, тем дешевле они обходятся.
В государственных и муниципальных проектах, согласно стандарту PMI
PMBOK Government Extension, управление рисками выстраивается таким же
образом, как и в негосударственных проектах. Однако, если в бизнес-проектах
акцент делается на финансовые риски, то в государственных на социальные,
политические и экологические риски.
Управление рисками проектов включает в себя несколько основных
этапов:
1) Планирование стратегии работы с рисками
2) Идентификация рисков
3) Качественный анализ рисков
4) Количественный анализ рисков
5) Планирование управления рисками проекта
6) Коррекция всего плана проекта
7) Реализация плана управления рисками, мониторинг и контроль
рисков.
Управление рисками проектов должно идти непрерывно, поскольку
новые риски могут возникнуть на любом этапе жизненного цикла проекта.
1 этап – планирование стратегии работы с рисками включает в себя
выработку общего видения в команде относительно работы с рисками, выбор
методологии и основных методов и распределение ответственности. Ключевые
положения могут быть занесены в план проекта или отдельный документ – план
управления рисками.
103
На этапе идентификации рисков происходит выявление потенциальных
рисков проекта, которое осуществляется с помощью следующих методов:

опрос всех участников проекта. Это может быть метод мозгового
штурма (в случае работы с командой проекта) или интервьюирование, если речь
идет о заказчике или инвесторе.

Составление профиля риска. Профиль риска представляет собой
перечень вопросов, которые касаются традиционных сфер неопределенности
при выполнении проектов. (Каков практический опыт команды? Новая
технология используется или проверенная?)

Изучение опыта выполнения подобных проектов (бенчмаркинг),

Оценка расписания и бюджета. В ходе составления расписания и
бюджета становятся очевидными риски, существующие в данной сфере.

Анализ SWOT. Данный метод позволяет провести анализ проекта с
точки зрения каждого из аспектов: сильных и слабых сторон, благоприятных
возможностей и угроз, что делает идентификацию рисков более полной. При
использовании данного метода начинают с определения сильных и слабых
сторон организации, уделяя особое внимание либо проекту, либо организации.
Затем в процессе анализа SWOT идентифицируют любые благоприятные
возможности проекта, обусловленные сильными сторонами организации, а
также любые угрозы, появляющиеся вследствие ее слабых сторон.
Качественный
анализ
рисков
подразумевает
типологизацию
и
систематизацию выявленных рисков, а также расставление приоритетов по
работе с ними. Для этого используется ряд инструментов. Одним из основных
методов является разработка иерархической структуры рисков (Risk Breakdown
Structure). Иерархическая структура рисков (RBS) помогает команде проекта
визуализировать возможные риски проекта, разделить их по типам, источникам
возникновения. (Рис. 15).
104
Рисунок 15.
Иерархическая структура рисков
Риск
Управление
проектом
Технические
Технология
Качество
Контроль
Внешние
Политические
Организационные
Социальные
Расстановка
приоритетов
Ресурсы
После того, как выявлены все возможные риски и проведена их
систематизация, необходимо определить приоритет для работы с каждым из
рисков. В каждом проекте присутствуют риски более вероятные и менее, более
затратные и менее затратные. Для анализа и расстановки приоритетов
используется матрица рисков, которая включает соотношение стоимости
ущерба от каждого риска и вероятности его возникновения. Вероятность
риска, умноженная на стоимость его отрицательных последствий (ущерб),
позволяет оценить стоимость ожидаемых потерь.
Для разработки матрицы рисков (рисунок 16) необходимо с помощью
экспертной оценки, либо с использованием аналогичного опыта, оценить
вероятность каждого из выявленного рисков в процентах, а также
предположить стоимость ожидаемых потерь в случае, если данный риск
произойдет. Итоговое значение отображается на матрице.
Риски с наибольшей вероятностью и стоимостью являются для нашего
проекта самыми опасными, и по итогам анализа им будет присвоен самый
высокий ранг. Именно с этими рисками необходимо работать в первую очередь
и уделять им большее внимание в управлении.
105
Рисунок 16. Матрица рисков
После определения ранга каждого риска необходимо разработать
стратегию работы с каждым риском. В риск-менеджменте традиционно
существуют следующие стратегии:
1) Принятие риска. Команда принимает и осознает существующий риск,
но превентивных мер не предполагает. Работа с риском идет в том случае, если
проблема случится на самом деле. Данная стратегия оправдана в том случае,
если ответные меры на риск оказываются дешевле, чем предупредительные.
2) Избежание риска. Данная стратегия предполагает отказ от той части
работы проекта, которая связана с данным риском.
3) Контроль риска. Отслеживание и контроль риска предполагает
постоянное наблюдение за той сферой, в которой риск может случится. Данная
стратегия предполагает наличие альтернативных планов действий на случай,
если риск все же материализуется, а также наличие фонда средств на
непредвиденные расходы и резерва времени. При использовании подобной
стратегии, командой и руководителем проекта должны быть продуманы два
важных фактора: возможность обнаружения риска и триггеры – симптомы
риска или предостерегающие знаки
106
4) Передача риска. Это может быть страхование риска или передача
ответственной части работы более опытным специалистам.
5) Ослабление риска. Тщательная работа над сферой проекта, которая
подвержена рискам может привести к их ослаблению. Это может быть курс
дополнительного обучения сотрудников, дополнительные проверки, контроль.
Количественный анализ рисков также является обязательным этапом в
управлении рисками проекта и включает в себя следующие методы:
1)
Анализ чувствительности (Диаграмма «Торнадо») – помогает
определить, какие риски могут оказать наиболее сильное воздействие на
конечный результат проекта. Методом визуализации подобного типа анализа
может служить диаграмма «Торнадо» (рис 17).
Рисунок 17. Диаграмма Торнадо
2)
Метод Монте-Карло. Моделирование по методу Монте-Карло
представляет
собой
автоматизированную
математическую
методику,
предназначенную для учета риска в процессе количественного анализа и
принятия решений.
3)
Дерево решений. (рис. 18) используется для обеспечения выбора
наилучшего
из
нескольких
альтернативных
вариантов
действий.
Альтернативные пути решения изображаются в виде ветвей, которые в каждом
случае могут иметь разную стоимость и разные риски.
Рисунок 18 . Образец дерева решений.
107
Информация, полученная в ходе процессов управления рисками,
нуждается в документировании. С этой целью создается специальный журнал
рисков проекта.
В зависимости от потребностей проекта журнал может включать разное
количество столбцов и информации. Основными обязательные разделы
представлены в таблице 11.
Таблица 10. Журнал рисков проекта
Ранг
Дата
Описание
Ответственны
Стратегия
Статус
й
38.08 2020
Получение
отказа
Руководитель
со проекта.
Ослабление риска проекта. Исключен.
Тщательная
работа
стороны
документацией
Администрации
заинтересованными
г.
сторонами.
Перми
и
с
и
вследстви,
отсутствие
финансирования
проекта
212.08.
Низкий уровень Ответственный
Ослабление
риска. Под
2020
вовлеченности
Увеличение
количества контролем
жителей города
за PR проекта.
рекламы в соц. сетях.
108
в
участие
проекте,
в
не
достижение
целевых
показателей
проекта.
114.08.
Поломка
2020
оборудования и проекта.
как
Руководитель
Передача
риска. Исключен
Страхование
следствие
финансовый
ущерб.
Журнал рисков содержит в себе следующую информацию:
— ранг — присваивается по итогам качественного анализа риска.
В системе не должно быть рисков с одинаковым рангом.
— дата обнаружения — дата, когда риск был выявлен;
— описание риска — краткое описание факторов, вероятности
наступления и последствий данного риска для проекта;
— ответственное лицо — лицо из команды проекта или руководства
предприятием, назначенное ответственным за данный вид риска;
— стратегия — методы управления риском, признанные приемлемыми
для данного вида риска;
— статус — регулярная фиксация любых изменений, связанных с
данным видом риска, начиная с самых последних.
Фиксируя риски в журнале, следует выполнять следующие действия.
1. Назначить лиц, ответственных за каждый из выявленных рисков.
2. Ранжировать риски и обновлять их ранги в ходе применения методов
управления. Это позволяет выявить наиболее важные риски и контролировать
их. В бюджете проекта должны быть отображены затраты, как на известные
риски, так и на неизвестные.
3. Определить основные стратегии работы с риском.
109
4. Вести постоянные наблюдения за ситуацией и фиксировать любые
изменения в журнале рисков.
После разработки плана управления рисками необходимо произвести
переоценку
всего
дополнительные
плана
ресурсы,
проекта,
поскольку
дополнительное
время
могут
потребоваться
и
дополнительные
финансовые расходы на управление рисками.
Следующим этапом управления рисками является реализация плана и
регулярный мониторинг и контроль ситуации. Переоценка рисков и обновление
журнала рисков должна происходить регулярно.
Основные вопросы, которые задаются в ходе мониторинга рисков
проекта:
• Результативность управления?
• Есть ли положительные изменения?
• Есть ли новые риски?
• Корректная ли методология и методика?
• Нужна ли коррекция резерва?
Управление рисками проекта – является важным фактором, влияющим
на качество управления проектом и на вероятность достижения цели проекта в
условиях существующих ограничений.
Глоссарий
WBS
-
это
организационный
инструмент,
отображающий
все
содержание проекта, разбитое на управляемые результаты.
Бюджет проекта — это план, выраженный в количественных
показателях
и
отражающий
затраты,
необходимые
для
достижения
поставленной цели.
Диаграмма Ганта – диаграмма, отображающая выполнение работ
проекта во времени, которое откладывается по горизонтальной оси.
Известные риски представляют собой выявленные потенциальные
проблемы. Неизвестно, случится ли это в действительности, но мы знаем, что
данная проблема существует, и она может случиться в ходе реализации проекта.
110
Это знание позволяет нам заблаговременно подготовиться к потенциальным
проблемам.
Качество – это степень соответствия характеристик проекта (продуктов,
услуг) требованиям.
Контрольные события (вехи) — это важные события с нулевой
длительностью в расписании проекта, например начало проекта и его
завершение.
Критический путь (Critical path) — это последовательность операций,
представляющая собой самый длительный путь в расписании проекта, который
определяет самую короткую возможную длительность проекта.
Метод критического пути — метод, используемый для оценки
минимальной длительности проекта и определения степени гибкости
расписания на логических путях в сети в рамках модели расписания.
Оценка ресурсов операций — процесс оценки типа и количества
материалов, человеческих ресурсов, оборудования или расходных материалов,
требуемых для выполнения каждой операции.
Пакет работ – нижний уровень WBS, элементарное действие, с
конкретной стоимостью, сроком выполнения и требованиями к качеству,
закрепленное за определенным участником/группой участников проекта,
направленное на достижение поставленных на более высоком уровне WBS
задач, и не подлежащее дальнейшему дроблению.
Риск / Risk – это неопределенное событие или условие, наступление
которого отрицательно или положительно сказывается на целях проекта.
Противоположным по смыслу понятием будет понятие препятствие –
поскольку оно предполагает определенность и точность знания о нем.
Суммарная задача - представляет собой суммирование подчиненных
пакетов работ.
Вопросы по материалу главы:
1) Какие понятия риска Вы знаете?
111
2) В чем отличие между управлением рисками проекта и управлением
ограничениями проекта?
3) Какие основные стратегии управления рисками вы знаете?
4) Какими методами мы можем использовать для выявления рисков в
проекте?
5) На какой стадии жизненного цикла необходимо управлять рисками
проекта?
6) Как вы думаете, с какими группами рисков чаще всего сталкиваются
при реализации государственных проектов? В чем отличие рисков на
государственной и муниципальной службе от рисков в бизнес-проектах?
7) Какие задачи в управлении проектами помогает решить декомпозиция
работ?
8) Какие способы формирования декомпозиции существуют?
9) Каким образом определить объем пакета работ?
10) Какую функцию выполняют словари WBS?
11) Какие этапы составления расписания проекта вы можете назвать?
13) Что такое критический путь. Каким образом он определяется?
Почему при управлении проектом важно его учитывать?
14) Что такое резерв во времени? Каким образом его определить?
15) Каким образом определить длительность каждой работы?
16) Почему возникает потребность в выравнивании ресурсов?
17) Что такое бюджет проекта?
18) Какие разделы плана необходимы для составления грамотного
бюджета?
19) Каким образом определить стоимость рисков проекта?
Практические задания:
1)
Постройте сетевой график и найдите критический путь и
критическое время выполнения проекта исходя из следующих данных:
Работа
Предшествующая
длительность
a
-
5
112
b
-
4
c
b
7
d
ac
2
e
ac
3
f
b
8
g
d
5
h
ef
6
2) Нарисуйте диаграмму Ганта для данных п.6., при условии, что abc –
это пакеты работ, входящие в суммарную задачу 1.
3) Составьте журнал из не менее 5 возможных рисков со стратегиями
работы с рисками для проекта
4) Составьте словарь WBS к пакету работ «Представить заказчику
образец проектируемого продукта».
5) Составьте возможный бюджет проекта «Повышение квалификации
сотрудников администрации города».
6) Какие ресурсы Вам могут потребоваться при управлении проектом
«Написание выпускной квалификационной работы».
113
Глава 4. Реализация проекта.
Реализация проекта представляет собой воплощение созданного плана в
жизнь. Помимо непосредственных работ по реализации проекта, обозначенных
в WBS, стадия реализации включает в себя управление изменениями,
координацию участников проекта, проведение мониторинга, составление
текущих отчетов.
Согласно ГОСТ Р 54869―2011 основные результаты данной стадии
жизненного цикла проекта должны быть следующие:
- выполнены запланированные работы;
- получены продукты проекта;
- осуществлены изменения согласно принятым в проекте правилам;
- выполнены намеченные корректирующие и предупреждающие
действия;
- актуализированы документы по управлению проектом.
1.
Управление изменениями проекта
В ходе реализации вполне вероятно возникновение необходимости
внесения изменений в проект. Это может быть связано с желанием заказчика
внести какие-то поправки в исходные пожелания, изменением внешней
ситуации или потребностей целевой аудитории, действиями конкурентов,
неэффективностью управления и прочими факторами.
Под
изменением
подразумевается
внесение
новых
решений
в
содержание и управление проектом, и/либо отказ от ряда изначальных,
вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при
разработке и реализации проекта.
Изменения при необходимости могут быть внесены в любой из разделов
проекта. Изменения отличаются содержанием и степенью влияния на проект.
Незначительные изменения может вносить команда, ряд изменений только
совет экспертов либо совет по контролю изменений, в котором должны
присутствовать представители заказчика, инвестора, руководства, специалисты
114
в области изменений. Обычно – это изменения, связанные с ключевыми
точками проекта: расписание, стоимость, качество.
Для эффективной работы с изменениями еще на стадии инициации при
составлении устава проекта (паспорта) необходимо определиться с кругом лиц
уполномоченными вносить изменения и теми, кто будет внесенные изменения
утверждать.
Существует следующий алгоритм внесения изменений в проект:
1. Фиксация запросов на внесение изменений. При поступлении от
заинтересованных сторон предложений о внесении тех или иных изменений
один из членов проектной команды фиксирует эти запросы на внесение
изменений в журнале регистрации изменений, указывая источник запроса, дату
поступления запроса и описание запрашиваемого изменения. Каждому из
запросов на внесение изменений присваивается уникальный идентификатор,
что облегчает отслеживание запросов и ссылки на них.
2. Оценка поступивших запросов и вынесение рекомендаций.
Руководитель проекта или специально назначенный член проектной команды
регулярно выполняют оценку влияния каждого из потенциальных изменений
на бюджет проекта, его расписание и качество конечного продукта, вынося
рекомендации относительно принятия предлагаемого изменения или отказа от
него. Оценки и рекомендации фиксируются в журнале регистрации изменений.
3. Принятие решения об изменении. Заинтересованные стороны
рассматривают каждое предлагаемое изменение в контрольных документах и
рекомендации, вынесенные руководителем проекта. Возможны три разных
исхода такой оценки: 1) предлагаемое изменение принимается в том виде, в
каком оно было рекомендовано, или с незначительными поправками; 2) если
соответствующий запрос заслуживает внимания, но лицам, принимающим
решение,
требуется
дополнительная
информация,
этот
запрос,
сопровождаемый конкретными вопросами, иногда отправляется обратно
проектной команде (данный этап может повторяться до тех пор, пока запрос не
будет окончательно принят или отвергнут); 3) запрос отвергается, а причины
115
отказа фиксируются в журнале регистрации изменений. Каким бы ни был исход
оценки соответствующего запроса, его статус обновляется в журнале
регистрации изменений, а лицо, инициировавшее этот запрос, уведомляется о
результатах его рассмотрения.
4.
Утверждение
изменения.
Когда
заинтересованные
стороны
формально принимают предлагаемое изменение, этот факт фиксируется в
журнале регистрации изменений с указанием лица, утвердившего данное
изменение, даты утверждения и предполагаемого влияния этого изменения на
результаты выполнения проекта. Предлагаемое изменение может вызвать
необходимость внесения изменений в план проекта (в форме включения
дополнительных работ, изъятия определенных работ или внесения изменений в
определенные работы). Если предлагаемое изменение влияет на какой-либо
контрольный документ, в этот документ вносятся соответствующие изменения,
и полученная таким образом новая версия становится основой для
последующих действий.
5) Реализация изменения. Осуществление конкретных действий по
внесению изменений в проект/продукт.
6) Закрытие изменений. Когда инициатор запроса соглашается, что
изменение реализовано правильно, изменение закрывается в журнале
изменений.
Каждый запрос на изменения должен быть тщательно проанализирован
руководителем проекта с точки зрения его целесообразности и влияния на
итоговую цель проекта.
Самый важный элемент экономического обоснования запроса на
изменение – ожидаемая выгода, показывающая ценность, которую изменение
добавит к проекту.
Экономическое обоснование запроса на изменение должно отвечать на
следующие типовые вопросы:
• "Какое внешнее коммерческое изменение привело к данному запросу
на изменение?"
116
• "Какой внутренний фактор привел к данному запросу на изменение?"
• "Как данное изменение повлияет на срок выполнения проекта?"
• "Как данное изменение повлияет на использование конечного
продукта?"
• "Какое снижение расходов даст реализация данного изменения?"
Основная цель контроля над изменениями – это снижение количества
рисков. Для контроля над изменениями может использоваться два документа:
журнал изменений и форма запроса на изменения. Документы должны
разрабатываться участниками проекта на стадии планирования.
В рабочий план национального, федерального и регионального проектов
также могут вносится изменения. Они могут быть связаны с необходимостью
приведения в соответствие плана с паспортом проекта, изменениями в
кадровом составе, а также по результатам мониторинга его реализации.
Подробно процесс внесение изменения разбирается в Постановлении
Правительства №1288 и Методических рекомендациях по внесению изменений
в национальные проекты (программы) и федеральные проекты.
При подготовке запроса на изменение паспорта национального проекта
и паспорта федерального проекта указывается обоснование необходимости
внесения изменений в паспорт национального проекта и паспорт федерального
проекта, анализируется влияние предлагаемых изменений на иные положения
и параметры проекта (в том числе ключевые параметры национальных
проектов, цели, показатели, задачи, результаты, финансовое обеспечение), а
также влияние предлагаемых изменений на реализацию иных национальных
проектов и (или) федеральных проектов.
Одновременно с запросом на изменение паспорта национального
проекта, федерального проекта или дополнительных материалов федерального
проекта формируется пояснительная записка, содержащая информацию о
предлагаемых изменениях паспорта соответствующего проекта относительно
его действующей редакции.
117
Управление коммуникациями проекта
2.
Коммуникации проекта – это связи между участниками проекта
необходимые для эффективного и своевременного обмена информацией. Весь
процесс управления проектом можно представить как сеть непрерывного
обмена информацией. От того, насколько информация достоверная, насколько
она своевременно поступает, зависит качество управления проектом и
результат его в целом.
Согласно
международному
стандарту
PMBOK,
управление
коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для
обеспечения своевременного и надлежащего планирования, сбора, создания,
распространения, хранения, получения, управления, контроля, мониторинга и в
конечном счете архивирования/утилизации проектной информации.
Планирование коммуникаций должно осуществляться еще на стадии
инициации проекта, в ходе составления Паспорта проекта. Именно тогда, когда
определены основные участники проекта и распределена их ответственность, в
плане коммуникаций фиксируются тип информации, необходимый для
каждого из участников проекта, основные каналы передачи информации и
сроки.
У членов команды проекта можно выделить четыре основные
коммуникативные потребности:

обязанности – та работа, которую участнику необходимо
выполнить в ходе проекта и та сфера деятельности, за которую он несет
ответственность;

координация – взаимосвязь в проекте с остальными участниками
проекта;

ход выполнения проекта – участникам проекта необходимо быть в
курсе достигнутого прогресса проекта; о его текущем состоянии. Это
необходимо для выявления проблем и своевременной реакции на них.
118

принимаемые решения и вносимые изменения – члены команды
должны быть в курсе о решениях, принимаемых клиентами, спонсорами,
руководством проекта и организации.
Данная информация должна подробно излагаться в плане коммуникаций
и не противоречить матрице ответственности и иерархии подчиненности.
Выбирая способ передачи информации важно учитывать его уместность
в конкретной ситуации. Коммуникации могут быть:

внутренние – осуществляемые в рамках проектной команды и
внешние – связанные с внешними акторами (поставщиками, субподрядчиками,
органами контроля и проч.)

формальные (письменные отчеты, протоколы совещаний) и
неформальные (сообщения электронной почты, личные обращения);

вертикальные
(между
руководством
и
подчиненными)
и
горизонтальные (между участниками равными по статусу);

письменные (письма, отчеты) и устные (совещания, встречи,
телефонные звонки).
В стандарте PMBOK при выборе метода коммуникации рекомендуется
учитывать следующие факторы:
1)
Срочность
получения
информации.
Необходимо
учитывать
срочность, частоту и формат передаваемой информации, так как они могут
различаться в разных проектах, а также на разных стадиях одного проекта.
2) Доступность технологии. Необходимо удостовериться в том, что
технология, которая требуется для обеспечения коммуникации, является
совместимой и доступной для всех заинтересованных сторон на протяжении
всего жизненного цикла проекта.
3) Простота использования. Необходимо удостовериться в том, что
выбранные коммуникационные технологии подходят участникам проекта и что
при
необходимости
запланированы
соответствующие
обучающие
мероприятия.
119
4) Среда проекта. Необходимо определить, будет ли команда
встречаться и действовать очно или виртуально; будут ли члены команды
находиться в одном или нескольких часовых поясах; будут ли они для
коммуникаций использовать несколько языков; и, в конечном счете,
существуют ли какие-либо другие факторы среды проекта, такие как культура,
которые могут повлиять на коммуникации.
5) Секретность и конфиденциальность информации. Необходимо
определить,
является
ли
передаваемая
информация
секретной
или
конфиденциальной и требуется ли принять дополнительные меры для ее
защиты. Также необходимо учесть наиболее подходящий способ передачи
такой информации.
Основные инструменты управления коммуникациями
В современном мире активно используются такие цифровые каналы
коммуникаций, как:
1)
Zoom – это программа для общения в формате видеоконференции;
2)
Telegram – это мессенджер, который дает возможность пользователям
обмениваться мгновенными сообщениями и медиафайлами многих
форматах;
3)
Miro – это онлайн-платформа для совместной работы команды, которая
позволяет независимо от того расположена ли команда в одном месте
или полностью «удалена» друг от друга общаться и визуализировать
идеи (с помощью эскизов, схем, диаграмм и прочих способов),
обмениваться файлами, проводить встречи;
4)
Discord – это мессенджер, в котором можно вести беседы с коллегами по
команде, клиентами и поставщиками в одном месте и держать всех на
одной странице;
5)
Slack – это мессенджер, где в отличии от электронной почты разговоры
можно легко отследить. Есть возможность совершать звонки,
обмениваться файлами и даже общаться с другими приложениями.
120
Также можно следить за всем, что связано с отдельными темами,
проектами или командами в их выделенных каналах;
6)
Trello – онлайн-сервис, благодаря его доскам, колонкам и карточкам
пользователи могут с легкостью упорядочивать проекты и расставлять
приоритеты;
7)
Taskify.us – приложение, в котором создается список задач, где команда
может вместе ими управлять, схож по типу канбан-доски;
Технологии искусственного интеллекта:
1)
Битрикс24 – инструмент для управления рабочими процессами: дает
возможность
стремительно
сформировать
рабочую
группу,
координировать командные задачи, чтобы все знали, что делать,
осуществлять процесс контроля их исполнения. Есть возможность
визуализации информации на календаре, можно делиться файлами,
создавать виртуальные рабочие группы и получать уведомления;
2)
Чат-бот «Иван из Проектной ПРАКТИКИ» — это инструмент, который
имеет набором шаблонов основных документов руководителя проекта и
готов предложить их пользователю по запросу. Также «Иван»
подскажет, где подсмотреть хороший региональный опыт внедрения
проектного управления в органах власти;
3)
Smart project - это целый ряд продуктов, который обеспечивает
поддержку всего цикла управления проектами (Smart Contracts - система
специализируется с целью управления договорами и дает возможность
в настоящем периоде получать надежную информацию о финансовоэкономической
ситуации
предприятия,
осуществлять
контроль
выполнения контрактных обязательств, давать прогноз рисков по
выполнению
портфеля
проектов;
Smart
Teams
-
система
специализирована с целью своеременного управления проектными
командами предприятия и дает возможность составить план работы
подразделений, формировать команды с учетом специфики задач и
компетенций
исполнителей,
осуществлять
контроль
процессов
121
исполнения задач и копить навык согласно итогам выполненных задача
для повторного использования в новых проектах; Smart Tasks - система
управления задачами дает возможность высшему руководству и
руководителям проектов получать прозрачный и контролируемый план
реализации проекта и заблаговременно прогнозировать и снижать
риски);
Информационные системы управления проектами:
1) YouTrack
–
это
система
отслеживания
ошибок,
программное
обеспечение управления проектами;
2) ПМ Форсайт – это сервис по управлению проектами. С помощью него
можно
управлять
государственными
проектами,
планировать
и
контролировать расход ресурсов, проводить заседания и совещания,
планировать мероприятия, автоматизировать документооборот, ставить
задачи, есть электронная почта. На базе продукта ПМ Форсайт были
созданы информационные системы управления проектной деятельности.
Например, в Сахалинской области весной 2020 года ввели в
эксплуатацию информационную систему управления проектами на
платформе ПМ Форсайт. С ее помощью осуществляют контроль
календарных планов проектов с учетом движения документов по ним,
выстраиваются структуры управления, распределяется бюджет и
собирают аналитические данные.
Сервисы по управлению проектами:
1) Jira – инструмент для разделения проекта на части, над которыми
работают последовательно. Этот сервис дает возможность планировать
проекты,
назначать
исполнителей
задач,
выставлять
дедлайны,
планировать спринты и собирать задачи в бэклог;
2) GanttPro (диаграмма Ганта) – сервиc для планирования, выполнения и
отслеживания проектов любого размера. Легко назначать задачи и
устанавливать приоритеты того, что наиболее важно для команды.
Можно устанавливать временную шкалу проекта, основные этапы и
122
зависимости, а также управлять всей рабочей нагрузкой команды в одном
месте;
3) MS Project – инструмент, в основе которого лежит диаграмма Ганта,
позволяющий планировать проекты и управлять ресурсами, планировать
сценарии «что если», а также устанавливать и следить за дедлайнами и
прогрессом;
4) Kanbanery – сервис для управления проектами, который позволяет
создать виртуальную доску Kanban. Этот простой макет доски является
способом отслеживания различных этапов проектов или организации
списков нескольких задач. Несколько пользователей могут добавлять
элементы
на
доску;
точное
пользователя. Пользователи
на
количество
одной
доске
зависит
могут
от
плана
оставлять
комментарии к карточкам на доске или общаться непосредственно друг с
другом через текстовый чат.
Управление конфликтами проекта
Конфликт является неизбежным результатом группового принятия
решений. Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые
различные определения конфликта. Так, на Западе распространено понятие
конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л.
Козером. Под конфликтом он понимает борьбу за ценности и притязания на
определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника
являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранение соперника.
Если посмотреть на понятие конфликта с точки зрения управления
проектами, то мы должны выделить ряд характерных черт: всякий конфликт
есть определенное качество взаимодействия между участниками проекта,
которое выражается в скрытом или открытом противоборстве. В конфликте
участники преследуют те или иные цели и борются за утверждение своих
интересов. Если теперь объединить названные признаки конфликта в единое
целое, то можно дать следующее определение.
123
Конфликт в ходе управления проектом — это взаимодействие между
участниками
проекта,
выражающееся
в
скрытом
или
открытом
противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей.
Руководитель проекта должен регулярно отслеживать атмосферу в
команде и среди заинтересованных сторон для эффективной работы с
конфликтными ситуациями. Необходимо понимать, что не каждый конфликт
является злом для команды и управления проектом. Ряд конфликтов помогают
естественным путем выявить существующие противоречия и проблемы и
разрешить их.
Успешная работа с конфликтами и управление ими основывается на
знании методов и подходов конфликтологии.
Управление
конфликтами
—
это
процесс
целенаправленного
воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения
причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта
в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения
возникшей проблемы.
М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют шесть источников
конфликта, которые могут возникнуть в трудовых организациях и которые
вполне применимы для проектного менеджмента.
1. Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых
крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно
решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между
различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей
организации.
Выделить
большую
долю
ресурсов
кому-то
одному
(руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую
долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2. Взаимозависимость задач. Поскольку все организации являются
системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной
124
работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может
стать причиной конфликта.
Возможность
конфликта
возрастает
в
зависимости
от
типа
организационных структур, например, при матричной структуре организации,
где
умышленно
нарушается
принцип
единоначалия.
В
линейно-
функциональных структурах, где отделы и руководители взаимозависимых
подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта
уменьшается.
3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере
того, как организации становятся более специализированными и разбиваются
на подразделения. Это происходит потому, что специализированные
подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее
внимание их достижению, чем целей всей организации.
4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации
зависит от желания достигнуть определенной цели. Например, подчиненный
может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время
как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое
мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что
ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок
ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым
пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях,
вероятно, вызовут конфликт.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия
увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди,
которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы
оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую
конфликтом. Личности с авторитарными, догматичными манерами скорее
вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании,
стаже также способствуют возникновению конфликта.
125
6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации
действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или
группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может
довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная
с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить
прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то
подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы.
Другие
проблемы
передачи
информации,
вызывающие
конфликт,
-
неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные
обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление
взаимоисключающих требований к работе.
При работе с конфликтом необходимо, в первую очередь, понять и
проанализировать структуру конфликта, определить объект конфликта.
Объект конфликта – та ценность, по поводу которой возник конфликт.
Объект
может
быть
реальным
или
мнимым,
материальным
и
нематериальным. В управлении проектами наиболее распространенными
являются конфликты целей и приоритетов, конфликты из-за власти, а также
межличностные конфликты.
При анализе конфликта необходимо четко понимать субъектов
конфликта. Субъекты конфликта (или участники конфликта) могут быть
прямыми – непосредственно принимающими участие в конфликте, и
косвенными - свидетели, пособники, посредники, арбитры и др. - становятся
его
активными
подстрекателями
или
нейтральными
наблюдателями,
источником провоцирования или сдерживания извне оппонирующих сторон.
Конфликты могут происходить внутри команды, между руководителем и
командой, между руководителем и заказчиком, между руководителем и топменеджментом и проч.
Еще один важный элемент конфликта - его среда, включающая
совокупность объективных условий конфликта. Среда конфликта оказывает
существенное влияние на причины его возникновения и всю динамику (т.е.
126
заметно влияет на складывание конфликтного взаимодействия и поведение его
непосредственных участников).
Для того, чтобы наиболее полно представить образовавшийся
конфликт, применяется графический метод – карта конфликта, изображение
элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей
решения, констатацией интересов и опасений сторон.
Можно выделить пять этапов ее составления:
1) Определить проблему, из-за которой возник конфликт, коротко
охарактеризовать ее в центральной части карты;
2) Определить всех участников конфликта. В первую очередь
обозначить основных оппонентов, затем указать косвенных участников, тех,
кто может влиять на конфликт.
3) Задача третьего этапа - выяснить мотивацию, стоящую за позициями
оппонентов. Необходимо перечислить потребности и опасения каждого
участника. Так формируются возможности для создания большего количества
взаимовыгодных решений.
4) Охарактеризовать среду, в которой протекает конфликт, ответить на
вопрос, каким образом она влияет.
5) После того, как собрана вся информация о конфликте и выявлены
истинные причины, породившие его, рекомендуется разработать несколько
возможных вариантов его урегулирования.
Одной из самых популярных и широко используемых как в бизнесе, так
и в переговорной сфере, является концепция Томаса-Киллмена, в которой
выделяется пять основных стратегий человеческого поведения в конфликтной
ситуации:
избегание,
соперничество,
приспособление,
компромисс,
сотрудничество. (Рис.19)
Рисунок 19
Стратегии конфликта Томаса-Киллмена
127
Осуществление
собственных
интересов
Индиви
дуальны
е
Конфронтация
Совмест
ные
действи
Сотрудничество
Активн
ые
действ
ия
Компромис
с
Уклонение
Приспособление
Пассив
ные
действ
ия
Стремление
удовлетворить
интересы других
сторон
Эрик
Верзух
отмечает
неэффективность
стратегий
уклонения,
приспособления и компромисса в сфере управления проектами. При подобных
стратегиях проблема не разрешается, и может произойти нарастание
напряженности в коллективе. При компромиссе каждая из сторон получает
меньше, чем хотела изначально, и подобная ситуация может восприниматься
как
проигрыш
всех
сторон.
Поэтому
при
управлении
конфликтом
руководителю рекомендуется не навязывать разрешение конфликта, а
предложить сторонам самим активно поучаствовать в разработке вариантов
преодоления конфликта. В некоторых случаях допустимо привлекать
специалиста по урегулированию конфликтов.
Конфликты могут возникать на всех стадиях жизненного цикла проекта.
Для того, чтобы минимизировать их вероятность необходимо на стадии
инициации
тщательно
проработать
такие
инструменты,
как
план
коммуникаций, иерархия подчиненности и матрица ответственности. Данные
инструменты способны сформировать адекватные ожидания у участников
проекта об их форме занятости, степени ответственности, обязанностях. Также
в том случае, если устав проекта и план проекта содержат ясные цели и задачи,
128
то они позволяют создать высокий уровень интереса и мотивации у
сотрудников.
Дж. Мередит и С. Мантел отмечают, что основных источником
конфликта во многих проектах является календарный план, поэтому
руководителю проекта важно своевременно отслеживать и контролировать
данную сферу.
Применение основных принципов деловой этики – является важным
элементом
в
Эффективное
работе
их
государственных
использование
и
может
муниципальных
привести
к
служащих.
снижению
конфлитогенности и повышению работоспособности команды.
3. Управление знаниями проекта
В современном мире методология проектного управления стремительно
развивается. Одной из важных тенденций последнего времени становится рост
внимания к человеческим ресурсам и человеческому потенциалу в проектном
менеджменте. Особое влияние на процесс оказывает развитие гибких
методологий проектного управления (Agile). В связи с этим возрастает интерес
проектных менеджеров к инструментам менеджмента знаний. Знание
становится важным преимуществом организации или проекта, влияющим на
его конкурентоспособность. Многие исследователи и практики называют
знание активом или ресурсом организации, а управление знаниями называют
необходимым элементом стратегического развития. Проект, по своей
концептуальной сути, как деятельность, направленная на производство
уникального продукта, ориентирован на производство нового знания, и одной
из важнейших задач проектных менеджеров становится сохранение и
распространение данного знания.
Каждый проект, в силу своих особенностей уникален, и поэтому
управленческие знания, которые появляются в ходе управления являются
уникальными и ценными.
129
Согласно ГОСТ Р54877 – 2016 «Менеджмент знаний. Руководство для
персонала при работе со знаниями. Измерение знаний», менеджмент знаний
(knowledge management) — это плановое или текущее проведение отдельных
мероприятий или непрерывное управление процессами для улучшения
использования существующих или создания новых индивидуальны или
коллективных ресурсов знаний с целью повышения конкурентоспособности
предприятий.
Из данного понятия возникает вопрос о понятии «знание» с точки зрения
нормативного представления. Знание, согласно ГОСТ Р54877 – 2016, — это
совокупность данных и информации, которая дополняется экспертным
мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате чего
появляется ценный актив, который возможно применить для оказания
помощи в принятии решений.
Сфера управления знаний долгое время развивалась параллельно с
проектным менеджментом, в котором необходимость работы со знаниями
упоминалась лишь косвенно. Однако, в настоящее время, мы можем наблюдать
изменения в дискурсе проектных менеджеров: по мнению ряда экспертов, в
последней версии PMBok существенно развернут в сторону менеджмента
знаний. В 6 версии PMBok управление знаниями впервые выделено в
отдельный управленческий процесс. Под управлением знаниями в документе
понимается процесс использования существующих знаний и накопления новых
знаний для достижения целей проекта и содействия организационному
обучению. Ключевые выгоды данного процесса состоят в том, что ранее
приобретенные знания организации используются в целях получения или
улучшения результатов проекта, а знания, полученные при реализации
текущего проекта, остаются доступными для обеспечения операционной
деятельности организации и будущих проектов или их фаз. Этот процесс
осуществляется на протяжении всего проекта.
Современный подход к изучению организационных знаний предложили
японские исследователи Икудиро Нонака и Хиротака Такеучи.
130
Анализируя бизнес японских компаний, они первыми связали их
эффективность со способностью создания новых знаний для использования
производства успешных продуктов и технологий. Изучая деятельность
различных компаний, они выделили два вида знаний: явные и неявные.
Неявные являются субъективными, основанными на личном опыте и
переживаниях, явные - объективные, рациональные, которые можно выразить
и объяснить в виде слов или числовых значениях. Неявными знаниями
являются знания, которые требуют дополнительного исследования или
подтверждения, их трудно зафиксировать на носителях, и можно трактовать поразному. Сюда входит: опыт человека, компетенция и навыки. В отличие от
неявных знаний, явные — это знания формализованные и распространяемые,
их можно зафиксировать на любом носителе.
В трудах Нонаки и Такеучи по исследованию менеджмента знаний
предложена спиральная модель развития знаний в организации (рис.20).
Спираль знаний становится циклической и непрерывной деятельностью по
движению преобразования знаний в любых организациях.
Рисунок 20. Спираль знаний И. Нонаки и Х. Такеучи.
Этапы и методы управления знаниями в проектной
деятельности
В проектной деятельности можно выделить следующие стадии
управления знаниями:
131
1) Выявить потребности проекта в конкретных знаниях, необходимых для
его реализации.
2) Определить имеющиеся пробелы в знаниях, необходимые для
реализации проекта.
3) Разработать стратегию получения знаний
4) Получить необходимые знания
5) Оценить полученные знания.
6) Сохранить и передать полученные знания.
На каждом из этапов могут использоваться различные методы
управления
знаниями.
Использование
перечисленных
ниже
методик
управления знаниями позволяет менеджерам по управлению знаниями
предлагать практические способы оказания помощи другим участникам
организации в использовании их знаний.
Метод Дельфи —представляет собой такой метод экспертных оценок,
при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы,
представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует
специальная организационная группа, которая разрабатывает методическое и
информационное обеспечение всего исследовательского процесса: составление
опросников, обработку получаемых ответов и т. п.
Аудит знаний — это систематический процесс выявления потребностей
организации в знаниях, ресурсов и потоков в качестве основы для понимания
того, где и как более эффективное управление знаниями может повысить
ценность. Может осуществляться с использованием анкет, интервью и
описаний ресурсов. Он помогает аудируемому подразделению определить, что
оно знает, кто знает, что оно не знает, что ему нужно знать и как оно должно
улучшить управление своими текущими знаниями.
Картирование
знаний
—
это
процесс,
помогающий
выявить
местоположение, принадлежность, ценность и использование знаний; изучить
роли и опыт людей; выявить ограничения на поток знаний; и выделить
возможности для использования существующих знаний. Он представляет,
132
какие знания находятся там, где (например, люди, средства массовой
информации, организационные единицы или источники знаний за пределами
организации), и демонстрирует модели потока знаний.
Моделирование знаний — это процесс создания компьютерной
интерпретируемой модели знаний или стандартных спецификаций о виде
процесса, объекта или продукта. Это междисциплинарный подход к захвату и
моделированию знаний в многоразовом формате с целью сохранения,
улучшения, обмена, замены, агрегирования и повторного применения его.
Ментальные карты были разработаны Тони Бьюзеном для студентов,
но сейчас активно используются во многих организациях. Они помогают
визуализировать и систематизировать знания. Нелинейная природа ментальных
карт позволяет легко связать и сопоставить различные элементы.
Ретроспектива – это структурированная и облегченная встреча по сбору
знаний в конце проекта, либо в конце одного из этапов проекта, в которой
участвует как можно больше членов проектной группы. Это быстрый и
эффективный способ получения знаний до того, как команда распадается.
World Cafе – это преднамеренный способ создать живую сеть общения
вокруг важных вопросов. Это творческий процесс для ведения совместного
диалога, обмена знаниями и создания возможностей для действий в группах
всех размеров.
На текущий момент менеджмент знаний внедрен в проектную
деятельность таких крупных организаций, как Росатом, Роскосмос, Лукойл,
Камаз, Газпром и др. Менеджмент знаний применяется в отдельных проектах
Администрации
Тюменской
области и
Правительства г. Москвы, в
администрации Губернатора Санкт- Петербурга.
Глоссарий
Менеджмент знаний (knowledge management) - это плановое или
текущее проведение отдельных мероприятий или непрерывное управление
процессами для улучшения использования существующих или создания новых
133
индивидуальны или коллективных ресурсов знаний с целью повышения
конкурентоспособности предприятий.
Знание — это совокупность данных и информации, которая дополняется
экспертным мнением, профессиональными навыками и опытом, в результате
чего появляется ценный актив, который возможно применить для оказания
помощи в принятии решений.
Изменение - внесение новых решений в содержание и управление
проектом, и/либо отказ от ряда изначальных, вследствие воздействия
различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации
проекта.
Конфликт в ходе управления проектом — это взаимодействие между
участниками проекта, выражающееся в скрытом или открытом противоборстве
сторон ради достижения своих интересов и целей.
Управление конфликтами — это процесс целенаправленного
воздействия на участников и стейкхолдеров проекта с целью устранения
причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта
в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений и разрешения
возникшей проблемы.
Вопросы по материалу главы:
1) Назовите алгоритм действий внесения изменений в проект. Кто
уполномочен вносить изменения в проект?
2) Что такое конфликт, каким образов возможно им управлять??
3) Какие современные способы коммуникаций в проекте существуют?
Практическое задание
1) Нарисуйте карту конфликта, который мог бы произойти в ходе
управления проектом на государственной или муниципальной службе. Дайте
рекомендации по его разрешению.
134
Глава 5. Мониторинг и контроль проекта. Аудит проекта.
Важной группой процессов, осуществляющихся на всех фазах
жизненного цикла проекта, является группа процессов мониторинга и
контроля. Мониторинг и контроль проекта – это управленческие действия,
направленные на отслеживание, анализ и регулирование исполнения проекта.
Группа процессов мониторинга и контроля охватывает все области знаний,
реализуемые и используемые в управлении проектом: содержание, расписание,
стоимость, качество, ресурсы, риски, коммуникации, заинтересованные
стороны, закупки.
Мониторинг — это сбор, регистрация и систематизирование
информации, имеющей отношение к проекту, с целью выявления текущей
ситуации, анализа успехов и проблем проекта в данный момент, выявления
областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования
соответствующих изменений.
Контроль включает в себя определение корректирующих воздействий
или
предупреждающих
действий,
либо
повторное
планирование
и
отслеживание выполнения планов с целью определить, удалось ли решить
проблему с помощью предпринятых действий.
Ключевыми источниками данных для системы мониторинга и контроля
служат устав (паспорт) проекта, а также план проекта.
Ключевая выгода данной группы процессов состоит в том, что
исполнение проекта измеряется и анализируется регулярно, а также при
наступлении соответствующих событий или исключительных обстоятельств с
тем, чтобы выявить отклонения от плана управления проектом.
Сбор данных с команды проекта, поставщиков и прочих может
осуществляться в виде отчетов. Мы можем выделить три типа отчетов:
• отчеты о состоянии проекта — характеризуют его состояние
(расходование ресурсов, исполнение расписания и бюджета) на отчетную дату;
• отчеты о прогрессе проекта — позволяют судить о динамике проекта
135
(какие результаты достигнуты, какие операции завершены, а какие находятся в
стадии выполнения);
• прогнозы — суждения о будущем состоянии и прогрессе проекта.
После того, как данные собраны, их необходимо проанализировать и
сопоставить с плановыми показателями, для выявления отклонений. Для
анализа собранных данных чаще всего используют метод освоенного объема
(Earned Value Analysis — EVA).
В соответствии с данным методом, определяются четыре показателя:
• плановый объем (Planned Value — PV) — плановая (сметная)
стоимость запланированных работ на определенный момент времени (дату
составления отчета);
• освоенный объем — (Earned Value — EV) — плановая стоимость
выполненных работ на тот же момент времени;
• фактическая стоимость (Actual Cost — AC) — фактическая стоимость
выполненных работ;
• бюджет по завершению проекта (Вudget at Completion — BAC).
Эти показатели являются основой для расчета отклонений.
В результате сравнения запланированных результатов с фактическими
могут создаваться запросы на изменения, которые могут расширить,
скорректировать или сократить содержание проекта или продукта, требования
к качеству, базовое расписание или бюджет проекта. Запросы на изменения
могут стать причиной сбора и документирования новых требований. Изменения
могут оказывать воздействие на план управления проектом, документы проекта
или поставляемые результаты в виде продукта.
Для работы с изменениями может предприниматься одно из трех
действий:

Корректирующее воздействие — намеренное действие с целью
привести исполнение работ проекта в соответствие с планом управления
проектом.
136

Предупреждающее
действие
—
намеренное
действие,
обеспечивающее соответствие будущего исполнения работ проекта плану
управления проектом.

Исправление дефекта — намеренное действие с целью исправления
несоответствующего требованиям продукта или компонента продукта.
Согласно Постановлению Правительства РФ от 31.10.2018 N 1288 (ред.
от 10.07.2020) "Об организации проектной деятельности в Правительстве
Российской Федерации" (вместе с "Положением об организации проектной
деятельности в Правительстве Российской Федерации"):
52. Мониторинг реализации национальных проектов, федеральных проектов и
региональных проектов представляет собой систему мероприятий по измерению их
фактических параметров, расчету отклонения фактических параметров от плановых
параметров, утвержденных в паспортах соответствующих проектов и их рабочих
планах.
53. Мониторинг реализации национальных, федеральных и региональных проектов
осуществляется с использованием информационной системы проектной
деятельности.
54. Мониторинг реализации национальных проектов, федеральных проектов и
региональных проектов осуществляется с момента принятия решения об
утверждении паспортов соответствующих проектов и завершается в момент
принятия решения об их завершении.
55. Мониторинг реализации национальных проектов, федеральных проектов и
региональных проектов, включая подготовку отчетов, осуществляется с
учетом методических указаний президиума Совета, Правительственной комиссии
по транспорту (в транспортной части комплексного плана модернизации и
расширения магистральной инфраструктуры на период до 2024 года,
утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 30
сентября 2018 г. N 2101-р) и (или) методических рекомендаций проектного офиса
Правительства Российской Федерации.
56. В ходе мониторинга реализации национальных проектов, федеральных
проектов и региональных проектов формируются ежемесячные и ежеквартальные
отчеты. Ежеквартальные отчеты формируются нарастающим итогом.
В управлении проектами существуют различные классификации
контроля проекта. Основываясь на стадиях жизненного цикла проекта можно
выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по
реализации проекта. Текущий контроль осуществляется непосредственно при
реализации проекта. Он основан на сравнении достигнутых результатов с
137
установленными в проекте стоимостными, временными и ресурсными
характеристиками. Различают следующие виды текущего контроля:

контроль расписания (достижение промежуточных целей и
объемов работ);

стоимости;

ресурсов
(фактические
затраты
материально-технических
ресурсов);

качества (уровень качества работ).

содержания

рисков

контроль коммуникаций

закупок

заинтересованных сторон проекта
Заключительный контроль проводится на стадии завершения проекта
для интегральной оценки реализации проекта в целом.
Также можно выделить внутренний и внешний контроль проекта.
Внутренний
контроль
уполномоченным
осуществляется
лицом.
Внешний
руководителем
контроль
может
проекта,
либо
осуществляться
заказчиком, инвестором, органами власти.
Согласно стандарту PMBOK - PMI PMBOK Government Extension в ходе
управления государственными проектами контроль может осуществляться
представителями общественности, группами интересов, прессой.
Система контроля должна обеспечивать оперативную оценку состояния
реализации проекта для обоснования и принятия решений по управлению
временем, стоимостью, ресурсами и качеством выполняемых работ. На этапе
построения системы контроля необходимо определить:
— состав и уровень детализации работ, подлежащих контролю;
— состав показателей и формы представления первичной информации;
—
сроки
представления
первичной
информации
и
сводно138
аналитических отчетов;
— лиц, ответственных за полноту, достоверность и своевременность
представляемых данных;
— состав, методы и технологию аналитических и графических отчетов;
— комплекс используемых программно-аналитических средств.
В
зависимости
от
требуемой
точности
различают следующие
технологии:
— контроль в моменты окончания работ (метод «0—100»);
— контроль в моменты 50%-ой готовности работ (метод «50—50»);
— контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по
вехам);
— регулярный оперативный контроль (через равные промежутки
времени);
— экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.
Для систематизации информации по мониторингу и контролю проекта
может быть использован журнал (календарь) контроля (Таблица 12).
Журнал контроля содержит в себе следующую информацию:
- N пакета работ по WBS,
- Ключевые показатели,
- Ответственного за работу,
- Методы мониторинга и контроля данной работы,
- Распределение по календарю текущих (планируемых) показателей.
Таблица 11. Календарь контроля
Работа
Показате-
Ответст-
Методы мониторинга и календарь
ли
венный
контроля
Посадка
50
Иванов
Отчет письменный,
растений
растений
50%-50%
1
2
50%
1
3
4
501
%
139
Раздача
1000
флаеров
флаеров
Сидоров
Проверка
супервайзером.
25
Регулярный
%
2
2
2
25%
25%
25
2
%
оперативный контроль
(каждый день)
Разработка
Готовая
Петров
Экспертная
оценка
100
выполнения
%
страницы в страница в
степени
соц. сети
работ и готовности.
соц. сети
0-100%
Аудит проекта
Важным инструментом оценки проекта является аудит проекта. Аудит
– комплексное изучение управления проектом, его методологии, процедур,
отчетов,
качеств,
расходов,
прогресса
с
целью
доработки
и
совершенствования процесса, исправления недочетов и погрешностей.
Аудит позволяет определить прогресс и результаты проекта в
сравнении с планом, либо сравнить прогресс и результаты нескольких сходных
проектов. Оценка должна подкреплять любые управленческие решения,
принимаемые в проекте. Также проведенная оценка должна вызывать доверие
у всех участников проекта. Аудит может быть внешним или внутренним, с
привлечение экспертов, заказчика и/или осуществлен группой внешних
аудиторов.
В первую очередь стоит обратить внимание при аудите - на оценку
бюджета и календарного плана – как важных факторов эффективности проекта.
Второе – соответствие ожиданиям потребителя, целевой аудитории, заказчика.
Также
важными
моментами
для
аудита
могут
быть
следующие:
целесообразность дополнительных затрат и наличие перерасхода бюджета,
отклонение от утвержденной методологии управления проектами, контракты и
подрядчики, аудит системы управления рисками проекта, аудит знаний
участников проекта.
Официальный отчет в результате аудита должен включать следующий
минимум:
140
1) Текущий статус проекта
2) Будущий статус проекта
3) Выявленные проблемы
4) Выявленные сильные стороны
5) Оценка риска.
6) Информация, полезная для других проектов.
7) Рекомендации
8) Ограничения аудита.
Глоссарий
Мониторинг
—
это сбор, регистрация
и
систематизирование
информации, имеющей отношение к проекту, с целью выявления текущей
ситуации, анализа успехов и проблем проекта в данный момент, выявления
областей, требующих внесения изменений в план; и инициирования
соответствующих изменений.
Контроль включает в себя определение корректирующих воздействий
или
предупреждающих
действий,
либо
повторное
планирование
и
отслеживание выполнения планов с целью определить, удалось ли решить
проблему с помощью предпринятых действий.
Аудит – комплексное изучение управления проектом, его методологии,
процедур, отчетов, качеств, расходов, прогресса с целью доработки и
совершенствования процесса, исправления недочетов и погрешностей.
Вопросы по материалу главы:
1) Что такое отчет и какие проблемы могут возникать при их
составлении?
2) Что такое метод освоенного объема, опишите, каким образом он
применяется для измерения прогресса.
3) На каких стадиях жизненного цикла проекта целесообразно
проводить мониторинг проекта?
141
4) Чем различаются внутренний и внешний контроль?
Практическое задание
1) Разработайте календарь контроля проекта городского конкурса
социально значимых проектов «Город — это мы».
2) Какие сферы управления проектами вы бы включили в систему
аудита в первую очередь?
142
Глава 6. Оценка эффективности проекта. Завершение проекта
1) Оценка эффективности проекта
Оценка эффективности проекта – важный элемент управленческой
деятельности. Оценка эффективности проекта может проходить на любой
стадии жизненного цикла проекта.
Эффективность – достижение всех поставленных целей в заданные
сроки в рамках бюджета и, как следствие, решение существующей проблемы,
создание нового востребованного продукта или услуги, улучшение качества
жизни.
В
экономическом
плане,
эффективность
определяется
его
способностью создавать дополнительную прибыль (или экономию) на единицу
привлеченных ресурсов.
Возможно
выделить
два
основных
направления
в
данной
управленческой деятельности – это оценка эффективности управления
проектом и оценка эффективности результатов проекта. В первом случае речь
идет о достижении поставленных в проекте целей в рамках установленных
сроков и стоимости проекта, соответствующего плану качества. Основное
внимание уделяется насколько эффективно и грамотно руководитель и команда
проекта
управляют
временем,
стоимостью,
качеством,
рисками,
коммуникациями проекта. Второе направление – это оценка эффективности
результатов проекта. Оно связано с влиянием результатов проекта на общество.
Оценка эффективности результатов проекта может быть, как предварительной
(до начала реализации) и в этом случае речь идет о прогностической
деятельности, может быть в ходе реализации проекта, по завершению проекта,
и через определенный промежуток времени после окончания проекта.
Эффективность
результатов
проекта
включает
в
себя
показатели
жизнеспособности проекта, качества исполнения, соответствия ожиданиям
заказчика или общества.
Эффективность управления проектом подразумевает выполнение
работ по реализации проекта в указанные сроки, в рамках бюджета,
соответствующего качества. Для оценки эффективности управления проектом
143
можно использовать, бенчмаркинг, а также метод освоенного объема.
Бенчмаркинг предусматривает сравнение сопоставимых проектов для
выявления лучших практик, генерирования идей в отношении улучшений и
предоставления основы для измерения эффективности и результативности.
Сравниваемые проекты могут быть, как внутри исполняющей
организации, так и за ее пределами, а также могут относиться к аналогичной
прикладной области. Бенчмаркинг позволяет проводить аналогии с проектами
из другой прикладной области.
Метод освоенного объема является одним из основных при оценке
эффективности проекта и его управления. Он объединяет параметры
содержания, стоимости и расписания проекта, которые позволяют команде
управления проектом оценивать и измерять эффективность и степень
выполнения проекта. Это метод управления проектом, который требует
формирования
интегрированного
базового
плана,
с
которым
будет
сравниваться исполнение на протяжении проекта.
Значения
CVи
SV
могут
быть
преобразованы
в
показатели
эффективности для отражения выполнения стоимости и сроков любого проекта
по сравнению со всеми другими проектами или в рамках портфеля проектов.
Помимо данных показателей существуют еще два не менее важных:
индекс выполнения сроков и индекс выполнения стоимости.
Индекс выполнения сроков (ИВСР) — показатель эффективности
расписания, выражаемый, как соотношение освоенного объема к плановому
объему. С помощью него измеряется, насколько эффективно команда проекта
использует свое время. Иногда он используется вместе с индексом выполнения
стоимости (ИВСТ) для прогнозирования окончательных оценок завершения
проекта. Значение ИВСР меньше 1,0 указывает на то, что выполнено меньше
работ, чем было запланировано. Значение ИВСР больше 1,0 указывает на то,
что выполнено больше работ, чем было запланировано. Так как ИВСР измеряет
все работы проекта, также необходимо проанализировать исполнение на
критическом пути, чтобы определить, будет проект завершен до или после
144
своей плановой даты финиша.
Индекс выполнения стоимости (ИВСТ) — показатель эффективности
ресурсов, включенных в бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение
освоенного объема к фактической стоимости. Он считается наиболее важной
метрикой метода освоенного объема и измеряет стоимостную эффективность
выполненной работы. Значение ИВСТ меньше 1,0 указывает на перерасход
средств для выполненной работы. Значение ИВСТ больше 1,0 указывает на
недоосвоение средств при исполнении на конкретную дату. Индексы полезны
для определения статуса проекта, а также предоставляют основу для оценки
итоговых сроков и стоимости проекта.
Эффективность,
(эффективность
ожидаемая
результатов
от
проекта)
реализации
заключается
в
проекта,
соответствии
результатов запланированным/ ожиданиям заказчика, а также степени
позитивного и благоприятного влияния на общество. В зависимости от типа
результата проекта можно выделить следующие виды эффективности:
— эффективность продукта (связана с улучшением качества и
расширением ассортимента товаров);
— технологическая эффективность (рост производительности труда и
улучшение его условий);
—
функциональная
эффективность
(повышение
эффективности
управления);
— социальная эффективность (улучшение качества жизни, решение
проблемы, улучшение ситуации) и т.д.
— экономическая эффективность (получение прибыли)
— научно-исследовательская эффективность (получение новых данных,
научные открытия)
Оценка эффективности предполагает наличие критериев, по которым
будут оцениваться отдельные параметры проекта и шкалы для оценки.
Параметры и шкалу допустимо создать на этапе планирования. Ее также можно
использовать для мониторинга и контроля проекта.
145
Это может быть как внутренняя, так и внешняя оценка, в зависимости от
того проводится она членами проектной организации, либо внешними
акторами. Оценка эффективности может быть предварительной – до начала
реализации проекта. такая оценка зачастую проводится в ходе конкурсов
проектов. Оценка эффективности может быть в ходе реализации проекта, по
завершению проекта и отдаленная оценка через определенный период времени
после завершения проекта.
Для предварительной оценки эффективности составляются прогнозы.
2) Оценка эффективности проектов с помощью KPI
Одним из распространенных методов оценки эффективности управления
является метод KPI - инструмент, позволяющий контролировать и оценивать
работу, людей, групп, подразделений и компаний, а также оценить реализацию
стратегии предприятия. Одним из основателей метода считается Питер Друкер,
который разработал систему управления по целям в середине 20 века в США.
На данный момент метод KPI регламентируется в ISO 9000:2008, в котором
чётко разделяются две основные составляющие показателей: эффективность и
результативность:
результативность
—
это
степень
достижения
запланированных
результатов, способность компании ориентироваться на результат;
эффективность — это соотношение между достигнутыми результатами и
затраченными ресурсами, способность компании к реализации своих целей и
планов с заданным качественным уровнем, выраженным определёнными
требованиями — временем, затратами, степенью достижения цели.
Каждая организация может разрабатывать свои критерии эффективности.
В самом общем виде выделяют индивидуальные показатели и групповые,
проектные и процессные.
Пример:
В
Правительстве
Сахалинской
области
показатели
эффективности включают наличие образования в сфере проектного
управления и прохождение сертификации по проектному управлению.
146
3)Оценка социальной эффективности от реализации проекта
В сфере государственного и муниципального управления наиболее
важной является оценка социальной эффективности от реализации проекта.
Согласно адаптированной версии PMBOK - PMI PMBOK Government Extension
- основной целью проектного управления в государственном секторе, согласно
данному документу, является не финансовая прибыль, что характерно для
бизнес-проектов – а ориентация на получение выгод гражданами государства.
Соответственно, эффективность государственных и муниципальных проектов
должна рассчитываться на основе тех позитивных изменений в обществе,
которые произошли в ходе реализации проекта – полезности проекта.
Основываясь
на
подобном
понимании,
оценку
эффективности
государственного проекта должны выносить сами граждане.
Методами оценки социальной эффективности от реализации проекта
может стать экспертная оценка, опрос. Основой для оценки социальной
эффективности могут стать следующие группы критериев:
1) Качество результатов – соответствие результатов ожиданиям, либо
формальным требованиям, вклад проекта в социокультурное развитие региона,
соответствие результатов проекта социокультурной политике; соответствие
этическим нормам и ценностям, российским и международным стандартам.
2) Жизнеспособность - способность проекта самовоспроизводиться
после его формального окончания (данный критерий тесно связан с социальной
востребованностью проекта и социальной привлекательностью проекта).
3)
Актуальность результатов
–
насколько
результаты
проекта
соответствуют ожиданиям и потребностям общества в текущий момент
времени
4)
Уникальность результатов
– насколько
инновационными и
уникальными являются результаты проекта.
5) Полезность – выгоды, которые получит общество в результате
реализации проекта.
Взаимосвязь критериев отображена в виде пирамиды (рис. 21).
147
Рисунок 21.
Пирамида критериев оценки социальной эффективности проектов
Уникаль
ность
(U)
(V)
Жизнеспособность
(Q) Качество
(A) Актуальность и рациональность
(B) Полезность
Основополагающим критерием для оценки эффективности является
Полезность
результатов
-
насколько
они
способствуют
решению
существующей проблемы, улучшению ситуации и соответствуют ожиданиям
сообщества, поэтому данному критерию присваивается самое большое
значение – 10. Актуальность и рациональность результатов – насколько они
своевременны и соответствуют ожиданиям сообщества - значение 8, затем идет
оценка качества результатов – значение 6, жизнеспособности проекта –
значение 4, уникальность – значение 2. Максимальное количество баллов,
которое может набрать проект - 30 баллов.
При низких оценках полезности, актуальности и качества, оценка
уникальности и жизнеспособности может не проводиться. Данный метод
оценки эффективности может применяться органами, как государственного,
так и муниципального управления для оценки эффективности различных видов
проектов.
148
Эффективность управления проектами и эффективность результатов
проекта безусловно взаимосвязаны. На них оказывают влияние следующие
факторы:
- соответствие ГОСТам и международным стандартам.
- наличие качественного базового плана.
- наличие высокоэффективной команды.
- своевременное выявление изменений путем проведения регулярного
мониторинга по ключевым показателям проекта и контроль ситуации.
- качественная оценка на всех стадиях жизненного цикла проекта;
- постоянное управление рисками, знаниями и коммуникациями
проекта.
Управление проектом будет успешным при соблюдении четырех
принципов: целесообразность, логичность, гибкость и полезность.
Любое действие, осуществляемое участниками проекта, должно быть
направлено на достижение цели проекта.
Любое действие, осуществляемое в ходе управления проектом должно
быть полезным для расписания, бюджета и качества проекта.
К управлению проектом необходимо подходить гибко, принимая во
внимания постоянно меняющуюся среду и условия.
При соблюдении этих четырех принципов повышается вероятность
эффективности проекта.
Завершение проекта
Завершение проекта – последняя стадия жизненного цикла проекта,
включающая в себя ряд важных действий. Прежде всего, это формальное
завершение всех работ проекта, закрытие документов проекта, подведение
итогов, а также передача конечного продукта, услуги или результата заказчику.
Согласно ГОСТ Р 54869―2011, основная цель процесса – это
формальное закрытие проекта. В результате должен быть выполнен ряд важных
условий:
149
- проведена и документально оформлена приемка продукта проекта
заказчиком;
- проведено закрытие всех договоров по проекту (в случае их наличия);
- документировано окончание проекта;
- сформирован архив проекта;
-
команда
проекта
и
основные
заинтересованные
стороны
проинформированы об окончании проекта.
Руководитель проекта, опираясь на устав (паспорт) и план проекта, на
стадии закрытия проекта сопоставляет полученные в ходе реализации проекта
результаты с запланированными, и принимает решение, достигнута цель
проекта или нет. Проект может быть остановлен и в случае недостижения цели,
например, при остановке финансирования, смене приоритетов предприятия и
изменении внутренних и внешних условий.
На стадии завершения проекта руководитель оповещает всех участников
проекта
о
прекращении
деятельности,
все
операции
по
проекту
останавливаются. Завершение проекта в обязательном порядке согласуется с
Заказчиком. Конечный продукт, услуга или результат должны быть переданы
ему. Руководитель проекта должен обеспечить оплату всех счетов по проекту,
проконтролировать закрытие бухгалтерских книг. Также руководитель
определяет, какие документы (инструкции, отчеты) следует хранить.
После прекращения всех операций во всех проектах и в особенности тех,
которые
закрываются
досрочно
вследствие
заведомого
недостижения
поставленных целей, составляется итоговый отчет, который должен содержать
следующую информацию:
— описание достигнутых в результате реализации проекта результатов;
—
описание
дополнительных
(незапланированных)
полезных
результатов, если таковые были получены. Это особенно характерно для
инновационных проектов, где получение таких результатов может стать
толчком для развития нового направления исследований, открытия новых
рынков;
150
— результаты выполнения плановых целей по качеству проекта и его
продукции;
—
определение
и
анализ
факторов
(событий),
положительно
повлиявших на ход выполнения проекта;
— определение и анализ факторов, отрицательно повлиявших на проект;
— уроки проекта — как можно было бы избежать негативных
отклонений от целей, сроков, качества, бюджета проекта;
— предложения по улучшению процесса управления проектом;
— организационные и технологические инновации, реализованные в
ходе проекта;
— материалы, которые могут быть использованы при реализации других
проектов;
- методы управления проектом.
Основное назначение итогового отчета состоит в том, чтобы улучшить
будущие проекты.
Глоссарий
Эффективность – достижение всех поставленных целей в заданные
сроки в рамках бюджета и, как следствие, решение существующей проблемы,
создание нового востребованного продукта или услуги, улучшение качества
жизни. В экономическом плане, эффективность определяется его способностью
создавать дополнительную прибыль (или экономию) на единицу привлеченных
ресурсов.
Эффективность, ожидаемая от реализации проекта, (эффективность
результатов
проекта)
заключается
в
соответствии
результатов
запланированным/ ожиданиям заказчика, а также степени позитивного и
благоприятного влияния на общество.
Жизнеспособность - способность проекта самовоспроизводиться после
его формального окончания.
151
Вопросы по материалу главы:
1)
Какие
виды
эффективности
в
управлении
проектами
на
государственной и муниципальной службе Вы можете назвать?
2) Каким образом можно определить эффективен проект или нет?
3) Какие основные действия осуществляются при закрытии проекта?
4) Зачем нужен архив проекта?
Практическое задание
1) Сформулируйте критерии оценки эффективности для проекта
«Создание телевизионного рекламного ролика»?
2)
Оцените
жизнеспособность
проекта
«Приобретение
в
муниципальную собственность здания для размещения муниципального
архива».
152
Список источников и литературы
Нормативно-правовые акты:
1. Указ Президента РФ от 7 мая 2018 г. N 204 "О национальных целях и
стратегических задачах развития Российской Федерации на период до
2024 года". [электронный ресурс]. URL: https://base.garant.ru/71937200/;
2. Постановление Правительства РФ от 31.10.2018 N 1288 (ред. от
10.07.2020) "Об организации проектной деятельности в Правительстве
Российской
Федерации".
[электронный
ресурс].
URL:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_310151/;
3. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».
[электронный
ресурс].
URL:
https://new.beliro.ru/wpcontent/uploads/2014/09/gost-r-iso-21500-2014-rukovodstvo-poproektnomu-menedzhmentu.pdf;
4. ГОСТ 548869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектом.
[электронный
ресурс].
URL:
http://docs.cntd.ru/document/1200089604;
5. ГОСТ 54840-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем
проектов.
[электронный
ресурс].
URL:
http://docs.cntd.ru/document/1200089605;
6. ГОСТ 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению
программой.
[электронный
ресурс].
URL:
http://docs.cntd.ru/document/1200089606;
7. Указ Губернатора Свердловской области от 28.02.2018 N117-УГ "Об
автоматизированной информационной системе управления проектной
деятельностью в Свердловской области". [электронный ресурс]. URL:
http://economy.midural.ru/sites/default/files/files/files/117-ug.pdf;
8. Указ Губернатора Пермского края от 20.11.2014 N 196 (ред. от 28.08.2019)
"Об утверждении Положения по управлению "дорожными картами",
проектами,
программами
и
непроектными
мероприятиями».
[электронный ресурс]. URL: https://permkrai.ru/upload/iblock/9c2/ukazgubernatora-permskogo-kraya-ot-20.11.2014-n-196-_red_-ot-28.08.2019_93_.pdf;
9. Указ губернатора Пермского края от 21.06.2018 г. № 57 «О закреплении
ответственности за достижение целей, целевых показателей и решение
задач национальных проектов и федеральных проектов, входящих в
состав национальных проектов». [электронный ресурс]. URL:
https://permkrai.ru/upload/iblock/809/ukaz-gubernatora-permskogo-kraya-ot21.06.2018-_-57-_v-red.-ot-28.08.2019-goda-_-94_.pdf;
10.Распоряжение губернатора Пермского края от 28.02.2019 г. №23-р «О
реализации региональных проектов». [электронный ресурс]. URL:
https://base.garant.ru/43099064/;
11.Распоряжение Губернатора Пермского края от 29 июля 2020 г. N 130-р "О
внесении изменений в распоряжение Губернатора Пермского края от 15
марта 2019 г. N 43-Р "Об утверждении положения и составов проектных
153
комитетов по основным направлениям стратегического развития".
[электронный
ресурс].
URL:
http://ivo.garant.ru/#/document/74564634/paragraph/1:0;
12.Project Management Institute, Руководство к Своду знаний по управлению
проектами (Руководство PMBOK®);
13.IPMA “Individual Competence Baseline” version 4 (IPMA ICB ®);
14.Managing Successful Projects with PRINCE2. OGC Official. TSO Crown
2009;
Литература:
15.Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MBA,
2-е изд.: Пер. с англ. – М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2015. -480 с. :
16.Дитхелм, Г. Управление проектами: в 2-х т. — Т. 2. — СПб.: Бизнеспресса, 2004.
17.Золочевская Е.Ю. Кривошеева Т.Д. Функциональная характеристика
российской системы управления государственными проектами. Вопросы
управления. № 6 (12) / 2014.
18.Кауфман Н. Ю. Трансформация управления знаниями в условиях
развития цифровой экономики //Креативная экономика. – 2018. – Т. 12. –
№. 3;
19.Красильников Д.Г. Якимова М.Н. Стандарт PMBOK и проектное
управление в органах государственной власти Пермского края:
приближение к идеалу //ARS ADMINISTRANDI. 2011. №3
20.Кузнецова Е. А. Аспекты практического управления коммуникациями
//Проблемы экономики и юридической практики. – 2016. – №. 1;
21.Кузнецова Е.С. Богданова А.С. Оценка эффективности проектов в сфере
государственного и муниципального управления // Вестник Мурманского
государственного технического университета. 2012. Том 15. №1
22.Мазур, И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И. И. Мазур, В. Д.
Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Омега-Л, 2004.
23.Маркова В.Д. Проектный менеджмент в государственном управлении //
Актуальные проблемы развития Новосибирской области и пути их
решения: сб. науч. тр. В 2-х ч. Ч. 2: Современные инструменты
планирования и развития экономики Новосибирской области / под ред.
А.С. Новосёлова, А.П. Кулаева; ИЭОПП СО РАН. - Новосибирск, 2014. С. 94-102.
24.Мередит Дж. Мантел С. мл. Управление проектами. 8-е издание. – СПб.:
Питер, 2014.с.
25.Мироненко Н. В., Леонова О. В. Эволюция развития проектного
управления в России и за рубежом //Управленческое консультирование.
– 2017. – №. 6 (102);
26.Мирошниченко И. В., Шапиро Л. А. Проектное управление в
государственном секторе: зарубежный опыт и российская практика
//Вестник Удмуртского университета. Социология. Политология.
Международные отношения. – 2019. – Т. 3. – №. 3;
154
27.Павлов А.Н. Управление проектами на основе стандарта PMI РМВОК.
Изложение методологии и опыт применения. - Бином. Лаборатория
знаний. 2014. – 272 С.
28.Подопригора М.Г. Деловая этика: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во
ТТИ ЮФУ, 2012. – 116 с.
29.Подповетная Ю. В. К вопросу управления коммуникациями проекта в
бюджетных организациях //Управление в современных системах. – 2018.
– №. 4 (20);
30.Полковников А.В., Дубовик М. Ф. Управление проектами. Полный курс
МВА. - Олимп-Бизнес. 2015. – 538 с.
31.Полковников А.Н. Управление государственными проектами в разных
странах. Доклад на конференции «Практика применения проектного
управления в государственном секторе» http://forpm.ru/управлениегосударственными-проекта/
32.Придыба О. В. Внедрение современных технологий в государственный
сектор: опыт зарубежных стран //Государственное и муниципальное
управление. Ученые записки. – 2018. – №. 2;
33.Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М.
Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.:
Издательство Юрай, 2013. — 383 с.
34.Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Под ред. В. М.
Аньшина, О. Н. Ильиной.
155