Стоимостно-ориентированное техобслуживание: Новый взгляд

Амстердам, 23 октября 2012 г.
Николай!
Прежде всего хочется поблагодарить Вас за участие в группе объединённой сети
техобслуживания!
С таким серьёзным и перспективным участником мне будет легче убедить
другие компании в России.
На первых 60 страницах этой книги также идёт речь о переработанной
концепции управления техобслуживанием.
С уважением и наилучшими пожеланиями,
(подпись)
Стоимостно-ориентированное техобслуживание ®
Новый взгляд на техобслуживание
Марк Харман, Гай Делахей
При участии:
Ханса Арендса
Йоста Буткана
Эрика Броере
Фреека Фрейе
Ремко Йонкера
Питера де Клерка
Роба Смитса
www.mainnovation.com
Дизайн обложки: Арьен Хугланд
Иллюстрации: Synantics
Данная публикация подготовлена максимально тщательно, однако отсутствие опечаток и
неточностей не гарантируется. Авторы, редакторы и издатели не принимают на себя никакой
ответственности за них.
ISBN 90-808270-2-9
Издание третье © Mainnovation, 2012 г.
Все права защищены. Никакая часть данной публикации не может воспроизводиться,
храниться в системе получения данных, передаваться в любой форме и любым способом –
электронным, механическим, фотокопировальным, в виде записи или иначе, без
предварительного письменного разрешения издателя.
Поскольку Разделом 16b Закона об авторском праве 1912 г. в связи с Указом от 20 июня 1974 г.,
Бюллетеня законов, распоряжений и указов Нидерландов № 351, с поправками, внесёнными
Указом от 23 августа 1985 г., Бюллетеня законов, распоряжений и указов Нидерландов № 471, а
также разделом 17 Закона об авторском праве 1912 г. копирование данной публикации
разрешено, применимую плату, причитающуюся по закону, направлять по адресу: Stichting
Reprorecht (а/я 882, г. Амстелвеен, 1188 AW, Нидерланды). За разрешением на цитирование
частей данной публикации в сборниках, хрестоматиях и прочих компиляциях обращаться к
издателю (согласно Разделу 16 Закона об авторском праве 1912 г.).
Содержание
Предисловие
1.
Введение
1.1
Для чего нужна наша книга
1.2
Для кого нужна наша книга
1.3
Структура книги
1.4
Пример компании ChoCool
Часть 1. Основные принципы стоимостно-ориентированного
техобслуживания
2.
Значение техобслуживания
2.1
Дилемма техобслуживания
2.2
Теория стоимости
2.3
Факторы стоимости в техобслуживании
2.4
Формула СОТ
2.5
Анализ чувствительности
2.6
Стоимость и механизмы рынка
3.
Анализ факторов стоимости
3.1
Работа организации техобслуживания: модель компетенций СОТ
3.2
Измерение эффективности с помощью Панели управления СОТ
3.3
Сравнение эффективности как рекомендация по совершенствованию
3.4
Реально достижимый уровень профессионализма
3.5
Главный фактор стоимости
4.
Наиболее выгодная организация техобслуживания
4.1
Определение основных компетенций
4.2
Разработка MVMO с учётом передовых практик
4.3
Обоснование MVMO
4.4
Разработка процессов, управления персоналом и ИТ
4.5
Постоянный контроль и внедрение новшеств в MVMO
Часть 2. Компетенции и передовые практики техобслуживания
5.
Использование активов
5.1
Комплексная система техобслуживания производства
5.2
Условия
для
внедрения
комплексной
системы
техобслуживания
производства
5.3
Цикл совершенствования использования активов
5.4
Постановка целей с помощью соглашений о качестве услуг
5.5
Измерение общей эффективности оборудования
5.6
Совершенствование с помощью групп по усовершенствованию оборудования
6.
Техника обеспечения надёжности
6.1
Техобслуживание,
ориентированное
на
обеспечение
оборудования
6.2
Главное – оборудование, обладающее потенциалом стоимости
6.3
Роль инженера по обеспечению надёжности оборудования
7
надёжности
Управление ОТОСБ
7.1
Измерение эффективности ОТОСБ с помощью коэффициента ОТОСБ
7.2
Инспектирование с учётом факторов риска
7.3
Указания по производству работ и общая культура
8
Контроль расходов
8.1
Цикл совершенствования контроля расходов
8.2
Постановка целей при составлении бюджета на оборудование
8.3
Регистрация заказ-нарядов на работы как средство измерения
8.4
Совершенствование с помощью программы сокращения расходов
9
Планирование и подготовка
9.1
Методика диспетчера
9.2
Планирование заказ-нарядов на работы различной срочности
9.3
Стоимостно-ориентированная подготовка работ
9.4
Централизованная служба технической поддержки
10
Проведение техобслуживания
Диагностика стоимости ремонта
10.2 Проверка при пусконаладке. Оценка ремонта после аварий
10.3 Техобслуживание, выполняемое оператором
11
Управление навыками и инструментами
11.1 Планирование занятости техников
11.2 План повышения квалификации
11.3 Управление инструментами
12
Управление цепью поставок MRO
12.1 Оптимизация цепи поставок запчастей
12.2 Стратегия сегментирования цепи поставок
12.3 Проблемы управления запасами
13
Управление цепью поставок. Услуги
13.1 Стратегии привлечения сторонних компаний
13.2 Оптимизация цепи поставок. Структурное привлечение сторонних компаний
13.3 Передача работ другим компаниям на основании SLA
14
Управление знаниями об оборудовании
14.1 Стоимостно-ориентированное управление знаниями
14.2 Структурирование данных
14.3 Сбор данных в режиме онлайн: контроль состояния
14.4 Обмен знаниями с другими организациями
Часть 3. Роль системы ЕАМ в СОТ
15
Добавленная стоимость EAM
15.1 Обзор истории EAM
15.2 Предложение на рынке
15.3 Функции EAM для определения наиболее выгодных аспектов в СОТ
15.4 Дополнительные системы
15.5 Будущее ЕАМ
Предисловие
Основы концепции стоимостно-ориентированного техобслуживания (Value Driven Maintenance
®) были заложены почти десятилетие назад. В то время мы работали консультантами по
менеджменту в компании, называвшейся Ernst & Young Consulting. Техническому
обслуживанию начинало уделяться всё больше внимания, и нам поручили задачу создать
группу консультантов, специализирующуюся на управлении техобслуживанием. Уже тогда мы
собирались написать книгу о важности техобслуживания, однако правильные слова нашлись
лишь в 2000 г.
Это было связано с тремя важными событиями. Во-первых, в компаниях начало развиваться
стоимостно-ориентированное мышление. В результате этой новой финансовой философии у
нас, наконец, появились подходящие средства измерения конфликтных интересов в
техобслуживании. Также нас привлекло, что стоимость ориентирована на будущее. Очевидно,
выгоды техобслуживания возможно измерить лишь в долгосрочной перспективе.
Вторым событием было создание нашей собственной компании Mainovation ("Мэйновэйшн").
За короткое время здесь собралась группа экспертов по техобслуживанию, вдохновляющих
друг друга. Без вклада этих людей концепция СОТ никогда не развилась бы до своего
сегодняшнего уровня: Ханс Арендс, Эрик Брёре, Йост Буткан, Фрек Фрейе, Ремко Йонкер,
Питер де Клерк, Роб Смитс. Несмотря на то, что авторами книги являемся мы, сама книга –
результат работы всей команды.
Последним важным событием стало внедрение стратегии СОТ в компании DSM. В 2001 г.
компания предоставила нам возможность воплотить теорию в практике и усовершенствовать
её. Хочется воспользоваться случаем и поблагодарить Лео ван Дама, Мэтью Гелена, Йоса
Гроффилза, Роба де Хойса, Дольфа ван дер Кампа и всю группу операторов техобслуживания.
Их отклики стали дополнительным стимулом к созданию этой книги.
Сегодня СОТ принято в различных компаниях. Проекты модернизации, которыми мы
занимались в этих компаниях, наглядно продемонстрировали ценность техобслуживания.
Соответственно, мы рады, что многие из этих компаний были готовы участвовать в выпуске
нашей книги. Отдельная благодарность: Лексу Дану (Akzo Nobel Diosynth), Хансу ван
Дуйнховену (Akzo Nobel Intervet), Эрику Хольману (Boskalis), Луду Раймакерсу (Essent Energie),
Айвану де Валю (Порт Роттердам), Гиллис Вербри (IFF), Хенку Ховену (Kappa Triton
Nieuweschans), Хансу Нибёру (Kappa Triton Coevorden), Йану ван Хофу (Océ), Антуану
Фрейтерсу (PWN), Йану ван дер Бёру (голландское отделение Roche Diagnostics), Робу
Герардтсу (бельгийское отделение Roche Diagnostics), Йану ван дер Лее (Volker Stevin Rail &
Traffic Services).
Наши глубочайшие благодарности – любимым жёнам Каролине и Жанне. Несмотря на то, что
в обеих семьях как раз появились малыши, наши жены проявили понимание и веру, о которых
только может мечтать любой писатель. Благодаря их поддержке и помощи, техобслуживание
уже не будет прежним.
Марк Харман и Гай Делахей
Г. Дордрехт, Нидерланды, 1 ноября 2003 г.
1.
Введение
"Что такое добавленная стоимость техобслуживания?" Этот вопрос часто звучит в залах
заседаний, особенно в периоды болезненного состояния экономики. Распространено
убеждение в том, что чаще всего техобслуживание - это важно. Тем не менее, мало кто из
менеджеров по техобслуживанию способен дать убедительный ответ на этот вопрос, в
особенности, когда необходимо сформулировать важность техобслуживания в терминах
добавленной или акционерной стоимости. А ведь именно этими терминами оперируют в
залах заседаний.
Рисунок 1-1: заголовки газет о происшествиях, связанных с техобслуживанием
Вывод: техобслуживанием продолжают управлять как затратным центром, поскольку
только затраты легко переводятся в экономическую добавленную стоимость. Это
происходит потому, что сокращения бюджета техобслуживания немедленно даёт
положительный эффект для результатов деятельности. По меньшей мере, именно так
обычно считают люди, не зная краткосрочных и долгосрочных последствий состояния
технической готовности и безопасности производственного оборудования. Исходя из
этого предположения, компании зачастую принимают неправильные решения, что
регулярно подтверждается сообщениями в СМИ (см. рисунок 1-1). Так будет
продолжаться, пока менеджеры по техобслуживанию не научатся направлять
обсуждение в другую сторону и наглядно демонстрировать добавленную стоимость
техобслуживания.
По этой причине компания Mainovation разработала метод стоимостноориентированного техобслуживания. Стоимостно-ориентированное техобслуживание
(коротко – СОТ) соединяет традиционные взгляды на техническое обслуживание и
управление на основе экономической добавленной стоимости. Оно предоставляет
количественную модель управления, при которой вклад техобслуживания в создание
стоимости в компании становится наглядным. СОТ также помогает компаниям
внедрить наиболее выгодную организацию техобслуживания, т.е. использовать
передовые практики ведущих компаний, отраслевые контрольные показатели и
возможности автоматизированных систем EAM1.
1.1 Для чего нужна наша книга?
Задолго до появления этой книги ряд ведущих многонациональных компаний в Бельгии,
Нидерландах и Люксембурге внедрили СОТ как метод управления техобслуживанием. В
данных компаниях продемонстрировали, насколько выгодным может быть СОТ. В компаниях
метод был принят с достаточным энтузиазмом на всех уровнях, от операторов до совета
директоров. Подтверждение тому – согласие многих компаний на использование
приобретенного опыта в качестве примеров в данной книге. Здесь мы рассматриваем случаи
СОТ компаний DSM (химикаты, медико-биологические науки), Kappa Triton (картон), IFF
(ароматические и вкусовые вещества), Océ (система управления документами и информацией),
и Akzo Nobel Diosynth (фармация). В книге также описан ряд случаев создания наиболее
выгодной организации техобслуживания2, на примере компаний Essent Energie
(производитель энергии), Boskalis (дноуглубительные работы), Volker Stevin Rail & Traffic
Services (компания, обслуживающая и управляющая железными дорогами и
инфраструктурой), Roche Diagnostics (диагностическое оборудование), Akzo Nobel (фармация),
PWN (поставщик воды), и Havenbedrijf Rotterdam NV (управление портом).
Цель данной книги – обратить внимание компаний на преимущества СОТ. Для этого мы
объясняем философию СОТ и даём теоретическое финансовое обоснование. Изучив эту книгу,
читатели смогут применить СОТ на практике и создать собственную наиболее выгодную
организацию техобслуживания с помощью предоставленного здесь пошагового плана СОТ и
большого количества описаний передовой практики техобслуживания.
Наша книга отнюдь не подразумевает, что вся прочая литература по техобслуживанию –
поверхностная. Напротив, как указывалось выше, СОТ вбирает в себя передовую практику
техобслуживания, поэтому здесь мы ссылаемся на известные книги по Техобслуживанию,
основанному на надёжности, Комплексному техобслуживанию производства и другие методы.
СОТ не заменяет их, но увеличивает преимущества этих методов при их применении в
правильном контексте. А правильным контекстом является экономическая добавленная
стоимость.
Система EAM – система управления основными фондами предприятия.
В данных примерах описан результат проектов модернизации, выполненных под руководством авторов. Данным
проектам не присваивался статус СОТ, однако они могут служить примерами метода.
1
2
1.2 Кому нужна наша книга ?
Книга предназначена для всех профессионалов, занимающихся управлением и/или
модернизацией техобслуживания или управлением основными фондами на промышленных
предприятиях. Прежде всего, книга ориентирована на менеджеров по техобслуживанию3 в
капиталоёмких отраслях промышленности – в компаниях той категории, где основными
фондами являются заводы, флот (самолёты, суда, парк автомобилей) или сети (географически
распределённые системы). Тем не менее, книга рассчитана также на менеджеров по
производству, финансам, технике безопасности, охране труда и окружающей среды,
управляющих директоров компаний. Здесь показано, насколько велика может быть
добавленная стоимость техобслуживания и как её достижение может зависеть от работы
менеджера по техобслуживанию.
Рисунок 1-2: рынок техобслуживания, игроки рынка
Книга также предназначена для поставщиков менеджеров по техобслуживанию. Как показано
на Рисунке 1-2, на рынке техобслуживания имеется четыре типа поставщиков. Это поставщики услуг (промышленные подрядчики и производители оборудования), поставщики
запчастей (производители оборудования и технические торговые фирмы), поставщики
программного обеспечения (систем EAM) и поставщики знаний (университеты, торговые
ассоциации, консультанты по менеджменту, компании СМИ и пр.). Именно третьим сторонам
следует понимать стоимость техобслуживания, поскольку они намерены посредством своих
товаров и услуг обеспечивать повышение качества обслуживания менеджеров по
техобслуживанию.
3
Собственно по техобслуживанию и по управлению фондами.
1.3 Структура книги
Книга состоит из трёх частей. В первой части приведены основные принципы СОТ, и
описывается финансовая теория стоимости и её перевод в контекст техобслуживания. Также
дан пошаговый план СОТ, позволяющий читателям разработать свою собственную наиболее
выгодную организацию техобслуживания. Три главы части 1 составляют единое целое; именно
в этой последовательности их и следует изучать.
Во второй части описываются десять компетенций в сфере техобслуживания, составляющих
его организацию согласно СОТ. При описании каждой компетенции приводятся передовые
практики, применяемые СОТ для создания наиболее выгодной организации техобслуживания.
Хотя между данными компетенциями очевидна значительная взаимосвязь, десять глав части 2
написаны так образом, чтобы их можно было читать по отдельности. В зависимости от того,
как разрабатывается наиболее выгодная организация техобслуживания, читатели могут
изучить главы только с важной для них информацией.
В третьей части рассмотрены системы EAM и их незаменимость в качестве средства измерения
и модернизации в рамках СОТ. Здесь последовательно описывается, что такое система EAM,
даётся обзор систем, имеющихся в данный момент на рынке, и рассматривается, как системы
EAM могут поддерживать СОТ. Эту часть книги рекомендуется изучить, если система EAM
играет важную роль в разработанной читателями наиболее выгодной организации
техобслуживания.
В целях удобочитаемости в книге при обозначении всех профессий и специальностей
использован мужской род. Разумеется, женщины также работают в сфере техобслуживания, но
насколько известно авторам по личному опыту, они, главным образом, всё ещё в меньшинстве.
Будем надеяться, что в ближайшие годы ситуация изменится, и в следующее издание книги
будут внесены соответствующие правки.
1.4 Пример компании ChoCool
Кроме примеров из реальной жизни, в части 1 книги в качестве примера
рассматривается вымышленная компания под названием "ChoCool" ("ШоКул")4, что
позволяет продемонстрировать различные способы расчёта стоимости. ChoCool Inc. –
динамично развивающаяся компания на европейском рынке мороженого. Её основная
продукция, "ШоКул", – это низкокалорийное шоколадное мороженое, ориентированное
на верхний ценовой сегмент рынка. Продаётся три вида мороженого "ШоКул":
•
Эскимо на палочке,
•
Мороженое в стаканчиках, которое можно забрать домой,
•
Мороженое-конфеты.
Анализ рынка выявил рост спроса на эксклюзивную продукцию из мороженого. Целевая
группа "ШоКул" – люди, сознательно заботящиеся о своей фигуре. Это рынок с
огромным потенциалом роста, в особенности по той причине, что большинство
мороженого потребляется летом, когда люди больше следят за внешностью.
Компания ChoCool – вымышленная. Любые совпадения с реально существующими компаниями совершенно
случайны.
4
За последние несколько лет продажи мороженого "ШоКул" росли на 15% в год. Однако
рынок эксклюзивной продукции из мороженого весьма чувствителен к экономическому
климату. В период спада, как правило, потребители перестают покупать эксклюзивное
мороженое и переходят на более дешёвые варианты.
В данный момент Компания ChoCool решила соревноваться с лидерами рынка
посредством отличающейся низкокалорийной продукции,. Для этого у ChoCool
имеются патентованные рецепты головного предприятия ChoX Ltd. (Швейцария). ChoX
Ltd. – один из лидеров мирового рынка шоколада, производитель конфет, шоколадных
батончиков и лекарств на основе шоколада.
Европейское производство ChoCool базируется в г. Манчестере (Великобритания).
Именно там выпускается эскимо и мороженое в стаканчиках. Мороженое-конфеты
производятся в г. Базеле на заводе головного предприятия ChoX. Завод ChoCool в
Манчестере входит в состав большого производственного комплекса, наряду с крупным
производством безалкогольных напитков и пекарен. Управляющие заводом ChoCool –
Винс Блэкбёрн (директор завода), Джон Болт (финансовый директор), Грэм Мур
(начальник производства) и Дэвид Тинкер (менеджер по техобслуживанию).
До последнего времени всё техобслуживание второго уровня выполнялось компанией
Maintool
("Мэйнтул"),
привлечённой
компанией,
специализирующейся
на
техобслуживании и имеющей в штате примерно 120 техников. Эта компания
обанкротилась два года назад из-за плохого финансового управления. После чего
ChoCool взяла к себе на работу ряд её работников и забрала оборудование компании,
поскольку поблизости не было другой специализированной компании, обеспечивавшей
техобслуживание второго уровня. В результате потребовалось создать совершенно
новую организацию техобслуживания, принять 55 переведённых техников в штат,
построить собственный склад компании для нужд техобслуживания и внедрить новую
систему EAM. Осуществление проекта заняло два года, и к концу последнего года новая
организация уже смогла начать работу, а Дэвид Тинкер – сосредоточиться на текущих
проблемах.
Основные принципы
стоимостноориентированного
техобслуживания
"Мудрость – единственная валюта,
за которую можно купить или продать
что-либо, обладающее реальной ценностью".
(Платон "Федон", слова Сократа)
2.
Значение техобслуживания
Если полагаться на шестое чувство, нам, по крайней мере, понятна важность
техобслуживания.
Но гораздо труднее объяснить важность техобслуживания
руководству компании. Дать финансовое обоснование добавленной стоимости
техобслуживания представляет собой настоящий вызов. Тем не менее, это
действительно необходимо делать для принятия правильных решений в ситуации
конфликта интересов относительно техобслуживания.
В начале данной главы рассматривается конфликт интересов, существующий в
отношении техобслуживания. Иногда его называют "дилеммой техобслуживания".
Затем объясняется, как управление на основании стоимости позволяет найти решение
данной дилеммы и как стоимость рассчитывается в мире финансов. В связи с этим
читателям предлагается ознакомиться с теорией чистой приведённой стоимости. С
помощью данной теории объясняется четыре фактора, под действием которых
техобслуживание создаёт стоимость и показывается, какие из них доминируют.
Понимание
этих
принципов
необходимо
для
ежедневного
управления
техобслуживанием. В конце главы рассмотрены стоимость, механизмы рынка и тесная
взаимосвязь между ними.
Прежде всего, следует отметить, что данная глава содержит главным образом сведения
финансового характера. По опыту авторов, профессионалам в сфере техобслуживания
зачастую трудно усвоить эту сторону проблемы. Поэтому здесь предпринята попытка
изложить финансовую теорию в максимально доступной форме, сведя её лишь к
абсолютно необходимым положениям. Тем не менее, без данной теории невозможно
обойтись при понимании подлинной сути СОТ.
2.1 Дилемма техобслуживания
Менеджер по техобслуживанию работает для нескольких акционеров. Как правило, ими
являются начальник производства, финансовый директор и общество.
Эксплуатация
Очевидно, что самый важный акционер – начальник производства, внутренний клиент
организации техобслуживания. Начальник производства отвечает за первичные процессы
компании, поэтому ему необходимо исправное и надёжное оборудование. К оборудованию
применяются всё более жёсткие требования, как во время экономического роста, так и во время
спада. При экономическом росте это происходит, поскольку необходимо больше продавать и,
следовательно, больше производить. В период спада повышение эксплуатационной готовности
и исправности оборудования позволяет выпускать один и тот же объём продукции
посредством меньшего количества оборудования и/или рабочих смен. Соответствовать этим
требованиям – непростая задача для менеджера по техобслуживанию.
Финансы
В то же самое время финансовый директор будет рассматривать бюджет техобслуживания
весьма придирчиво, особенно в период экономического спада. Исследования рынка в
Нидерландах показали, что пищевая промышленность тратит на техобслуживание 4% своего
годового оборота. У химической промышленности эти расходы ещё больше - 6%. Это
значительная сумма, позволяющая достичь быстрых результатов. Если отложить ряд мер
профилактического техобслуживания и, возможно, некоторый ремонт, то прибыль быстро
возрастёт на несколько десятых или даже на целый процент. Именно это важно в мире, где
главное – квартальные отчёты.
Общество
Всё возрастающее давление оказывается на менеджера по техобслуживанию и не в пределах
компании, а извне. Когда речь идёт о технике безопасности, охране труда и окружающей
среды, общество относится к промышленности всё с большим критицизмом. Это уже привело
к ужесточению законов и нормативных актов, введённых государством и самими компаниями.
Всё большая часть программ профилактического техобслуживания сегодня приходится на
обязательные по закону проверки и замены. Законодательство также повлияло на способы
выполнения техобслуживания. Необходимо учитывать только законы о средствах защиты,
рабочем времени, прочие технические аспекты безопасности и охраны труда. Несоблюдение
законодательных требований способно поставить под серьёзную угрозу "лицензию на
осуществление деятельности"5, что тем самым ограничивает свободу действий менеджера по
техобслуживанию.
Таким образом, создаётся дилемма техобслуживания: три акционера с противоположными
интересами. Оборудование должно быть безопасным и обеспечивать максимальную готовность
к эксплуатации по минимальной стоимости. Более того, менеджеру по техобслуживанию
приходится решать, какие ресурсы направить на достижение этой цели. С подобными
задачами он сталкивается практически каждый день, и ему приходится делать выбор. Но каков
лучший выбор для компании?
В данной книге под термином "лицензия на осуществление деятельности" понимается формальное разрешение
властей на использование оборудования для производства, езды, плавания, полёта, распространения чего-либо и т.д.
Примеры аналогичных разрешений в различных отраслях – свидетельство о годности к плаванию (в мореходной
отрасли), сертификат лётной пригодности (в авиации).
5
Допустимо ли превышать бюджет техобслуживания на 5%, чтобы увеличить техническую
готовность к эксплуатации на 1%? Какой объём инвестиций в оборудование возможно
финансово обосновать для обеспечения оптимального соответствия требованиям
безопасности? Каковы финансовые соображения в масштабе компании относительно урезания
бюджета техобслуживания на 5%? Имеет ли смысл вкладывать 100,000 фунтов в год в
программу профилактического техобслуживания, если ожидаемого увеличения прибыли на
500,000 фунтов не произойдёт ещё три года?
На эти вопросы нелегко дать ответ, особенно в том случае, когда ответы должны быть
финансово обоснованы – чего всё чаще требует высшее руководство компаний. К сожалению,
традиционные правила бухучёта (рентабельность инвестиций, срок окупаемости и т.д.) здесь
мало чем помогут. Решение следует искать в теории стоимости.
2.2 Теория стоимости
Всё большее количество компаний в качестве философии менеджмента при управлении
бизнесом принимает теорию стоимости. Но что именно представляет собой стоимость? Для
ответа на этот вопрос следует вкратце ознакомиться с литературой по финансам. В ней даётся
такое определение:
Стоимость = сумма всех будущих свободных денежных потоков, дисконтированная
на сегодняшний день.
Итак, что же это означает? Начнём с первой части определения. Денежный поток – разность
между доходом и тратой; причём это не разность между оборотом и расходами, поскольку
бухгалтерские приёмы позволяют с лёгкостью манипулировать ими. Ряд компаний весьма
творчески подходят к расчёту арендной платы, амортизации и резервирования, и прибыль в
отчётах оказывается искусственно завышенной (или заниженной!). На акционерную стоимость
такие методы влияют не всегда положительно. Прогремевшие недавно скандалы на фондовой
бирже – тяжёлый, но наглядный пример подобных ситуаций.
Что касается второй части определения, необходимо помнить, что стоимость денежного
потока связана со временем. Сегодня евро стоит больше, чем через год, потому что евро,
которое имеется сейчас, можно положить в банк, и за год оно принесёт доход. Таким образом,
будущие денежные потоки должны корректироваться, или дисконтироваться, относительно
настоящего времени. Это обозначают термином "приведённая стоимость".
При управлении, ориентированном на стоимость, для компании становится необходимым
добиться как можно больших денежных потоков в будущем. Очевидно, что акционеры хотят
иметь акции, стоимость которых растёт – это логично, ведь не растущие в цене акции
инвесторов не привлекают. Управление по стоимости заставляет компанию постоянно искать
новые свободные денежные потоки. Становится недостаточным просто продолжать делать то,
что компания и так уже делает. На данный момент именно в этом заключается создание
стоимости.
Приведённая стоимость
Приведённая стоимость выражается следующей формулой6:
PV = Σ {CFt / (1+r)t};
здесь:
PV = приведённая стоимость;
CFt = будущий свободный денежный поток в год t;
r = ставка дисконтирования.
Относительно сегодняшнего дня будущие денежные потоки дисконтируются по учетной
ставке. Размер учетной ставки (иногда её называют "внутренняя норма доходности" или
"альтернативная стоимость капитала") колеблется между 0 и 1 и зависит от профиля риска
проекта или компании. В самом общем смысле этот коэффициент показывает, насколько
определёнными являются будущие денежные потоки. Если они менее определённые, и риск
велик, то и учетная ставка будет сравнительно высока. Абсолютное значение учетной ставки
можно найти, если поискать на рынке капитала альтернативы для инвестиций с аналогичным
профилем риска. Большинство компаний уже поступили так и вычислили учетную ставку по
каждому типу проектов для своей компании (проекты ICT, приобретение компаний,
строительство нового завода, внедрение новой продукции и т.д.).
Чистая приведённая стоимость
Тем не менее, чтобы найти истинную стоимость продукции, необходимо в уравнение включить
первоначальные инвестиции. Получим чистую приведённую стоимость:
NPV = CF0 + Σ {CFt / (1+r)t};
здесь:
NPV = чистая приведённая стоимость;
CF0 = первоначальные инвестиции в год 0;
CFt = будущий свободный денежный поток в год t;
r = ставка дисконтирования.
Как правило, CF0 имеет отрицательное значение. Проекты становятся ценными лишь в том
случае, если чистая приведённая стоимость у них положительная, т.е. если сумма всех будущих
свободных денежных потоков (дисконтированная на данный момент) превышает размер
первоначальных инвестиций. Лишь тогда для компании создаётся стоимость, в противном
случае стоимость уничтожается. Рассмотрим на примере, почему происходит именно так.
6
Символом Σ в математике обозначается сумма ряда.
Компания ChoCool планирует построить новую линию для производства нового эскимо.
По оценкам отдела маркетинга, жизненный цикл продукции составит три года. Объём
необходимых капиталовложений достигает 110,000 евро, в то время как ежегодный
свободный денежный поток составит 40,000 евро (в течение трёх лет). Для подобных
проектов финансовый отдел применяет ставку дисконтирования 7%. Примут ли данное
предложение?
NPV = -110,000 + 40,000/1.07 + 40,000/(1.07)2 + 40,000/(1.07)3 = -5,027 евро
Итак, у проекта чистая приведённая стоимость – отрицательная, значит, он уничтожит
стоимость. Следовательно, предложение не примут. Группе разработчиков проекта
рекомендовано удешевить конструкцию производственной линии. В итоге они
предоставляют новое предложение, требующее первоначальных вложений в размере
85,000 евро; ежегодный свободный денежный поток при этом составит 35,000 евро.
Одновременно с ними отдел маркетинга предлагает другой проект: разовое повторное
внедрение уже имеющегося вида эскимо. Для данного проекта требуется 25,000 евро
инвестиций, и он принесёт единовременный свободный денежный поток 30,000 евро (в
первый год). Ставка дисконтирования для подобных проектов – 5%. Вопрос: в какой из
двух проектов компания вложит средства?
NPVнового эскимо = -85,000 + 35,000/1.07 + 35,000/(1.07)2 + 35,000/(1.07)3 = 6,851 евро
NPVповторного внедрения = -25,000 + 30,000/1.05 = 3,571 евро
Поскольку у проекта нового эскимо теперь чистая приведённая стоимость максимальная,
соответственно, он создаёт больше всего стоимости, и компания предпочтёт именно этот
проект. Однако, если финансовых ресурсов у ChoCool достаточно, повторное внедрение уже
имеющегося эскимо также будет одобрено – потому что и в данном случае для компании будет
создаваться стоимость. Очевидно, при принятии обоих проектов необходимо убедиться, что
они не будут отрицательно влиять друг на друга (например, на рынке они не поглотят друг
друга).
Упрощённые расчёты
В финансовой литературе имеется множество вариантов упрощения расчётов приведённой
стоимости в различных ситуациях. На рисунке 2-1 данные ситуации изображены в виде схемы.
В данной книге примеры расчётов строятся главным образом на первой ситуации, т.е.
бесконечности. Иными словами, каждый год до бесконечности (вечно) существует
фиксированный доход. В таком случае формула приведённой стоимости имеет вид:
PV = CF / r;
здесь:
PV = приведённая стоимость;
CF = будущий свободный денежный поток в год;
r = ставка дисконтирования.
Рисунок 2-1: упрощённые варианты формулы приведённой стоимости
Варианты чистой приведённой стоимости
У представленных здесь формул приведённой стоимости и чистой приведённой стоимости
существует ряд вариантов. Наиболее часто встречаются экономическая добавленная стоимость
(EVA) и возврат денежного потока на инвестицию (CFROI), однако все они сводятся к одному
принципу: стоимость равна сумме свободных денежных потоков, дисконтированных на
сегодняшний день. Единственное различие состоит в том, что NPV применяется для
прогнозирования будущих свободных денежных потоков, а EVA и CFROI – для измерения
свободных денежных потоков в прошлом (см. рисунок 2-2). Соответственно, чистая
приведённая стоимость зачастую используется при оценке новых инвестиционных проектов и
стратегий бизнеса. Посредством экономической добавленной стоимости и возврата денежного
потока на инвестицию, как правило, измеряется сделанный вклад в создание стоимости.
Поскольку СОТ связано с проектированием и созданием наиболее выгодной организации
техобслуживания, здесь применяется главным образом чистая приведённая стоимость.
2.3 Факторы стоимости в техобслуживании
Получив представление о стоимости, теперь можно перевести это понятие в план
техобслуживания. В пределах СОТ существует четыре направления, по которым
техобслуживание может способствовать созданию стоимости в рамках компании. Эти
направления также называют "четырьмя факторами стоимости" (см. рисунок 2-3).
Рисунок
Рис.2-2: различие между экономической добавленной стоимостью (EVA), возвратом
денежного потока на инвестицию (CFROI) и чистой приведённой стоимостью (NPV)
Использование активов
Первый фактор стоимости – использование активов. Оно заключается в стремлении увеличить
готовность оборудования к эксплуатации7. Если техническая готовность оборудования высока,
то возможно производить и продавать больше продукции при одном и том же количестве
вложенного капитала: создаётся больше дохода, а фиксированные расходы остаются на
прежнем уровне. Иными словами, возрастают свободные денежные потоки, что автоматически
подразумевает создание стоимости. Техобслуживание способно увеличить техническую
готовность, поскольку оно предотвращает нежелательные аварии, позволяет составить
оптимальный график техобслуживания и быстрее выполнять ремонт и проверки. Следует
отметить, что повышение технической готовности оборудования создаёт стоимость не только
на растущих рынках. Повышенная готовность способна создать стоимость даже на рынках со
стабильным или снижающимся спросом. Если завод становится более эффективным, то можно
уменьшить количество смен или даже закрыть дублирующие его заводы. На уровне компании
увеличения оборота не происходит, но значительно уменьшаются издержки, что является ещё
одним способом создания стоимости.
В использование активов входит увеличение технической надёжности. Управление в компаниях, следующих
стратегии оперативности и ответственных перед клиентами за надёжность предложения, должно основываться
главным образом на технической надёжности и в меньшей степени на технической готовности. Повышенная
техническая готовность подразумевает отсутствие излишних штрафов за просрочку поставок и увеличение
удовлетворённость клиентов. Увеличение удовлетворённости создаёт дополнительные свободные денежные потоки в
результате снижения усилий по продажам и более высоких цен на продукцию. Тем не менее, этот способ расчёта в
данной книге не рассматривается и применяться здесь не будет.
7
Рисунок 2-3: факторы стоимости в техобслуживании
Техника безопасности, охрана труда и окружающей среды
Всё большую значимость приобретает такой фактор стоимости в техобслуживании, как
техника безопасности, охрана труда и окружающей среды, или ОТОСБ (SHE) в терминах СОТ.
Соблюдение законодательных требований по ОТОСБ создаёт стоимость по двум
направлениям. Во-первых, это означает отсутствие штрафов от государства за нарушение
закона. Во-вторых, хорошая политика ОТОСБ способствует сохранению лицензии на
осуществление деятельности. Последнее также имеет стоимость: благодаря этому возрастает
вероятность материализации будущих денежных потоков в реальности. При отсутствии
лицензии на осуществление деятельности будущих денежных потоков не будет, равно как и
стоимости.
Контроль расходов
Само по себе техобслуживание не является центром затрат, но оно поглощает большое
количество средств. Бюджет техобслуживания состоит главным образом из заработной платы и
расходов на обучение техников, менеджеров и прочего персонала, стоимости запчастей,
инструментов, работников по договору подряда и работников сторонних организаций.
Экономия на бюджете техобслуживания автоматически создаёт свободные денежные потоки в
будущем и, следовательно, стоимость. Экономии можно достигнуть посредством создания
более рациональных программ профилактического техобслуживания, повышения
продуктивности техников, снабжения материалами и услугами по более низким ценам, а
также оптимальным соотношением количества техников, менеджеров и прочего персонала.
Управление расходами на техобслуживание в СОТ называется "контролем расходов".
Распределение ресурсов
В отношении техобслуживания, последний фактор создания стоимости – более рациональное
управление
ресурсами.
В
СОТ
это
называется
"распределение
ресурсов",
причём речь идёт не о потреблении ресурсов – оно учтено в факторе стоимости "Контроль
расходов". В пределах СОТ различается четыре типа ресурсов: техники, запчасти, подрядчики и
знания. По опыту известно, что одно только рациональное управление запчастями способно
создать огромную стоимость8. Здесь речь идёт о денежных потоках, высвобождающихся в
результате экономии на складах, работниках службы логистики, страховке, предотвращения
устаревания и избытка запчастей.
Как показано на рисунке 2-3, между четырьмя факторами стоимости существует естественное
напряжение. Именно поэтому современный менеджер по техобслуживанию находится в
постоянном поиске правильного баланса данных факторов. Важно знать, как они
уравновешивают друг друга, какие из них являются ключевыми, а какие – подчинённого
значения. Это можно определить интуитивно, однако во многих компаниях управляющие
требуют финансового обоснования; например, потому, что оно будет решающим в принятии
решения об инвестициях или потому, что акционеры (а также финансовый директор и
начальник производства) не готовы принять суждение, основанное лишь на интуиции. В таких
ситуациях следует применять формулу СОТ.
2.4 Формула СОТ
Формула СОТ выводится из формулы приведённой стоимости и может применяться для
расчёта стоимости техобслуживания. Формула СОТ имеет вид:
PVтехобслуживания = Σ {FОТОСБ,t х (CFИА,t + CFКР,t + CFРР,t + CFОТОСБ,t) / (1+r)t};
здесь:
PVтехобслуживания = потенциал приведённой стоимости техобслуживания;
FОТОСБ,t = коэффициент ОТОСБ в год t;
CFИА,t = будущий свободный денежный поток в год t от использования активов;
CFКР,t = будущий свободный денежный поток в год t от контроля расходов;
CFРР,t = будущий свободный денежный поток в год t от распределения ресурсов;
CFОТОСБ,t = будущий свободный денежный поток в год t от техники безопасности, охраны труда и
окружающей среды;
r = ставка дисконтирования.
В данной формуле непосредственно видны четыре фактора стоимости. Как объяснялось в
предыдущем разделе, каждый фактор стоимости способен создать свободные денежные
потоки и тем самым создать стоимость. Денежные потоки высвобождаются путём повышения
технической готовности (CFИА), снижения расходов на техобслуживание (CFКР), более
рационального управления ресурсами (CFРР), а также уменьшения штрафов за ОТОСБ
(CFОТОСБ).
В данной формуле особняком стоит ОТОСБ. Коэффициент ОТОСБ показывает, насколько
велика вероятность отзыва лицензии на осуществление деятельности в ближайшие годы и
насколько реально получить в будущем ожидаемые денежные потоки от всех четырёх
факторов стоимости. Соответственно, данный коэффициент представляет собой коэффициент
вероятности и имеет значение от 0 до 1. Коэффициент ОТОСБ со значением 0 означает
вероятность отзыва лицензии на осуществление деятельности, равную 0%. Рассмотрим,
например, вымышленный случай: по соображениям расходов компания решает прекратить
выполнять
всё
техобслуживание.
В
результате
создаётся
Рациональное управление прочими ресурсами также способно создать стоимость для компании. Тем не менее, на
практике его потенциалом зачастую можно пренебречь в пользу потенциала стоимости рационального управления
запчастями.
8
огромный свободный денежный поток от контроля расходов. Однако в таком случае компания
не удовлетворяет требованиям законодательства по ОТОСБ, следовательно, теряет лицензию
на осуществление деятельности, после чего денежный поток уже не создаст никакой стоимости
(0 х CFКР,t = 0). В главе 7 объясняется, как рассчитывается коэффициент ОТОСБ. Практически он
чаще всего колеблется от 0.8 до 1.0.
Аналогично, в ряде ситуаций формулу СОТ можно упростить. Как уже упоминалось, в данной
книге во всех примерах принята бесконечность (см. рисунок 2-1), т.е. свободный денежный
поток будет одинаков на протяжении неопределённого количества лет. Также в примерах
коэффициент ОТОСБ постоянен в течение неопределённого времени9. Таким образом,
формула СОТ принимает вид:
PVтехобслуживания = FОТОСБ х (CFИА + CFКР + CFРР + CFОТОСБ) / r;
здесь:
PVтехобслуживания = потенциал приведённой стоимости техобслуживания;
FОТОСБ = коэффициент ОТОСБ;
CFИА = будущий свободный денежный поток от использования активов;
CFКР = будущий свободный денежный поток от контроля расходов;
CFРР = будущий свободный денежный поток от распределения ресурсов;
CFОТОСБ = будущий свободный денежный поток от техники безопасности, охраны труда и окружающей
среды;
r = ставка дисконтирования.
2.5 Анализ чувствительности
С помощью формулы СОТ теперь можно определить, как улучшение или ухудшение
ситуации на 1% повлияет на каждый фактор стоимости. В мире финансов это называется
"величиной прироста". Обратимся к следующему примеру.
На заводе ChoCool техническая готовность оборудования составляет 85%. Недавно завод
застраховали на восстановительную стоимость активов 84,000,000 евро. Ежегодные расходы на
техобслуживание достигают 5% восстановительной стоимости активов. Оборот от продажи
товаров, произведённых на данном заводе, составляет 105,000,000 евро в год, чистая ПДПНА
(EBITDA)10 из них – 15%. Вследствие различных происшествий, связанных с нарушением техники
безопасности, штрафы за которые составили за год 100,000 евро, независимый совет по ОТОСБ
присвоил заводу коэффициент ОТОСБ 0.9. Также имеются запчасти на сумму 2,100,000 евро.
Ежегодные расходы на управление запчастями – 315,000 евро (склад, персонал, страховка,
устаревший фонд). ChoCool применяет ставку дисконтирования 8%. Предполагается, что
увеличение денежных потоков будет продолжаться бесконечно (PV = C/r).
Использование активов:
•
•
•
•
Годовая ПДПНАтехнической готовности = 85% = 15% х 105,000,000 = 15,750,000 евро;
Свободный денежный потокпри тех.готовности на 1% более = 15,750,000 / 85 = 185,294 евро;
Коэффициент ОТОСБ = 0.9;
Величина прироста PVиспользования активов = 0.9 х 185,294 / 8% = 2,084,559 евро.
На практике коэффициент ОТОСБ не всегда должен быть постоянным. Постепенно увеличивающийся или
уменьшающийся коэффициент ОТОСБ может быть результатом изменения программы профилактического
техобслуживания, занимающего годы. Коэффициент ОТОСБ может быть константой по времени и в дальнейшем
принимать гораздо меньшее значение с определённого времени (при ожидаемом введении нового законодательства
по ОТОСБ и т.п.). Пример: внедрение ISM в судоходной отрасли с 1 июля 2002 г. Все суда, не соответствующие новым
требованиям после данной даты, лишились свидетельства о годности к плаванию.
10 ПДПНА (EBITDA) – Прибыль До (начисления) Процентов, Налогов и Амортизации. В свободной интерпретации
этим термином обозначают всю прибыль до выполнения с ней бухгалтерских операций. На финансовом рынке
такая прибыль считается лучшим показателем суммы свободных денежных потоков за некоторый период.
9
Контроль расходов:
Ежегодные расходы на техобслуживание = 5% х 84,000,000 = 4,200,000 евро;
Свободный денежный потокпри расходах на техобслуживание на 1% менее = 4,200,000 / 100 = 42,000 евро;
Величина прироста PVконтроля расходов = 0.9 х 42,000 / 8% = 472,500 евро.
Техника безопасности, охрана труда и окружающей среды:
Годовая ПДПНАтехнической готовности = 85% = 15% х 105,000,000 = 15,750,000 евро;
Коэффициент ОТОСБ = 0.9 = 90%;
Свободный денежный потокпри коэффициенте ОТОСБ на 1% выше = 15,750,000 / 90 = 175,000 евро;
Величина прироста PVкоэффициента ОТОСБ = 175,000 / 8% = 2,187,500 евро;
Ежегодные штрафы за ОТОСБ = 100,000 евро;
Свободный денежный потокпри штрафах за ОТОСБ на 1% ниже = 100,000 / 100 = 1,000 евро;
Величина прироста PVштрафов за ОТОСБ = 0.9 х 1,000 / 8% = 11,250 евро.
Распределение ресурсов:
Ежегодные расходы на хранение инвентаря = 315,000 евро (= 15%);
Коэффициент ОТОСБ = 0.9;
Свободный денежный потокпри стоимости запасов на 1% ниже = 315,000 / 100 = 3,150 евро;
Величина прироста PVраспределения ресурсов = 0.9 х 3,150 / 8% = 35,438 евро.
Рисунок 2-4: анализ чувствительности компании ChoCool
На рисунке 2-4 результаты показаны в виде графа. Поясним его на примере фактора стоимости
"Использование активов". В данный момент ежегодный свободный денежный поток (ПДПНА)
в размере 15,750,000 евро образуется при технической готовности оборудования 85%.
Следовательно, увеличение готовности на 1% даст свободный денежный поток 15,750,000 / 85 =
185,294 евро11. С помощью формулы СОТ, сосредоточенной на использовании активов и
упрощённой по бесконечности (PVИА = FОТОСБ х CFИА / r), можно показать, что увеличение
готовности на 1% создаёт стоимость в размере 2,084,559 евро.
При анализе чувствительности видна взаимная важность факторов стоимости. Он позволяет
вычислить, что дает увеличение или уменьшение на 1% для каждого фактора стоимости.
Анализ чувствительности упрощает принятие решений по ежедневным вопросам менеджеру
по техобслуживанию (см. пример далее).
На заводе ChoCool возник конфликт между Джоном Болтом (финансовым
директором), Грэмом Муром (начальником производства) и Дэвидом Тинкером
(менеджером по техобслуживанию). Болт предлагает уменьшить бюджет
техобслуживания на 5% и тем самым усилить конкурентоспособность компании.
Мур и Тинкер тщательно проанализировали надёжность и подсчитали, что
техническая готовность оборудования при этом уменьшится на 2%. Что они
должны порекомендовать Винсу Блэкбёрну (директору завода)?
Создание стоимости посредством уменьшения расходов
евро
Создание стоимости посредством снижения готовности
4,169,118 евро
= 5 х 472,500 =
2,361,500
= -2 х 2,084,559
=
-
Общее создание стоимости
= -1,807,618 евро
рекомендуется
не
На основании приведённого выше расчёта стоимости,
принимать предложение об уменьшении расходов.
Примечательно, что анализ чувствительности не даёт никаких сведений о факторе стоимости,
который бы следовало в первую очередь использовать при управлении техобслуживанием. Так,
в примере с ChoCool можно было бы утверждать, что максимальную стоимость необходимо
создавать путём управления использованием активов и ОТОСБ. В конечном счете, при
увеличении на некоторый процент данные факторы дают максимум стоимости. Однако,
допуская это, мы не обратим внимания на три важных фактора:
•
•
•
неизвестно, возможно ли совершенствование на 1% в компании ChoCool; компания могла
уже достичь настолько высокого профессионализма, что дальнейший прогресс
практически нереален;
потенциальное совершенствование (в процентах) путём контроля расходов или
распределения ресурсов может превышать в несколько раз совершенствование за счёт
использования активов и ОТОСБ; таким образом, потенциал абсолютной стоимости для
данных факторов будет гораздо выше;
анализ чувствительности не учитывает капиталовложений, необходимых для достижения
совершенствования на 1%; между тем формула чистой приведённой стоимости в разделе
2.2 показывает, что подлинная стоимость сильно зависит от этого фактора.
В данном расчёте предполагается, что себестоимость и цена продажи продукции не изменится при изменении
объёмов производства на 1%.
12 С помощью этого же расчёта можно вычислить, что сниженная на 1% техническая готовность разрушает
стоимость в размере 2,084,559 евро.
11
Рисунок 2-5: пошаговый план СОТ
Таким образом, анализ чувствительности не определяет, какой фактор стоимости является
доминирующим, а какой имеет подчинённое значение при управлении техобслуживанием.
Эту информацию можно получить, лишь проведя полный анализ факторов стоимости. Только
в таком случае становится возможным выявить главный фактор стоимости и построить
наиболее выгодную организацию техобслуживания. Это показано на рисунке 2-5. Данные шаги
подробно рассмотрены в главе 3 (Анализ факторов стоимости) и главе 4 (Наиболее выгодная
организация техобслуживания).
2.6 Стоимость и механизмы рынка
Известно по опыту, что численное соотношение факторов стоимости различается в разных
компаниях, но в пределах отрасли и страны также существуют сходства. В этом отношении
очень важную роль играет фактор времени.
Черты, характерные для отрасли
Во многих компаниях фаза зрелости продукции или услуги определяет, на чём сосредоточится
компания: на использовании активов, контроле расходов или распределении ресурсов (см.
рисунок 2-6). Поэтому компании, продающие одинаковые услуги или продукцию, как
правило, руководствуются одними и теми же факторами стоимости. Рассмотрим три примера,
подтверждающих это.
Рисунок 2-6: преобладающие факторы стоимости по каждой фазе зрелости
•
•
•
Эпоха мобильных телефонов началась в середине 1990-х гг. Многие операторы связи
осознали, что мобильная телефония открывает широкие возможности для коммерческой
деятельности, и с этой целью создали новую сеть. Их задачей было, чтобы достичь
максимального покрытия, построить за минимальное время как можно больше объектов
и коммутаторов. Организациям техобслуживания было важно устранять все аварии в
кратчайшие сроки. Программы профилактического техобслуживания тогда ещё не
существовало. Важнее всего было найти подходящих техников, инструменты, запчасти,
подрядчиков, знания (т.е. распределение ресурсов). На данном этапе расходы не имели
значения.
В то же самое время сталелитейная промышленность находилась в депрессивном
состоянии. Большинство компаний переходило из фазы зрелости в фазу спада.
Снизились объёмы продаж. Цены оказались под огромным давлением. Всё это заставило
компании управлять своей деятельностью на основании контроля расходов.
Использованию активов внимание более не уделялось, потому что к началу 1990-х
техническая готовность оборудования уже достигла пика. Как только были
минимизированы, в том числе, расходы на техобслуживание, единственным способом
создать стоимость осталось более рациональное управление ресурсами техобслуживания
(распределение ресурсов).
Напротив, фармацевтическая промышленность в начале 21-го века осталась в фазе роста.
Данная фаза предполагает захват как можно большей доли рынка и, таким образом,
производство максимально возможного количества продукции. Здесь внимание
полностью сосредотачивается на использовании активов. Менее важен контроль расходов.
Тем не менее, даже на этом рынке видны первые признаки фазы зрелости. Многие
фармацевтические компании предпринимают попытки переключиться с использования
активов на контроль расходов.
Другим фактором, характерным для отрасли, является специфика применения ОТОСБ. Так, в
химической промышленности уполномоченные органы оценивают соответствие согласно
Директиве ЕС об оборудовании, работающем под давлением (PED), а фармацевтическую
отрасль контролирует Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и
лекарственных средств (FDA). Организации, занимающиеся морской добычей и
транспортировкой нефти и газа, морскими перевозками, внимательно следят за
нормативными актами по международному управлению судами (ISM). Европейское агентство
по авиации (EAA) осуществляет надзор за авиационной отраслью в Европе. В каждой отрасли
промышленности имеются аналогичные надзорные органы. Их полномочия постоянно растут.
Именно они в значительной мере определяют, каким образом управляются и организуются
компании в соответствующей отрасли, независимо от страны, где базируется та или иная
компания.
Черты, зависящие от компании
Сходства между различными компаниями в одной и той же стране наблюдаются в основном в
доступе к местным ресурсам (наличие подготовленного технического персонала, запчастей, их
поставщиков и т.п.). Например, в Западной Европе сегодня наблюдается значительный
дефицит квалифицированных технических кадров. Если эта проблема не будет решена в
скором времени, то решающим для стран Западной Европы станет фактор стоимости
"распределение ресурсов". В то же время у аналогичной компании в Восточной Европе нет
никаких проблем в данной области.
На важность ОТОСБ также влияет географическое положение. Актуальное законодательство
по ОТОСБ различно в разных странах по существу и по значимости (относительно отзыва
лицензии на осуществление деятельности). Соответственно, фактор стоимости "ОТОСБ" в
пределах одной компании может различаться в зависимости от того, в какой стране она
работает. Следует отметить, что многие международные компании решают проблему
посредством корпоративной политики ОТОСБ. Зачастую такие политики гораздо более
строги, чем местные законы по ОТОСБ, и они проводятся во всех странах одинаково.
Черты, зависящие от времени
Из приведённых выше примеров видно, как различаются факторы стоимости в
техобслуживании в зависимости от отрасли, страны и компании. Также достоверно, что
факторы стоимости могут изменяться с течением времени: иногда постепенно, иногда
практически внезапно. Лучшим примером здесь является авиационная отрасль. До атак
террористов 11 сентября 2001 г., управление в отрасли осуществлялось главным образом по
использованию активов (достичь максимального количества часов налёта и минимального
простоя) и по ОТОСБ (обеспечить безопасность авиаперевозок). После 11 сентября вся отрасль
была вынуждена очень быстро переключиться на контроль расходов и ОТОСБ. Вследствие
резкого падения спроса на авиабилеты, использование активов перестало быть
доминирующим фактором стоимости. Только компаниям, вовремя переключившимся на
указанные факторы, удалось пережить спад в отрасли. Таким образом, очевидно, насколько
знание рынка и умение гибко реагировать на его изменения важно для менеджеров по
техобслуживанию.
Пример: компания DSM – из нефтехимической отрасли в медико-биологические науки
До начала 21-го века компания DSM была одним из лидеров европейской
нефтехимической промышленности. Завод DSM в г. Гелен (Нидерланды) – один из
крупнейших производств в Европе. В 2002 г. компания приняла решение продать
нефтехимическое направление по невысокой цене компании SABIC (Саудовская
Аравия). На вырученные от продажи средства DSM провела поглощение отделения
компании Roche, специализирующегося на витаминах. Данная сделка позволила DSM
выполнить свою стратегическую цель, сформулированную в конце 2000 г.: стать
специализированной
компанией,
сосредоточившись
на
высококачественной
биотехнологической и химической продукции для отрасли медико-биологических наук
и материалов с высокими эксплуатационными показателями (Стратегия 2005 г.:
целеустремлённость и ценность).
В DSM осознали, что техобслуживание в организации составляет значительную
стоимость, и в 2001 г. было принято решение внедрить философию СОТ. Более ранние
исследования (проведённые ещё до перепрофилирования с нефтехимической отрасли
на медико-биологические науки и материалы с высокими эксплуатационными
показателями) показали, что расходы DSM на техобслуживание чрезмерно велики, и
компании необходимо сосредоточить свою стратегию техобслуживания на контроле
расходов и повышении надёжности оборудования. Расходы пришлось значительно
снизить, чтобы укрепить конкурентоспособность DSM в нефтехимической отрасли. Всё
это необходимо было выполнить, сохраняя высокие показатели в сферах ОТОСБ и
использования активов. Дальнейшее улучшение ситуации с использованием активов
было нежелательным, поскольку ни на всём рынке, ни в его доле роста не ожидалось. В
результате в 2001 г. компанией была принята стратегия техобслуживания,
ориентированная на снижение расходов на 50%.
Данная стратегия предстала в новом свете в 2003 г., после продажи нефтехимического
сектора компании и приобретения Roche Vitamins. Рынок отрасли медикобиологических наук и материалов с высокими эксплуатационными показателями
предлагал ряд возможностей для роста. По сравнению с другими компаниями отрасли,
уровень расходов DSM не вызывал тревоги. В такой ситуации уделять внимание
использованию активов не только желательно, но и существенно, если компания не
намерена сдавать свои позиции на рынке. Таким образом, сегодня у DSM имеется
дифференцированная стратегия техобслуживания для каждой отрасли и, при
необходимости, для каждого отдельного завода. В сфере медико-биологических наук и
производства материалов с высокими эксплуатационными показателями ключевым
фактором является использование активов, а в химикатах промышленного назначения
DSM продолжает управлять техобслуживанием по контролю расходов.
3.
Анализ факторов стоимости
В предыдущей главе рассматривалось, как техобслуживание может внести
непосредственный вклад в создание стоимости для компании четырьмя способами:
повышая техническую готовность оборудования к эксплуатации, снижая расходы на
техобслуживание
и
резерв
запчастей,
обеспечивая
большее
соответствие
законодательству и директивам по ОТОСБ. Также было отмечено естественное
напряжение, существующее между указанными четырьмя факторами стоимости.
Максимальная готовность и соответствие законодательству по ОТОСБ зачастую
обеспечиваются за счёт минимальных расходов и ресурсов. Следовательно, необходимо
принимать решения. Необходимо знать, какие факторы стоимости являются главными,
а какие – подчиняются им. Такой анализ называется "анализом факторов стоимости"
(см. рисунок 3-1).
Рисунок 3-1: этапы анализа факторов стоимости
На рисунке 3-1 показано, что анализ факторов стоимости основан на результатах
описанного в предыдущей главе анализа чувствительности (этап 0). Тогда с помощью
анализа чувствительности мы рассчитали, что даст рост на 1% по каждому фактору для
увеличения стоимости. Теперь, измерив показатели организации техобслуживания
(этап 1) и сравнив их с показателями других организаций техобслуживания (этап 2), мы
можем выяснить, по каким факторам возможно совершенствование в организации
техобслуживания. Следует отметить, что не всегда целесообразно стремиться к
высшему уровню. Не теряя чувства реальности, необходимо оценить, какого
максимального
уровня
профессионализма
способна
достичь
организация
техобслуживания (этап 3). В конечном итоге именно этот уровень определит, каков
потенциал стоимости организации техобслуживания и какой фактор стоимости
является преобладающим (этап 4).
3.1 Работа организации техобслуживания: модель компетенций СОТ
Чтобы измерить эффективность организации техобслуживания, прежде всего необходимо
понимать, как работает такая организация. С этой целью мы вводим модель компетенций СОТ
(см. рисунок 3-2). Данная модель – важнейшая модель управления в рамках СОТ. Она
представляет собой более подробно проработанную модель факторов стоимости,
приведённую на рисунке 2-3. Здесь компетенции, лежащие в основе каждого из факторов
стоимости, определены и связаны друг с другом. Например, слева показаны компетенции,
необходимые для управления использованием активов, а справа – контролем расходов. Вверху
и внизу даны компетенции для управления ОТОСБ и распределением ресурсов,
соответственно.
Рисунок 3-2: модель компетенций СОТ
Все вместе взятые компетенции, необходимые для управления использованием активов,
образуют цикл совершенствования. Он начинается с определения целевых показателей
производительности оборудования (планирование производительности оборудования). Затем
целевые показатели включаются в программу профилактического техобслуживания (техника
обеспечения надёжности). После этого выполняется планирование, подготовка решения задач
профилактического и корректирующего характера в программе профилактического
техобслуживания (планирование и подготовка) и их решение (проведение техобслуживания).
Когда техобслуживание проведено, учитывается количество производственных убытков
вследствие выполнения задач профилактического и корректирующего техобслуживания
(регистрация убытков). После этого убытки анализируются (анализ убытков) и сопоставляются
с определёнными вначале целевыми показателями производительности оборудования.
Результаты анализа переводятся в предложения по оптимизации цикла совершенствования
использования активов. Таким образом, данный цикл состоит из четырёх широко известных
этапов круга Деминга: планирование, реализация, контроль, принятие мер по результатам
контроля.
Для контроля расходов выводится аналогичный цикл совершенствования или круг Деминга.
Точно так же, здесь первым шагом будет определение целевых показателей – финансовых
(планирование бюджета техобслуживания), после чего они так же включаются в программу
профилактического техобслуживания (техника обеспечения надёжности). Затем планируется и
подготавливается решение задач профилактического и корректирующего техобслуживания
(планирование и подготовка), и решаются эти задачи (проведение техобслуживания). После
проведения техобслуживания учитываются расходы, понесённые в результате решения задач
профилактического и корректирующего техобслуживания (регистрация расходов). Данные
анализируются (анализ расходов) и сопоставляются с финансовыми целевыми показателями.
Результаты анализа переводятся в предложения по оптимизации цикла совершенствования
контроля расходов.
Интересно, что в обоих рассмотренных циклах совершенствования используются три общие
компетенции: техника обеспечения надёжности, планирование и подготовка и проведение
техобслуживания. Данные компетенции обеспечивают связь четырёх факторов стоимости (в
том числе ОТОСБ и распределение ресурсов) и играют незаменимую роль почти в каждой
организации техобслуживания.
В нижней части схемы фактор стоимости "распределение ресурсов" подразделяется на четыре
компетенции, необходимые для управления четырьмя группами ресурсов техобслуживания.
Итак, управление навыками и инструментами – компетенция, сосредоточенная на
эффективном применении необходимых техников и инструментов. Управление цепью
поставок для техобслуживания, ремонта и эксплуатации (MRO) занимается снабжением и
управляет инвентарём запчастей. Управление цепью предоставления услуг сосредоточено на
привлечении других организаций для выполнения техобслуживания. Управление знаниями об
оборудовании – компетенция, позволяющая контролировать всю информацию о
техобслуживании, начиная с чертежей, документации и заканчивая руководствами по
эксплуатации и журналами работ.
Достоинства модели компетенций СОТ вытекают из полноты компетенций и их взаимосвязей.
Все важные виды деятельности, имеющиеся в организации техобслуживания, можно отнести к
одной из указанных компетенций. Так же, как мы теперь чётко представляем связи между
компетенциями, менеджер по техобслуживанию знает, "на какие кнопки нажать", если
необходимо вмешаться. Взаимосвязанность четырёх факторов стоимости также ясно
показывает, насколько в действительности та или иная компетенция важна для организации
техобслуживания. Поэтому модель компетенций оптимально подходит для применения в
качестве модели управления.
Следует отметить, что не все компетенции одинаково важны для каждой организации
техобслуживания.
Согласно
СОТ,
организации
техобслуживания
рекомендуется
сосредоточиться главным образом на тех компетенциях, которые наиболее важны для создания
стоимости. СОТ называет их основными компетенциями техобслуживания. Подробнее о них
речь пойдёт в главе 4.
3.2 Измерение эффективности с помощью Панели управления СОТ
С помощью модели компетенций СОТ удобно измерять эффективность организации
техобслуживания. По опыту известно, что универсального показателя для измерения общей
работы организации техобслуживания найти невозможно13. Именно потому, что
техобслуживание работает на несколько различных интересов, для измерения приходится
использовать комбинацию разные показатели.. Здесь следует отметить, что эту разработку
более широко приняли в деловом сообществе после внедрения системы сбалансированных
показателей Р. Каплана (BSC).
Рисунок 3-3: панель управления СОТ
Наиболее близкий к нему показатель – продуктивность техобслуживания (= расходы на техобслуживание / объём
производства). Данный показатель применяется в различных отраслях. Например, в авиации применяется сумма
расходов на техобслуживание на одну милю полёта, а в автомобильных перевозках – сумма расходов на
техобслуживание на один километр. В химической промышленности показателем служит сумма расходов на
техобслуживание на единицу продукции. Однако:
- продуктивность техобслуживания не даёт никакой информации об эффективности на уровне ОТОСБ и
распределения ресурсов (например, на уровне технического резерва);
- продуктивность техобслуживания можно сравнивать только для полностью идентичных компаний, поставляющих
одинаковую продукцию или услуги. С другими компаниями сравнить эффективность невозможно.
13
В рамках СОТ эффективность техобслуживания измеряется с помощью так называемой
Панели управления СОТ (см. рисунок 3-3). Панель управления СОТ – система ключевых
показателей эффективности (KPI), где каждый показатель измеряет эффективность
компетенции, лежащей в основе СОТ. Для десяти компетенций14 используются следующие
десять ключевых показателей эффективности (определения данных KPI см. на рисунке 3-4):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
контроль расходов:
расходы на техобслуживание / восстановительная
стоимость активов;
использование активов:
техническая готовность оборудования;
управление ОТОСБ:
коэффициент ОТОСБ;
техника обеспечения надёжности:
расходы на профилактическое техобслуживание /
общие расходы на техобслуживание;
планирование и подготовка:
своевременно выполненные заказ-наряды на работу;
проведение техобслуживания:
продуктивность техников;
управление цепью поставок MRO:
инвентарная стоимость запчастей / восстановительная стоимость активов;
управление цепью поставок услуг:
расходы на сторонние услуги техобслуживания /
общие расходы на техобслуживание;
управление навыками и инструментами: расходы на обучение / общие расходы на персонал
технического отдела;
управление знаниями об оборудовании: надёжность технической документации.
Рисунок 3-4: определения, используемые в панели управления СОТ
Циклы совершенствования для использования активов и контроля расходов измеряются каждый как отдельная
компетенция.
14
На практике всегда идут споры о том, возможно ли контролировать техобслуживание,
используя лишь десять ключевых показателей эффективности. В различных источниках
приводятся перечни, содержащие более 100 KPI, применимых для контроля техобслуживания.
Тем не менее, по опыту известно, что на самом деле это не даёт больших возможностей
контролировать техобслуживание, а как раз наоборот. Сбор данных отнимает столько времени,
что многие отчёты устаревают к моменту их публикации. Более того, среднестатистический
менеджер упускает из виду общую картину, если начинает анализировать все эти KPI. Именно
поэтому при разработке Панели управления СОТ авторы строго придерживались принципа:
для измерения каждой компетенции техобслуживания должен применяться только один
ключевой показатель эффективности15.
При создании Панели управления была предпринята попытка максимально использовать те
KPI, которые уже широко применяются на рынке техобслуживания. Таким образом,
повышается их узнаваемость и упрощается сбор данных. Добавленная стоимость Панели
управления заключается в том, что ключевые показатели эффективности в ней
демонстрируются в их взаимоотношениях, позволяя установить связи и объяснить те или иные
уровни эффективности. В следующем разделе это будет показано на примере ChoCool.
Хотя всё больше систем EAM предлагают решения для создания отчётов по управлению (см.
главу 15), сбор данных остаётся проблемой. Дело в том, что не все KPI могут быть измерены
непосредственно с использованием системы EAM:
•
компании не всегда измеряют техническую готовность оборудования, даже если у них
имеется система регистрации производства. В любом случае для измерения технической
готовности придётся начать испытания, а это займёт от одного до двух месяцев;
•
коэффициент ОТОСБ – новый ключевой показатель эффективности, и для него
необходимо провести полную аудиторскую проверку по ОТОСБ;
•
надёжность технической документации невозможно определить с помощью
информационно-технологических систем; её всегда необходимо измерять вручную и
случайным образом.
Итак, факторы стоимости, необходимые для контроля техобслуживания, в компании
ChoCool определены. Тинкер (менеджер по техобслуживанию) хочет узнать эффективность
своего отдела в данный момент. Данные по большинству KPI имеются, и только
техническую готовность оборудования к эксплуатации придётся измерять вручную в
течение месяца (на производстве ещё нет регистрации убытков). С помощью Панели
управления СОТ Тинкер получает следующие результаты:
• техническая готовность = 85%;
• расходы на техобслуживание / восстановительная стоимость активов = 5%;
• коэффициент ОТОСБ = 0.9;
• расходы на профилактическое техобслуживание / общие расходы на техобслуживание =
10%;
• своевременно выполненные заказ-наряды на работу = 95%;
• продуктивность техников = 70%;
• инвентарная стоимость запчастей / восстановительная стоимость активов = 3%;
• расходы на сторонние услуги техобслуживания / общие расходы на техобслуживание = 8%;
• расходы на обучение / общие расходы на персонал технического отдела = 1%;
• надёжность технической документации = 90%.
Не все ключевые показатели эффективности в Панели управления СОТ измеряют эффективность компетенций, на
которых они основаны. Так, KPI управления цепи поставок услуг – всего лишь показатель степени привлечения
услуг по техобслуживанию других организаций; он ничего не сообщает об эффективности в данном отношении. Тем
не менее, этот показатель важен при анализе прочих KPI (см. раздел 3.3).
15
Анализируя KPI, Тинкер приходит к выводу, что его организация техобслуживания
справляется не так уж плохо. Все ключевые показатели эффективности
соответствуют внутренним целевым показателям, которые он определил в начале
года. Тинкер составляет отчёт и направляет его Блэкбёрну (директору завода).
3.3 Сравнение
эффективности
совершенствованию
как
рекомендация
по
После измерения KPI следующий шаг – оценка измеренных значений. Показатель 85%
технической готовности для пищевой промышленности – это хорошо или плохо? Отношение
расходов на техобслуживание к восстановительной стоимости активов, равное 5%, – это много
или мало для организации техобслуживания? Если это слишком дорого, то какой тогда
уровень приемлем и что необходимо сделать, чтобы на него выйти?
Здесь на помощь приходит Панель управления СОТ, позволяя сравнить результаты измерений
с эффективностью других организаций техобслуживания в той же самой отрасли. Это
называют сравнением эффективности. Такое сравнение наглядно демонстрирует, по каким
компетенциям возможно совершенствование, насколько оно возможно и какими способами
достижимо. Рассмотрим это на примере.
Отчёт Тинкера не приводит к желаемому результату: Блэкбёрн сомневается в
достаточной амбициозности внутренних целевых показателей и приглашает
стороннего консультанта для оценки ситуации. Консультант показывает, каких
результатов по каждому KPI Панели управления достигли другие организации
техобслуживания в пищевой отрасли. На рисунке 3-5 приведено сравнение
эффективности. Очевидно, что сомнения Блэкбёрна были обоснованы, и
действительно, по нескольким компетенциям есть к чему стремиться.
Посовещавшись, они пришли к следующему предварительному заключению:
Компания ChoCool продемонстрировала чрезвычайно низкий показатель по
расходам и технической готовности. Налицо существенная разница по сравнению
с компаниями "лучшими в своём классе". Учитывая, что профилактическое
техобслуживание
применяется
в
низкой
степени
(и, следовательно,
корректирующее – в высокой), причина такого положения, скорее всего,
заключается в программе профилактического техобслуживания. По опыту
известно, что большое количество аварий отрицательно влияет не только на
техническую готовность, но и на расходы. Так происходит потому, что
техобслуживание при авариях, как правило, выполняется менее эффективно
вследствие недостаточной подготовки. В результате случаются прости или
аварии одного и того же оборудования приходится устранять не один раз. Этим
объясняется и сравнительно низкая продуктивность техников. Вероятно,
большой запас запчастей также обусловлен большим количеством аварий.
Наконец, заметно, что доля услуг привлечённых организаций в техобслуживании
весьма низка, а в обучение техников вкладывается весьма мало средств. По ОТОСБ
и надёжности технической документации ChoCool показывает себя неплохо.
Запланированные заказ-наряды на работы выполняются пунктуально. Однако
пунктуальность наблюдается только для заказ-нарядов на профилактические
работы, поскольку плана-графика заказ-нарядов на корректирующие работы не
ведётся и они не учтены в этом KPI. Итак, Блэкбёрн даёт Тинкеру задание
повторно проверить все цифры и проанализировать реальные причины
ситуации. У Тинкера на это две недели.
Рисунок 3-5: отчёт о сравнении эффективности ChoCool
На данном примере мы показали, насколько мощным инструментом является Панель
управления СОТ при использовании с внешними данными для сравнения. Она
непосредственно вскрывает фактор(ы) стоимости, по которым организация техобслуживания
способна совершенствоваться в дальнейшем, и демонстрирует основные компетенции,
которыми следует заняться для достижения этой цели.
Опасности сравнения эффективности
В последнее время сравнение эффективности стало весьма популярным. Всё большее
количество компаний, чтобы показать себя и перенять опыт коллег. организуют внутренние и
внешние площадки обсуждения для сравнения эффективности. Тем не менее, надо обязательно
соблюдать осторожность, при использовании данных таких сравнений, поскольку ошибки
могут повлечь за собой принятие катастрофических для компании мер. Поясним это на
следующем примере.
Головное предприятие ChoX (г. Базель, Швейцария) получает от Блэкбёрна
сведения о сравнительном исследовании по техобслуживанию и начинает
интересоваться вопросом. Дело в том, что в ChoX техобслуживание некоторое
время было предметом беспокойства, в особенности на заводе ChoHealth в
Сингапуре, на котором производят лекарства, основанные на целебных свойствах
шоколада. Эти лекарства продаются главным образом в Азии, где ими лечат стресс,
недостаток уверенности в себе и бессонницу.
Рисунок 3-6: отчёт о сравнении эффективности ChoHealth
Итак, эффективность завода в Сингапуре измерили с помощью отчёта о сравнении
ChoCool (см. рисунок 3-6). По результатам получается, что у завода хороший
показатель расходов (3%), но чересчур низкая техническая готовность (80%).
Возможно, причины опять заключаются в программе техобслуживания, в которой
слишком мала доля профилактического техобслуживания (30%). На основании
анализа руководители решают вложить больше средств в профилактическое
техобслуживание в целях повышения технической готовности.
Позже выяснится, что решение не было удачным. Низкая техническая готовность –
результат вовсе не высокого количества аварий на заводе, но многочисленных
изменений производственного процесса. Изменения, в свою очередь, вносятся из-за
постоянного усовершенствования и замены лекарств, и поэтому важно их продать
как можно быстрее. В итоге организация техобслуживания сегодня скорее похожа
на конструкторское бюро, чем на традиционный отдел техобслуживания.
Следовательно, техническая готовность, равная 80%, в данной отрасли вовсе не
является плохим показателем. Если бы ChoHealth сравнивал себя с
фармацевтическими компаниями, это было бы очевидно (см. рисунок 3-7).
Рисунок 3-7: средние по отрасли баллы KPI
Одна из основных опасностей, которую таит в себе сравнение эффективности, – это сравнение
несопоставимых вещей. Анализ сравнительных данных возможен только в том случае, если
компания сравнивается с аналогичными компаниями в одной и той же отрасли –
производитель химикатов с производителем химикатов, компания-перевозчик с
перевозчиком, бумажная фабрика с бумажной фабрикой. И даже в пределах одной отрасли
возможны различия. Например, у завода, выпускающего высокосортную бумагу, техническая
готовность будет гораздо выше, чем у фабрики по производству картона. Поэтому при
сравнениях важно определить правильную отправную точку, которая для различных
компаний будет различной.
Вторая опасность – отсутствие определений. Зачастую данные для сравнения собираются без
предварительных чётких требований к тому, какие именно данные необходимы. Вроде бы все
точно знают, из чего состоят расходы на техобслуживание или как рассчитывается техническая
готовность оборудования, однако в действительности это не так. Каждая компания использует
свои собственные определения. В СОТ применяются определения, приведённые на рисунке 3-4.
На рисунке 3-8 для каждого ключевого показателя эффективности перечислены аспекты,
требующие внимания чаще других.
Рисунок 3-8: аспекты определений KPI, на которые необходимо обратить внимание
Третья и последняя опасность – принятие цифр без рассуждений. Сравнительный анализ
является средством достижения какой-либо цели, но не самоцелью. Он подобен первичному
рентгеновскому исследованию, определяющему общее состояние пациента. Нельзя поставить
диагноз, не проведя дальнейших исследований (например, опрос пациента, специальные
анализы). Соответственно, сравнительный анализ всегда должен сопровождаться более
глубоким изучением. Среди его методов можно назвать опрос руководителей, а также
представителей работников соответствующих цехов. Это позволяет оценить и объяснить
измеренные значения эффективности. Подобная оценка не только сделает отчёт более
обоснованным, но и ускорит его принятие.
Такой подход позволяет избежать восприятия отчёта о сравнении эффективности как
школьной оценки и обеспечивает его более активное применение в качестве рекомендаций
при совершенствовании.
Через две недели после задания Блэкбёрна Тинкер проверил цифры и
проанализировал их в рамках организации техобслуживания. Блэкбёрн пришёл к
правильному выводу. Сравнение с компаниями в одной и той же отрасли показало,
что ChoCool в значительной мере есть к чему стремиться по всем факторам
стоимости. Причина низкой технической готовности и больших расходов на
техобслуживание действительно заключается в программе профилактического
техобслуживания. По результатам опроса работников было установлено, что эта
программа оставалась без изменений в течение многих лет, несмотря на то, что
условия производства изменялись и были внесены другие изменения. Причина
проста: в ChoCool нет описания производственного процесса для этих операций и
никто никогда не назначался ответственным. Напротив, не оправдались
предположения относительно низкой продуктивности техников: она связана
главным образом с приёмом в штат 55 техников компании Maintool. В данный
момент в ChoCool слишком много техников для имеющегося объёма работ по
техобслуживанию. Данная ситуация остаётся неочевидной из-за большого
количества аварий: создаётся впечатление, что все техники на заводе всегда мчатся,
как на пожаре. Следует отметить, что ChoCool приняла из Maintool наиболее
опытный персонал. Этим объясняется малое количество вложений в обучение.
Приобретение компании Maintool также является причиной большого количества
инвентаря. ChoCool получила слишком много запчастей; и важно то, что не все
возможно продать. Несмотря на большое количество инвентаря, бывают ситуации,
когда запчастей нет, вследствие чего на устранение аварий требуется более долгий
срок, чем предусмотрено.
3.4 Реально достижимый уровень профессионализма
Как только мы узнаём, по каким компетенциям для компании возможно совершенствование,
следующим шагом должно стать определение степени совершенствования. Не всегда это будет
уровень компании, лучшей в своём классе. Как показывает практика, для многих компаний
достичь такого уровня чересчур трудно. Следует стремиться к реально достижимому уровню
профессионализма.
Реально достижимый уровень профессионализма – тот, при котором организация
максимально мотивирована и при этом не теряет стремления к повышению своей
эффективности. Такой уровень трудно определить. Исследования в области психологии
обнаружили нелинейную зависимость между степенью трудности достижения цели и
мотивацией (и, следовательно, эффективностью) работников. Графически зависимость
изображена на рисунке 3-9.
По графику видно, что работники не будут мотивированы, если они сочтут цели "слишком
лёгкими". На достижение таких целей тратится минимум усилий, упорства и творческого
начала. Тем не менее, если поставлены чересчур сложные задачи, это приводит к
разочарованию работников, они теряют преданность делу и, следовательно, не хотят прилагать
дополнительные усилия. Максимальная мотивация присутствует при условии постановки
целей на среднем уровне сложности (на рисунке 3-9 он отмечен точкой А). По субъективной
оценке работников это уровень "сложно, но возможно". Точно определить местонахождение
данной точки трудно; оно определяется в зависимости от конкретного случая.
Рисунок 3-9: взаимосвязь между трудностью задачи и мотивацией/эффективностью
работников
Получив чёткую картину положения своей организации техобслуживания, Тинкер
намерен создать программу совершенствования. После консультации с внешним
экспертом, он пришёл к выводу, что достичь лучшего среди аналогичных
компаний уровня нереально. Совместно с консультантом они определили
следующий практически достижимый уровень профессионализма:
• увеличить техническую готовность на 10% (максимальный достижимый рост –
15%);
• сократить расходы на техобслуживание на 30% (максимальное достижимое
сокращение – 50%);
• увеличить коэффициент ОТОСБ на 5% (= максимальный достижимый рост);
• снизить штрафы за ОТОСБ на 100% (= максимальное достижимое снижение);
• уменьшить инвентарь запчастей на 50% (максимальное достижимое уменьшение
– 67%).
В ходе обсуждений с работниками организации техобслуживания был сделан
вывод, что данные цели считаются сложными, но достижимыми.
3.5 Главный фактор стоимости
Определив максимально возможный реальный уровень профессионализма, становится
возможным вычислить потенциал стоимости каждого фактора. На рисунке 3-10 данные
расчёты представлены в виде схемы. Возрастающая стоимость – результат анализа
чувствительности, о котором шла речь в разделе 2.5.
Рисунок 3-10: расчёт потенциала стоимости
Исходя из реально достижимого уровня профессионализма, Тинкер рассчитал
потенциал стоимости для каждого фактора следующим образом:
Использование активов:
• Расчётное достижимое повышение технической готовности = 10%;
• Потенциал стоимостииспользования активов = 10 х 2,084,559 = 20,845,590 евро;
Контроль расходов:
• Расчётное достижимое сокращение расходов на техобслуживание = 30%;
• Потенциал стоимостиконтроля расходов = 30 х 472,500 = 14,175,000 евро;
Техника безопасности, охрана труда и окружающей среды:
• Расчётное достижимое увеличение коэффициента ОТОСБ = 5%;
• Потенциал стоимостикоэффициента ОТОСБ = 5 х 2,187,500 = 10,937,500 евро;
• Расчётное достижимое снижение штрафов за ОТОСБ = 100%;
• Потенциал стоимостиштрафов за ОТОСБ = 100 х 11,250 = 1,125,000 евро;
Распределение ресурсов:
• Расчётное достижимое уменьшение инвентаря запчастей = 50%;
• Потенциал стоимостираспределения ресурсов = 50 х 35,438 = 1,767,400 евро.
Если бы компания ChoCool могла одновременно повысить все компетенции техобслуживания до
реально достижимого уровня профессионализма, то организация техобслуживания создала бы
стоимость в размере 48,850,490 евро. Однако, как отмечалось ранее, предположение, что
ChoCool сможет работать над всеми четырьмя факторами стоимости одновременно, не
реалистично. Руководству придётся делать выбор. Организация техобслуживания в первую
очередь должна сосредоточиться на том факторе (факторах) стоимости, у которого (которых)
имеется максимальный потенциал стоимости. В СОТ он называется главным (доминирующим)
фактором стоимости. Для ChoCool таким фактором является использование активов, и все
усилия должны быть направлены на него. Факторам, имеющим подчинённое значение, –
контроль расходов, ОТОСБ, распределение ресурсов – должно уделяться пропорционально
меньше внимания. Эта ситуация останется неизменной до тех пор, пока потенциал стоимости
использования активов не будет в основном исчерпан или до тех пор, пока на рынке не
произойдут серьёзные изменения (см. тж. раздел 4.5).
Наконец, следует отметить, что определение главных факторов стоимости производится на
данном этапе без учёта капиталовложений, необходимых для достижения максимально
возможного в реальности уровня профессионализма. Инвестиции способны оказать
значительное влияние на потенциал стоимости (см. формулу чистой приведённой стоимости в
разделе 2.2). Тем не менее, в данный момент ещё не вполне ясно, какие необходимы проекты по
совершенствованию, поэтому невозможно составить достоверную смету расходов. Данные
аспекты будут рассмотрены на следующих этапах, после чего будет рассчитан потенциал
чистой стоимости. В результате может получиться, что главным станет другой фактор
стоимости, и стратегия техобслуживания будет пересмотрена (см. главу 4).
Пример: онлайн-средство сравнения эффективности и расчётов компании DSM
Когда в 2001 г. компания DSM стала применять СОТ, в ней уже несколько лет велись
работы по оптимизации производственных процессов на заводе и в смежных с ним
областях. Целью данного проекта, получившего название "Превосходство производства"
(MANUFEX), была стандартизация лучших имеющихся в компании процессов и обкатка
их на других заводах по каждой функциональной зоне (использование активов,
проведение техобслуживания, повышение надёжности оборудования и пр.). В рамках
производственного процесса был составлен список 10-15 KPI, позволяющих измерить и
контролировать воздействия процесса. Для организации техобслуживания результатом
явился перечень из почти 100 KPI, оказавшийся практически неприменимым.
Поэтому одним из первых шагов, предпринятых при внедрении СОТ, стала разработка
стандартной Панели управления техобслуживанием. Она включает в себя
сбалансированную систему из 16 KPI, позволяющих контролировать весь процесс
техобслуживания. Была потребность использовать больше ключевых показателей
эффективности, чем рекомендовано СОТ, в частности, для ОТОСБ и контроля расходов.
И всё же, по сравнению с общим списком из 100 KPI, его сокращение до 16 показателей
значительно облегчило работу.
Ежегодно эффективность каждого завода измеряется с помощью этих KPI. Данные
собираются централизованно и сравниваются как с внутренними, так и с внешними
аналогичными данными. На основании отчётов о сравнении на каждом заводе
выполняются расчёты СОТ, необходимые для обоснования стратегии техобслуживания
завода на год. Чтобы ускорить этот процесс, DSM в 2003 г. создала вебсайт внутренней
сети, на котором каждый менеджер по техобслуживанию может сравнить свою
эффективность с другими в режиме онлайн и рассчитать стоимость. Поскольку при
этом DSM сохранила значительную часть стандартной Панели управления СОТ,
имеется возможность регулярно пополнять вебсайт актуальными внешними данными
для сравнения эффективности. Это очень важно для правильной оценки достижимого
потенциала стоимости.
Контролем и регулировкой отдельных стратегий техобслуживания в компании
занимается Группа операторов техобслуживания (MUG). Она консультирует
менеджеров по техобслуживанию всех подразделений DSM (ответственных за все
технические отделы в подразделении). Таким образом, MUG – один из важнейших
пользователей онлайн-средств сравнения эффективности и расчётов. Наряду с
контролем стратегий, MUG также обеспечивает обмен передовыми практиками
техобслуживания и их разработку. Передовые практики становятся известны другим
менеджерам
по техобслуживанию посредством
соответствующих
площадок
обсуждения в пределах подразделения. Для разработки и распространения этих
сведений MUG использует собственный вебсайт во внутренней сети. Он располагает
приложениями, поддерживающими совместное управление документами и отдельные
"дискуссионные". MUG собирается два раза в год на семинар, который длится несколько
дней. Каждый месяц группа проводит конференцию по телефону.
4.
Наиболее выгодная организация техобслуживания
Вторая часть пошагового плана СОТ – создание наиболее выгодной организации
техобслуживания (MVMO) (см. рисунок 4-1). Это организация, построенная таким
образом, что она обеспечивает создание максимальной стоимости для компании и
постоянно внедряет новшества в зависимости от поведения потенциала стоимости.
Рисунок 4-1: шаги к созданию наиболее выгодной организации техобслуживания
В данной главе рассказывается, как создать MVMO. Для этого необходимо обратиться к
модели компетенций СОТ, рассмотренной в главе 3. Зная главный фактор стоимости,
можно легко определить основные компетенции в пределах организации
техобслуживания (этап 5). Наиболее выгодная организация техобслуживания
сосредоточена в первую очередь на том, чтобы вывести основные компетенции на
профессиональный уровень, поскольку от них прямо зависит создание стоимости в
компании. СОТ позволяет разработать MVMO быстрее, предоставляя различные
передовые практики ведущих организаций техобслуживания (этап 6). После
финансового обоснования структуры MVMO необходимо разработать её процессы,
определить роли персонала и ИТ (этап 7). Когда MVMO будет внедрена, её необходимо
постоянно контролировать (используется ли потенциал стоимости на самом деле?) и
вносить коррективы, если фактор стоимости начинает изменяться (этап 8).
4.1 Определение основных компетенций
Согласно СОТ, основная компетенция – это компетенция, наиболее важная для поддержания
главного фактора (факторов) стоимости. Если известно, какой фактор стоимости доминирует,
можно легко определить основные компетенции с помощью модели компетенций СОТ,
приведённой на рисунке 3-2. Рассмотрим это на примере ChoCool.
Благодаря результатам анализа факторов стоимости, Тинкер узнал, что стратегию
техобслуживания необходимо направить, в частности, на использование активов,
так как повышение эффективности по данному фактору создаст максимум
стоимости.
Рисунок 4-2: основные компетенции ChoCool
Основными
компетенциями
при
наиболее
техобслуживания будут следующие (см. рисунок 4-2):
• планирование эффективности оборудования;
• техника обеспечения надёжности;
• планирование и подготовка;
• проведение техобслуживания;
• регистрация убытков;
• анализ убытков;
• управление цепью поставок MRO.
выгодной
организации
Следует отметить, что до настоящего времени Тинкер в большой степени
пренебрегал данными компетенциями. Например, с Муром (начальником
производства) до их пор не согласованы целевые показатели эффективности
оборудования, и на производстве не ведётся учёт убытков. Соответственно, убытки
анализируются лишь в отдельных случаях после крупных аварий. Зачастую это
приводит к внесению изменений в производственную линию. Многие годы не
изменялась программа профилактического техобслуживания. Кроме того, следует
пересмотреть ассортимент запчастей – не столько из-за расходов, сколько во
избежание нехватки запчастей в дальнейшем. Поскольку ошибки непосредственно
влияют на использование активов, Тинкер сделал ключевой компетенцией
управление цепью поставок MRO.
Он понимает, что необходимо вывести все основные компетенции
профессиональный уровень, но пока ещё не знает, как это осуществить.
на
В философии СОТ главный фактор стоимости определяет основные компетенции в рамках
организации техобслуживания. Следовательно, основные компетенции изменяются при
изменениях главного фактора, в результате меняющейся ситуации на рынке и т.п. Например, если
для ChoCool настанут тяжёлые в экономическом смысле времена, то при повышении технической
готовности дополнительные свободные денежные потоки более создаваться не будут. Для создания
стоимости организации техобслуживания придётся сосредоточиться скорее на снижении расходов
на техобслуживание. Иначе говоря, внимание должно уделяться не разрушителям технической
готовности, а центрам затрат. В основных компетенциях происходит сдвиг от использования
активов к контролю расходов. Это же явление наблюдается, когда организация техобслуживания
становится более профессиональной. Если компания ChoCool в состоянии выполнить потенциал
стоимости по использованию активов, то контроль расходов автоматически становится главным
фактором стоимости (потенциал совершенствования более не заключается в использовании
активов, поскольку по данному направлению максимальный реальный уровень профессионализма
уже достигнут). В таком случае сдвиг основных компетенций аналогичен – к циклу
совершенствования в правой части схемы.
Последний момент, который важно отметить: во многих случаях основными компетенциями
считаются три – техника обеспечения надёжности, подготовка и планирование, проведение
техобслуживания. Действительно, именно эти три компетенции образуют часть циклов
совершенствования по использованию активов и контролю расходов. Также они прямо связаны с
управлением ОТОСБ и четырьмя компетенциями распределения ресурсов.
4.2 Разработка MVMO с учётом передовых практик
Для создания основных компетенций MVMO СОТ предлагает различные передовые практики.
Они представляют собой проверенные методы работы, принятые в ведущих организациях
техобслуживания, действующих в различных отраслях. СОТ использует такие известные
передовые практики, как RCM16, TPM17, OEE18, ALM19, RBI20, наряду с менее известными –
методикой диспетчера и формирования бюджета исходя из оборудования. Преимущество
СОТ состоит в том, что оно связывает данные методики в одну компетенцию техобслуживания.
Например, RCM обычно считают передовой практикой в технике обеспечения надёжности, а
OEE применяется в производственной среде для учёта и анализа убытков. Данные методики не
принимались СОТ изолированно; сначала они переводились в категории, ориентированные на
стоимость, при этом передовые практики адаптировались так, чтобы по возможности
минимально зависеть от конкретной отрасли. Примером последнего может служить OEE,
сегодня использующаяся главным образом в производственной среде, где оператор
непосредственно контактирует с машинами. Однако суть OEE, структурный учёт и анализ
технических убытков и их причин, также применима к прочим средам техобслуживания.
Передовые практики каждой компетенции рассмотрены подробно в части 2 данной книги
(главы 5-14).
Поскольку СОТ устанавливает взаимосвязь передовых практик и компетенций
техобслуживания, оно наглядно показывает, когда менеджеру по техобслуживанию следует
взять на вооружение ту или иную передовую практику. Всё же принципиальный акцент
MVMO делается на основных компетенциях и, тем самым, на связанных с ними передовых
практиках – все остальные передовые практики менее важны. По опыту известно, что они
действительно во многом помогают менеджерам по техобслуживанию. Однако при таком
количестве звучных аббревиатур, за которыми стоят очередные методики, менеджерам просто
не удаётся увидеть лес за деревьями. СОТ (ещё одно сокращение!) несколько
систематизировало эту ситуацию.
Тщательно изучив литературу и материалы семинаров, Тинкер получил хорошее
представление об актуальных передовых практиках рынка техобслуживания.
Обсудив их с коллегами, он создал такую структуру наиболее выгодной
организации техобслуживания:
• использование Соглашения о качестве услуг (SLA) для регистрации и
отслеживания мер обеспечения технической готовности, согласованных с Отделом
эксплуатации (планирование эффективности оборудования);
• RCM в простом варианте для оптимизации программы профилактического
техобслуживания и управления запчастями для критически важного оборудования
(техника обеспечения надёжности, управление цепью поставок MRO);
• введение диспетчера для централизованной координации работ по
техобслуживанию (планирование и подготовка);
• внедрение компьютеризованной системы OEE для учёта убытков на производстве
(регистрация убытков);
RCM – техобслуживание, ориентированное на обеспечение надёжности оборудования.
TPM – комплексная система техобслуживания производства.
18 OEE – общая эффективность оборудования.
19 ALM – управление жизненным циклом активов.
20 RBI – инспектирование с учётом факторов риска.
16
17
• внедрение на заводе многофункциональных групп по совершенствованию,
которые будут проводить структурный анализ производственных убытков (анализ
убытков);
• обучение техников анализу исходных причин для обеспечения лучшего анализа
аварий (проведение техобслуживания);
В ближайшие месяцы данная структура будет проработана более подробно.
Преимуществом применения передовых практик является то, что они значительно ускоряют
создание MVMO. Мы можем не изобретать велосипед, а сразу начать с работающей методики
какой-нибудь ведущей организации. Таким образом, экономится время и устраняется
некоторый
элемент
неопределённости.
Предоставленные
методы
уже
хорошо
зарекомендовали себя на практике, что можно проверить в ходе посещений и консультации.
Исключение неопределённости – важный фактор успеха в процессе изменений,
сопровождающих внедрение наиболее выгодной организации техобслуживания.
Тем не менее, принятие передовых практик требует определённой осторожности. Точно так
же, как в случае с целевыми показателями (см. раздел 3.4), необходимо проверить, что переход
к данной передовой практике находится в пределах возможностей. Иначе появятся проблемы с
принятием, и мотивация в организации техобслуживания исчезнет. Поэтому важным
моментом может оказаться определение пути развития, следуя которому постепенно будет
формироваться компетенция техобслуживания – в несколько контролируемых этапов по
направлению к передовой практике. На рисунке 4-3 приведён пример пути развития для
измерения OEE. К сожалению, по опыту известно, что большинство компаний выполняют
только первый этап намеченного пути. Результат их удовлетворяет, но затраченные усилия
исчерпали их резервы. Путь развития приведёт к реальным результатам лишь в том случае,
если разработан обоснованный многолетний план с контрольными точками и целевыми
показателями, и если руководители готовы его соблюдать.
Рисунок 4-3: пример пути развития для измерения OEE
4.3 Обоснование MVMO
До подробной разработки MVMO необходимо определить, действителен ли принцип, на
котором она основана. Является ли главный фактор стоимости со всеми необходимыми
капиталовложениями всё ещё главным? В случае компании ChoCool вполне может оказаться,
что необходимые инвестиции настолько велики, что уничтожают большинство потенциала
стоимости использования активов. В результате этого главным может стать фактор контроля
расходов. Соответственно изменятся основные компетенции, и получится другая MVMO.
Поэтому важно рассчитать потенциал чистой стоимости на данном этапе. Он вычисляется по
формуле21:
Потенциал чистой стоимости = потенциал стоимости – инвестиции – Σ дополнительных расходов
в год / (1+r)t.
В данной формуле проводится различие между необходимыми инвестициями и
дополнительными расходами в год. Первые требуются в год 0 для создания наиболее выгодной
организации техобслуживания. Дополнительные расходы в год – это дополнительные расходы,
возникающие в связи с созданной MVMO ежегодно (вследствие дополнительного персонала
или более дорогих договоров на техобслуживание с поставщиками и т.п.). Согласно формуле
чистой приведённой стоимости, данные расходы следует дисконтировать относительно
сегодняшнего дня. Если принять дополнительные расходы в год как неопределённо
постоянные (в бесконечности), то расчёт можно сократить:
Потенциал чистой стоимости = потенциал стоимости – инвестиции – дополнительные расходы в
год/r.
Поясним на примере компании ChoCool.
Тинкер полагает, что на создание MVMO потребуется 250,000 евро. Сумма будет
потрачена на программное обеспечение OEE, обучение (2 х бюджет),
консультации, временные дополнительные мощности. По оценкам Тинкера,
общие расходы на техобслуживание вырастут на 10% вследствие увеличения
объёмов профилактического техобслуживания в два раза, что составляет 10% х
4,200,000 = 420,000 евро. Ежегодная плата за техобслуживание системы OEE – 15,000
евро. Отсюда получаем следующий потенциал чистой стоимости:
• Потенциал чистой стоимостииспользования активов = 20,845,590 – 250,000 – 435,000/0.08
• Потенциал чистой стоимостииспользования активов = 15,158,090.
Из расчёта видно, что потенциал чистой стоимости здесь всё ещё выше потенциала стоимости
по контролю расходов, ОТОСБ и распределению ресурсов (см. раздел 3.4). Главным фактором
стоимости для ChoCool остаётся использование активов. Следовательно, основные
компетенции и MVMO допустимо не изменять. Чрезвычайно важно правильно оценить
необходимые инвестиции. Главный фактор стоимости (и, таким образом, структура MVMO)
Потенциал чистой стоимости также можно вывести прямо из формулы СОТ. В этом случае она принимает вид:
Чистая приведённая стоимостьтехобслуживания = Σ {(-ACFИА,t – ACFКР,t – ACFРР,t – ACFОТОСБ,t) + Σ FОТОСБ,t x (CFИА,t + CFКР,t +
CFРР,t + CFОТОСБ,t) / (1+r)t}.
Здесь ACF – дополнительный денежный поток, в год 0 (= инвестиции) и в последующие годы (= дополнительные
расходы в год).
21
во многом зависит от выполнения такой оценки. Тем не менее, на практике это порой
оказывается вовсе не так легко, как можно подумать. Стоит лишь попробовать тщательно
оценить расходы при внедрении TPM, RCM или RBI. Каких можно ожидать капиталовложений
в оптимизацию склада техобслуживания? В подобных случаях полезно проконсультироваться
со специалистами в данной области и обменяться опытом с другими менеджерами по
техобслуживанию.
4.4 Разработка процессов, управления персоналом и ИТ
После обоснования проекта MVMO необходима его детальная проработка. В данный момент
проект представляет собой не более, чем стратегическое намерение. Чтобы обеспечить
соблюдение компанией данной стратегии в действительности, необходимо тщательно
разработать каждую основную компетенцию: её процессы, персонал и ИТ. Указанные
организационные компоненты неразрывно связаны (на рисунке 4-4 они представлены в виде
треугольника). Они обеспечивают каждодневное воплощение стратегического намерения на
практике.
Рисунок 4-4: процессы, персонал и ИТ
Процессы
Первым этапом подробной разработки компетенций должно быть определение
производственного процесса22. Процесс – перечень действий, которые необходимо выполнить в
определённой последовательности. В нём чётко указывается, что должно происходить в
ежедневной работе и какие работники отвечают за какую деятельность. По сути, процесс – не
более чем модель представления методики работы, согласованной различными работниками и
отделами.
22
Его также иногда называют рабочим или коммерческим процессом.
Рисунок 4-5: пример производственного процесса – определения подготовки работ
Любой процесс начинается с некоторого события, или "пускового механизма". У одного
процесса может быть несколько пусковых механизмов. Например, подготовка к работе может
начинаться в ответ на сообщение об аварии, запрос на изменение или на автоматически
созданный заказ-наряд на профилактическое техобслуживание (см. рисунок 4-5). Даже если в
процессе содержатся те же действия, содержание каждого вида деятельности будет различным.
Так, подготовка изменения носит совершенно другой характер, чем подготовка заказ-наряда на
профилактические работы, а при авариях подготовка зачастую вообще отсутствует, и т.д. В
описании процесса необходимо учитывать такие ситуации, например, с помощью сценариев
процесса. Сценарии – это варианты основного процесса, в которых освещаются те или иные
конкретные функции.
Детальное описание процесса не означает полноты описания. Если стремиться к максимально
полному описанию, то оно зачастую становится неприменимым для разъяснений: учёт всех
существующих исключений перегружает схемы, и в них невозможно разобраться. В конечном
счёте пострадает действительная цель описания процесса, а именно, передача другим
работникам нового метода работы.
Персонал
Второй этап – мобилизация персонала в рамках наиболее выгодной организации
техобслуживания. Принятие нового метода работы может повлечь за собой изменения в
организации и связей в компании, структуре консультаций, должностных инструкциях и
профилях квалификации. Мы сознательно употребляем термин "организация", а не отдел. В
СОТ организация рассматривается как группа людей, совместно обеспечивающая
техобслуживание в пределах компании. Как правило, это работники разных отделов
(техобслуживания, производства, снабжения, технического обеспечения, финансового отдела и
т.п.), а иногда и разных компаний (если речь идёт о подрядчиках и поставщиках).
По опыту известно, что в СОТ структуры и должностные инструкции менее важны, чем
профили квалификации. Новые процессы ждёт успех лишь в том случае, если у работников в
организации имеются необходимые навыки и знания. В организации техобслуживания
традиционного типа они, как правило, сосредоточены на технической стороне. Сегодня
отмечается всё большая потребность в навыках межличностного плана (общение,
сотрудничество и т.д.) и аналитических навыках (способность к анализу, умение решать
проблемы и пр.). В новых процессах (см. рисунок 4-5) для каждой позиции указана требуемая
квалификация. Подробнее об этом речь пойдёт в главе 11.
Исходя из необходимого профиля квалификации, определяется, насколько тот или иной
работник вписывается в будущую MVMO. Навыки, которых у работников в данный момент
недостаточно, обязательно развивать. Для этого организуются курсы и тренинги, но
применяется также переход персонала в пределах организации или извне. Нередко
происходит так, что необходимые навыки даже "приобретаются" посредством найма или
временного привлечения новых работников.
В заключение следует уделить внимание отношению работников и их мотивации, а не только
обязательной для них квалификации. В проектах по совершенствованию данная статья
относится в раздел управления изменениями. Предполагаемые изменения будут успешны лишь в
том случае, если организация мотивирована. Для обеспечения мотивации существуют
различные методы. Важнейшими их элементами является вовлечение работников, проявление
лидерских качеств, разработка системы стимулов и целей, правильное разъяснение изменений
работникам. СОТ поддерживает процесс изменения посредством внесения правильного
ориентира (главного фактора стоимости) и обеспечения объективного обоснования изменения.
Информационные технологии (ИТ)
Окончательный этап создания MVMO – внедрение необходимых информационнотехнологических систем. Современные системы ИТ всё чаще используются для поддержки
процессов и персонала, обеспечивая правильную и эффективную работу компетенций. Здесь
мы опять наблюдаем появление потребности в поддержке ИТ из процессов (см. рисунок 4-5). В
рамках организации техобслуживания большинство поддержки ИТ обеспечивается системами
EAM. Несмотря на всё более широкое применение систем EAM в различных областях (т.е. для
большего количества компетенций), многие компании используют дополнительные системы
ИТ. Иногда среди них присутствуют системы управления проектами для управления
крупными авариями и остановками производства, системы OEE для регистрации и анализа
убытков на производстве, системы управления документами для управления чертежами и
документацией в электронном виде. В части 3 данной книги подробно рассмотрены
преимущества и недостатки современного поколения систем EAM.
Пример: компания DSM – совершенствование как повестка дня
Вскоре после того, как DSM определила, что BU Industrial Chemicals следует сосредоточиться
на снижении своих расходов на техобслуживание (сохраняя при этом высокую
эффективность по использованию активов и ОТОСБ), компания пришла к выводу, что для
достижения указанного снижения были использованы не все связанные с ним основные
компетенции. Хотя на заводах знали об имеющихся рабочих процессах MANUFEX, до
полного внедрения этих процессов было ещё далеко. Более того, для контроля расходов не
существовало процесса, и потери эффективности были велики вследствие многочисленных
локальных систем EAM. Поэтому в MVMO вошли следующие усовершенствования:
•
повторное внедрение рабочих процессов MANUFEX для использования активов,
повышения надёжности оборудования, проведения техобслуживания, управления
материалами и оборотом MRO;
•
разработка и внедрение нового рабочего процесса контроля расходов;
•
разработка и внедрение стандартной Панели управления техобслуживанием;
•
разработка и внедрение новой системы SAP для техобслуживания завода, основанной
на рабочих процессах MANUFEX и Панели управления техобслуживанием;
•
внедрение принципа мышления "ничего не менять" с целью уменьшения количества
ненужных изменений и ремонта.
Данная программа сокращения расходов уже снизила расходы на техобслуживание на 25%.
DSM предполагает, что в 2007 г. достигнет своей цели – сократить расходы на 50%.
4.5 Постоянный контроль и внедрение новшеств в MVMO
После подробной проработки и построения MVMO приходит время начинать работу. Новый
метод работы можно внедрять единовременно ("шоковая терапия") или поэтапно (с помощью
пути развития и т.п.). Итак, принимаются новые процессы, которые выполняются "новым"
персоналом и поддерживаются "новыми" системами ИТ. Первоначально после запуска данной
организации основное внимание будет сосредоточено на доработке новых процессов и систем
ИТ, а также поддержке работников. Этот период свободно занимает от трёх месяцев до
полугода.
В течение данного времени важно постоянно отслеживать, в правильном ли направлении
движется MVMO. Достигается ли рассчитанный потенциал чистой стоимости или MVMO
уходит не в ту сторону? По опыту известно, что измерить созданную стоимость непросто. Для
измерения существуют средства: экономическая добавленная стоимость (EVA) и возврат
денежного потока на инвестицию (CFROI) (см. раздел 2.2), однако их нелегко применять в
организации техобслуживания. Дело в том, что EVA и CFROI предназначены главным образом
для измерения вклада в стоимость, внесённого центрами прибыли, но не центрами затрат.
Такая ситуация объясняется тем, что центры затрат не влияют на полученную прибыль.
Допустим, организация техобслуживания обеспечила повышенную техническую готовность;
но она не смогла оказать никакого влияния на реальные продажи увеличенного объёма
продукции.
Поэтому для постоянного контроля за MVMO необходимо уйти на один уровень вглубь, т.е.
добраться до уровня Панели управления СОТ. При определении достижимого уровня
профессионализма и разработке MVMO наиболее важные цели уже будут поставлены –
неосознанно – для KPI в Панели управления. Они используются как базовая линия при расчёте
потенциала чистой стоимости. Если теперь отследить отправные точки, можно в точности
узнать, в правильном ли направлении движется MVMO (и достигается ли тем самым
потенциал чистой стоимости).
Чтобы обосновать и разработать MVMO для компании ChoCool, были сделаны
следующие предположения:
• Целевой показатель технической готовности = рост на 10% от 85% = 93.5%;
• Целевой показатель расходов на техобслуживание / возвратная стоимость активов = рост на 10% от 5% = 5.5%;
• Целевой показатель коэффициента ОТОСБ = 0.9 (остаётся на текущем уровне);
• Целевой показатель расходов на профилактическое техобслуживание / общие расходы на техобслуживание = 4 х 10% =
40%;
• Целевой показатель количества своевременно выполненных заказ-нарядов на работы = 95% (остаётся на текущем уровне);
• Целевой показатель продуктивности техников = 70% (остаётся на текущем уровне);
• Целевой показатель инвентарной стоимости запчастей / возвратная стоимость активов = 3% (остаётся на текущем уровне);
• Целевой показатель обучения / общие расходы на персонал = 2 х 1% = 2%;
• Целевой показатель надёжности технической документации = 90% (остаётся на текущем уровне);
• Целевой показатель проекта по совершенствованию = 250,000 евро.
Таким образом, Панель управления не только подходит для сравнения эффективности
организации техобслуживания с другими компаниями, но и применяется для измерения и
контроля эффективности организации самой по себе.
Наряду с оценкой предположений в MVMO, необходимо регулярно оценивать, насколько
разработанная MVMO ещё действенна23. В следующих ситуациях требуется корректировка
MVMO:
•
если эффективность по главному фактору стоимости достигла максимального реального
уровня профессионализма, т.е. по данному фактору более не существует реалистичного
потенциала совершенствования. Теперь главным становится ранее подчинённый фактор
стоимости, обладающий максимальным потенциалом чистой стоимости;
•
если результаты по второстепенным факторам стоимости снизились настолько, что
потенциал стоимости по ним превысил потенциал стоимости главного в данный момент
фактора;
Разумно проводить анализ факторов стоимости ежегодно и соотносить его с циклом годового бюджета. Это
позволит включить любое изменение стратегических ориентиров непосредственно в бюджет техобслуживания и
инвестиций. Также анализ факторов стоимости должен выполняться в случае крупных происшествий на рынке
(войн, стихийных бедствий, атак террористов, обвалов фондовой биржи). При подобных происшествиях может
потребоваться немедленно изменить организацию техобслуживания.
23
•
если появились новые лучшие в своём классе компании, которые дали новое понимание
на более глубоком уровне и сделали достижение более высокого профессионализма
оправданной целью;
•
если под действием внешних факторов рынка
законодательство по ОТОСБ, внезапный дефицит
соотношение различных факторов стоимости.
(рост/падение спроса, новое
ресурсов и пр.) изменилось
Через два года после запуска MVMO Тинкер достиг поставленных целей.
Усовершенствованная программа профилактического техобслуживания и управление
с помощью OEE повысило техническую готовность на 10%. Что интересно, уровень
расходов не повысился, а остался прежним. На практике выяснилось, что расширение
профилактического техобслуживания почти сразу привело к снижению количества
аварий и повышению продуктивности техников (в данный момент 80%). Также
программа профилактического техобслуживания положительно сказалась на
эффективности в сфере ОТОСБ. Коэффициент ОТОСБ недавно достиг 0.95, что
является лучшим в своём классе.
Тщательный анализ RCM показал, что дальнейший рост технической готовности на 1%
возможен лишь при условии весьма дорогостоящих (свыше 1,000,000 евро) изменений.
Учитывая низкую чистую приведённую стоимость таких изменений, Тинкер принял
решение обратить внимание на другие факторы стоимости. Исходя из ранее
проведённого анализа факторов стоимости, сейчас он собирается сосредоточиться на
снижении расходов и, очевидно, сохранении достигнутой эффективности по
использованию активов и ОТОСБ.
Рисунок 4-6: пример развития главных факторов стоимости
Пример ChoCool показывает, что регулярное применение СОТ приводит к переориентировке
MVMO. Как только весь потенциал стоимости главных факторов использован, а значит, для
дальнейшего совершенствования потенциала не осталось, СОТ автоматически обращает
внимание на второстепенные факторы стоимости. Именно здесь теперь заключается потенциал
совершенствования, именно эти факторы теперь становятся главными. В случае ChoCool речь
идёт о контроле расходов. Но: через несколько лет потенциал стоимости по данному фактору
исчерпается, или на рынке произойдёт какое-либо серьёзное событие, и компании придётся
сосредоточиться на других факторах стоимости. На рисунке 4-6 данная ситуация представлена
в виде диаграммы. Указанные условия приводят к тому, что организация техобслуживания
постоянно внедряет новшества, поэтапно совершенствуется, и тем самым непрерывно создаёт
стоимость для компании.