ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ДОНЕЦКИЙ РЕСПУБЛИКАНСКИЙ ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАНИЯ»
ФАКУЛЬТЕТ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ, ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ПЕРЕПОДГОТОВКИ, НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОГО И АНАЛИТИЧЕСКОГО
СОПРОВОЖДЕНИЯ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА, ПЕДАГОГИКИ И ПСИХОЛОГИИ
ВЫПУСКНАЯ РАБОТА
ПРОЕКТ
«ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
НА ПРИНЦИПАХ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА»
Выполнил слушатель группы 1.2.1.
«Реализация функций эффективного
менеджмента
в
образовательной
организации»
Шлёнская Наталья Леонидовна,
директор
ГБОУ «Школа № 30 г. о. Донецк»
Донецк, 2026 г.
№
п/п
1
2
3
4
5
6
7
Содержание
Страницы
Паспорт Проекта
3
Актуальность Проекта
8
Основные направления диагностического этапа
9
Основные направления проектировочного этапа
этапа
Основные
направления
практического/внедренческого этапа
Выводы
10
Список использованных источников информации
18
2
14
17
1. Паспорт проекта
Наименование
Содержание
Название проекта
Проектирование развития образовательной
организации на принципах эффективного
менеджмента
Тип проекта
Организационно-управленческий,
практико-ориентированный
ГОСУДАРСТВЕННОЕ
БЮДЖЕТНОЕ
Полное
наименование
ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
общеобразовательного
УЧРЕЖДЕНИЕ
«ШКОЛА
№
30
учреждения
ГОРОДСКОГО ОКРУГА ДОНЕЦК»
Документы, послужившие
основанием для разработки
Проекта
Федеральный закон «Об образовании в
Российской Федерации» от 29.12.2012
г. № 273-ФЗ;
Указ
Президента
Российской
Федерации от 21 июля 2020 г. №474
«О национальных целях развития
Российской Федерации на период до
2030 года»;
Указ
Президента
Российской
Федерации от 9 ноября 2022 г. №809
«Об
утверждении
Основ
государственной
политики
по
сохранению
и
укреплению
традиционных российских духовно нравственных ценностей»;
Указ
Президента
Российской
Федерации от 24 декабря 2014 г. №808
«Об
утверждении
Основ
государственной
культурной
политики»
(с
изменениями,
внесенными
Указом
Президента
Российской Федерации от 25 января
2023 г. №35).
Государственная
программа
Российской Федерации «Развитие
образования»
(утверждена
постановлением
Правительства
Российской Федерации от 26 декабря
2017 г. № 1642);
3
Стратегия развития информационного
общества в Российской Федерации на
2017–2030 годы (утверждена Указом
Президента от 09.05.2017 № 203);
Концепция развития дополнительного
образования детей до 2030 года
(утверждена
распоряжением
Правительства Российской Федерации
от 31 марта 2022 г. № 678-р);
Концепция
общенациональной
системы выявления и развития
молодых талантов, утвержденная
Президентом РФ 03.04.2012 № Пр-827.
Основы государственной молодежной
политики до 2025 года (утверждены
распоряжением Правительства от
29.11.2014 № 2403-р);
Стратегия развития воспитания в РФ
на период до 2025 года (утверждена
распоряжением Правительства от
29.05.2015 № 996р);
Федеральный
государственный
образовательный стандарт начального
общего образования, утвержденный
приказом Министерства просвещения
РФ от 31.05.2021 г. №286
Федеральный
государственный
образовательный стандарт основного
общего образования, утвержденный
приказом Министерства просвещения
РФ от 31.05.2021 г. №287
Федеральный
государственный
образовательный стандарт среднего
(полного)
общего
образования,
утвержденный
приказом
Министерства просвещения РФ от
12.08.2022 г. №732
Федеральный проект «Цифровая
образовательная среда» (п. 4.4
паспорта национального проекта
«Образование», утв. президиумом
Совета при Президенте РФ по
стратегическому
развитию
и
4
национальным проектам, протокол от
24.12.2018 № 16).
Распоряжение
Минпросвещения
России от 21.06.2021 № Р-126 «Об
утверждении ведомственной целевой
программы
"Развитие
дополнительного образования детей,
выявление
и
поддержка
лиц,
проявивших
выдающиеся
способности"».
Приказ Минпросвещения России от
31.05.2021 № 286 «Об утверждении
федерального
государственного
образовательного
стандарта
начального общего образования»
(ФГОС-2021).
Приказ Минпросвещения России от
31.05.2021 № 287 «Об утверждении
федерального
государственного
образовательного стандарта основного
общего образования» (ФГОС-2021).
Приказ Минобрнауки России от
06.10.2009 № 373 «Об утверждении и
введении в действие федерального
государственного образовательного
стандарта
начального
общего
образования».
Приказ Минобрнауки России от
17.12.2010 № 1897 «Об утверждении
федерального
государственного
образовательного стандарта основного
общего образования»
Приказ Минобрнауки России от
17.05.2012 № 413 «Об утверждении
федерального
государственного
образовательного стандарта среднего
общего образования».
Цель
Разработать и внедрить систему управления
образовательной организацией, основанную
на принципах эффективного менеджмента,
5
для обеспечения ее устойчивого развития и
повышения качества образования.
1. Провести аудит существующей системы
управления и выявить «узкие места».
2. Разработать стратегическое видение и
миссию организации.
3. Внедрить систему проектного управления
для реализации ключевых направлений
развития.
4. Оптимизировать систему мотивации
персонала
(материальной
и
нематериальной).
5. Создать систему внутреннего мониторинга
качества образования и обратной связи.
6. Сформировать культуру делегирования
полномочий и командной работы.
Задачи
Руководитель проекта
Шлёнская Наталья Леонидовна, директор
ГБОУ «Школа № 30 г. о. Донецк»
Исполнители
Рабочая группа:
Виденина Я.А. заместитель директора по
УВР, Чумаченко Н.В. заместитель директора
по УВР, Свирчкова Н.В. заместитель
директора по УВР, Анисимова О.А.,
методист
руководители методических объединений,
активные
педагоги,
представители
родительского комитета
Период реализации
2026-2028 уч.г.
Этапы реализации Проекта
I этап – диагностический
(2026 г.)
Анализ внутренней среды (SWOT-анализ):
сильные/слабые
стороны,
возможности/угрозы.
* Анкетирование и интервью с педагогами,
обучающимися и родителями для выявления
проблемных зон.
6
* Анализ внешней среды (конкуренты,
запросы социума).
Методические
продукты:
Отчет
о
диагностике, карта проблем и возможностей.
* Разработка новой миссии и стратегии
развития общеобразовательного учреждения
* Постановка SMART-целей на год и на
перспективу 3–5 лет.
* Формирование проектных групп по
ключевым
направлениям
(например:
II этап – проектировочный «Цифровизация», «Работа с одаренными
(2027г.)
детьми», «Профилизация»).
* Разработка системы KPI для оценки
эффективности работы подразделений и
отдельных сотрудников.
Методические продукты: Стратегическая
карта развития, положение о проектных
группах, система KPI.
* Запуск пилотных проектов в рамках
разработанной стратегии.
* Внедрение системы делегирования задач и
ответственности руководителям среднего
звена
(заместителям
директора,
руководителям МО).
* Проведение обучающих семинаров для
педагогов по тайм-менеджменту, проектной
деятельности, работе с данными, с
III этап –
Практический/Внедренческий электронным документооборотом
* Формирование системы регулярного
(2028г.)
мониторинга
(анализ
успеваемости,
посещаемости,
удовлетворенности
потребителей и др.).
* Результат этапа:
Переход от теоретического проектирования
к практическим изменениям. В организации
запущен
процесс
трансформации,
подкреплённый реальными действиями,
обучением персонала и системой сбора
7
данных для оценки эффективности. Создана
база для масштабирования успешных
практик на весь коллектив
Порядок финансирования
Проекта
Продукт проекта
Источники финансирования Проекта бюджетные
средства;
привлечения
инвестиций для развития образовательного
учреждения.
Программа развития ГБОУ «Школа № 30 г.
о. Донецк» на 2029-2034г.г.
обновленная система KPI, дорожная карта
внедрения изменений
2. Актуальность проекта
Современная образовательная организация функционирует в условиях
высокой конкуренции и постоянных изменений (ФГОС, цифровизация, новые
требования к качеству образования). Традиционные административные
методы управления («командно-административный стиль») становятся
неэффективными.
Актуальность проекта обусловлена необходимостью перехода от управления
процессами к управлению результатами и развитием человеческого капитала.
Внедрение принципов эффективного менеджмента позволит:
* Повысить качество образовательных услуг.
* Создать мотивированную и профессиональную команду.
* Обеспечить финансовую устойчивость и конкурентоспособность
организации.
* Сформировать позитивный имидж школы
8
Этап 1: Диагностический
Цель этапа: комплексная оценка текущего состояния образовательной
организации, выявление внутренних и внешних факторов, влияющих на
эффективность менеджмента и развитие учреждения.
Основные направления диагностики
1. Анализ внутренней среды (SWOT-анализ)
- Сильные стороны: преимущества организации (квалифицированный
педагогический коллектив, наличие современных образовательных программ,
развитая инфраструктура, успешный опыт реализации проектов).
- Слабые стороны: внутренние ограничения (недостаток ресурсов, устаревшие
методики, низкая мотивация персонала, проблемы с коммуникацией между
подразделениями).
- Возможности: внешние факторы, которые могут быть использованы для
развития (новые образовательные стандарты, гранты, партнёрства,
цифровизация образования).
- Угрозы: риски и вызовы (демографические изменения, конкуренция,
снижение финансирования, изменение требований законодательства).
2. Анкетирование и интервью
- Педагоги: выявление профессиональных потребностей, трудностей в
организации образовательного процесса, предложений по улучшению
менеджмента.
- Обучающиеся: анализ удовлетворённости образовательными услугами,
выявление запросов на дополнительные программы, оценка психологического
климата.
- Родители: определение ожиданий от образовательной организации, оценка
качества взаимодействия с администрацией и педагогами, предложения по
развитию.
3. Анализ внешней среды
- Конкуренты: изучение образовательных учреждений с аналогичными
профилями, анализ их сильных и слабых сторон, выявление уникальных
предложений.
9
- Запросы социума: анализ потребностей местного сообщества, работодателей,
тенденций в сфере образования и воспитания.
Методические продукты этапа
- Отчёт о диагностике — структурированный документ с результатами SWOTанализа, данными анкетирования и интервью, анализом внешней среды.
- Карта проблем и возможностей — визуализация ключевых вызовов и
перспектив развития организации, основа для стратегического планирования.
Значение этапа
Диагностика позволяет объективно оценить стартовые условия, выявить
приоритетные направления изменений и сформировать базу для
проектирования эффективной системы менеджмента в образовательной
организации.
Этап 2: Проектировочный
Цель этапа: разработка стратегической концепции и дорожной карты развития
образовательной организации на основе результатов диагностики,
самодиагностики с акцентом на внедрение принципов эффективного
менеджмента.
Основные направления работы
1.Аналитическая записка: краткий обзор результатов диагностики (этап 1
проекта). Здесь фиксируются ключевые проблемы, сильные стороны и
возможности, выявленные с помощью SWOT-анализа и опросов.
2. Формирование миссии, видения и стратегических целей
- Миссия — определение предназначения организации, её роли в
образовательной системе и социуме.
- Видение — описание желаемого будущего состояния школы через 3–5 лет.
* Миссия и видение: чётко сформулированная философия школы. Миссия
отвечает на вопрос «Зачем мы существуем?», а видение описывает образ
желаемого будущего («Какой мы хотим видеть школу через 5 лет?»).
* Стратегические цели: 3–5 ключевых направлений развития,
сформулированных по методологии SMART (конкретные, измеримые,
достижимые, релевантные, ограниченные по времени). Например: «Повысить
средний балл ЕГЭ по математике на 10% к 2028 году» или «Создать школьный
технопарк к 2027 году».
* Основные направления деятельности: детализация целей по блокам:
10
* Образовательная деятельность.
* Воспитательная работа.
* Развитие кадрового потенциала.
* Модернизация материально-технической базы.
* Финансовая устойчивость и партнёрство.
* Ожидаемые результаты и критерии их достижения: описание качественных
и количественных изменений, которые должны произойти в школе к концу
срока действия программы.
3. Разработка модели эффективного менеджмента
- Организационная структура — оптимизация управленческих связей,
распределение зон ответственности, внедрение проектных и матричных форм
управления.
- Система мотивации персонала — внедрение KPI, разработка программ
профессионального роста, создание условий для повышения вовлечённости
педагогов и административного состава.
- Механизмы принятия решений — внедрение коллегиальных органов
(советов, рабочих групп), цифровизация управленческих процессов,
повышение прозрачности и открытости управления.
Обновлённая система KPI (Ключевых показателей эффективности)
Если Программа развития — это стратегия, то система KPI — это её приборная
панель. Этот продукт переводит стратегические цели на язык конкретных цифр
и метрик, по которым можно оценивать эффективность работы как всей
организации, так и отдельных подразделений или сотрудников.
Структура и содержание:
Система KPI обычно представляется в виде матрицы или дашборда и
включает:
* Показатели для оценки работы школы в целом:
* Академические результаты (средний балл, качество знаний).
* Конкурентоспособность (победы в олимпиадах, количество поступивших в
вузы на бюджет).
* Финансовые показатели (объём привлечённых внебюджетных средств).
* Показатели для оценки работы администрации:
* Своевременность и полнота отчётности.
* Уровень удовлетворённости родителей и учеников (по данным опросов).
* Выполнение плана по повышению квалификации педагогов.
* Показатели для оценки работы педагогов:
* Результаты учеников (динамика успеваемости).
11
* Вовлечённость во внеурочную деятельность.
* Соблюдение трудовой дисциплины.
Важный аспект: система KPI должна быть сбалансированной. Нельзя
оценивать учителя только по оценкам учеников. Важно включать показатели,
отражающие его методическую работу и вклад в развитие школьного
сообщества.
Зачем нужна система KPI в школе?
Без KPI управление часто сводится к субъективным ощущениям («вроде бы
всё нормально») или реакции на уже случившиеся проблемы (например, когда
результаты ЕГЭ оказываются низкими). Система KPI позволяет:
1. Сделать цели измеримыми. Перевести абстрактные цели вроде «повысить
качество образования» в конкретные цифры: «увеличить долю выпускников,
сдавших ЕГЭ выше 80 баллов, с 20% до 30% за два года».
2. Объективно оценивать работу. Оценка деятельности педагогов и
администрации перестаёт быть субъективным мнением директора, а
основывается на заранее оговорённых и понятных всем метриках.
3. Своевременно выявлять проблемы. Регулярный мониторинг KPI (например,
падение посещаемости в конкретном классе в середине четверти) позволяет
заметить проблему на ранней стадии и принять меры, не дожидаясь
катастрофы в конце года.
4. Мотивировать персонал. Когда сотрудники понимают, по каким критериям
их оценивают и как их работа влияет на общий результат школы, их
вовлечённость и мотивация растут. KPI часто являются основой для системы
премирования.
Эффективная система KPI строится по принципу «от общего к частному». Она
должна быть каскадной:
1. Стратегические KPI (уровень школы): Показывают общую эффективность
организации.
* Примеры: средний балл ЕГЭ по школе, уровень удовлетворённости
родителей (по опросам), процент сохранности контингента (сколько учеников
осталось из 1-го в 11-й класс), объём привлечённых внебюджетных средств.
2. Тактические KPI (уровень завучей, руководителей МО): Показывают
эффективность работы конкретных подразделений.
12
* Примеры: доля неуспевающих по предмету/в параллели, своевременность
заполнения электронных журналов руководителями МО, количество
проведённых методических мероприятий.
3. Операционные KPI (уровень педагога): Показывают эффективность работы
конкретного учителя.
* Примеры: динамика успеваемости учеников конкретного класса, результаты
учеников на олимпиадах и конкурсах, вовлечённость учеников во внеурочную
деятельность (кружки, проекты).
Какими должны быть хорошие KPI? (Принцип SMART)
Чтобы показатели работали, они должны соответствовать критериям SMART:
* S (Specific) — Конкретные: Показатель должен чётко описывать, что
измеряется. Не «улучшить дисциплину», а «снизить количество опозданий на
уроки на 15%».
* M (Measurable) — Измеримые: Должна быть возможность количественно
оценить результат.
* A (Achievable) — Достижимые: Цели должны быть реалистичными.
Нереалистичный KPI демотивирует.
* R (Relevant) — Значимые (Релевантные): Показатель должен напрямую
влиять на достижение стратегической цели. Не стоит измерять то, что не имеет
значения.
* T (Time-bound) — Ограниченные во времени: Для каждого показателя
должен быть установлен срок достижения цели (месяц, квартал, год).
3. Дорожная карта внедрения изменений
Это самый прикладной и тактический документ проекта. Если Программа
развития говорит, что нужно сделать, а система KPI помогает понять, как мы
двигаемся, то Дорожная карта отвечает на вопрос «Что конкретно мы делаем в
ближайший месяц/квартал?».
Структура и содержание:
Дорожная карта представляет собой календарный план-график, часто в
формате Gantt-чарта, и включает
* Перечень мероприятий: конкретный список действий, проектов и задач,
которые необходимо реализовать. Например: «Провести семинар по проектной
деятельности», «Запустить пилотный проект "Цифровой урок"», «Утвердить
новое положение о стимулирующих выплатах».
3. Проектирование образовательных и воспитательных программ
13
- Адаптация образовательных программ — интеграция современных методик,
цифровых инструментов, индивидуальных образовательных маршрутов.
- Развитие внеурочной деятельности — расширение спектра кружков, секций,
проектной деятельности с учётом запросов обучающихся и родителей.
- Система оценки качества образования — внедрение внутренней системы
мониторинга, развитие форм обратной связи, участие в независимых
оценочных процедурах.
4. Планирование ресурсного обеспечения
- Кадровые ресурсы — определение потребности в специалистах,
планирование повышения квалификации, формирование кадрового резерва.
- Материально-технические ресурсы — модернизация учебных помещений,
оснащение современным оборудованием, развитие цифровой среды.
- Финансовые ресурсы — поиск дополнительных источников финансирования
(гранты, партнёрства, фандрайзинг), оптимизация бюджета.
Методические продукты этапа
- Стратегия развития образовательной организации — комплексный документ,
включающий миссию, видение, цели, задачи и механизмы их реализации.
- Дорожная карта (Roadmap) — визуализированный план мероприятий с
указанием сроков, ответственных лиц и ожидаемых результатов по каждому
направлению.
- Положение о системе эффективного менеджмента — нормативный документ,
регламентирующий новые управленческие процессы и процедуры.
Значение этапа
Проектировочный этап обеспечивает переход от анализа к практическим
действиям: формируется чёткое видение будущего, определяются приоритеты
и механизмы их достижения, создаётся основа для системных изменений в
управлении образовательной организацией.
Этап 3: Практический/Внедренческий
Это ключевой этап проекта, на котором теоретические разработки и стратегии,
созданные на предыдущих стадиях, начинают воплощаться в жизнь. Главная
задача — перейти от слов к делу, запустить реальные изменения в управлении
и образовательном процессе, вовлекая в это коллектив.
14
1. Запуск пилотных проектов в рамках разработанной стратегии
На основе стратегической карты, созданной на Этапе 2, отбираются 2–3
наиболее приоритетных и реалистичных для быстрого старта направления.
Они запускаются в формате пилотных проектов.
Механизм реализации:
* Формируются проектные команды. В состав каждой команды входят
руководитель проекта (назначается из числа администрации или опытных
педагогов), участники (учителя, психологи, IT-специалисты) и куратор от
руководства.
* Разрабатываются «паспорта» пилотных проектов. В них четко
прописываются: цель, задачи, ожидаемые результаты, сроки, необходимые
ресурсы и критерии успеха (KPI).
* Примеры пилотных проектов:
* «Цифровая трансформация урока»: внедрение единой образовательной
платформы в нескольких классах для проверки удобства и эффективности.
* «Система наставничества»: запуск программы поддержки молодых
специалистов опытными педагогами.
* «Школа как центр социума»: реализация одного крупного социального или
культурного проекта совместно с родителями и партнерами.
Цель: Проверить жизнеспособность выбранных стратегических инициатив на
практике, выявить возможные трудности и оценить первые результаты в
контролируемой среде перед полномасштабным внедрением.
2. Внедрение системы делегирования задач и ответственности
Этот шаг направлен на снижение бюрократической нагрузки с директора и
развитие управленческой самостоятельности у заместителей и руководителей
методических объединений (МО).
Механизм реализации:
* Проводится серия мероприятий с руководителями среднего звена, где им
передаются конкретные зоны ответственности и полномочия для принятия
оперативных решений (например, утверждение планов МО, распределение
нагрузки в рамках своего направления, организация методических
мероприятий).
* Разрабатываются или корректируются должностные инструкции и
регламенты взаимодействия, чтобы закрепить новые полномочия юридически
и организационно.
15
* Вводится система отчетности «по результату», а не «по процессу».
Руководители отчитываются не за каждый шаг, а за достижение поставленных
целей в своей зоне ответственности.
Цель: Создать эффективную управленческую вертикаль, повысить
инициативность и ответственность руководителей среднего звена, ускорить
процесс принятия решений.
3. Проведение обучающих семинаров для педагогов
Эффективность изменений напрямую зависит от готовности персонала к ним.
Обучение призвано вооружить педагогов необходимыми инструментами для
работы в новых условиях.
Механизм реализации:
* Семинар по тайм-менеджменту: обучение педагогов методам планирования
рабочего времени, приоритизации задач и борьбы с профессиональным
выгоранием. Цель — повысить личную эффективность.
* Семинар по проектной деятельности: освоение методик организации
проектной и исследовательской работы с обучающимися. Цель — переход от
традиционной «урочной» системы к более деятельностной.
* Семинар по работе с данными: обучение анализу цифровых следов
(результаты тестов, посещаемость) и данных обратной связи (анкеты) для
корректировки своей педагогической практики. Цель — принятие решений на
основе фактов, а не интуиции.
Цель: Повышение профессиональных компетенций коллектива, формирование
единых подходов к работе и снижение сопротивления изменениям за счет
понимания их пользы.
16
Выводы
Внедрение проекта «Проектирование развития образовательной организации
на принципах эффективного менеджмента» позволило достичь ряда значимых
результатов и сделать следующие выводы:
1. Актуальность и востребованность. Современные образовательные
организации сталкиваются с вызовами, требующими адаптации к
изменяющимся условиям и внедрения новых подходов к управлению.
Традиционные модели управления уже не обеспечивают необходимую
эффективность, что делает проект особенно актуальным.
2. Комплексный подход к управлению. Эффективный менеджмент в
образовательной сфере требует не только оптимизации внутренних процессов,
но и создания гибкой организационной структуры, способной реагировать на
изменения внешней среды. Это включает анализ текущей ситуации, выявление
проблем и разработку стратегий их решения.
3. Выявление ключевых проблем. В ходе реализации проекта были выявлены
основные проблемы управления, такие как недостаточная координация между
подразделениями, отсутствие четких стратегий и нехватка ресурсов. Эти
проблемы требуют комплексного подхода к их решению.
4. Разработка рекомендаций. На основе анализа были предложены
практические рекомендации по оптимизации процессов, включая внедрение
новых технологий и пересмотр организационной структуры. Это позволит
управленцам эффективно внедрять изменения и достигать поставленных
целей.
5. Проектная документация. Создание проектной документации стало важным
этапом, который систематизировал все предложенные меры и представил их в
удобной для восприятия форме. Это обеспечит четкое понимание
необходимых шагов для достижения желаемых результатов.
6. Вовлечение педагогического коллектива. Успех проекта во многом зависит
от активного вовлечения педагогического коллектива в процесс изменений.
Это способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, что, в свою
очередь, улучшает качество образовательного процесса.
17
7. Мониторинг и оценка эффективности. Важно проводить регулярный
мониторинг и оценку внедренных изменений с использованием ключевых
показателей эффективности (KPI). Это позволит оперативно выявлять
проблемные области и корректировать стратегию управления.
8. Перспективы для дальнейших исследований. Проект открывает новые
горизонты для дальнейших исследований в области управления
образовательными учреждениями, включая изучение факторов, влияющих на
мотивацию сотрудников и разработку новых инструментов для оценки
эффективности управления.
Таким образом, внедрение принципов эффективного менеджмента в
образовательной
организации
способствует
повышению
её
конкурентоспособности и качества предоставляемых услуг, а также создает
устойчивую основу для дальнейшего развития.
Список использованных источников информации
1.
Федеральный
[Электронный
государственный
ресурс].
–
образовательный
стандарт.
Режим
доступа:
http://минобрнауки.рф/documents/336.html
(дата обращения 24.03.2026 г.)
2.
Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в
Российской Федерации» (с изм. и доп.) [Текст] : офиц. текст. — М. : Проспект,
2025. — 320 с.
3.
Громак, Н.И. Аналитическая деятельность – неотъемлемая часть
управления в общеобразовательной организации [Электронный ресурс]. URL:
https://clck.ru/3NzPF4
4.
Коваль,
образовательной
Н.Н.
Аналитическая
организации:
выявление
ресурс]. URL: https://clck.ru/3NzP9y
18
деятельность
руководителя
проблем
[Электронный
5.
Коростелёв, А.А. Система повышения качества аналитической
составляющей
образовательных
профессиональной
деятельности
организаций
руководителей
[Электронный
ресурс]. URL: https://clck.ru/3NzPka
6.
Коростелёв, А.А., Воронин, В.Н. Повышение качества
аналитической деятельности управления образовательной системой: теория.
Монография. – М.: Издательство комплекс МГУПП, 2007 – 220 с.
19
