РЕФЕРАТ На тему «История научного подхода к управлению производственными процессами: от Тейлора до современных теорий минимизации потерь» по дисциплине История и философия науки наименование учебной дисциплины СОДЕРЖАНИЕ Введение ................................................................................................................... 3 1. Фредерик Тейлор и основы научного управления: революция в организации труда ................................................................................................... 4 2. Генри Форд и фордизм: революция в массовом производстве и управлении трудом ..................................................................................................................... 10 3. Алексей Гастев и Центральный институт труда: научные основы организации труда в Советском Союзе .............................................................. 14 4. Toyota Production System: философия бережливого производства и минимизации потерь ............................................................................................. 16 5. Современные лидеры Lean-производства: опыт Huawei и BYD в управлении и инновациях .................................................................................... 20 6. Преимущества и вызовы внедрения Lean-производства в современной экономике ............................................................................................................... 22 Заключение ............................................................................................................ 24 Список использованной литературы ................................................................... 25 2 Введение Научный подход к управлению производственными процессами является важной вехой в развитии современной индустрии. Он основан на стремлении к повышению эффективности, минимизации потерь и оптимизации всех этапов производства. Эти идеи, сформировавшиеся на рубеже XIX и XX веков, продолжают оказывать значительное влияние на практики управления и организации труда, оставаясь актуальными в условиях глобальной конкуренции и быстро меняющегося рынка. Историческое развитие научного подхода начинается с работ Фредерика Тейлора, который заложил основы научного управления, предложив методы рационализации труда, стандартизации операций и систематического подхода к повышению производительности. Его идеи не только оказали глубокое влияние на индустриальные практики своего времени, но и стали фундаментом для дальнейших исследований и разработок. В середине XX века производственная система Toyota (TPS) вывела эти принципы на новый уровень. Она объединила достижения научного управления с философией постоянного улучшения (кайдзен), создавая концепцию, известную сегодня как бережливое производство. TPS стала ответом на вызовы экономического восстановления Японии после Второй мировой войны и показала, как научные принципы могут быть адаптированы к культурным и экономическим реалиям. Настоящая работа посвящена изучению исторического пути развития научных подходов к управлению производственными процессами, начиная с первых исследований в этой области и до современных теорий минимизации потерь. Основное внимание уделяется анализу ключевых этапов развития этой концепции, её влиянию на современные практики управления и вкладу ведущих учёных и практиков. Историческое изучение эволюции научного подхода позволяет глубже понять, как изначально инновационные идеи были интегрированы в производственные процессы и трансформировались в универсальные инструменты управления. Это знание особенно важно для организаций, стремящихся к устойчивому развитию в условиях постиндустриальной экономики, где эффективность, адаптивность и клиентоориентированность являются ключевыми факторами успеха. Таким образом, изучение исторических аспектов научного подхода к управлению производственными процессами раскрывает его значение не только как метода повышения эффективности, но и как основы философии управления, которая сохраняет свою актуальность в современном мире. 3 1. Фредерик Тейлор и основы научного управления: революция в организации труда Фредерик Тейлор, американский инженер и менеджер, считается основоположником научного управления. Его идеи произвели настоящую революцию в организации труда и заложили основу для систематического подхода к управлению производственными процессами. Главной целью его работ было повышение эффективности труда за счёт использования научного анализа, стандартизации рабочих процессов и внедрения инновационных методов управления. Эти подходы оказали огромное влияние на формирование современных концепций менеджмента и продолжают оставаться актуальными [2]. На рубеже XIX–XX веков промышленное производство переживало значительные изменения, вызванные переходом к массовому производству. Индустриальная революция, начавшаяся в Великобритании и распространившаяся по всему миру, дала толчок развитию заводов и фабрик. Однако, несмотря на рост технологического потенциала, управление производственными процессами оставалось интуитивным и хаотичным [3]. В условиях массового производства возникли проблемы низкой квалификации рабочих, отсутствия чётких стандартов выполнения операций и значительных потерь времени и ресурсов. Многие процессы выполнялись вручную, без точного расчёта или координации. Руководители предприятий, часто не имея специализированного образования, полагались на устаревшие методы управления, которые не соответствовали новым реалиям [4]. Идеи Тейлора возникли как ответ на эти вызовы. Его исследования опирались на убеждение, что производственные операции могут быть улучшены через тщательный анализ, наблюдение и стандартизацию. Используя методы научного подхода, Тейлор стремился не только повысить производительность труда, но и минимизировать затраты, что особенно актуально в условиях возрастающей конкуренции [5]. Идеи Тейлора основывались на следующих ключевых положениях: 1. Научный подход к организации труда: Замена традиционных методов выполнения работы научно обоснованными. Например, Тейлор утверждал, что каждую рабочую операцию можно улучшить путём систематического анализа процессов, поиска оптимальных методов и внедрения новых технологий [5]. Введение хронометража для измерения времени выполнения каждой операции. Это позволяло выявлять неэффективные действия и заменять их более продуктивными [6]. 2. Специализация труда: Разделение производственного процесса на управленческие и исполнительные функции. Тейлор считал, что менеджеры должны 4 заниматься планированием, координацией и обучением, а рабочие – непосредственно выполнением задач. Это разграничение устраняло дублирование функций и способствовало чёткому распределению обязанностей [7]. 3. Сотрудничество между рабочими и менеджментом: Тейлор утверждал, что успешная работа предприятия возможна только при активном взаимодействии между руководством и сотрудниками. Он настаивал на необходимости обучения рабочих и контроля их работы со стороны менеджеров, что помогало достигать более высоких показателей производительности [8]. Важной частью сотрудничества была система вознаграждений, которая мотивировала сотрудников к выполнению задач с максимальной отдачей [2]. 4. Система дифференциальной оплаты труда: Рабочие, которые выполняли или превышали установленные нормы, получали более высокую сдельную оплату. Это стимулировало их к увеличению производительности и помогало создавать здоровую конкуренцию на предприятии [2]. 5. Стандартизация процессов: Разработка и внедрение единых стандартов для выполнения операций. Это включало использование унифицированных инструментов, инструкций и методик, которые позволяли избежать ошибок и повысить эффективность [9]. Идеи Тейлора нашли широкое применение в различных отраслях. Одним из самых известных экспериментов стало исследование конструкции лопаты для рабочих сталелитейного завода. Тейлор установил, что правильно подобранная форма и размер лопаты позволяют снизить физическую нагрузку на рабочих, что привело к увеличению производительности на 30–40% [5]. Кроме того, Тейлор уделял большое внимание процессу укладки кирпичей. Вместе с каменщиками он разработал методику, позволявшую сократить количество движений, необходимых для выполнения задачи, и значительно уменьшить затраты времени. Эти эксперименты доказали, что даже простейшие операции могут быть усовершенствованы через научный подход [4]. Несмотря на очевидные успехи, концепция научного управления подвергалась критике. Основным недостатком было игнорирование человеческого фактора. Рабочие часто воспринимались как механизмы, что снижало их мотивацию и лояльность. Некоторые исследователи отмечали, что чрезмерная стандартизация подавляла творческий потенциал сотрудников [10]. Кроме того, система дифференциальной оплаты могла вызывать напряжение в коллективе. Рабочие, не достигающие установленных 5 нормативов, чувствовали себя ущемлёнными, что негативно сказывалось на их отношении к труду и руководству [8]. Влияние идей Тейлора на современность Идеи Тейлора оказали значительное влияние на развитие теории и практики управления. Они стали основой для формирования школы научного менеджмента, которая вдохновила таких исследователей, как Френк и Лилия Гилбреты. Впоследствии принципы Тейлора были интегрированы в японские системы управления, такие как производственная система Toyota (TPS), где акцент сделан на минимизацию потерь и постоянное совершенствование процессов [11]. Сегодня принципы, заложенные Тейлором, используются в таких современных подходах, как бережливое производство (Lean) и тотальное управление качеством (TQM). Эти подходы находят применение в самых различных отраслях, от промышленности до сферы услуг [8]. Рисунок 1. Фредерик Уинслоу Тейлор Фредерик Тейлор разработал уникальную систему дифференциальной оплаты труда, которая стала важным инструментом мотивации и повышения производительности. Основная идея этой системы заключалась в том, что заработная плата рабочего напрямую зависит от его выработки. Работники, выполняющие или превышающие установленные нормы, получали 6 повышенную сдельную ставку, в то время как те, кто не достигал стандартов, оставались на базовом уровне оплаты [2]. Такой подход стимулировал рабочую активность и формировал здоровую конкуренцию среди сотрудников. Главной целью этой системы было создание мотивации для увеличения производительности труда, что, по мнению Тейлора, является основным побудительным фактором для рабочего. Важным элементом было предоставление чётких и достижимых стандартов, которые позволяли каждому сотруднику понимать, как он может улучшить свои результаты и заработать больше [5]. Роль дифференциальной оплаты: 1. Стимулирование производительности: Система дифференциальных ставок позволяла рабочим не только выполнять нормативы, но и значительно превышать их, поскольку это приводило к увеличению их заработной платы. Например, на заводах, где внедрялась система Тейлора, производительность часто возрастала на 30–50% [2]. 2. Рост производительности труда: Идеи Тейлора позволили не только повысить производительность отдельных рабочих, но и увеличить общую эффективность предприятия. Такой подход уменьшал затраты времени и ресурсов на выполнение задач [4]. Тейлор и его последователи анализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологическими характеристиками работников. Исследования показали, что оптимизация труда невозможна без учёта физиологических возможностей и настроения сотрудников. В результате были разработаны инструкции, учитывающие физическую выносливость работников и их психологическую мотивацию [7]. Однако внедрение дифференциальной оплаты и жёстких стандартов привело к ряду сложностей. Рабочие, не успевавшие за производственными нормами, сталкивались с дополнительным давлением. Это вызывало критику со стороны профсоюзов и рабочих организаций, которые утверждали, что подход Тейлора превращает людей в «машины», лишая их творческого начала [10]. Фредерик Тейлор сформулировал основные принципы школы научного управления, которые значительно повлияли на развитие теории и практики менеджмента: 7 1. Рациональная организация труда: Тейлор предложил заменить традиционные методы работы системой научно обоснованных правил. Например, проведение анализа всех этапов труда позволяло исключить неэффективные операции и сократить время выполнения задач [5]. 2. Структуризация организации: Одной из ключевых идей было создание формальной структуры организации. Тейлор полагал, что чёткое разграничение полномочий и ответственности улучшает взаимодействие между уровнями управления [7]. 3. Сотрудничество между управленцами и рабочими: Тейлор настаивал на необходимости партнёрских отношений между этими группами. Рабочие должны быть обучены выполнять задачи наиболее эффективным образом, а руководители – предоставлять им чёткие инструкции и поддержку [2]. Внедрение системы Тейлора на предприятиях сопровождалось разработкой новых методов управления и стимулирования. Например, одним из ключевых инструментов стали инструкционные карточки, содержащие подробные инструкции по выполнению задач. Это обеспечивало стандартизацию и исключало ошибки, вызванные субъективным подходом [4]. Кроме того, Тейлор уделял особое внимание улучшению условий труда. Он считал, что повышение комфортности рабочего места, предоставление перерывов и даже создание досуговых зон способствует увеличению производительности. Примером такого подхода служит организация перерывов с использованием уникальных методов. Например, на одной фабрике, где работали преимущественно женщины, был заведен породистый кот, который стал всеобщим любимцем. Во время перерывов работницы играли с животным, что улучшало их настроение и повышало работоспособность [3]. Фредерик Тейлор совершил настоящую революцию в управлении, изменив представления о роли руководства и рабочих на предприятиях. Он отделил функции планирования от функций управления, предоставив менеджерам возможность сосредоточиться на стратегических задачах. Это стало основой для создания современных управленческих структур [5]. Основные достижения Тейлора включают: Разработку системы хронометража, позволяющей оптимизировать производственные процессы. 8 Введение математических продукции. методов для расчёта себестоимости Разработку системы стимулирования на основе дифференциальной оплаты труда. Внедрение стандартов на всех уровнях производства [4]. Тейлор признавал, что успех научного управления зависит от отношения рабочих к своим обязанностям. Хотя основным мотиватором он считал деньги, он также рекомендовал работодателям учитывать психологический фактор. Организация бань, столовых и других социально ориентированных мероприятий способствовала укреплению доверия и лояльности рабочих [2]. Идеи Тейлора легли в основу развития школы научного управления, вдохновив таких последователей, как Френк и Лилия Гилбреты, а также Генри Гантта. Его подходы стали базой для японских систем управления, включая производственную систему Toyota (TPS), где принципы минимизации потерь и постоянного улучшения процессов занимают центральное место [11]. Методы Тейлора продолжают использоваться в таких современных концепциях, как бережливое производство (Lean) и тотальное управление качеством (TQM). Эти подходы применяются в самых различных отраслях, от промышленности до сферы услуг [8]. 9 2. Генри Форд и фордизм: революция в массовом производстве и управлении трудом Генри Форд (1863–1947), выдающийся американский промышленник и предприниматель, вошёл в историю как один из основоположников научного менеджмента. Он разработал собственные принципы организации труда и успешно внедрил их на своих автомобильных предприятиях. Его подходы стали основой системы, известной как «фордизм» — модели массового производства, основанной на унификации и конвейеризации рабочих процессов. Этот термин прочно вошёл в современный лексикон производственного менеджмента [10, 11]. Основой управленческих методов Форда стали идеи Фредерика Тейлора. Используя тейлоризм как фундамент, Форд создал уникальную систему управления, которую позже назовут революционной. Вклад Генри Форда в развитие менеджмента был настолько велик, что его имя стало синонимом эффективного управления. Однако изначально имя Форда часто связывали исключительно с изобретением двигателя внутреннего сгорания и внедрением жесткой производственной дисциплины, нередко граничившей с эксплуатацией рабочих. Одной из ключевых инноваций Форда стало внедрение конвейера. Он пришёл к выводу, что «проще доставить работу к человеку, чем человека к работе». До появления конвейера рабочие тратили значительное время на перемещения по цеху в поисках инструментов или материалов, что снижало их продуктивность. Введение конвейерной системы позволило минимизировать эти потери и направить усилия сотрудников на выполнение основных задач. Конвейеризация сопровождалась внедрением ряда принципов: 1. Рабочий в процессе труда не должен делать больше одного шага. 2. Не следует допускать, чтобы работнику приходилось наклоняться или поворачиваться при выполнении задач. 3. Каждая операция должна быть предельно упрощена. Например, рабочий, закрепляющий болт, не выполняет операции с гайкой, а тот, кто закручивает гайку, не затягивает её до конца [11]. Рисунок 2. Генри Форд 10 Генри Форд считал, что слабым звеном любого производства является человек. Для повышения эффективности труда он внедрил ряд социальных инициатив, направленных на мотивацию сотрудников. Среди них были повышение минимальной заработной платы, сокращение рабочего времени, поддержка образования для рабочих, организация совместных обедов, праздников и обеспечение медицинского обслуживания. Эти меры позволили создать более комфортные условия труда и увеличить лояльность сотрудников к предприятию [11, 24]. Внедрение механизации позволило Форду значительно облегчить тяжёлый физический труд. На его предприятиях каждый работник занимал своё место в производственной системе, выполняя строго определённые задачи. Такой подход упрощал выполнение операций и увеличивал их производительность, хотя зачастую воспринимался как превращение работников в «винтики» огромной производственной машины [11, 24]. Результатом преобразований Генри Форда стала система, известная как фордизм. Она базировалась на законе разделения труда и имела три ключевых принципа: 1. Хозяйственный принцип – труд рассматривается как основа производственной деятельности, неотъемлемо связанная с человеческой природой. 2. Экономический принцип – каждый рабочий трудится над материалом, созданным другими, а первичным источником любого ресурса является природа. 3. Нравственный принцип – труд является правом человека, необходимым для его самореализации [22]. Форд не только внедрил рационализацию производства, но и провёл глубокую вертикальную интеграцию в своей компании. Это означало минимизацию зависимости от внешних факторов: предприятия Форда включали собственные металлургические комбинаты и другие вспомогательные производства. Таким образом, управление компанией было построено на основе полного контроля над всеми этапами производственного цикла [13]. Кроме того, структура управления у Форда отличалась минимизацией должностей, включая административные. Работы младших управляющих сводились к учёту, при этом горизонтальные связи между подразделениями отсутствовали. Производственные совещания были полностью ликвидированы, что упрощало принятие решений и ускоряло производственные процессы [11]. Используя идеи Тейлора, Форд переработал их, добавив свои принципы управления: 1. Избегать излишних формальностей и разделения компетенций на производстве. 2. Обеспечивать достойную оплату труда, ограничивая рабочую неделю 48 часами. 11 3. Поддерживать производственные механизмы в идеальном состоянии и сохранять чистоту на производстве, что стимулировало уважение рабочих к инструментам, предприятию и самим себе [11, 24, 13]. Фордизм сыграл ключевую роль в процессах индустриализации и урбанизации. Генри Форд предопределил развитие промышленного производства как полностью замкнутой системы, минимально зависящей от внешних поставщиков. Например, для нужд автомобильной промышленности он создал собственные металлургические предприятия, обеспечивавшие производство необходимого металла [13]. Этот подход позволил компании Форда достигнуть высочайшей эффективности, став примером для многих последующих корпораций. Рисунок 3. Конвейерное производство на одном из заводов Г. Форда Несмотря на новаторство, система замкнутого производства Генри Форда не выдержала проверки временем. К середине XX века изменения в экономических и социальных условиях показали её неэффективность. Люди, развиваясь, получили больше времени для отдыха и творческого самовыражения, что изменило их роль в производственном процессе. Рабочий перестал быть лишь «винтиком» в механизме, стремясь к профессиональному росту и саморазвитию. Вместе с этим предприятия начали нуждаться в универсальных специалистах, способных выполнять широкий круг задач, а не только воспроизводить узкие операции [25, 24, 23]. Генри Форд стал первым, кто внедрил технологическое устройство — конвейер — в массовое производство автомобилей. Это изобретение, первоначально применённое для сборки модели Ford T, стало основой для промышленности самых различных отраслей. Конвейер позволил значительно сократить время сборки автомобиля, сделав продукцию доступной для массового потребителя. Первый Ford T, черный и простой в исполнении, стал символом широкодоступности и массового производства [13, 12, 11]. Однако исследователи часто отмечают, что настоящий гений Форда проявился не столько в производстве, сколько в маркетинге. Он первым осознал, что рынок готов к массовому использованию автомобилей. Установив фиксированную цену на свою продукцию, Форд поставил перед своей организацией задачу 12 адаптировать производственные процессы так, чтобы себестоимость оставалась в пределах этой цены. Этот подход обеспечил популярность модели Ford T и сделал её культовым продуктом своего времени [11]. Форд внёс в производство не только однообразие действий, но и взаимозаменяемость деталей. Это позволило минимизировать требования к квалификации работников, так как процесс стал строиться вокруг чётко распределённых функций. По мнению Форда, высокая профессиональная квалификация больше не требовалась. Он стремился избегать ситуаций, когда сотрудники задумываются о задачах за пределами своих функций, считая, что каждый должен сосредоточиться исключительно на своей роли [21]. Однако этот подход имел свои недостатки. Система Форда, с её строгой регламентацией, вызывала критику за подавление творческого потенциала сотрудников. Несмотря на это, Форд ввёл важные социальные инициативы, такие как заработная плата в размере 5 долларов в день (вдвое выше средней), что значительно улучшило уровень жизни рабочих [12, 22]. Генри Форд считал, что рабочие его предприятия — это не только сотрудники, но и основные потребители производимой продукции. Повышая заработную плату до 5 долларов, он преследовал экономическую цель: улучшить покупательскую способность своих рабочих. Этот подход оказался успешным, способствуя росту производительности и укреплению лояльности сотрудников. Форд называл это «лозунгом заработной платы» и считал, что доступность товаров — это основной принцип, на котором должно строиться современное производство [11]. Согласно подходу Форда, работа должна быть организована так, чтобы она «доставлялась» к работнику, а не наоборот. Этот принцип позволял минимизировать физические усилия сотрудников. Форд усовершенствовал идеи Тейлора, внедрив разделение задач на три уровня сложности — классы A, B и C. Работники начинали с простейших задач и постепенно переходили к более сложным, повышая свою квалификацию [21]. Несмотря на однообразие труда, Форд стремился к его улучшению. Он считал, что человек, которому не нравится монотонная работа, может перейти на другую должность. Этот подход позволял рабочим находить наиболее подходящую для себя роль, минимизируя неудовлетворённость и текучесть кадров [11]. Форд верил, что капитал должен служить улучшению жизни. Он утверждал, что деньги, которые не создают новых рабочих мест или не улучшают условия труда, теряют свою ценность. В этом заключался его нравственный принцип, согласно которому труд является не только обязанностью, но и правом каждого человека [11]. Генри Форд внёс огромный вклад в развитие научного менеджмента. Его подходы, переведшие управление из сферы интуитивных догадок в точную науку, остаются актуальными и сегодня. Принципы Форда, такие как индивидуальная оплата труда и упрощение операций, стали основой классического менеджмента. Они заложили фундамент для дальнейшего развития управления, сделав его неотъемлемой частью производственного процесса [9, 13, 14, 23]. 13 3. Алексей Гастев и Центральный институт труда: научные основы организации труда в Советском Союзе Алексей Капитонович Гастев, революционер, учёный и организатор, внёс значительный вклад в развитие научных основ организации труда в Советской России. Его подходы стали не только ответом на вызовы индустриальной эпохи, но и заложили фундамент для модернизации производства в XX веке. В отличие от таких деятелей, как Генри Форд и Тоёода Сакити, которые сосредотачивались на развитии автомобильной промышленности, деятельность Гастева была направлена на создание универсальных методов организации труда, применимых в различных отраслях [33]. Центральный институт труда (ЦИТ) был основан в 1920 году и стал ключевым учреждением, определявшим научные подходы к управлению производством в Советской России. ЦИТ объединил усилия Института труда при ВЦСПС и Института экспериментального изучения живого труда Наркомтруда. Под руководством Гастева институт разрабатывал методы повышения эффективности труда, которые сочетали элементы инженерного расчёта, психофизиологии и педагогики [32]. С 28 августа 1921 года Совет Труда и Обороны (СТО) признал ЦИТ центральным учреждением, ответственным за стандартизацию и оптимизацию производственных процессов. Важной особенностью методологии Гастева стало внедрение инженерных подходов в педагогику, что позволяло воспитывать специалистов, ориентированных на эффективность и высокую производительность [25, 33]. Одной из ключевых концепций Гастева стала теория «трудовых установок». Этот подход предполагал формирование у работников ориентаций поведения, которые накапливались в виде автоматизмов. Такие установки обеспечивали выполнение задач с минимальными затратами времени и ресурсов. Концепция Гастева интегрировала методы биологии, психологии и инженерии, создавая уникальную систему педагогики, направленную на развитие человеческих способностей [35]. Гастев выступал за переход от традиционного обучения к «машинному обучению», в котором образовательный процесс строился на заранее заданных алгоритмах. Эта идея предвосхитила многие современные подходы к автоматизации обучения и подготовки кадров [33]. Гастев был инициатором создания Комитета по стандартизации при Совете Труда и Обороны, который он возглавлял в 1932– 1936 годах. Этот комитет, известный сегодня как Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт), стал важным элементом системы управления качеством в Советском Союзе [7]. Кроме того, Гастев основал акционерное общество «Установка», занимавшееся консалтинговой деятельностью, включая диагностику систем управления, разработку организационных схем и совершенствование делопроизводства. 14 На тот момент аналогов такой организации не существовало ни в США, ни в Европе [25, 32]. Впервые в мировой практике ЦИТ под руководством Гастева начал проектирование организаций труда при проектировании предприятий. Важной задачей было «развёртывание» производства, включавшее такие этапы, как ввод предприятия в эксплуатацию, обеспечение его кадрами, подготовка работников и их обучение [35]. ЦИТ занимался проектированием «рабочих типов» – унифицированных моделей рабочих профессий. Эти разработки внедрялись на крупнейших предприятиях страны, включая Ростовский завод сельскохозяйственных машин, Харьковский и Сталинградский тракторные заводы, а также Уралмаш [36]. Успешная методика подготовки кадров, разработанная в ЦИТ, обеспечивала быструю подготовку квалифицированных рабочих и стала основой для массового обучения. В 1931 году ЦИТ был передан в ведение ВСНХ СССР, что позволило масштабировать разработки института на уровне всей страны [33]. После расстрела Гастева в 1939 году ЦИТ был перепрофилирован, а его функции переданы наркомату авиационной промышленности (НКАП). Сегодня правопреемником института является Национальный институт авиационных технологий (НИАТ), занимающийся проектированием в авиационной отрасли [7]. Методология Гастева оказала значительное влияние на организацию труда в послевоенное время. Его подходы, сочетающие инженерный анализ и стандартизацию, стали основой для многих современных систем управления. В частности, они используются в производственных системах таких компаний, как Росатом, ПАО Сбербанк, ОАО РЖД и другие. Эти предприятия продолжают применять подходы ЦИТ в сочетании с практиками бережливого производства [35, 36]. 15 4. Toyota Production System: философия бережливого производства и минимизации потерь Производственная система Toyota Production System (TPS) – это уникальная система управления производственными процессами, разработанная компанией Toyota и ставшая основой для современных подходов к бережливому производству (Lean production). TPS охватывает весь цикл производства – от работы с поставщиками до взаимодействия с клиентами. Разработка этой системы велась на протяжении трёх десятилетий, начиная с 1945 года. Её создателем считается Тайити Оно, который соединил западные идеи научного управления, такие как принципы Фредерика Тейлора и методы Генри Форда, с японскими традициями управления и культуры труда. Основная цель TPS – создание продукции высокого качества при минимальных затратах. Эта система стала основой для концепции Lean production, которая представляет собой философию, направленную на создание ценности для потребителя при минимальных затратах ресурсов компании. Toyota Production System визуализируется в виде «дома», где каждый элемент играет ключевую роль в обеспечении устойчивости системы. Крыша дома символизирует цели компании, такие как высокое качество продукции, низкие издержки и короткие сроки выполнения заказов. Две опоры поддерживают эту конструкцию. Первая опора – система «Точно вовремя» (Just-in-Time), которая позволяет производить и поставлять материалы ровно в тот момент, когда они требуются, исключая излишки запасов. Вторая опора – система «Дзидока», обеспечивающая встроенный контроль качества. Этот метод предполагает остановку производственного процесса при выявлении дефектов, что предотвращает передачу брака на следующие этапы. В центре системы находятся люди, являющиеся её основой. Они представляют собой команды экспертов, обладающих высоким уровнем компетенций и нацеленных на постоянное совершенствование. В фундаменте дома заложены стабильность процессов и принцип хейдзунка – сбалансированного графика производства, минимизирующего колебания объёмов и ассортимента продукции. Такой подход позволяет избежать создания избыточных запасов и стабилизировать производственные процессы. Система «Точно вовремя» позволяет свести запасы к минимуму, что уменьшает издержки и способствует выявлению дефектов на ранних этапах. Поток единичных изделий создаёт возможность производить ровно столько, сколько требуется потребителю, без перепроизводства. Метод «Дзидока» предотвращает передачу дефектных деталей на следующий этап и способствует незамедлительному устранению проблем. Если проблема повторяется, руководство принимает меры для оптимизации процесса, используя подход TPM (Total Productive Maintenance) – системы всеобщего 16 ухода за оборудованием, направленной на предотвращение сбоев. При этом высокий уровень стабильности процессов является критическим фактором для работы TPS. Минимальные запасы означают, что каждая остановка производственного процесса становится ощутимой для всей системы. Это стимулирует оперативное решение проблем и предотвращение их повторного возникновения. TPS оказала значительное влияние на мировую промышленность, став основой для внедрения Lean production в различных отраслях – от автомобилестроения до здравоохранения и услуг. Её философия минимизации потерь и создания ценности для клиента доказала свою универсальность. Производственная система Toyota формирует корпоративную культуру, ориентированную на вовлечённость сотрудников и постоянное улучшение рабочих процессов. Этот подход обеспечил компании Toyota статус одной из наиболее успешных организаций в мире, а её производственную систему – образцом для подражания. Рисунок 4. Производственная система Toyota 17 Работа в системе Toyota Production System (TPS) делится на два основных вида: работа, создающая добавленную ценность, и работа, не создающая её. Последний тип работы обычно рассматривается как потери, поскольку он не вносит непосредственного вклада в создание конечного продукта. Примеры включают действия, такие как поход рабочего за комплектующими, нажатие кнопок или выполнение других вспомогательных операций, необходимых при текущих условиях труда. Чтобы исключить или минимизировать такую работу, необходимо изменить условия труда, оптимизировав процессы и рабочую среду. Работа, создающая добавленную ценность, связана с непосредственной обработкой материалов – изменением формы или вида отдельных деталей или узлов, что делает их ближе к готовому продукту. Этот вид работы добавляет ценность, которая оценивается клиентом. Например, производство компонентов или сборка изделий – это ключевые процессы, которые TPS стремится сделать максимально эффективными. Первым шагом к внедрению производственной системы Toyota становится полная идентификация всех возможных видов потерь. Тайити Оно выделил семь основных категорий потерь, которые препятствуют достижению максимальной эффективности: Потери из-за перепроизводства, которые приводят к накоплению ненужных запасов. Потери времени, вызванные ожиданием, например, из-за задержек в подаче материалов или остановки работы оборудования. Потери при ненужной транспортировке, связанные с излишними перемещениями сырья, полуфабрикатов или готовой продукции. Потери из-за лишних этапов обработки, когда процесс содержит шаги, не добавляющие ценности. Потери из-за избыточных запасов, которые занимают место, требуют дополнительных затрат и могут устареть. Потери, вызванные ненужными перемещениями рабочих, что увеличивает время выполнения задач. Потери из-за выпуска дефектной продукции, требующие переработки или утилизации [26]. В центре системы TPS находятся люди, так как только благодаря их постоянному совершенствованию можно достичь необходимой стабильности процессов. Работников обучают выявлять потери и определять их первопричины. Одним из ключевых инструментов для анализа является метод многократной постановки вопроса «Почему?». Этот подход помогает глубже 18 понять проблему и обнаружить её коренные причины, что позволяет не только устранить её, но и предотвратить повторение в будущем. Принцип генти генбуцу («пойди и посмотри на место») также играет важную роль в философии TPS. Для решения проблемы недостаточно теоретического анализа – необходимо увидеть ситуацию своими глазами. Это требует от работников и менеджеров прямого участия в процессе, позволяя им лучше понять происходящее и предложить эффективные решения [27, 28]. Тайити Оно говорил: «Надо вернуться на исходные рубежи и ещё раз обдумать поставленную задачу. Бездействие недопустимо. Поставь задачу поиному и иди вперёд». Эта установка подчёркивает необходимость постоянного анализа и поиска путей к улучшению. TPS формирует культуру, в которой сотрудники не только решают возникающие проблемы, но и активно работают над их предотвращением. 19 5. Современные лидеры Lean-производства: опыт Huawei и BYD в управлении и инновациях Современные лидеры мировой промышленности, такие как Huawei и BYD, демонстрируют, как принципы бережливого производства и инновационные подходы могут быть адаптированы и расширены для решения глобальных вызовов XXI века. Эти компании олицетворяют сочетание гибкости, устойчивого развития и технологического лидерства, каждый по-своему реализуя философию Lean и создавая уникальные модели управления [48, 49]. Huawei, основанная в 1987 году, за несколько десятилетий превратилась из небольшой компании, занимающейся телекоммуникационным оборудованием, в одного из крупнейших мировых производителей в области информационных технологий. Её успех объясняется стратегией, которая строится на нескольких ключевых принципах. Прежде всего, это ориентация на инновации. Huawei ежегодно выделяет около 20% своего дохода на исследования и разработки, что позволяет компании сохранять лидерство в таких областях, как 5G, искусственный интеллект и облачные технологии. Эти инвестиции стали основой для создания уникальных продуктов и услуг, которые опережают конкурентов по качеству и функциональности [48]. Культура управления в Huawei также заслуживает отдельного внимания. В компании внедрена система «вращающегося председательства», где топменеджеры периодически меняются ролями, что позволяет развивать их лидерские навыки и избегать централизации власти. Этот подход способствует созданию более гибкой и динамичной управленческой структуры, которая способна быстро адаптироваться к изменениям внешней среды. Более того, компания активно развивает культуру вовлечённости сотрудников, где каждый сотрудник ощущает свою ответственность за общий успех. Это подкрепляется системой обучения и развития, позволяющей работникам совершенствовать свои навыки и предлагать новые идеи [48]. BYD (Build Your Dreams), основанная в 1995 году, представляет другой пример успешной интеграции Lean-принципов в современном мире. Начав с производства аккумуляторов, компания сегодня является крупнейшим производителем электротранспорта, включая электромобили, автобусы и системы хранения энергии. Основой успеха BYD стала стратегия вертикальной интеграции. Компания самостоятельно производит большую часть компонентов, включая аккумуляторы и чипы, что позволяет ей контролировать качество продукции, снижать затраты и минимизировать зависимость от внешних поставщиков. Такой подход делает BYD менее уязвимой к сбоям в цепочке поставок, что особенно важно в условиях глобальных кризисов [49, 50]. BYD активно продвигает идеи устойчивого развития, развивая не только транспортные средства, но и инфраструктуру для зелёной энергетики. Компания производит солнечные панели, системы хранения энергии и 20 зарядные станции, предлагая комплексные решения для перехода к низкоуглеродной экономике. Эта ориентация на экологичность не только укрепляет её позиции на рынке, но и делает её привлекательной для правительств и организаций, стремящихся сократить углеродный след [50]. BYD, как и Huawei, внедряет Lean-принципы для повышения эффективности. Производственные процессы оптимизируются с помощью автоматизации и стандартизации, что позволяет сократить потери и снизить затраты. Особое внимание уделяется качеству продукции: компания разрабатывает новые технологии для создания более безопасных и долговечных батарей, что делает её электромобили конкурентоспособными как по цене, так и по производительности [51]. Обе компании объединяет стремление к глобальной экспансии. Huawei активно развивается на рынках Европы, Азии и Африки, предлагая передовые технологии и решения для цифровизации инфраструктуры. BYD, в свою очередь, экспортирует свои электромобили и автобусы в десятки стран, включая США, Германию и Японию. Гибкость и локализация производства играют ключевую роль в их успехе: Huawei создаёт локальные центры исследований и разработок, а BYD строит сборочные заводы за рубежом для снижения логистических затрат и создания рабочих мест на местных рынках [50, 51]. Несмотря на различия в секторах, Huawei и BYD демонстрируют схожие подходы к управлению. Обе компании делают ставку на инновации, долгосрочное планирование и бережливые технологии. Huawei сосредоточена на цифровой трансформации, BYD – на экологических решениях. Их успех показывает, что сочетание гибкости, устойчивого подхода и ориентации на клиента остаётся универсальной формулой для достижения конкурентных преимуществ в современном мире [48, 50]. 21 6. Преимущества и вызовы внедрения Lean-производства в современной экономике Концепция бережливого производства предлагает множество преимуществ, которые делают её универсальным инструментом для оптимизации работы предприятий. Среди главных достоинств можно выделить: Контроль качества: Бережливое производство акцентируется не на проверке готовой продукции, а на контроле процессов на всех этапах. Такой подход позволяет сократить долю брака и повысить общую производительность [44, 46]. Снижение затрат: Lean-технологии обеспечивают экономию за счёт устранения избыточных операций, оптимизации цепочек поставок и уменьшения производственных издержек [45, 46]. Экономия пространства: Организация рабочих зон и размещение инструментов по принципу минимизации лишних движений позволяет рационально использовать пространство и повысить удобство работы [45]. Эти преимущества делают бережливое производство востребованным для предприятий любого масштаба, от малых бизнесов до крупных корпораций. Однако внедрение Lean-принципов связано с рядом вызовов, которые могут осложнить процесс адаптации: Логистические сложности: Lean-подход требует минимальных запасов материалов, что усиливает зависимость компании от поставщиков. Проблемы с точностью или своевременностью поставок могут стать причиной сбоев в производстве и роста издержек [46]. Сложности перестройки: Внедрение принципов Lean требует модернизации оборудования, пересмотра процессов и обучения сотрудников. Для небольших предприятий это может быть серьёзным финансовым и организационным испытанием [45]. Сопротивление изменениям: Реорганизация производственных процессов нередко вызывает у сотрудников стресс и сопротивление. Для успешного внедрения необходимы программы обучения и формирование корпоративной культуры, поддерживающей постоянное совершенствование [45]. В российской экономике бережливое производство приобретает особую актуальность. Повышение производительности труда стало стратегической задачей, обозначенной в национальных целях развития до 2024 года [38, 39, 40, 43]. В условиях кадрового дефицита и необходимости импортозамещения 22 Lean-принципы помогают предприятиям эффективно использовать ресурсы и укреплять свои позиции на рынке. С момента появления в Японии в середине XX века концепция бережливого производства продолжает эволюционировать, находя применение в таких отраслях, как здравоохранение, строительство, логистика и информационные технологии. Современные технологии – цифровизация и автоматизация – играют ключевую роль в развитии Lean-подходов, позволяя ещё больше сократить издержки и повысить эффективность [40]. Обучение сотрудников и их вовлечение в процесс улучшений остаются центральными элементами Lean-философии. Компании, успешно внедряющие бережливое производство, создают у работников культуру стремления к постоянным улучшениям. Тайити Оно, один из основателей TPS, подчёркивал важность этого принципа словами: «Бездействие недопустимо. Поставь задачу по-новому и двигайся вперёд» [27]. Бережливое производство – это не просто методика управления, а целостная философия, ставящая во главу угла клиента, оптимизацию процессов и развитие сотрудников. В условиях современной экономики она остаётся незаменимым инструментом для повышения конкурентоспособности и адаптации компаний к новым вызовам. 23 Заключение Первые шаги в научном управлении и организации труда были сделаны в начале XX века. Эти работы одновременно велись в США и Советском Союзе, отражая мировой интерес к повышению эффективности труда в условиях индустриальной революции. Такие пионеры, как Фредерик Тейлор и Генри Форд, заложили основы современных подходов к управлению производством. Их идеи способствовали систематизации процессов, созданию стандартов и внедрению технологий, таких как конвейерное производство, что стало прорывом в индустрии. Генри Форд внедрил методы рационализации труда, сделав автомобили доступными для массового потребителя и заложив основы массового производства. Настоящая революция в производственных подходах произошла в Японии в середине XX века с разработкой Toyota Production System (TPS). Эта система, созданная Тайити Оно и его коллегами, привнесла новую философию управления, акцентированную на устранении потерь, создании ценности для клиента и вовлечённости сотрудников. В условиях послевоенного кризиса TPS позволила Toyota не только выжить, но и стать лидером мирового рынка. Эта модель управления, ставшая основой концепции бережливого производства, оказала колоссальное влияние на мировую промышленность. С момента своего появления бережливое производство претерпело значительную эволюцию. Его принципы адаптировались к разным отраслям, включая здравоохранение, образование, ритейл и информационные технологии. Lean-технологии стали универсальным инструментом, позволяющим компаниям оптимизировать процессы, улучшать качество продукции и повышать удовлетворённость клиентов. Современные компании, такие как Huawei и BYD, успешно интегрируют Lean, адаптируя их к вызовам цифровизации, устойчивого развития и глобальной конкуренции. Эта концепция остаётся актуальной и в России, где её применение помогает предприятиям справляться с вызовами импортозамещения и кадрового дефицита. Принципы бережливого производства минимизируют издержки, оптимизируют процессы и повышают производительность труда, что особенно важно в условиях демографических и экономических ограничений. Сегодня, в эпоху технологического прогресса, бережливое производство продолжает развиваться. Интеграция технологий, таких как искусственный интеллект, аналитика данных и автоматизация, открывает новые возможности для оптимизации процессов. Устойчивое развитие и экологическая ответственность становятся частью Lean-философии, способствуя созданию более сбалансированных и эффективных систем управления. Таким образом, начиная с работ Тейлора и Форда до практик Toyota, Huawei и BYD, бережливое производство зарекомендовало себя как мощный инструмент для повышения эффективности. Оно продолжает демонстрировать свою жизнеспособность в условиях стремительно меняющегося мира, открывая новые горизонты для управления и инноваций. 24 Список использованной литературы 1. Ленин, В.И. Полное собрание сочинений: в 55 т. / В.И. Ленин. – 5е изд. – М.: Политиздат, 1973. – Т. 24: Система Тейлора – порабощение человека машиной. – С. 369–371. 2. Тейлор, Ф. Административно-техническая организация промышленных предприятий / Ф. Тейлор; пер. под ред. А.В. Панкина и Л.А. Левенстерна. – М.: Изд-во инженера Л.А. Левенстерна, 1918. – 195 с. 3. Тейлор, Ф. Тейлор о тейлоризме / Ф. Тейлор ; пер. с англ. под ред. Э.К. Дрезена. – М.: "Техника управления", 1931. – 196 с. 4. Тейлор, Ф. Усовершенствованная система сдельной платы / Ф. Тейлор; пер. под ред. А.В. Панкина и Л.А. Левенстерна. – СПб. : Изд-во инженера Л.А. Левенстерна, 1914. – 63 с. 5. Шелдрейк, Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Дж. Шелдрейк ; пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с. 6. Белоусов В.М История развития концепций менеджмента - М.: Знание, 2001. 7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ. - М.: Дело, 2000 - 704 с. 8. Сергеева М.Г., Колчина В.В. Основы экономики и менеджмента: учебное пособие: в 2 частях. Часть 1: Экономика - Электронные текстовые данные. - Москва : РУДН, 2020. - 176 с. 9. Drucker, P.F. Peter Drucker on the profession of management / P.F. Drucker / The Harvard Business Review book series, 1998. 10. Беляев Н. З. Генри Форд — 1935 год. — 264 с. 11. Генри Форд. «Моя жизнь мои достижения». – Л.: Время, 1924. 12. Шпотов Б.М. Генри Форд – [Электронный ресурс]: http://historystudies.org/2012/07/shpotov-bm-genri-ford/. 13. Ишутина Е. Генри Форд — человек, которого избрал успех / Е. Ишутина. – 2004. 14. Клевалина Н. Генри Форд, король всея Америки / Н. Клевалина / Вокруг света. Рубрика «Люди и судьбы». 15. Генри Форд и другие…об инвестициях и фондовых биржах. М.: Рипол Классик, – 2011. 192 c 16. Тучков В. Генри Форд – кризисный менеджер / В.Тучков / FinTimes.ru. 2009. №10. с.17. 17. Форд Г. Моя жизнь, мои годы и достижения. Сегодня методы и завтра / Г. Форд. М.: одной АСТ, 2005. 447 с. 18. Шпотов Б.М. Американский бизнес и Советский Союз, 1920–1930е годы: лабиринты экономического сотрудничества. М. : ЛИБРОКОМ, 2013. 320 с. 19. Лавров Н.С. Основы организации труда и производства. Л.: Издво Ленингр. губпрофсовета, 1926. 222 с. 25 20. Williams K., Haslam C., Williams J. Ford versus «Fordism»: the beginning of mass production? // Work, Employment & Society. 1992. Vol. 6, № 4. Р. 517–555. 21. Shiomi H., Wada K. Fordism Transformed: the development of production methods in the automobile industry. Oxford University Press, 1996. Р. 28–48. 22. Barclay H.W. (1936) Ford Production Methods, New York: Harper. 23. Chandler A.D. (1964) Giant Enterprise: Ford, General Motors, and the Automobile Industry, New York: Harcourt Brace. 24. Кедров Б. М. Классификация наук. Прогноз К. Маркса о науке будущего / Б. М. Кедров. – М.: Мысль, 1985. – 543 с. – В надзаг.: Акад. обществ, наук при ЦК КПСС. 25. Злыгостев, В. Ю. Управление по-японски. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских / В.Ю. Злыгостев – Академия Естествознания, 2016; 26. Лайкер, Дж. ДАО Tayota 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Лайкер Джеффри – Центр Оргпром, 2006. – 363 с 27. Тайити Оно. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства. – М.: Институт комплексных стратегических исследований. – 2012. – 208 с. 28. Вумек Джеймс П., Джонс Дэниэл Т. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 472 с. 29. Манн Д. Бережливое управление бережливым производством. – М.: Стандарты и качество, 2009. – 208 с. 30. Лайкер Дж. Практика Дао Toyota / Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 586 с. 31. Имаи Масааки. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 424 с 32. Осовский Е. Г. ГАСТЕВ // Большая российская энциклопедия. – М., 2006, – Т. 6. – С. 426–427 33. Носкова О. Г. История психологии труда в России (1917–1957): Учебное пособие / Под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: Изд-во МГУ, 1997. – 334 с 34. Давыдова Н. С. Бережливое производство: монография. – Ижевск: Изд-во Института экономики и управления, ГОУВПО «УдГУ», 2012 – 138 с. 35. Семенов А. А. Появление систем научного менеджмента в России / А. А. Семенов // Научные доклады. – СПб.: ВШМ СПбГУ, 2010. – № 6 (R). 36. Кузнецов, В. А. (2019). «Экономика труда: теория и практика». Москва: Издательство «Экономика»; 37. Долгова, Н. И. (2020). «Повышение производительности труда в условиях цифровизации экономики». Журнал «Экономические науки», 3(45); 38. Семенов, А. В. (2021). «Инновации и производительность труда: современные подходы». Москва: Издательство «Наука»; 26 39. Григорьев, А. С. (2021). «Производительность труда и экономический рост: взаимосвязь и перспективы». Журнал «Экономическая политика»; 40. Лебедев, С. Ю. (2020). «Роль человеческого капитала в повышении производительности труда». Журнал «Социально-экономические исследования»; 41. Вялов, А. В. Бережливое производство: учебное пособие / А. В. Вялов. Комсомольск-на-Амуре: ФГБОУ ВПО КнАГТУ, 2015. - 100 с. 42. АНО «Федеральный центр компетенций», онлайн ресурс: https://производительность.рф (дата обращения: 23 ноября 2024 года). 43. Левинсон У., Рерик Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. Стандарты и качество. Москва, 2007; 44. Джордж, Майкл Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 464 c. 45. Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М., Альпина Бизнес Букс.- 2016; 46. Зайцева, Е. А. (2022). «Анализ факторов, влияющих на производительность труда в России». Журнал «Менеджмент»; 47. Ли, Ч. Huawei: лидерство, культура и связь в цифровую эпоху / Ч. Ли // Harvard Business Review. – 2020. 48. Годовой отчёт BYD за 2023 год. – Шэньчжэнь: BYD Co., Ltd., 2023. 49. Подъём BYD и её роль в переходе к зелёной энергетике // Журнал «Environmental Policy Review». – 2021. 50. Вертикальная интеграция в автомобильной промышленности: кейс BYD // Кембриджский журнал экономики. – 2022. 51. Lean-практики в технологической и автомобильной индустриях // Журнал «Управление бизнесом и стратегиями». – 2023. 27
