Влияние организационной культуры на мотивацию персонала: бакалаврская работа

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования
«Уральский государственный экономический университет»
(УрГЭУ)
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
(БАКАЛАВРИАТ)
Тема: Влияние организационной культуры на мотивацию и
стимулирование труда персонала организации
Кафедра креативного управления
и гуманитарных наук
Студент
Мехтиева Шанай
Институт непрерывного
и дистанционного образования
Группа ИНО ЗБ КМ-20
Направление подготовки
38.03.02 Менеджмент
Направленность (профиль)
Креативный менеджмент
в социальных проектах
Дата защиты: 13.06.2023 г.
Оценка: ________________
Руководитель
Матвеева А.И.
профессор кафедры креативного
управления и гуманитарных
наук, док. филос. наук, доцент
Консультант ________________
Матвеева А.И.
профессор кафедры креативного
управления и гуманитарных
наук, док. филос. наук, доцент
Екатеринбург
2023 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 3
1 Теоретические основы исследования влияния организационной культуры
на мотивацию и стимулирование труда персонала организации ....................... 5
1.1Понятие, цели и задачи организационной культуры...................................... 5
1.2 Механизм совершенствования организационной культуры предприятия 18
1.3 Теоретические основы управления мотивацией персонала ....................... 24
2. Общая характеристика и анализ влияния организационной культуры на
мотивацию и стимулирование труда персонала организации ООО «Здоровое
детство» .................................................................................................................. 37
2.1 Анализ организационной культуры ООО «Здоровое детство».................. 37
2.2
Анализ
влияния
организационной
культуры
на
мотивацию
и
стимулирование труда персонала организации ООО «Здоровое детство»..... 39
3 Совершенствование организационной культуры ООО «Здоровое детство»
................................................................................................................................. 47
3.1 Разработка проекта совершенствования организационной культуры ООО
«Здоровое детство» ............................................................................................... 47
3.2 Прогноз эффективности реализации проекта .............................................. 54
Заключение ............................................................................................................ 59
Список использованных источников .................................................................. 61
Приложение А ...................................................................................................... 68
2
ВВЕДЕНИЕ
Развитие организационной культуры является актуальным вопросом
для российских компаний.
Устоявшиеся системы препятствуют творческому переосмыслению
текущей деятельности и внедрению любых организационных инноваций ведь последние, как правило, требуют развития различных элементов
сложившейся организационной культуры.
Данную
тему
исследовали
следующие
авторы:
Алиев
О.М.,
Афанасьева О.П., Ванкевич Е.В., Михайлова Е.В., Глаз Ю.А., Зайцева М.В.,
Глякина Т.Е., Демидова Е.В., Ильина И.А., Душарина Е.Ю., Дятлов С.П.,
Кожухова Н.В., Минасян Д.С., Кондратенко Д.С., Лазвиашвили Л.В., Плота
С., Рогачёв И.В., Соболева В.А., Солодкина Е.В., Самохвалова С.М.,
Суренян М.А., То Т.Ч., Усманова Е.Г., Усманов А.И., Щербаков И.В.,
Шабалина А.Н.
Цель – выявить влияние организационной культуры на мотивацию и
стимулирование труда персонала организации.
Задачи:

определить понятие, цели и задачи организационной культуры;

изучить
механизм
совершенствования
организационной
культуры предприятия;

провести
теоретическое
исследование
основ
управления
мотивацией персонала;

провести анализ организационной культуры ООО «Здоровое
детство»;

провести
анализ
влияния
организационной
культуры
на
мотивацию и стимулирование труда персонала организации ООО «Здоровое
детство»;
3

разработать
проект
совершенствования
организационной
культуры ООО «Здоровое детство»;

сделать прогноз эффективности реализации проекта.
Объект – мотивация и стимулирование труда персонала организации.
Предмет - влияние организационной культуры на мотивацию и
стимулирование труда персонала организации ООО «Здоровое.
Методы исследования: системный, комплексный и динамический
подходы, традиционный анализ документов, наблюдение, опрос, экспертные
оценки, статистические и математические методы обработки информации.
В ходе написания работы использовались такие источники, как
учебные пособия, интернет – ресурсы, законодательная и нормативно правовая база.
Практическая значимость работы основывается на возможности
дальнейшего использования разработанного проекта в практике деятельности
ООО « Здоровое детство».
Цели и задачи обозначили структуру дипломной работы. Она состоит
из введения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.
4
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВЛИЯНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ И
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1
ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ
Менеджеры оценивают текущее состояние и проблемы, чтобы лучше
понять фундаментальные проблемы организационной культуры. Деловая
культура имеет широкий спектр социальных коннотаций (Dhanam, 2018).
Согласно моим исследованиям, владельцы бизнеса твердо согласны с тем,
что «организационная культура - это культура, ориентированная на
человека» и «у каждого предприятия есть своя собственная организационная
культура».
По мнению Треса Дила из Гарвардского университета и Аллена
Кеннеди из McKinsey, организационная культура возникла в начале 1900-х
годов. Они провели шестимесячный опрос 80 фирм, чтобы составить
«Корпоративную культуру: обычаи и этикет корпоративного выживания». В
июле 1981 года это была самая продаваемая книга по менеджменту.
Позже она была признана одной из 10 лучших книг по менеджменту
1980-х годов и классикой организационной культуры (Dobney & Carey, 2018).
Приводятся многочисленные примеры: для распространения и поддержания
этих идей на исключительных и успешных предприятиях используются
многочисленные ритуалы и обычаи [1, с. 27].
В рамках нашего исследования под стилем руководства мы будем
понимать: способы взаимоотношения руководителя с подчиненными.
5
Проблема оценки эффективности применяемых сегодня стилей
управления является предметом исследования многих ученых.
Так, основное мнение складывается таково, что оценку эффективности
при меняемых стилей управления следует производить на основе показателей
выработки и производительности труда, изменения выручки предприятия.
Управление персоналом – это процесс создания необходимых условий
труда и производственного поведения сотрудников, с учетом их личных
интересов, ценностей, квалификации; для достижения максимального из
возможных результатов на пользу компании; удовлетворения интересов ее
клиентов (потребителей) и благополучия самих сотрудников [2, с.147].
Субъект управления – личность или группа людей, принимающие
решения
по
управлению
другими
личностями,
отношениями
или
производственными процессами, посредством оказания определенного
воздействия на управляемую систему для получения желаемого результата.
Субъект управления передаёт требуемое управляющее воздействие на объект
управления, который, в свою очередь, дает ответную реакцию в виде
требуемого производственного результата [3, с. 86].
Субъект управления может быть как должностным лицом- директор,
начальник, менеджер, так и органом управления –совет директоров, отдел
кадров. То есть представлять собой либо верхнее, либо промежуточное звено
в структуре управления [4, с. 82].
Таким образом, под объектом управления на предприятии, следует
понимать либо отдельного сотрудника организации, либо организацию в
целом, на которые направлено определенное управляющее воздействие.
Из выше изложенного можно сделать вывод, что одна и та же
структура организации может быть как объектом, так и субъектом
управления [5, с. 784].
Проведем сравнительный анализ типов организационной культуры.
Существует 4 вида организационных культур [6, с. 138]:

адаптивная (предпринимательская);
6

культура стратегической задачи (поручения);

клановая культура;

бюрократическая культура.
Эти типы отличаются друг от друга по следующим основаниям:

фокус стратегии организации;

требование конкурентной среды;

ценности.
На основании рисунка 1 можно заключить, что характеристиками
типов организационных культур является [7, с. 138]:
адаптивная (предпринимательская) – направленность на внешнюю
среду, высокая гибкость;
культура стратегической задачи (поручения) - направленность на
внешнюю среду, низкая гибкость;
клановая культура – направленность на внутреннюю среду, высокий
уровень стабильности;
Бюрократическая культура – направленность на внутреннюю среду,
высокий уровень стабильности.
7
Внешний
фокус
Адаптивная
Культура
(предпринимательс
стратегической
кая культура)
задачи
(поручения)
Гибкос
Стабиль
ть
ность
Бюрократ
Клановая
ическая культура
культура
Внутренний
фокус
Рисунок 1.1 – Типы организационных культур
Наличие культурных различий может оказывать большое влияние на
отношения и коммуникацию между группами людей. Тромпенаарс, который
работает над пониманием разнообразия бизнеса вместе со своим коллегой
Хэмпден-Тернером, подчеркнул, что культура - это нечто большее, чем
просто продукт общества, она содержит много слоев, “как луковица”
(Trompenaars & Hampden-Turner, 2012), а другие ее слои - это ценности и
убеждения [8].
Как и в случае с этими многочисленными слоями, культура также
может быть применена в различных контекстах, например, в контексте
нации. Культура обычно рассматривается в национальном контексте,
поскольку страна – это довольно легко определяемая коллективная группа.
Однако культура может применяться и на более низких уровнях,
например, в контексте бизнеса. Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (2012)
определили культуру через несколько измерений, хотя это были совершенно
8
иные измерения, чем у Хофстеде (1980). Указав на то, что сравнение культур
обычно определяется их различиями, Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер
объяснили, как определенные проблемы возникают из-за различий между
культурами.
Эти проблемы проистекают из того, как люди определенной культуры
действуют в отношении своих отношений с другими людьми, понимания
обществом времени и их взаимоотношений с окружающей средой.
Но
Хофстеде
(1980)
выступает
за
понимание
природы
индивидуального управления групповой культурой. Рассматривая любую
коллективную социальную группу, обычно можно найти черты или
ценности, которые относительно очевидны.
В
первом
исследовании,
Хофстеде
(1980)
определил
четыре
конкретных аспекта, с помощью которых можно охарактеризовать систему
ценностей культуры [9, с. 137].
* Дистанция мощности связана с реакцией на неравномерное
распределение мощности. Индивидуализм / коллективизм - это концепция
самоидентификации, или коллективного управления поведением индивида.
* Мужественность / женственность - это стремление к достижениям по
сравнению с заботой о других.
* Предотвращение неопределенности - это степень, в которой общество
сталкивается с риском, присутствующим в повседневных ситуациях
• Культурные аспекты.
Дистанция мощности связана с реакцией
на неравномерное распределение
мощности
Мужественность / женственность - это
стремление к достижениям по сравнению
с заботой о других
Аспекты характеристики
ценности культуры
Культурные аспекты индивидуализма /
коллективизма исследуют поведение
индивидов по отношению к себе в группе
и к другим членам группы
Предотвращение неопределенности
9
Рисунок 1.2 – Аспекты характеристики ценности культуры
Сила
или
слабость
организационной
культуры
организации
определяется тремя аспектами, обозначенными в таблице 1:
Таблица 1.1– Сила и слабость организационной культуры [10, с. 82]
Показатели
1
«толщина»
организационно
й культуры;
степень
разделяемости
организационно
й культуры
членами
организации;
ясность
приоритетов
организационно
й культуры
Для
Сильная организационная
культура
2
Характеризуется количеством
важных представлений,
разделяемых работниками,
несколькими уровнями веры и
ценностей у людей. Она
разделяется большим числом
работников, более чётко
определяет приоритеты
поведения, имеет более глубокое
влияние на поведение людей в
организации.
отрицательной
Слабая организационная
культура
3
Персонал раздроблен и несвязан
общими ценностями и
убеждениями. Отсутствует и
глубокая связь субкультур
подразделений организации.
Отсутствуют ясные
представления о том, как можно
достичь успеха в определённой
ситуации или деле. Не
существует согласия по поводу
того, что в настоящий момент
является правильным, важным
и действенным. Долгосрочные
цели и философия предприятия
отсутствуют. Противоречия
накапливаются и продолжаются
на нижних уровнях
организации. Характерны
интриги и столкновения.
организационной
преобладание следующих отношений [11, с. 162]:
10
культуры
характерно
равнодушие. Избегают
показывать или разделять
чувства или эмоции
обезличивание проблем.
Никогда не указывают на
кого-либо в частности
слепое подчинение.
Никогда не оспаривают тех,
кто облечён властью и
всегда ждут, чтобы они
брали инициативу в
решении проблем
консерватизм
изоляционизм. Делают своё
собственное дело и
избегают наступать на ноги
других людей
антипатия. В наибольшем
количестве дел люди будут
скорее противниками, чем
союзниками
Рисунок 1.3 – Отношения отрицательной организационной культуры
[12, с. 51]
Анализ
приведенных
определений
организационной
культуры
позволяет выявить ряд компонент, являющихся бесспорными и наиболее
часто упоминаемыми [13, с. 136]:
11
Организационная культура - совокупность
материальных, духовных, социальных
ценностей, созданных и создаваемых
сотрудниками компании в процессе
трудовой деятельности и отражающих
неповторимость, индивидуальность данной
организации
В зависимости от этапа развития компании
ценности могут существовать в различных
формах: в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры),
убеждений, установок и ценностных
ориентации (когда культура сложилась в
основном), норм поведения, правил
общения и стандартов трудовой
деятельности (при полностью
сформировавшейся культуре).
Наиболее значимыми элементами культуры
признаются: ценности, миссия, цели
компании, кодексы и нормы поведения,
традиции и ритуалы
Ценности и элементы культуры не требуют
доказательств, принимаются на веру,
передаются от поколения к поколению,
формируя корпоративный дух компании,
соответствующий ее идеальным
устремлениям
В основе большинства трактовок лежит
понимание культуры в широком смысле
слова
Рисунок 1.4 – Компоненты организационной культуры[14, с. 27]
Для управления организационной культурой необходимо выяснить,
прежде всего, из каких элементов она состоит. Можно согласиться с
распространенной точкой зрения о том, что основными элементами
организационной культуры являются:
12
A (Artefacts). Артефакты и этикет (поверхностный
уровень). Конкретные видимые элементы культуры,
такие как язык, форма приветствия, одежда,
физическое расположение (открытые или закрытые
помещения).
Элементы
В (Behaviours). Поведение и действия (более
глубокий уровень). Устойчивые образцы и
стереотипы поведения, включая методы принятия
решений индивидами, организацию командой
работы и отношение к проблемам.
С (Core morals). Мораль, убеждения, ценности
(ядро). Ценностные суждения большинства
сотрудников организации (правильно – ошибочно,
справедливо – неэтично). Нередко в организациях
формируются различные коллективные или общие
точки зрения на этические проблемы бизнеса
Рисунок 1.5 – Элементы организационной культуры
Теория стратегического менеджмента даёт нам функционал и
инструментарий, регламенты и алгоритмы для представления как именно
происходит:
13
формирование и
структурирование
общего
представления о
предмете и
проблемах
стратегического
менеджмента
получение знаний
об основных
категориях и
понятий
стратегического
менеджмента
заложение основ
фундамента для
современного
экономического
мышления на основе
выработки
представлений о
сущности, принципах
и методах
стратегического
менеджмента
Рисунок 1.6 – Алгоритм стратегического менеджмента [15, с. 162]
Формирование стратегии развития основано на принципах:
– изучения общей концепции стратегического менеджмента в системе
внутрифирменного менеджмента;
– анализе этапов стратегического менеджмента;
–
освоении
приёмов
оценки
внутреннего
состояния
объекта
исследования;
– получении практики и навыков по определению конкурентного
положения компании и предвидения возможных негативных изменений во
внешней среде;
– получение необходимых знаний для разработки мер по стабилизации
и улучшению конкурентной позиции организации [16, с. 222];
– формировании представления по структурированию целей и
определению стратегий достижения поставленной цели;
– исследованиях процессов стратегического менеджмента на примерах
российских и зарубежных предприятий.
14
изучения общей концепции
стратегического менеджмента в
системе внутрифирменного
менеджмента
анализе этапов стратегического
менеджмента
освоении приёмов оценки
внутреннего состояния объекта
исследования
освоении приёмов оценки
внутреннего состояния объекта
исследования
получении практики и навыков
по определению конкурентного
положения компании и
предвидения возможных
негативных изменений во
внешней среде
исследованиях процессов
стратегического менеджмента
на примерах российских и
зарубежных предприятий
получение необходимых
знаний для разработки мер по
стабилизации и улучшению
конкурентной позиции
организации
Рисунок 1.7 – Принципы формирования стратегии развития
Назначение и роль различных типов планов в реализации стратегии
[17, с. 27]:
– «краткосрочные» для реализации стратегии формируются для
триггеров контроля;
– «среднесрочные» формата Бизнес-планов;
– «долгосрочные», как видение Бизнеса на перспективу развития
принятой стратегии развития.
15
Назначение и роль
различных типов
планов
«краткосрочные» для
реализации стратегии
формируются для
триггеров контроля
«среднесрочные»
формата Бизнеспланов
«долгосрочные», как
видение Бизнеса на
перспективу развития
принятой стратегии
развития
Рисунок 1.8 – Назначение и роль различных типов планов
Отличие качественных и
количественных
целей
формирования
стратегии развития организации:
– первые определяются субъективно и выражают позиционирование
среди конкурентов (применимы в сравнении);
– вторые (количественные) отражают конкретику бизнес активности
(пассивы или активы, показатели роста или проблем) – вычисляются
простыми
математическими
формулами,
адаптированными
стратегический анализ.
Отличие
первые определяются
субъективно и выражают
позиционирование среди
конкурентов (применимы в
сравнении)
вторые (количественные)
отражают конкретику
бизнес активности
Рисунок 1.9 – Отличие качественных и количественных целей
формирования стратегии развития организации
16
под
Внешняя среда формирования стратегии развития организации: всё что
не включено в систему данной организации, но имеет коммуникации с
данной системой организации.
Параметры оценки факторов внутренней среды для комплексного
формирования стратегии развития: любые, принятые руководством данной
компании,
-
чаще
всего
актуальны
параметры
от
SWOT-анализа
(возможности и угрозы, слабые и сильные стороны внутренней среды).
Требования к стратегическому анализу и формированию стратегии
развития: максимум точности и объективности; своевременность поддержки
планов стратегии тактическими решениями; уверенная взаимосвязь планов
развития с потенциалом компании. Ограничения формирования стратегии
развития: не более чем на 2-3 года.
Это максимальный срок для нашего времени, когда всё столь
стремительно меняется. В прошлом веке стратегию можно было строить и на
20, и на 10, и на 5 лет вперёд.
Но в настоящий период 1 год планов для стратегии уже высокий риск –
мы не знаем какие технологии ждать «завтра» и насколько кардинально они
изменят наш мир.
Итак, Организационная культура – это когнитивная структура,
состоящая из отношений к чему-либо, ценностей, поведенческих норм и
ожиданий, разделяемых всеми членами организации. Организационная
культура включает в себя множество элементов, как внешних (логотип,
фирменный стиль), так и внутренних (манера общения, взаимоотношения в
коллективе).
17
1.2 МЕХАНИЗМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
С практической точки зрения развитие организационной культуры в
российских компаниях связано с формированием характерных для данной
компании набора основных убеждений, ценностных установок, философии
бизнеса, этических норм и принципов, правил делового общения, профиля
внутрикорпоративных
коммуникаций,
гуманитарной
среды,
а
также
вытекающих из перечисленного выше образа мышления и образа поведения
персонала компании. [24, с. 30]
При этом процесс развития организационной культуры определяет
следующие элементы организационного развития:
Элементы
организационного
развития
1)сложную систему
устойчивых
стереотипных стилей
поведения в российских
компаниях
(определяемых
специфическими
нормами и правилами)
стереотипы
корпоративного
поведения,
объединяющие
большинство работников
воздействует на
неформальный уровень
внутриорганизационных
коммуникаций
Рисунок 1.10 – Элементы организационного развития
Формирование
организационной
культуры
на
современных
организациях связано с внешним для предприятия окружением: деловая
среда в целом стереотипы национальной культуры.
18
Стимул – это некий элемент, побуждающий сотрудника повышать
свою
производительность
труда.
Существует
четыре
варианта
стимулирования сотрудников. Работодатели могут использовать на работе
четыре вида стимулов.
Другие могут классифицировать эти стимулы по-разному, но эти
четыре категории работают для большинства ситуаций.
Варианты схем стимулирования персонала
Финансовые стимулы на рабочем месте могут помочь бизнесу достичь
поставленных
целей,
мотивировать
персонал
и
повысить
производительность.
Примеры финансовых стимулов включают:
 бонусы
 комиссионные
 сотрудникам опционы на акции оплачиваемый отпуск
Нефинансовые
и
неоплачиваемые
стимулы
поощряют
работу
персонала за счет льгот и возможностей. Нефинансовые стимулы включают:
 гибкий график работы официальное признание/награды
 ваучеры
 дополнительный неоплачиваемый отпуск
 подарки
 автомобили организации
 возможности обучения
Система
стимулирования
может
предлагать
сотрудникам
дополнительную оплату труда, если они достигают индивидуальных или
групповых целей в области производительности.
Исследование показало слабое участие сотрудников в принятии
решений; в дополнение к этому большинство сотрудников жаловались на
отсутствие конкретных стимулов, таких как вознаграждения и ставки. Тесно
связанные с ранее упомянутыми исследованиями, Хаммам и Аль-Макабль
19
обсудили факторы, которые помогают в достижении удовлетворенности
работой сотрудников.
Исследование показало, что удовлетворенность работой сотрудников
была промежуточной и что стиль управления является первым фактором
повышения удовлетворенности работой, а затем именно рабочая среда играет
роль в этом улучшении; в то время как наименее эффективным фактором
была система оплаты труда в отелях.
Мухсен исследовал уровень удовлетворенности работой сотрудников
БАПОР в Аммане; в исследовании была предпринята попытка определить
наиболее
эффективные
факторы,
способствующие
достижению
удовлетворенности работой и эффективной работы.
Исследование показало, что процент удовлетворенности работой был
относительно низким, поскольку он достиг 58,82%. Исследование также
показало, что существуют различия со статистическими данными в
удовлетворенности работой, обусловленные такими переменными, как
зарплата, возраст и стаж работы, семейное положение и место жительства.
Наконец,
договорных
исследователь
положений
в
рекомендовал
дополнение
провести
к
унификацию
пересмотру
системы
стимулирования, внедренной в БАПОР.
С другой стороны, Аль-Фарес попытался прояснить взаимосвязь между
методами стимулирования, используемыми в четырех государственных
учреждениях. Он обнаружил, что существует сильная связь между
стимулами и лояльностью по отношению к организации, которая, в
результате, влияет на производительность на работе.
В исследовании было рекомендовано уделять больше внимания
разработке стимулов, предоставляемых сотрудникам, с тем чтобы они могли
стать активистами в учреждении. В исследовании Одеха и Авада была
предпринята
попытка
определить
качество
и
роль
стимулов,
предоставляемых сотрудникам больницы Nables в Палестине, в повышении
эффективности работы сотрудников.
20
Результаты показали, что большинство сотрудников согласны с тем,
что существует очень мало моральных и конкретных стимулов; однако
результаты показали, что нет прямой связи между стимулами и результатами
работы сотрудников.
Аль-Нсур провел исследование, направленное на изучение влияния
финансовых и моральных стимулов на организационную эффективность
сотрудников иорданских университетов.
Это
исследование направлено
на выявление роли иорданских
университетов в удовлетворении социальных потребностей сотрудников,
знание применяемого подхода к стимулированию и знание уровня
производительности в иорданских университетах.
Исследование
показало,
что
существует
достаточный
уровень
стимулов, предоставляемых сотрудникам. Финансовые стимулы заняли 1-е
место, в то время как моральные стимулы заняли 2-е место.
Кроме того, было установлено, что существует высокий уровень
организационной эффективности. Удовлетворенность клиентов заняла 1-е
место, внутренний бизнес-процесс-2-е место, за которым следуют обучение и
рост.
Существует
взаимосвязь
между
финансовыми
и
моральными
стимулами и эффективностью организации, а также между финансовыми и
моральными
стимулами
и
внутренними
бизнес-процессами
и
удовлетворенностью клиентов.
Практически, стимулы относятся ко всем конкретным и моральным
методам, которые учреждения предоставляют для того, чтобы позитивно
поощрять сотрудников таким образом, чтобы увеличить темпы производства
и повысить производительность труда сотрудников, что имеет важное
значение для удовлетворения желаний сотрудников и гарантирует лояльное
отношение к организации.
Идея стимулов вызывает большое внимание, особенно с самого начала
поиска квалифицированных сотрудников, способных эффективно достигать
21
целей учреждения.; это происходит потому, что стимулы играют важную
роль в производительности труда сотрудников.
Важность стимулов проистекает из необходимости признания и оценки
работника за его усилия. На самом деле, оценка людей за их усилия путем
предоставления
им
стимулов
является
очень
важным
фактором
в
удовлетворении внутренних желаний человека.
Собственных навыков индивидов недостаточно, чтобы позволить им
работать
с
высокой
производительностью,
если
нет
системы
стимулирования, которая поощряет их внутренние мотивы, а затем ведет к
очень большим усилиям в труде.
Успешная организация-это та, которая может эффективно использовать
навыки и квалификацию своих сотрудников. Поэтому ученые усердно
работали над тем, чтобы дать исчерпывающее описание того, как повысить
профессионализм сотрудников и как администрация выбирает активных
людей, а также как связать цели учреждений с личными целями людей,
которые улучшат их работу.
Можно
с
уверенностью
сказать,
что
успешные
организации
устанавливают активную систему стимулирования, способную повлиять на
производительность сотрудников таким образом, чтобы заставить их
работать усерднее и поддерживать цели организации.
Кроме того, заметно, что мотивация сотрудников может помочь им
преодолеть многие препятствия на работе.
С другой стороны, для того, чтобы руководителю предоставить
стимулы, он должен попытаться создать доверие и атмосферу спокойствия,
безопасности и уважения честным и реальным образом.
Человек должен знать, что оценка работы других людей и поощрение
их достижений не влияют на его собственный успех.
Стимул-это понятие материальных и моральных ценностей, и они
также являются центральной точкой для различных видов деятельности в
современных учреждениях и рабочей среде.
22
Конкретные
стимулы-это
так
называемые
системы
прямой
компенсации, такие как заработная плата, ставки и бонусы. С другой
стороны,
моральные
стимулы
называются
системами
косвенной
компенсации, такими как: стабильность работы, участие в принятии
решений, приверженность, уместность, продвижение по службе, оценка
результатов работы сотрудников, благодарность сотрудникам.
Кроме того, следует отметить, что конкретные стимулы являются
одним из старых стимулов, которые являются как быстрыми, так и
немедленными, и они сразу же оценивают усилия человека.
Конкретные стимулы могут быть положительными, такими как бонусы,
помощь, продвижение по службе и исключительные дополнительные
денежные средства сверх заработной платы, или они могут быть
отрицательными, такими как лишение сотрудников бонусов и поощрений
или даже снижение их заработной платы.
Б-Моральные стимулы, которые включают:
1 – Делегирование части полномочий начальника своим подчиненным
является для них большим стимулом, который ценит их возможности и
создает атмосферу уверенности в их работе.
Делегирование некоторых полномочий помогает облегчить бремя и
обеспечивает гибкость, но оно должно иметь юридический и физический
контроль для достижения желаемого успеха.
2 – Знание результатов усилий человека дает человеку чувство
гордости и превосходства, и это считается важным стимулом для сотрудника
улучшить свою работу, когда он чувствует себя удовлетворенным и
оцененным в своей должности.
3– Благодарственные поощрения
4 – Награды и медали, чтобы оценить достижения и инновации,
достигнутые сотрудником.
5 – Благодарственные и благодарственные речи, адресованные
сотруднику.
23
6 – Доски почета для перечисления трудолюбивых сотрудников.
Следует отметить, что моральные стимулы в рабочей среде,
удовлетворяющей потребности индивида, являются причинами привлечения
индивидов к работе, поскольку такие стимулы удовлетворяют конкретную
потребность индивида.
Поэтому администрации не должны придерживаться только денежных
стимулов, которые удовлетворяют только одну потребность индивида и
каким-то образом пренебрегают другими социальными и психологическими
потребностями.
Таким образом, именно моральные стимулы стимулируют личность и
удовлетворяют другие социальные и психологические потребности, что,
следовательно,
создает
чувство
преданности
работе
и
мотивирует
сотрудничество между коллегами.
Моральные стимулы так же важны, как и конкретные стимулы, в том,
что касается их роли в улучшении человеческих отношений, повышающих
производительность людей внутри организации, потому что, некоторые
конкретные стимулы могут не сработать, если они не сопровождаются
моральными.
1.3 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ
ПЕРСОНАЛА
В настоящее время человеческие ресурсы являются одним из
важнейших инструментов для создания актива в компании или другом
подразделении. Даже все другие организационные ресурсы нельзя считать
второстепенными, поскольку они являются интеллектуальными или другими
видами человеческой деятельности, которые создают или активируют
искусственный интеллект, роль которого в настоящее время очень велика. С
24
точки зрения Института исследований человеческих взаимоотношений,
взаимоотношения, возникающие в процессе воспроизводства материальных
благ рассматриваются через призму того аспекта, что человек, как
уникальная
единица
является
основной
ценностью
для
любой
организационной культуры, независимо от ее миссии.
Под мотивацией труда понимается всяческое усилие менеджмента,
которое приводит к росту производительности труда, как следствие –
увеличению прибыли структуры, или иных показателей, которые заложены,
как основа миссии организации. «Мотивация на результат – одна из наиболее
эффективных видов мотивации, в настоящее время она чаще всего
оценивается службами аудита трудовых кадров в параметрах ключевых
показателей эффективности (KPI)». [29, с. 31]
Для повышения эффективности труда работника также применяется
комплекс мер, который составляет материальную основу мотивации – это и
есть стимулирование труда, которое может выражаться через экономическую
функцию – материальное вознаграждение; нравственную – при которой
превалирует нематериальная база и социальную – смежную между первыми
двумя перечисленными функциями, где индивид сам выбирает «процентное»
разложение между финансовым и духовным аспектом мотивации.
Правильная мотивация сотрудников зависит от дальнейшего успеха
любой организации. Можно предположить, что сотрудник выполняет
поставленные задачи, цели с энтузиазмом, своего рода достижением,
радуется работе, доволен своей работой, если правильно выстроена система
мотивации, часто это не только материальное благополучие или развитие
карьеры. Наконец, процесс мотивации приносит результаты по увеличению
прибыли, снижению текучести рабочей силы, обучению персонала, а также
снижению силы риска. Таким образом, человеческий фактор является
основным фактором производства.
В широком смысле мотивация любого человека, в том числе и к
свершению определенных трудовых действий как работника имеет свои
25
внутренние и внешние движущие силы, которые побуждают сотрудника,
если рассматривать мотивацию в этом аспекте, к свершению определенных
действий, которые могли бы быть направлены на благо компании. Так как
любой человек – личность в широком смысле данного слова, с определенным
набором «запросов», то и мотивация практически каждого работника должна
быть уникальной. Разумеется, это определение и последствия от такой
мотивации имеет место в сфере идеальной экономики и управления
трудовыми ресурсами – если организация насчитывает в своем штате не одну
сотню любых специалистов, да еще имеет филиалы, когда разные
сотрудники попросту между собой никогда не пересекались, то говорить
омотивировании отдельно взятого работника из «управленческого центра»
просто невозможно.
Человек может выполнять одну и ту же работу с разными видами
усилий. Он может работать изо всех сил и, может быть, даже не принесет
компании и половину той прибыли, которую другой сотрудник наберет,
работая, условно выражаясь «в полноги». Также можно найти работу,
которая облегчит или усложнит задачи сотрудника, он выберет простое
решение или примете трудные решения. Это отражает усилия, которые
человек готов приложить. Зависит от того, когда он был готов к работе.
Существуют виды мотивации:
– внешняя мотивация-мотивация не связана с содержанием конкретной
деятельности, а связана с отношениями боли вне целей;
– внутренний мотив – это мотив, связанный с содержанием действия, а
не с внешними обстоятельствами.
Мотивация может быть, как положительной, так и отрицательной, но
вынужденной, обратимой, для реализации определенных мер в своих
интересах, в том числе для компании в целом.
Например, видение «когда я работаю, я получаю такие дивиденды» –
это позитивное восстановление. Наоборот, таковая посылка: «если я работаю,
26
меня могут лишить определенных преимуществ» - пример негативной
мотивации.
Стабильная и устойчивая мотивация. Мотивацию можно считать
стабильной, основанной на потребностях людей, а также в дальнейшем
подкреплении не требуется.
Существует множество мнений и теорий о мотивации. В общем,
мотивация - дело очень спорное, сомнительное. Однако все теории и мнения
сходятся с предположением, что потребности каждого индивида в
значительной степени являются первичными, биологическими, основанными
на социальных задачах, также интеллектуальном развитии и всеобщем
признании. Если основные потребности не удовлетворяются, индивид
останавливается в развитии, не переходит на новый уровень потребностей.
Другими словами, без еды, теплой квартиры, чувства защищенности человек
не может думать о своем умственном развитии. Однако здесь мы не должны
забывать о тонком душевном строении всех людей, но делать это без иронии
красиво.
Некоторые
люди
проводят
всю
свою
жизнь
в
поисках
самореализации, некоторые же останавливаются в своем развитии, ставя во
главу угла реализацию житейских проблем; это ни хорошо и ни плохо –
просто так есть для каждого определенного человека.
Адекватная мотивация значительно повышает инициативу работников
и качество работы, позволяя им подходить к работе творчески. Эта
мотивация призвана к созданию благоприятной атмосферы к труду.
Из этого следует, что мотивация квалифицированного работника
необходима для развития и функционирования компании.
Концепция мотивации связана с концепцией производительности
труда.
При
коллективном
управлении
производственным
процессом
основное внимание должно уделяться бизнесу и мотивации сотрудников
организации. Коллективное управление организацией должно быть связано с
четким определением задач, постановкой целей для сотрудников.
27
Что касается стимулирования и мотивации сотрудников компании, то
следует иметь в виду не только тех сотрудников, которые обеспечивают
непрерывность производства, но и сотрудников, занятых полный и неполный
рабочий день, включая высшее руководство.
Структуру мотивации к труду можно представить, как:

У индивидуума, которым является каждый человек, есть личные
потребности к труду, работе, созидании благ, как материальных, так и
нематериальных, просто потому что так запрограммирован человек – тем и
отличается от себе подобных приматов и тех, кто стоит, согласно теории
Дарвина, ступенью ниже в эволюционном развитии;

Помимо вышесказанного, работник, в том числе вплоть до
руководящего звена не просто «созидает», а делает данные усилия именно
для данной структуры – тут мы видим осознанное желание «помочь» именно
данной компании – мотивы таковых желаний могут иметь различную
природу происхождений, цель мотиватора – найти точки соприкосновения и
далее руководствоваться этими мотивами личности;

Третий «кит», а здесь имеется еще более высокая степень
осознанности выбора действия – такой работник просто «творит» в
позитивном смысле на своем рабочем месте – здесь суть мотивации чаще
всего заключается в двух аспектах – позволить «креативить» и не мешать, у
такого человека все получится и без лишних напоминаний.
В
этом
отношении
следует
проводить
различие
между
производительностью труда работников. Производительность каждого
сотрудника зависит не только от прилагаемых усилий – для этого и
существует инновационная политика, сложные инженерные решения,
наличие специальных условий труда, то есть, все то, на что отдельно взятый
сотрудник повлиять не может или это находится за гранью его компетенции,
как работника отдельной структуры. Подозреваем, что существуют и в наше
время
специальные
«летучки»,
где
каждый
из
членов
коллектива
предприятия может высказаться или предложить свое рацпредложение, но в
28
этом аспекте страна, бесспорно, отстает от системы управления персоналом
социалистического предприятия.
«Производительность труда работников не полностью зависит от них
самих, их личных качеств и способностей, при прочих равных условиях.
Эффективность и результативность бизнеса оказывают равное влияние на
развитие компании и будут способствовать увеличению и стимулированию
успеха бизнеса на 50%».
Те сотрудники компании, которые напрямую тесно связаны с научной
организацией работы, в том числе с деятельностью, направленной на
постановку четких определенных задач для сотрудника и требуемыми
качественными и количественными результатами работы могут значительно
увеличить
производительность
труда
организации,
если
помимо
материальной составляющей будут видеть и результат от своего вложенного
труда в конкретно выраженных показателях.
Когда работники получают зарплату или иное вознаграждение за свой
труд, которые они используют для удовлетворения своих потребностей,
следует убедиться, что разные люди по-разному видят проблему занятости и
устанавливают для себя разные ценности. Поэтому для поддержания дохода
дополнительный досуг может быть более важным, чем чрезмерное рабочее
время. Многие люди, особенно стремящиеся к саморазвитию, видят ценность
работы не только в зарплате, но также в ее интересности для выполняющего.
Компенсация за достаточную отдачу сотрудника при выполнении
работы может быть как внутренней, так и внешней.
Внутреннее вознаграждение – это удовольствие человека от работы,
уважения к своим партнерам, участия в команде.
Внешняя компенсация включает финансовые льготы, развитие карьеры
и социальный статус человека, как работника, выполняющего определенные
значимые действия.
Поощряя работников не только финансово, но и другими способами,
управленец должен определять потребности сотрудников в самом широком
29
смысле профессии, чтобы удовлетворить потребности более низкого уровня
до потребностей более высокого уровня. Необходимы индивидуальные
подходы для мотивации работников с различными социальными и
официальными взглядами, а также отдельных сотрудников различных групп.
Мотивация
сотрудника
в
любом
учреждении
–
это
процесс
постоянный, он помогает поддерживать и повышать производительность
труда, позволяет достигать тех показателей, которые установлены планами,
иными внутренними документами. Меры, содержащиеся в этой схеме,
касаются не только адаптации и приспособленности к условиям рынка труда
и определенным продуктам. Основной задачей кадровой политики является
разработка
и
поддержание
реструктурированном
секторе
системы
компании.
мотивации
Все
сотрудников
компании
в
напрямую
заинтересованы в повышении прибыльности и в том, чтобы работать как
можно эффективнее по самой низкой цене за труд. Если член коллектива
будет высоко мотивирован, он сможет:

удовлетворить основные потребности сотрудников;

повысить лояльность сотрудников, заинтересованность и форму
участия, организовать команду, заинтересованную в результатах их работы,
сократив выбор сотрудников для повышения их качества на основе опыта;

определить компетенции и потенциал каждого сотрудника, чтобы
все сотрудники могли в полной мере реализовать свои профессиональные
навыки.
Мотивация
–
это
процесс,
который
побуждает
конкретного
индивидуума и других людей коллектива участвовать в конкретных
мероприятиях, в свою очередь весь цикл мероприятий направлен на
достижение целей, которые определяются как
миссия
организации.
Мотивировать нельзя раз и навсегда – данный процесс непрерывен во время
всей жизнедеятельности фирмы, как, например, сдача бухгалтерской
отчетности не бывает единовременной. Мотивация – желание для сотрудника
30
предложить удовлетворить свои потребности (получить какие-то выгоды)
посредством работы.
У каждой компании есть издержки, некоторые можно определить
математически, другие – как затраты психоусилий работников не поддаются
исчислению в денежном, финансовом измерении. Труд же, в свою очередь
имеет быть определен, как совокупность отданных за него моральных,
физических сил. Недостаточно адекватные условия труда, как говорилось
выше могут не только «мотивировать» - а данное слово закавычено, ибо это
пример неадекватной мотивации, как стимул сотрудника не только
выполнять свою работу, не проявляя должного интереса к оной, так и просто
искать для себя другое место работы, тем более, что в современных условиях
ТК РФ любое поданное заявление об увольнении может стать полной
неожиданностью для линейного менеджера и управляющих компании в
целом. Под словом «неожиданность» здесь необходимо раскрыть момент,
что несмотря на обилие предложений на рынке труда и рабочей силы, в срок
двух недель найти специалиста именно в данную отрасль народного
хозяйства является проблемой. Здесь мы, разумеется, не имеем ввиду
«текучих» кадров – курьеров, грузчиков, кассиров и прочих сотрудников,
которых обучают на новом месте работу за одни календарные сутки «с
нуля».
Чем выше степень неудовлетворенности работника от оплаты за его
труд, чем больше разница между таковой и его ожиданиями, тем более
близка эскалация конфликта «подчиненный - начальник».
Хоть уровень оплаты за труд, хотя бы выраженный в стоимости
ежемесячного оклада более чем негипертрофичен, нельзя и в данном случае
судить о полной удовлетворенности своим положением работника. Если
уровень
ожиданий
сотрудника
стремится
по
вектору
прямо
противоположному его осознаниям, что он должен и имеет право получить за
свой труд, данный указанный процесс имеет наибольшую тенденцию к
развитию.
31
Вместе c с тем наличествует несколько групп, которые образуют
единую систему мотивации к труду. Это и сам аспект содержания работы, ее
социальной выгоды, массовой идентификации эффективности работы,
причин материальных выгод и уважения среди окружающих.
Рисунок 1.11 – Иерархия потребностей по А. Маслоу[10, с. 82]
Пожалуй, только несколько фактов можно достоверно сообщить об
этой пирамиде: лишь очень редкие индивидуумы «начинают покорять» эту
пирамиду со второй, третьей и т.д. строки – таких мы называем гениями;
остальные же 99% людей с большим количеством «девяток» в периоде
постепенно штурмуют эту «гору», при этом каждый, как говорилось выше
может остановиться для себя на любой высоте в своем развитии. Это просто
так есть. Следовательно, повторимся, задача мотивации, в том числе через
привлекаемых специалистов психологии определить наиболее интересные
потребности человека и предоставить возможность получить именно их
посредством трудоотдачи.
Теория потребностей, предложенная К.Олдерфером, предполагает, что
потребности человека могут быть сгруппированы в три группы:

потребности существования;

потребности в коммуникации;
32

потребности роста.
Двухфакторная теория Герцберга основывается на том, что в
организации, функционирующей по-разному, существуют две группы
факторов. «Команда определяет, насколько недоволен сотрудник. Изменение
этих факторов не делает человека более удовлетворенным, а только
уменьшает неудовлетворенность нейтральным состоянием». Герцберг назвал
их
факторами
протеста.
Реже
описанную
им
модель
называют
гигиеническими факторами, факторами здоровья, факторами поддержки.
Факторы не стимулируются тем, что обеспечивают нормальные условия, но
их отсутствие (низкий уровень, противоречивость) вызывает недовольство. К
ним относятся заработная плата, профессиональная безопасность, условия
труда (шум, освещение, комфорт), статус, признание, реклама, правила,
график
и
график
работы,
качество
управленческого
контроля,
взаимоотношения с коллегами и подчиненными, политика и стиль
управления компанией, технический менеджмент.
Если сотрудники чувствуют, что это не неудовлетворенность, факторы
неудовлетворенности, которые должны влиять на менеджера оценки, и
сделать все возможное, чтобы избавиться от этой неудовлетворенности.
Факторы, относящиеся к категории других факторов или мотиваторов, для
определения удовлетворенности (изменения) сотрудников. Кроме того,
мотивирующие
факторы:
достижение,
признание,
ответственность,
продвижение, сама работа, возможность расти. Когда эти потребности
удовлетворяются, люди едят и, следовательно, играют каталитическую роль.
Процесс «удовлетворенности» влияние факторов, связанных с содержанием
работы, включая факторы, связанные с работой. У меня сильный эффект и я
могу внести свой вклад в поведение человека, добрые дела. Если эти факторы
отсутствуют, их отсутствие не вызывает сильных жалоб. После устранения
недовольства
менеджер
должен
попытаться
повлиять
на
удовлетворенности и мотивации для высокой производительности.
33
факторы
Исток теории ожиданий восходит к 30-м годам прошлого столетия, и
на протяжении многих лет, особенно связанных с развитием Курта Левина.
Общий
подход
основан
на
процессе
мотивации:
самец
жертвует
организациям, учреждениям и интересам вкладывать свои знания, опыт и
силу в пользу их компенсации для удовлетворения их потребностей:

награда за труд приходит, несмотря на действие, поэтому это не
стимулирующий фактор;
– нет прямого отношения между деятельностью и наградой, а это
повышает работоспособность и причина, в то время как отношения
вероятны-вероятность человека и характер оценки. Если вероятность
увеличения платежей, он может выступать в качестве ответственного и
ответственного за сотрудников;
– слабые взаимосвязи между усилиями, прилагаемыми работником и
оплатой. Можно вполне отказаться от выполнения работы при осознании,
что приложенные сверх усилия не сильно увеличат плату за труд.
Вышеописанные теории мотивации имеют собственные специфические
черты, различия, которые имеют единую систему для их использования в
определенных ситуациях при мотивации сотрудников. Таким образом, даже
если их ключевые различия, эти теории имеют общие черты. Доказанные
особенности
выраженных
физиологической
и
основных
социальной
потребностей, которые присущи
потребностей,
иерархией,
в
не
являющихся
частности,
всем. Характеристики
духовных
человеческой
личности будут варьироваться в зависимости от потребностей всех людей,
уровней и многих других факторов, которые необходимо учитывать для
развития личных навыков системы управления человеческими ресурсами.
Рабочей среде в роли трудовой мотивации отводится такое место, что
она всячески должна благоприятствовать проявлению всех индивидуальных
характеристик
сотрудника
для
достижения
максимального
эффекта,
способствовать его работе с максимальной выкладкой – не работа на износ, а
именно сотрудник способен делать все от себя зависящее. Культура
34
организации охватывает духовные и материальные явления, коллективную
жизнь. Основными элементами культуры являются: миссия организации –
это, как правило, основная цель политики и философии организации,
руководствуясь этическими, государственными стандартами и / или
правилами поведения обычаями и ритуалами. Таким образом, можно сделать
вывод, что в управлении человеческими ресурсами мотивация относится к
процессу активизации мотивов сотрудника (внутренняя мотивация) и
создания стимулов (внешняя мотивация), побуждающих его или ее
эффективно работать.
Настойчивость в продолжении и развитии начатого бизнеса является
важной особенностью бизнеса, поскольку часто есть люди, которые быстро
теряют интерес к начатому бизнесу. И хотя сначала у них были хорошие
результаты, потеря интереса и отсутствие настойчивости могут привести к
сокращению усилий и меньшей попытке, выполняя свою роль на
удивительно низком уровне по сравнению с их навыками. Отсутствие
настойчивости также оказывает негативное влияние на завершение дела.
Сотрудник может представить отличные идеи и ничего не делать для их
реализации, что на практике превращается в упущенные возможности для
организации. [36, с. 44]
Мотивация стремится к созданию атмосферы, при которой человек
будет качественно, добросовестно выполнять свою работу. Человек может
обладать хорошей квалификацией и
знаниями, быть способным и
творческим, трудолюбивым. Но в то же время он может выполнять свои
обязанности беззаботно, безответственно – то есть делать то, что от него
требуется, и вроде бы как соответствовать показателям, нормам выполнения
плана, но, если заметить, он может работать гораздо лучше – это может
отрицать все положительные результаты его работы. Организационное
управление должно знать об этом и пытаться создать систему мотивации,
чтобы они развивали качество, столь важное для их поведения, а также
добросовестность среди сотрудников. Через мотивацию решается, на худой
35
конец задача по сохранению людских ресурсов. Его работа принесла ему
удовлетворение человека из-за (материального или морального) или,
возможно, пытается помочь его организациям достичь своих целей.
Руководству по управлению человеческими ресурсами необходимо понимать
действия, осуществляемые своими сотрудниками, но также очень важно
направлять мотивацию на то, чтобы она способствовала претворению этих
действий в жизнь.
36
2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ И
СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
2.1 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
Наименование
организации
-
Общество
с
ограниченной
ответственностью «Здоровое детство» (ООО «Здоровое детство»). Адрес
местонахождения юридического лица - 620089, г. Екатеринбург, ул.
Онежская, д.2а, пом.41
Основной
1106671015461.
государственный
Регистрация
регистрационный
осуществлена
номер
Инспекцией
(ОГРН)
Федеральной
налоговой службы по Ленинскому району г. Екатеринбурга.
Лицензия
ЛО41-01021-66/00334019
от
27
августа
2019
г,
лицензирующий орган – Министерство здравоохранения Свердловской
области (620014, г. Екатеринбург, ул. Вайнера, 34б, телефон: +7 (343) 270-1818 - приемная Министерства здравоохранения Свердловской области, факс:
+7 (343) 270-19-19; 8 800-1000-153 (бесплатный федеральный номер).
Лицензия на осуществление медицинской деятельности по адресу :
620089, г. Екатеринбург, ул.Онежская, д. 2а.
Лицензия на осуществление медицинской деятельности по адресу:
620042, г. Екатеринбург, ул. Гагарина, д.33.
Лицензия на осуществление медицинской деятельности по адресу: г.
Екатеринбург, ул. Кировградская, 62
37
Лицензия ЛО41-01021-66/00341188 от 21 ноября 2018 г. - лицензия на
осуществление медицинской деятельности по адресу: г. Екатеринбург, пер.
Сызранский, 15.
Социальная политика:
Деятельность реабилитационного центра направлена на снижение
уровня инвалидности и улучшения качества жизни детей с патологией
опорно-двигательной и нервной систем.
Реабилитационный центр «Здоровое детство» в лице Генерального
директора Аронскинд Елены Витальевны получил благодарственное письмо
от администрации города Екатеринбурга за большой вклад в оздоровление
жителей города и за разработку и производство ортопедического костюма
для детей с ДЦП.
Медицинский центр «Здоровое детство» отмечен знаком качества за
внедрение и применение европейских методов кинезиотерапии для детей с
ДЦП, за разработку нового метода спиральной кинезиотерапии в нейроортопедическом костюме «EVA».
18 декабря 2013 года в общественной палате Российской Федерации
состоялась
церемония
вручения
знака
качества
Лучшее
детям.
Постановление № 7 от 12 декабря 2013 года.
Медицинский центр «Здоровое детство» активно принимает участие в
различных выставках, конкурсах. Имеется рад наград:
Благодарственное письмо 13 специализированная выставка Мать и
Дитя Здоровье. Воспитание. Развитие. 18-20 сентября 2013 г.
Диплом № 142 Всероссийский выставочный центр
За разработку и внедрение новых высокоэффективных методов для
лечения детей – инвалидов по ДЦП. 15 мая 2012 г.
Диплом IV Межрегиональная специализированная выставка.
Социальная поддержка и реабилитация лиц с ограниченными
возможностями. За разработку и производство нейро-ортопедического
костюма «EVA». 25-27 сентября 2012 г.
38
Почетный диплом 8 специализированная выставка «Уральская неделя
здоровья».
За активное продвижение на рынок нейро-ортопедического костюма «
EVA». 26-28 марта 2013 г.
Бронзовая медаль на специализированной выставке «Уральская неделя
здоровья» в номинации Высокие технологии в медицине. 25-27 апреля 2012
г.
Победитель конкурса «Лучший экспонент выставки ИННОПРОМ2011».
2.2 АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА
МОТИВАЦИЮ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА
ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
За годы существования в Группе Компаний ООО «Здоровое детство»
сложилась своя, особая
организационная
медицинских
оказывающих
клиник,
культура,
VIP–услуги:
характерная
для
дружественность
отношений между сотрудниками сочетается с четко прописанными нормами
поведения на рабочем месте. Требования четкого и своевременного
выполнения своих задач соединяется с лояльным отношением к проблемам
работника.
Одна из основных ценностей для ООО «Здоровое детство» – это
сотрудники компании, начиная от секретаря на reсeptiоn – «лица» клиники –
и заканчивая главным врачом. В связи с этим, компания готова тратить
средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников.
Проведение первичного, адаптационного обучения, различные тренинги в
период работы, системы повышения квалификации и сертификации – все это
поможет сотрудникам повысить свой профессиональный уровень.
39
Каждый сотрудник компании содействует образованию единой,
сплоченной команды мастеров своего дела самого высокого класса.
Каждый сотрудник чувствует ответственность за репутацию клиники, а
это требует большого внимания к своему поведению, жестам, речи.
Каждый пациент, входящий в любую из клиник Компании – это
пациент всей Компании. Каждый его визит должен быть приятен для него –
это зависит от каждого из нас.
Четко понимать, что клиент всегда прав и не допускать конфликтных
ситуаций
Работа в клинике предполагает внимание к пациенту, к его настроению,
понимание его личности сквозь призму его внешности, жестов, поведения.
Для анализа сложившейся организационной культуры был проведен
опрос респондентов.
Генеральная выборка сотрудники ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
Общее число – 30 респондентов.
Анализ кадрового состава респондентов по стажу представлен в
таблице 2.1 и на рисунке 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ респондентов – сотрудников ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» по стажу на момент исследования
Стаж работы
Кол-во человек
Доля, %
До 1 лет
От 1 до 2 лет
От 2 до 3 лет
От 3 до 4 лет
Свыше 5 лет
Итого
2
1
20
5
2
30
7
3
66
17
7
100
40
Свыше 5 лет До 1 лет; 7% От 1 до 2
лет; 3%
; 7%
От 3 до 4
лет; 17%
От 2 до 3 лет
; 66%
Рисунок 2.1 – Структура респондентов – ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» по стажу , в %
Таким образом, большинство респондентов – сотрудников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» обладают стажем от 2 до 3 лет профессиональной
деятельности в данной области. Возрастной состав респондентов –
сотрудников ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» проанализирован в таблице 2.2 и
на рисунке 2.2.
Таблица 2.2 – Анализ возрастного состава респондентов – сотрудников
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Возрастной состав
Кол-во
человек
10
12
6
2
30
От 19 до 25 лет
От 25 до 35 лет
От 35 до 45 лет
Свыше 45лет
Итого
Доля, %
33
40
20
7
100
Свыше 45лет; 7%
От 19 до 25 лет;
33%
От 35 до 45 лет;
20%
От 25 до 35 лет;
40%
Рисунок 2.2 – Структура респондентов – сотрудников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» по возрасту, в %
41
мужчины
; 15%
женщины
; 85%
Рисунок 2.3 – Структура респондентов – сотрудников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» по полу, в %
Таким образом, большинство респондентов – сотрудников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» не старше 35 лет. Структура респондентов –
сотрудников ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» по полу представлена на
рисунке 2.2. 85% респондентов
–
сотрудников
ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» принявших участие и исследование женщины.
Характеристика организации исследования:
Диагностика в коллективе сотрудников ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
проводилась с согласия администрации. На общем собрании коллектива
были приглашены все желающие пройти психологическое обследование,
которое имело цель помочь каждому сотруднику выявить свои возможности
и уточнить характер своего участия в деятельности коллектива ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
Перед опросом сообщалось, какая цель стояла перед исследованием.
Гарантировалось сохранение конфиденциальности. Общее время работы с
каждым респондентов - сотрудников ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
занимало в среднем 0,5 – 1 час.
Гипотеза исследования:
Организационная культура находится в прямой зависимости от
основных
мотиваторов профессиональной деятельности
42
медицинского
персонала как ценностной основы культуры и особенностей коллектива ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
Для
диагностики
организационной
культуры
компании
ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» на первом этапе была выбрана популярная в
настоящее время методика исследования организационной культуры OCAI,
разработанная К. Камероном и Р. Куинном.
Таким
образом,
можно
констатировать,
что
действующая
Организационная культура ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» на момент
исследования является:

нестабильной;

слабой;

интегративной;

функционально-ориентированной;

рыночной.
Клан – А
40
30
20
10
Рынок - D
Адхократия – В
0
Иерархия - С
Сейчас
Предпочтительней
Рисунок 2.4 – Интегрированный профиль организационной культуры
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» на момент исследования (методология К.
Камероном и Р. Куинном)
43
Организационная культура ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» должна
стать:

динамичной;

сильной;

интегративной;

функционально-ориентированной;

клановой.
Далее респондентам было предложено выделить основные факторы
формирования культуры ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Среди всей совокупности факторов, влияющих на организационную
культуру ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» можно выделить шесть основных,
оказывающих наибольшее влияние:
1.
личные качества, ценности и менталитет сотрудников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
2.
личность руководителя ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
3.
стадия развития ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
4.
масштаб деятельности ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
5.
сфера деятельности ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
6.
уровень социально-психологического климата (СПК) коллектива
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
Оценка данных факторов формирования организационной культуры
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» респондентами приведена в таблице 2.3.
Таблица 2.3 – Многофакторная модель оценки зависимости
организационной культуры ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» от факторов
Фактор
Ранг фактора
личные качества, ценности и менталитет сотрудников
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
личность руководителя ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
стадия развития ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
масштаб деятельности ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
сфера деятельности ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»,
уровень социально-психологического климата – СПК
коллектива ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
1
Оценка
значимости:
К1=0,25
2
3
4
5
6
К2=0,20
К3=0,10
К4=0,10
К5=0,25
К6=0,10
44
Доля каждого из этих факторов в общем объеме (100%), показывающая
степень значимости данного фактора для влияющих на формирование
культуры приведена на рисунке 2.5.
Личнце интерсы и
цености работника
25%
20%
Уровень СПК
Личность
руководителя (стиль
руководства)
15%
10%
5%
0%
Стадия жизненного
цикла
Масштаб
Сфера деятельности
ЕМЦ
Рисунок 2.5 – Оценка факторов, влияющих на формирование
организационной культуры ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Из получившегося профиля факторов, влияющих на формирование
организационной культуры ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» видно, что
наибольшее значение обладают факторы: область деятельности ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» – 25% из 100; личные качества работников ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» – 25% из 100.
На втором месте факторы: личность руководителя ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» (стиль руководства) – 20% из 100.
На
третьем
месте
факторы:
стадия
жизненного
цикла
ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» – 10% из 100; масштаб деятельности и
соответственно коллектива ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» – 10% из 100;
уровень СПК ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» – 10% из 100.
Далее в раках следования были выявлены национальные особенности
по модели Г. Хофстеда. Результаты представлены в табл. 2.4.
45
Таблица 2.4 – Анализ ценностей организационной культуры ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Наименование показателей
Дистанция власти
Ориентация
Отношение
неопределенности
Степень
индивидуализма
Маскулинность
феминность
Социальное неравенство
Психологическое неравенство
Экономическое неравенство
Долгосрочная ориентация
Краткосрочная ориентация
к Структурированные задачи
Неструктурированные задачи
индивидуализм
коллективизм
– Ориентация на мужские ценности
Ориентация на женские ценности
Доля
респондентов,
ответивших
положительно, %
35
20
57
62
38
75
25
46
54
77
23
Можно сделать вывод, что явное преобладание коллективизма в
менталитете российского медицинского персонала постепенно уходит в
прошлое.
46
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
3.1 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Для ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» предлагается внедрить методику
тренинга тимбилдинга компании «СПб-тренинг. Корпорация успеха».
Мероприятие 1: предлагается проводить тренинги с коллективом ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» раз в квартал по программе «Командообразование»
Цель тренинга:
Объединение
участников тренинга
в команду
Получение
позитивных навыков
взаимодействия в
команде
Ориентация на
командную цель
Повышение
лояльности к
команде
Улучшение
взаимоотношений
Улучшение
коммуникации
внутри команды
Рисунок 3.1 – Цели тренинга
47
Получение участниками группы опыта
позитивного и эффективного
взаимодействия в команде
Осознание значимости командной
работы для повышения эффективности
работы
Результат тренинга
Овладение навыками взаимодействия
в команде, получения навыков
командной коммуникации
Повышение лояльности к команде
Рисунок 3.2 – Результат тренинга
Время: 8 часов;
Задачи тренинга:
помочь участникам тренинга
осознать значимость командной
работы для повышения эффективности
как в рамках индивидуальной
профессиональной деятельности, так и
всего коллектива ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
дать участникам опыт командного
взаимодействия
Задачи тренинга
улучшить взаимоотношения в команде
и помочь участникам тренинга
осознать значимость каждого
участника для создания команды
дать участникам тренинга
положительную обратную связь
Рисунок 3.3 – Задачи тренинга
48
Мероприятие 2: обучить персонал ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
методам
разрешения
конфликтов
для
стабилизации
социально-
психологического климата в коллективе.
Предлагается включить в тренинг обучение современным технологам
разрешения конфликтов. Метод регламентации делегирования заданий на
базе цикличного подхода состоит из последовательности проведения
следующих действий:
Институционализация конфликта –
определение общих правил и
принципов в процессе делегирования
заданий подчиненным. Реализация:
закрепление в должностной инструкции
определенного порядка действий при
возникновении подобных ситуаций
Редукция – последовательное
ослабление конфликта за счет перевода
его на другой уровень. Реализация:
подготовленные заранее варианты
реакций
Легитимизация – готовность
конфликтующих сторон соблюдать
принятые нормы и правила в процессе
разрешения конфликта. Реализации:
начальник отдела должна сменить
приоритеты с «общих указаний» на
«детализацию задания»
Структурирование конфликтующих
оппонентов – выявление носителей
преследуемых интересов и определение
количественных и качественных
характеристик участников конфликта.
Решение: заполнение «карты задачи» в
каждом случае постановки подобных
задач пред сотрудниками отдела
Рисунок 3.4 – Обучение современным технологиям разрешения
конфликтов
В
обязанности
модератора
–
назначенного
сотрудника
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» будут входить следующие функции:
49
ООО
Проводить активный
мониторинг выполнения
правил сайта и
формировать актуальные
«беседы» в разделах
пользователей сети
1)Отслеживать и
контролировать
пользовательский контент
в разделах «вопрос-ответ».
Оперативно реагировать
на нарушения правил
общения в корпоративной
сети и применяет
соответствующие меры
1)Компетентно
консультировать
пользователей
корпоративной сети по
вопросам работы
сервисов.
1)Поддерживать
реализацию политики
внутрикорпоративного PR
и организационной
культуры.
1)Формировать
предложения по
модерируемым сервисам
корпоративной сети.
1)Принимать участие в
проектах по поддержке и
развитии веб-ресурса
корпоративной сети.
Рисунок 3.5 – Функции модератора – назначенного сотрудника ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
При подборе бизнес-тренера необходимо руководствоваться:
Факторы выбора
бизнес-тренера
опыт работы тренера
рекомендации
содержанием промокурса (тренинга,
который проводит
бизнес-тренер при
приеме на работу
вместо собеседования)
Рисунок 3.6 – Факторы выбора бизнес-тренера
50
Таким образом. Было установлено, что на первоначальном этапе
необходимы следующие тренинги:
1 этап тренинга:
– Организация эффективных коммуникаций в разрезе эмоциональной
компетенции;
2 этап тренинга:
– Эффективное разрешение конфликтных ситуаций;
Таблица 3.1 – План программы по проведению обучения
№
тр
ен
ин
га
1
2
3
4
Группы
Отв. за
провед
ение
занятия
Место
провед
ения
занятия
группы
N 1-2
Специа
лист
службы
кадров
Малый
конф.зал
Специа
лист
службы
кадров
Малый
конф.зал
Специа
лист
службы
кадров
Малый
конф.зал
Специа
лист
службы
кадров
Малый
конф.зал
Время
занятия
Тема занятия
19.00 20.45
Организация эффективных
коммуникаций в разрезе
эмоциональной
компетенции;
Эффективное разрешение
конфликтных ситуаций;
группы
N N 3-4
11.00 12.45
Организация эффективных
коммуникаций в разрезе
эмоциональной
компетенции;
Эффективное разрешение
конфликтных ситуаций;
группы
N N 5-6
11.00 12.45
Организация эффективных
коммуникаций в разрезе
эмоциональной
компетенции;
Эффективное разрешение
конфликтных ситуаций;
группы
N 7-8
19.00 20.45
Организация эффективных
коммуникаций в разрезе
эмоциональной
компетенции;
Эффективное разрешение
конфликтных ситуаций;
51
Реализация всех предложенных мероприятий по совершенствованию
развития персонала через обучение позволит предприятию повысить уровень
мотивации, что положительно скажется на эффективности деятельности
компании и уровне организационной культуры.
Так же медицинскому центру предлагается организация и проведение
корпоративного
праздника
«День
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
и
проведение конкурса «Лучший филиал»
К основным характеристикам корпоративного праздника можно
отнести представленные на рисунке 3.6.
Характеристика праздника
корпоративн
ый праздник
неотъемлем
ая часть
системы
организацио
нной
культуры
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»,
одна из
составляющи
х
компонентов
ценностнонормативно
й подгруппы,
корпоративн
ый праздник
является
инструменто
м PR,
проводнико
м базовых
корпоративн
ых
ценностей и
установок
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»;
корпоративн
ый праздник
является
специальны
м
мероприятие
м,
требующим
повода,
отдельной
подготовки,
финансирова
ния и
анализа
результатов;
корпоративн
ый праздник
может
способствова
ть
достижению
поставленны
х целей ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»,
при условии
его
грамотного
использован
ия,
корпоративн
ый праздник
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
может быть
направлен
на разные
целевые
аудитории, в
зависимости
от
поставленны
х целей и
задач.
Рисунок 3.7 – Характеристики корпоративных праздников
Можно выделить несколько задач, решению которых способствует
корпоративный праздник (см. рис. 3.8).
52
Поддер
жка
культур
ы
Сплочен
ность
Мотива
ция
Задачи
Подтвер
ждение
успеха
Адаптац
ия
Закрепл
ение
поведен
ия
Рисунок 3.8 – Задачи, решаемые при организации корпоративного
праздника
командные игры и
конкурсы,
спортивные
соревнования и
эстафеты;
-пейнтбол,
мин к-гольф,
бадминтон,
дартс, теннис;
футбол,
волейбол,
баскетбол,
катание на
лошадях,
полеты на
парапланах;
аттракционы;
веревочный
курс,
выездкой тир стрельба из
арбалета и лука,
прыжки с
парашютом.
Рисунок 3.9 – Примеры корпоративных мероприятий
53
Для организации корпоративного праздника «День ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» необходимо обратиться в специализированную компанию. В
обязанности компании будет входить:
Организация корпоратива.
Организация и проведение
корпоративного мероприятия
с выездом на природу,
питанием (организация
трансфера, размещения,
питания).
Подбор, приглашение ведущих и
артистов. Разработка программы
праздника, подбор ведущих,
артистов
Подбор аттракционов.
Разработка программы
развлечения сотрудников.
Активный корпоративный
отдых на природе
Организация фотосъемки
Организация видеосъемки
Прочие организационные
моменты
Рисунок 3.10 – Обязанности компании
3.2 ПРОГНОЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА
Проведем прогноз эффективности реализации проекта.
1) На разработку группы в социальных сетях, ее оформление,
наполнение, разработку инструкций по ее использованию и т.д. необходимо
50 тыс. руб. Размер доплаты к вознаграждении модератора составит 15 тыс.
руб.
54
2) Определим затраты на организацию корпоративного праздника на
«День ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО». Данная часть предложений была
апробирована на практике. Структура сметы проведения праздника
включает:

стоимость тамады с программой 30 000 руб.

Стоимость аренды базы отдыха - 20 000 руб.

На стол было за счет сбора с каждого входного по 500 руб.

Проезд арендованным микроавтобусом 3600 руб.

Итого: 54 тыс. руб.
3) Определим затраты на организацию конкурса «Лучший филиал».
Затраты на разработку документации и правил конкурса – 15 тыс. руб.
Затраты
на
распространение
информации,
правилах
конкурса
(распечатка объявлений, буклетов, памяток) – 2 тыс. руб.
Затраты на проведение конкурса (призы, подарки, расходы на
мероприятия и т.д.) –20 тыс. руб.
Затраты
на
подведение
итогов
(организация
и
проведение
корпоративного мероприятия) –5 тыс. руб.
Итого: 27 тыс. руб.
4) Далее оценим расходы на организацию системы обучения. В первую
очередь
необходимо
разработать
программу
тренингов.
Разработка
программы будет осуществляться приглашенным тренером по согласованию
с руководством компании. На этом этапе будут разрабатываться положения
тренинга, анкеты, памятки и презентации. Средние затраты на данный этап
составят 10 тыс. руб.
Далее необходимо оплатить разработку программы тренеру. Средняя
цена программы тренинга 15 тыс. руб. Также тренеру будет оплачено
проведение самого тренинга. Средняя цена 500 руб. в час. Обучение будет
проходить в 3 группах по 15 человек.
Тренинги рассчитаны на 40 часов. Оплата тренеру составит 500 * 40 * 2
= 60 тыс. руб.
55
Также для проведения тренинга необходим раздаточный материал.
Расходы составят 200 руб. на человека, соответственно 7 тыс. руб. Во время
тренинга будут осуществляться кофе-брейки, для чего нужно закупить чай,
кофе, печенье.
Расходы составят 5 тыс. руб. Так как на период обучения работникам
будет выплачиваться стипендия, равная заработной плате за время обучения,
то расходы можно определить по формуле:
Рп = n * к * t д,
(3.1)
Где: Рп - расходы на обучаемый персонал, руб.;
n -кол-во обучаемых сотрудников, чел.;
к - заработная плата в расчете на день, руб.;
t д -количество дней обучения по программе.
Рп = 35 (чел.)* 1200 (руб.)*5 (дн.) = 210000 (руб.).
Совокупные затраты представим в таблице 3.2.
Таблица 3.2 – Затраты на реализацию проект по проведению обучения
с целью реализации плана социального развития
Мероприятия
Разработка программы
Затраты
Итого, руб.
разработка положений, анкеты, памятки, 10000
презентации
плата
15000
Заработная
разработчику программы
Заработная плата тренинг- обучение проходит в 3группах по 15 чел.
60000
менеджеру
Раздаточный материал
Профессиональные
стандарты, 7000
вопросники,
тесты, программы, методические указания,
анкеты
Расходы на проведение кофе- Чай, кофе, канапе, печенье
брейка
Выплаты
стипендий
персоналу,
обучаемому
в
рабочее время
Итого затрат:
56
5000
210000
307000
Таким образом, для проведения тренингов предприятию понадобится
307 тыс. руб.
Совокупные затраты на реализацию мероприятий представлены в
таблице 3.3.
Таблица 3.3 – Совокупные затраты на реализацию мероприятий
Показатель
Затраты на разработку корпоративной социальной сети
Затраты на организацию корпоративного праздника на «День
ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Затраты на организацию конкурса «Лучший филиал»»
Затраты на организацию системы обучения
Итого
Сумма, тыс. руб.
65
54
27
307
453
Таким образом, совокупные затраты составят 453 тыс. руб.
Таблица 3.4 – Оценка возможных рисков по проекту
Наименова
ние вида
рисков
Управленч
еские
риски
Финансов
ые риски
Сбытовые
риски
Политичес
кие,
макроэкон
омические
риски
и
риски
форсмажорных
Пояснения по данному виду риска
Предусмотренные в бизнес-плане
действия по снижению риска
Этот вид рисков связан с ошибками
и низким уровнем управления на
всех стадиях и фазах проекта, он
обусловлен недостаточным уровнем
квалификации
и
опыта
управленческого персонала
Данная группа рисков связана с
возможным удорожании проекта
(ростом цен на используемые
ресурсы (электроэнергия, тепловая
энергия и т.п.),
Данный риск связан со снижением
объемов реализации продукции и
цен
Планируется привлекать организации
с высокой деловой репутацией
Данная группа рисков связана с
возможным
снижением
платежеспособного
спроса,
увеличением налогового бремени на
организацию, спадом производства,
экономическими
кризисами
в
стране и мире и др.
57
- В проекте учтены реальные цены
- Для выполнения проекта не
потребуются заемные средства
Планируемые
цены
продажи
находятся
на
среднерыночных
уровнях.
- Продукция по качеству входить в
число лучших подобных товаров и,
вследствие этого, иметь высокий
уровень конкурентоспособности.
Политическая система в России в
течение последних лет не достаточно
стабильна, но глобальные катастрофы
маловероятны.
На протяжении последних 9-10 лет
экономика России развивалась, в
основном,
достаточно
стабильно.
Прошедший экономический кризис
обстоятель
ств
(2014 гг.) про прогнозным оценкам
будет
носить
сравнительно
кратковременный характер
Наименова Пояснения по данному виду риска
ние вида
рисков
Предусмотренные в бизнес-плане
действия по снижению риска
Технологи Эта группа рисков учитывает - Для реализации проекта планируется
ческие и возможные отклонения от заданных привлечь специализированные фирмы,
производс в плане параметров при реализации. выполняющие часть работ.
твенные
риски
Средний балл по каждому ответу отражен в таблице приложения А.
Для наглядности результатов построим график изменений.
Работа
9
8
7
6
5
Коммуник
ации
4
Упраление
3
Мотиваци
я
До мероприятия
После мероприятия
Рисунок 3.11 – Оценка воздействия мероприятий на организационную
культуру ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
Таким образом, проведенное тестирование показало положительное
воздействие на организационную культуру разработанных мероприятий,
особенно это заметно по параметру «коммуникации» и «мотивация».
58
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура как инструмент управления - это
отражение общемировой тенденции включения человеческого фактора в
систему управления, стремление опереться на развитие творческих
способностей работников и их личностную самореализацию.
Влияние
определяется,
культуры
прежде
на
всего,
организационную
ее
соответствием
эффективность
общей
стратегии
организации.
Организационная культура компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО»
передается через следующие коммуникационные средства:
1)
Лозунг.
2)
Ритуалы и традиции компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО».
3)
Символический менеджмент.
4)
Система менеджмента.
5)
Коммуникация или язык общения.
В ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» существует множество различных
ритуалов и традиций:
1)
Принятие в команду профессионалов.
2)
Конкурсы и конференции молодых специалистов.
3)
Поощрения и награды.
В связи с этим в качестве направлений совершенствования
организационной культуры было предложено: организация системы
обучения; организация корпоративного праздника ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»; проведение конкурса «Лучший филиал».
Затраты окупятся за срок менее 1 месяца.
На завершающем этапе исследования была реализована на практике
часть проектных мероприятий («День сотрудника ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО») и для оценки эффективности был проведен социологический
59
опрос – участников мероприятия. Проведенное тестирование показало
положительное воздействие на организационную культуру разработанных
мероприятий. Следовательно, можно обосновано констатировать, что и
весь комплекс мероприятий по совершенствованию приведет к улучшению
показателей эффективности организационной культуры, что подтверждает
целесообразность их реализации.
60
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.
Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум
для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и
доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 239 с.
2.
Абчук, В. А. Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум
для вузов / В. А. Абчук, С. Ю. Трапицын, В. В. Тимченко. – 3-е изд., испр. и
доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 249 с.
3.
Айдаркина, Е. Е. Теория и практика управления : учебное
пособие / Е. Е. Айдаркина ; Южный федеральный университет. – Ростов-наДону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2021. –
164 с.
4.
Анопченко, Т. Ю. Менеджмент: кейсы, тренинги, деловые игры.
Практикум / Т. Ю. Анопченко, А. М. Григан, А. А. Лысоченко [и др.]. – 4-е
изд., стер. – Москва : Дашков и К, 2020. – 282 с.
5.
Барышев, А. В. Основы разработки управленческого решения :
учебное пособие / А.В. Барышев. – Москва : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2022. –
164 с.
6.
Безручко, П. Практики регулярного менеджмента: управление
исполнением, управление командой / Павел Безручко. – Москва : Альпина
Паблишер, 2020. – 368 с.
7.
Божук, С. Г. Маркетинговые исследования : учебник для вузов /
С. Г. Божук. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. –
304 с.
8.
Борискина, Т. Б. 454 вопроса по менеджменту : учебное пособие /
Т. Б. Борискина, О. С. Пескова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 100 с.
9.
Быстров, О.Ф. Теория менеджмента. Монография. / О.Ф.
Быстров, Д.Э. Тарасов – Москва: Русайнс, 2021. – 182 с.
61
10.
Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский, А. И.
Наумов. – 6-е изд., перераб. и доп. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2022. –
656 с.
11.
Гапоненко, А. Л. Менеджмент : учебник и практикум для
среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко ; ответственный
редактор А. Л. Гапоненко. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 396 с.
12.
Гапоненко, А. Л. Теория управления : учебное пособие для
среднего профессионального образования / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева.
– 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 336 с.
13.
Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы
(теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. – 2-е изд., испр. – Москва :
Норма : ИНФРА-М, 2021. – 352 с.
14.
Голубков, Е. П. Маркетинг для профессионалов: практический
курс : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. П.
Голубков. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 474 с.
15.
Голубкова,
Е.
Н.
Интегрированные
маркетинговые
коммуникации : учебник и практикум для вузов / Е. Н. Голубкова. – 3-е изд.,
перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 363 с.
16.
Грушенко,
В.
И.
Менеждмент.
Восприятие
сущности
менеджмента в условиях стратегических изменений : учебное пособие / В. И.
Грушенко. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 288 с.
17.
Деминг, Э. Менеджмент нового времени: простые механизмы,
ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Эдвардс Деминг ;
пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2020. – 182 с.
18.
Егоров, Ю. Н. Основы маркетинга : учебник / Ю.Н. Егоров. – 2-е
изд., перераб. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2022. – 292 с.
19.
Егоршин, А. П. Карьера одаренного менеджера : научно-
популярное издание / А. П. Егоршин, С. Г. Захарова. – 2-е изд., доп. и
перераб. — Москва : Логос ; Нижний Новгород : НИЭМ, 2021. – 376 с.
62
20.
Егоршин, А. П. Эффективный менеджмент организации : учебное
пособие / А.П. Егоршин. – Москва : ИНФРА-М, 2022. – 388 с.
21.
Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы: регламентация и управление :
учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – Москва : ИНФРА-М, 2022. – 319 с.
22.
Иванова, И. А. Менеджмент : учебник и практикум для вузов / И.
А. Иванова, А. М. Сергеев. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 305 с.
23.
Иванова,
Т.
Ю.
Теория
менеджмента.
Синергетический
менеджмент : учебник для вузов / Т. Ю. Иванова, Э. М. Коротков, В. И.
Приходько. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. –
331 с.
24.
Инновационный менеджмент : учебник и практикум для среднего
профессионального образования / В. А. Антонец [и др.] ; под редакцией В. А.
Антонца, Б. И. Бедного. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство
Юрайт, 2022. – 303 с.
25.
Кисляков, Г. В. Менеджмент: основные термины и понятия :
словарь / Г.В. Кисляков, Н.А. Кислякова. – 2-е изд. – Москва : ИНФРА-М,
2020. – 176 с.
26.
Кнышова, Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие / Кнышова Е. Н. –
Москва : ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2021. – 304 с.
27.
Кожевина, О. В. Управление изменениями : учебник / О. В.
Кожевина. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 304 с.
28.
Кожевина, О.В. Терминология теории управления: словарь
базовых управленческих терминов : учебное пособие / О.В. Кожевина. – М. :
ИНФРА-М, 2020. – 156 с.
29.
Коргова, М. А. Менеджмент. История менеджмента : учебное
пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова, А. М.
Салогуб. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 166
с.
63
30.
Коргова, М. А. Менеджмент. Управление организацией : учебное
пособие для среднего профессионального образования / М. А. Коргова. – 2-е
изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 197 с.
31.
Коротков,
Э.
М.
Менеджмент
:
учебник
для
среднего
профессионального образования / Э. М. Коротков. – 3-е изд., перераб. и доп.
– Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 566 с.
32.
Коротун, О. Н. Менеджмент: основные технологии : учебное
пособие для бакалавров / О. Н. Коротун, И. С. Кошель, В. В. Мазур. – 2-е изд.
– Москва : Дашков и К, 2021. – 108 с.
33.
Куприянов, Ю. В. Бизнес-системы. Основы теории управления :
учебное пособие для вузов / Ю. В. Куприянов. – 3-е изд., испр. и доп. –
Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 217 с.
34.
Мардас, А. Н. Основы менеджмента. Практический курс :
учебное пособие для вузов / А. Н. Мардас, О. А. Гуляева. – 2-е изд., испр. и
доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 175 с.
35.
Маслова, Е. Л. Менеджмент в притчах, сказках и занимательных
историях с комментариями / Е. Л. Маслова. – 4-е изд. – Москва : Дашков и К,
2021. – 256 с.
36.
Менеджмент
:
учебник
для
среднего
профессионального
образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. –
Москва : Издательство Юрайт, 2021.
37.
Менеджмент
:
учебник
для
среднего
профессионального
образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю. В. Кузнецова. –
Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 448 с.
38.
Менеджмент в 2 ч. Часть 1 : учебник и практикум для вузов / И.
Н. Шапкин [и др.] ; под общей редакцией И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб.
и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 384 с.
39.
Менеджмент в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для вузов / И.
Н. Шапкин [и др.] ; под общей редакцией И. Н. Шапкина. – 4-е изд., перераб.
и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 313 с.
64
40.
Менеджмент. Практикум : учебное пособие для среднего
профессионального образования / Ю. В. Кузнецов [и др.] ; под редакцией Ю.
В. Кузнецова. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 246 с.
41.
Менеджмент: век XXI: сб. статей / под ред. О. С. Виханского, А.
И. Наумова- – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2020. – 352 с.
42.
Менеджмент: методы принятия управленческих решений :
учебное пособие для среднего профессионального образования / П. В.
Иванов [и др.] ; под редакцией П. В. Иванова. – 2-е изд., испр. и доп. –
Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 276 с.
43.
Менеджмент: организационное поведение : учебник и практикум
для среднего профессионального образования / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под
редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. – Москва :
Издательство Юрайт, 2022. – 301 с.
44.
Менеджмент: традиционные и современные модели : справочное
пособие / В. В. Филатов, А. Е. Алексеев, Ю. А. Галицкий [и др.] ; под ред. В.
В. Князева, Д. С. Петросяна. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 474 с.
45.
Моделирование управленческих решений в сфере экономики в
условиях неопределенности : монография / И. И. Белолипцев, С. А.
Горбатков, А. Н. Романов, С. А. Фархиева ; под ред. А. Н. Романова. –
Москва : ИНФРА-М, 2020. — 299 с.
46.
Наумов, В.
Н.
Стратегическое взаимодействие рыночных
субъектов в маркетинговых системах : монография / В. Н. Наумов, В. Г.
Шубаева. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 270 с.
47.
Овсянников, А. А. Современный маркетинг. В 2 ч. Часть 1 :
учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. – Москва : Издательство
Юрайт, 2022. – 374 с.
48.
Овсянников, А. А. Современный маркетинг. В 2 ч. Часть 2 :
учебник и практикум для вузов / А. А. Овсянников. – Москва : Издательство
Юрайт, 2022. – 219 с.
65
49.
Основы маркетинга. Практикум : учебное пособие для среднего
профессионального образования / С. В. Карпова [и др.] ; под общей
редакцией С. В. Карповой. – Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 325 с.
50.
Основы современного управления: теория и практика : учебник /
под. ред. А.Т. Алиева, В. Н. Боробова. – 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2021.
– 526 с.
51.
Понуждаев, Э. А. Популярный менеджмент или Весь менеджмент
на 150 страницах : учебное пособие / Э. А. Понуждаев. – 3-е изд., стер. –
Москва : Флинта, 2022. – 150 с.
52.
Райченко, А.В. Общий менеджмент : учебник / А.В. Райченко. –
М. : ИНФРА-М, 2022. – 384 с.
53.
Рассказов, С. В. Корпоративное управление : учебник / С.В.
Рассказов, А.Н. Рассказова, П.П. Дерюгин. – Москва : ИНФРА-М, 2021. – 338
с.
54.
Рыжиков, С. Н. Менеджмент: методы управления : учебное
пособие / С.Н. Рыжиков. – Москва : ИНФРА-М, 2022. – 202 с.
55.
Семенов, А. К. Теория организации : учебник для бакалавров / А.
К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва : Дашков и К, 2022. – 356 с.
56.
Староверова, К. О. Менеджмент. Эффективность управления :
учебное пособие для вузов / К. О. Староверова. – 2-е изд., испр. и доп. –
Москва : Издательство Юрайт, 2022. – 269 с.
57.
Теория и практика принятия управленческих решений : учебное
пособие / авт. сост. Н. А. Ершова, О. Б. Зильберштейн. – Москва : РГУП,
2020. – 140 с.
58.
Титов, В. Н. Теория и история менеджмента : учебник и
практикум для вузов / В. Н. Титов, Г. Н. Суханова. – Москва : Издательство
Юрайт, 2022. – 487 с.
59.
Трофимова,
управленческих
Л.
решений
А.
:
Менеджмент.
учебник
66
и
Методы
практикум
для
принятия
среднего
профессионального образования / Л. А. Трофимова, В. В. Трофимов. –
Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 335 с.
60.
Хейг, П. Управленческие концепции и бизнес-модели: полное
руководство / Пол Хейг ; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2020. –
370 с.
61.
Шарапова, Т. В. Основы теории управления : учебное пособие
для вузов / Т. В. Шарапова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 210 с.
62.
Эффективное
управление
организационными
и
производственными структурами : монография / О. В. Логиновский, А. В.
Голлай, О. И. Дранко [и др.] ; под ред. О. В. Логиновского. – Москва :
ИНФРА-М, 2021. – 450 с.
63.
Basadur M., Head M. Team Performance and Satisfaction: A Link to
Cognitive Style Within a Process Framework, Journal of Creative Behavior. –
2001. – № 35 (4). – Pp.227–248.
64.
Dongauzer E.V. Development of Creative Abilities of Preschool
Children Using Musical Digital Technologies // Advances in Social Science,
Education and Humanities Research: Proceedings of the International Scientific
Conference “Digitalization of Education: History, Trends and Prospects” (DETP
2020), Yekaterinburg, 23–24.04.2020. Yekaterinburg: Atlantis Press.
2020.
P.187–191.
65.
Discover Your Thinking Profile // [Электронный ресурс] – Режим
доступа: https://ww w.hcea.org. (дата доступа: 30.01.2023).
66.
Kirton’s Adaption Innovation Theory: Managing Cognitive Styles in
Times of Diversity and Change Jake Stum Regent University // Emerging
Leadership Journeys. – Vol. 2. – Iss. 1. 2009. – pp.66 –78.
67
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Результаты тестирования организационной культуры компании ООО
«ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» после реализации мероприятий
№ Суждения
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Работа
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» для вновь
принимаемых на работу сотрудников организуется
возможность овладеть специальностью
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» любой
желающий сотрудник может приобрести новые
специальности
В подразделениях компании ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» организована система выдвижения на
новые должности
Все рабочие места оснащены всем необходимым
Все необходимые инструменты, приспособления и т.д.,
все, что необходимо для работы – всегда под рукой
Согласны ли вы с утверждением: «Работа для меня
интересна»
Как вы считаете, для вас трудовая нагрузка
оптимальна?
Коммуникации
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» для
сотрудников разработаны четкие инструкции и правила
поведения
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» для
сотрудников налажена система коммуникаций
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» для
сотрудников поощряются различного рода формы и
методы контактов
В компании стабильный доступ к информации,
сложности в получении отсутствуют
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» поощряется
двухсторонняя коммуникация
В
компании
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
положительным
считается
непосредственное
обращение
неформальных лидеров и бригадиров к руководству
компании
Управление
Деятельность в компании четко организована
В
компании
ООО
«ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО»
принимаются своевременные и качественные решения
В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» поощряется
68
До
мероприятий
7,14
После
мероприятий
7,43
8
8
5
5
5
5
10
10
8
7
8
8
7
8
5,00
7,33
4
8
5
8
6
7
5
7
4
7
6
7
8,13
9
8
8,5
9
8
6
7
участие сотрудников в принятии решений
17 На предприятии организована понятная и качественная 9
система оценки деятельности сотрудников
9
18 Система дисциплинарных взысканий в компании 9
применяется в качестве исключительных мер
9
19 Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом 7
всех реальностей обстановки
8
20 В
компании
полномочий
10
развита
система
делегирования 10
21 Компания активно стремиться к внедрению инноваций
Мотивация и мораль
7
6,5
8
7,38
22 Действующая система оплаты труда не вызывает 6
вопросов и недовольств со стороны коллектива
7
23 В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» инициатива 6
поощряется и награждается
8
24 В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» персонала
поддерживает хорошие взаимоотношения друг с другом
25 Взаимоотношения сотрудников с руководством
достойны высокой оценки
26 В компании ООО «ЗДОРОВОЕ ДЕТСТВО» уделяется
внимание индивидуальным особенностям сотрудников
27 Рвение к труду в компании всячески поощряется
28 В подразделениях компании ООО «ЗДОРОВОЕ
ДЕТСТВО» преобладает кооперация и взаимоуважение
между членами коллектива
29 Персонал компании гордится своей компанией
9
9
6
7
5
7
6
9
6
9
5
6
69