Командная работа и лидерство Селф-менеджмент лидера Селф-менеджмент – это управление собственной жизнью. Осознанное и планомерное построение карьеры и бизнеса, внешнего, личного, и внутреннего пространств, развитие качеств, умений и навыков, самообразование и формирование своего окружения. В теме узнаете, что такое Я-концепция лидера и самооценка компетенций в современном и западном понимании. Кроме того, рассмотрите, что понимают под Яконцепцией современные компании и лидеры. Что такое Я-концепция лидера То, как человек воспринимает окружающий мир, как видит своё место в нём и какие планы строит на жизнь, напрямую зависит от его представлений о себе. Психологи для обобщения таких представлений используют понятие «Я-концепция». Это одна из ключевых составляющих личности, оказывающая существенное влияние на всю жизнь человека. «Я-концепция» – это устойчивая система представлений индивида о себе, своих интеллектуальных способностях, физических возможностях, внешности и прочих качествах. Подразумевается, что это не просто смутные представления, а вполне осознанные мысли, которые человек может выразить конкретными словами, если у него спросить, что он думает о себе. Система представлений о себе формируется в процессе познания и оценки себя через анализ реальных и воображаемых ситуаций. Решающее влияние на неё оказывают мнения окружающих. Кроме того, анализируя собственное и чужое поведение, индивид соотносит себя с другими людьми, корректируя при этом представления о своих качествах и о том, какими они должны быть. Важной характеристикой «Я-концепции» является степень её адекватности. Это то, насколько представления человека о себе соответствуют действительности, насколько правильно он оценивает свою физическую форму, интеллектуальные способности, внешность и прочие характеристики. Индивид с адекватной «Я-концепцией» легче адаптируется к окружающему миру. Тот же, чьи представления о себе не соответствуют действительности, находится в состоянии постоянного внутреннего конфликта. «Я-концепция» подразумевает наличие ряда вопросов, отвечая на которые человек идентифицирует и описывает себя: «Кто я?» социальный статус, роль в обществе и коллективе; «Какой я?» внешность, физическая форма, интеллектуальные способности, особенности характера; «Чего я хочу?» интересы, желания, стремления, планы и прочее; «Что я могу?» то, как индивид оценивает свои возможности; «Чем я владею?» материальные и нематериальные ценности, которые индивид считает значимыми. Отвечая на эти вопросы, человек перечисляет свои характеристики, которые считает наиболее значимыми. При этом значимость разных характеристик он оценивает по-разному, присваивая каждой из них определённый удельный вес. И удельный вес отдельных пунктов может весьма существенно меняться в зависимости от жизненных обстоятельств. Существует несколько подходов к определению структуры «Я-концепции». Основным в современной психологии является подход, выделяющий три составляющих: когнитивную, оценочную и поведенческую. Рассмотрим каждую из них подробнее. 1. Когнитивная. Словом «когнитивный» обычно обозначают всё, что связано с познанием. Соответственно, когнитивная составляющая «Я-концепции» – это знания человека о себе, представления о своих качествах (правильные и ошибочные). При этом он может считать одни качества более значимыми, другим же придавать гораздо меньше значения, считая их несущественными или бесполезными. 2. Оценочная. Имея представления о своих характеристиках, каждую из них индивид как-то оценивает. При этом он обращает внимание на следующие моменты: насколько эффективно и качественно он выполняет определённую работу; насколько его представления о себе совпадают с ожиданиями общества; насколько его представления о себе совпадают с его же представлениями о себе идеальном (соотнесение «Я-реального» и «Я-идеального»). Оценочная составляющая подразумевает эмоциональный отклик, определённые переживания, вызываемые у индивида его представлениями о себе. В частности, эти представления влияют на его самооценку, самоуважение, любовь к себе и ожидание того, что его будут любить окружающие. 3. Поведенческая. Если две предыдущие составляющие характеризуют то, как человек воспринимает и оценивает себя, то поведенческая составляющая – это внешние проявления «Я-концепции». Это действия, которые он предпринимает, чтобы проявить свои сильные стороны и подавить слабости, продемонстрировать окружающим свои преимущества и скрыть недостатки, быть правильно понятым и получить определённый статус в обществе или коллективе. Несмотря на то, что каждую из перечисленных составляющих можно выделить и рассматривать отдельно, все они тесно взаимосвязаны между собой. При этом оценочная составляющая подстраивается под когнитивную, а вместе они определяют поведенческую составляющую. Как формируется «Я-концепция» «Я-концепция» – это устойчивая система, особенно на небольших временных промежутках. Но в долгосрочной перспективе она проявляет пластичность, формируясь и меняясь на протяжении всей жизни человека под влиянием большого количества внутренних и внешних факторов. Наибольшее воздействие на формирования «Я-концепции» оказывают такие факторы как: Влияние «значимых других». Для ребёнка это в первую очередь родители. Позже к ним добавляются воспитатели, а также сверстники, прислушиваясь к мнению которых, школьники порой демонстрируют сильный конформизм. Взрослые люди тоже придают большое значение мнению «значимых других», поэтому у каждого из нас «Я-концепция» постепенно меняется на протяжении жизни при общении с друзьями и близкими. Эмоции и потрясения. Все эмоции, которые мы испытываем из-за различных событий, перемен в своей жизни, состояния своего здоровья, психосоматических и физиологических факторов, оказывают влияние на наше представление о самих себе. Некоторые события могут оказывать достаточно радикальное влияние, если мы при этом чувствуем сильное разочарование или восторг от своих способностей. Сопоставление имеющегося и желаемого. В юности подростку кажется, что он ещё развивается и его перспективы практически безграничны. Но по мере взросления он находит всё больше несоответствий, сравнивая «Я-реальное» и «Я-идеальное». Кроме того, он всё чаще замечает расхождения в других аспектах своей жизни, например, между желаемыми и предпринимаемыми действиями. Мотивация и внутренние выгоды. Наши представления о себе часто меняются не из-за определённых событий в прошлом, а для достижения определённой цели в будущем. Поэтому, мощный мотивирующий фактор может резко улучшить наши представления о собственных способностях и повысить самооценку, поскольку это необходимо для достижения желанной цели. Для чего нужна «Я-концепция» Выделяют следующие основные функции «Я-концепции»: Достижение внутренней согласованности личности. У человека присутствует стремление соответствовать собственному представлению о себе. Оно проявляется и в действиях, и даже в некоторых характеристиках, которые индивид «подгоняет» под собственные ожидания. Интерпретация жизненного опыта. Каждый человек интерпретирует события, происходящие в окружающей действительности, основываясь на своих представлениях о себе. Например, если у индивида нет склонности ко лжи и лицемерию, то сталкиваясь с этими явлениями, он не может корректно их идентифицировать, понять и объяснить. И наоборот, человек, склонный к лицемерию, в любом хорошем поступке видит подвох. Формирование ожиданий и притязаний. Каждый из нас чего-то ждёт от себя в будущем, рассчитывает на определённые успехи, готовится к определённым событиям. Человек с высокой самооценкой, естественно, вкладывает гораздо больше оптимизма в свои прогнозы. При этом ожидания оказывают существенное влияние на его поведение. Согласованная «Я-концепция» служит защитой от когнитивного диссонанса, который может возникать у человека, если его поведение противоречит его собственным ожиданиям. Она помогает человеку подстраивать своё поведение таким образом, чтобы оно максимально соответствовало его представлениям о себе и выглядело для него логичным и естественным. «Я-концепция» – это одна из важнейших составляющих личности. Именно от неё зависит, как человек позиционирует себя, чего ждёт от жизни и как видит своё место в ней. Она настолько сильно влияет на его поведение, что провоцирует так называемый эффект Пигмалиона. Например, если человек считает себя умным, он ведёт себя соответствующим образом и добивается успеха в карьере и других делах именно благодаря уму. Комплекс сведений о себе – «Я-концепция» – служит направлением для зарождения и развития самооценки, которая в свою очередь формирует у человека негативное или позитивное отношение к себе. По отношению к «Я-концепции» самооценка – это личностное суждение о собственной ценности, отражающееся в установках, свойственных индивиду. Это аффективная составляющая, связанная с отношением к себе личности, к своим отдельным качествам и достижениям. Она имеет различную интенсивность в зависимости от эмоций принятия или осуждения. «Я-концепция» и самооценка вызывают потенциальные поведенческие реакции – конкретные действия, выражающиеся в поведении человека. Одно невозможно без другого: «Я-концепция» и адекватная самооценка. Какое отношение эти два понятия имеют к лидерству? Социальные психологи установили, что всех лидеров можно разделить на три группы в зависимости от их самооценки: 1. Лидер с низкой самооценкой оказывается более зависимым от других людей. Чем ниже самооценка у лидера, тем хуже он реагирует на ситуацию, тем выше его реактивность. Он более чувствителен к обратной связи и изменяет свою самооценку в зависимости от одобрения или неодобрения других. Лидер с заниженной самооценкой испытывает постоянное недовольство собой, это и может быть той силой, что толкает его на взятие все новых и новых барьеров. Он как бы все время доказывает самому себе, что он чегото стоит, однако взятые барьеры его уже не радуют. И он стремится к новым, чтобы вновь удостовериться в собственной значимости. Заниженная самооценка толкает лидера на «великие» завоевания, неожиданные для окружения экстравагантные решения. Нередко именно политика для таких лидеров оказывается сферой, где им удается самоутвердиться, компенсировать заниженную самооценку. Стремление к власти такого лидера нередко и есть одна из возможных компенсаций его низкой самооценки. 2. Лидер с высокой самооценкой менее зависим от внешних обстоятельств. Он имеет более стабильные внутренние стандарты, на которых и основывает свою самооценку. Лидер с завышенной самооценкой переоценивает собственные качества, нередко не замечает внешней и внутренней реакции на свое поведение. Он упивается собственным успехом и относится к критике как к нападкам на него его завистников. У него явно нарушена обратная связь между ним самим и его деятельностью и поведением; 3. Лидер с адекватной самооценкой – наилучший вариант для такой социальной роли. Его деятельность и поведение не мотивируются стремлением к самоутверждению. Обратная связь между последствиями его деятельности и поведения и ним самим работает надежно. Такой лидер, как правило, уважительно и высоко оценивает других лидеров. Он не боится, что его унизят, обойдут. Он твердо знает собственную цену, считает себя не хуже других, с кем ему приходится взаимодействовать. В совместной деятельности он выбирает стратегию, которая дает ему взаимную выгоду и позволяет добиваться поставленных целей оптимальными средствами. Лидер в любой ситуации, за редким исключением, ведет себя в соответствии собственной «Я – концепцией». Поведение лидера зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует. Современные западные концепции Современные компании осознают, что эффективность их деятельности зависит от того, насколько успешно разработана стратегия, как осуществляется руководство компанией, какие лидерские особенности характерны для руководителя, поскольку все это, вместе взятое, ведет организацию к получению конкурентных преимуществ. В этом вопросе мы рассмотрим западные концепции и результаты исследований, ставящие целью определить наиболее важные лидерские качества, способствующие продвижению компании на рынке. Известны различные концепции и подходы к тому, какими ключевыми качествами должны обладать лидеры современных компаний. В настоящее время в организациях большое внимание уделяется пониманию главных качеств лидера, поиску оптимального соотношения между «мягкими» и «жесткими» качествами («soft» и «hard» skills). «Жесткие» качества характеризуют знания, необходимые для успешной работы в различных областях деятельности (маркетинг, ИТ-технологии, финансы и т. д.), а «мягкие» – это целый пласт личностных качеств, которые либо даны человеку от природы, либо недостаточно выражены и требуют развития. Результаты многочисленных исследований, проведенных в американских и европейских университетах и исследовательских центрах, свидетельствуют о том, что вклад «жестких» качеств в профессиональную успешность сотрудника составляет всего 15%, тогда как «мягкие» определяют оставшиеся 85%. Руководство большинства компаний стремится к тому, чтобы нанимать, удерживать и продвигать работников с высоким уровнем развития «мягких» качеств. Конечно, это не означает, что конкретные технические, профессиональные знания, относящиеся к данной области деятельности, т. е. «жесткие» качества, не нужны, но их недостаточно для карьерного роста и для успешного решения тех разнообразных задач, которые возникают перед сотрудником в процессе достижения целей, поставленных компанией. Когда речь заходит об оценке лидерских качеств, исследователи в области менеджмента все чаще опираются на понятие «компетенция», хотя еще недавно предпочтение отдавалось понятиям «навыки» и «знания». Под компетенцией подразумевается набор личностноповеденческих характеристик, обусловливающих эффективность лидера. На современном этапе есть несколько трактовок личностных компетенций. Первая – концепция Г. Левинсона. По результатам опросов тип-менеджером, был составлен широкий список качеств как базовых лидерских компетенций. Исследователь разделили этот перечень на три группы: когнитивные, эмоциональные и коммуникативные, направленные на внешнее поведение (табл. 1). Таблица 1. Лидерские компетенции и их индикаторы Компетенция Когнитивные Индикаторы компетенций Утилитарность Способность к обработке информации, ее осмыслению, навыки по объединению и обобщению неструктурированных данных в завершенную информационную систему Ясность суждений Толерантность к неопределенности Чувство юмора Активная жизненная позиция Понимание границ власти Чувство причастности к компании Ориентация на достижение успеха в организации, готовность Эмоциональные и пожертвовать личными интересами коммуникативные Зрелость, умение выстраивать отношения с влиятельными людьми Эмпатия Способность производить благоприятное впечатление Красноречие Интеллектуальное развитие Стрессоустойчивость и адаптируемость Целостность взглядов и ценностей Настойчивость, способность к выполнению задач вне зависимости от Направленные на трудностей внешнее Самоорганизация и чувство времени поведение Согласование собственных целей с вектором развития организации Социальная ответственность Готовность стать лидером Вторая концепция, которую мы рассмотрим принадлежит Харри ван Доренмален, представителю компании IBM в Европе. Он назвал три основные отличительные черты, которыми в целом обладает успешный лидер в наше время, – гибкость, любопытство и открытость к изменениям. С профессиональной точки зрения успешный лидер когнитивной эры к 2020 г. должен обладать навыком комплексного подхода к решению задач, критическим мышлением, креативностью, умением работать с людьми, эмоциональным интеллектом и т. д. В целом основной лозунг: «Мягкие навыки продолжают быть востребованными!». «Наставления» ван Доренмалена для успешной работы лидера выглядят так: «Личностный подход работает лучше всего: не забывайте работать с каждым лично»; «Команда – лучше, чем группировка: создавайте и работайте в командах, которым интересно вместе идти к общей цели»; «Двигайтесь в будущее, учитесь на ошибках»; «Не оправдывайте недостаток производительности»; «Используйте слова, понятные вашим собеседникам»; «Не будьте высокомерны»; «Не полагайтесь на посторонних, у них в душе нет вашей заинтересованности»; «Найдите свой баланс между личным и профессиональным»; «Следите за технологиями – завтрашние лидеры должны быть технологически подкованы»; «Будьте прагматичны, но не идеологичны». Третья концепция лидерских качеств разрабатывалась С. Годином, американским предпринимателем и экономистом, специалист в области информатики. Автор подразделяет «мягкие» качества на пять групп и для каждой из них приводит индикаторы, описывающих эти качества (табл. 2). Таблица 2. Группы «мягких» качеств Группа качеств Описание Индикаторы качеств Адаптивность к изменяющимся требованиям Самоконтроль Гибкость поведения при возникновении определяет неожиданных препятствий способность быть Хорошая рефлексия и способность быстро сосредоточенным, начинать и останавливаться не отвлекаться на 1. Самоконтроль Последовательное поведение второстепенные (self-control) Уверенность в себе задачи, при Эмпатия необходимости Желание двигаться вперед отказываться от Находчивость соблазнов ради Умение меняться основной цели Энтузиазм Человек сталкивается с Концентрация внимания выполнением Тщательность задач, не всегда Внимание к собеседнику 2. связанных с Способность планировать Продуктивность основной Способность к обработке информации (productivity) специализацией, Креативность для чего и Умение делегировать полномочия требуется такое Умение решать проблемы по мере их качество, как поступления продуктивность Чувство прекрасного и хороший вкус Способность распознавать и разрешать конфликты Дар Творчество перед лицом вызовов предчувствия, Критическое мышление вместо простого 3. Мудрость предугадывания, соответствия (wisdom) чувствительность Адаптивность в сложных ситуациях к близости Способность сочувствовать неожиданного Межкультурная компетентность Наставничество Доверительные отношения Умение в сложившейся 4. Гибкое мышление ситуации Проницательность Умение оценивать события предугадать (perception Понимание оттенков поведения других исход будущих событий Способность Навыки презентаций 5. Влияние изменять Лидерские способности (influence) поведение других Умение убеждать людей, умение побуждать их к действию Способность к пониманию невербальных сигналов Харизма Навыки переговорщика Умение отстаивать свою точку зрения Последняя концепция лидерских качеств принадлежит А. Русзала. Говоря об успешных руководителях, он обращает внимание на то, что они, как правило, обладают набором «мягких» качеств, которые крайне важны при управлении компанией и определяют его эффективность. Перечень личностных навыков, характеризующих эффективного руководителя, приведен в табл. 3. Таблица 3. Личностные качества лидера и их индикаторы Качество Индикатор Руководитель должен вдохновлять, быть лидером в своем деле. Стратегическое Четкое и ясное видение всей деятельности – того, что должен видение сделать каждый К числу наиболее существенных проблем для любого руководителя относятся четкое планирование и согласование действий с Способность влиять на события вышестоящим руководством, поэтому способность влиять на события в компании – одна из наиболее существенных компании характеристик руководителя Умение вовремя понять, что работа компании/подразделения идет Инспектирование, по плану. Возможно, это связано с некорректной работой или контроль сотрудников, их сопротивлением деятельности Умение делегировать – важнейшее качество успешного руководителя: в разумных границах определенная свобода Делегирование действий сотрудников мотивирует команду Способность руководителя своим присутствием увеличивать эффект вовлеченности в работу, в том числе за счет грамотного и Интенсификация адекватного перераспределения ресурсов Дипломатичность и Взаимодействие с командой – один из важнейших факторов успеха. При этом дипломатичность в отношениях играет ключевую роль коммуникации Хороший руководитель должен улавливать неявные изменения в команде, чувствовать и понимать невысказанное – то, что «висит в Интуиция воздухе» Руководитель должен воспринимать различные точки зрения. Открытость к Люди в команде обладают разным опытом, взглядами, могут различным представлять разные культуры. Умение всех услышать и понять мнениям способствует работе команды Интеракция – неотъемлемая характеристика деятельности любой Взаимодействие и организации. Взаимодействие и налаживание связей, партнерство партнерство со всеми структурами организации – важная составляющая успеха Изолированность/доступность руководителя может влиять на работу команды. Сюда относятся готовность к неформальному Доступность общению, доступность для обмена мнениями и возможность поделиться личными проблемами Необходимо отметить, что составить универсальный список качеств, которые разные исследователи называют «мягкими», довольно сложно. Во многом определяющим фактором при составлении такого списка являются сфера деятельности. Существует общее представление о том, что это личностные качества, позволяющие эффективно взаимодействовать с окружающими, но, как правило, каждый автор приводит свою детализацию «мягких» качеств. Но все они сходятся в одном: для эффективного управления очень важны «мягкие» (личностные) качества руководителей. Российская специфика восприятия личности лидера Этот материал будет посвящен описанию российской специфике оценок лидерских качеств. В фокусе нашего внимания будет вопрос: что признается самими российскими руководителями в качестве сильных и слабых сторон лидера? Именно это понимание и будет способствовать развитию лидерства. Российские представители компании «Центр креативного лидерства» (CCL) провели опрос среди 500 ведущих топ-менеджером России. В основу исследования была положена концепция Г. Левинсона. По результатам был составлен перечень наиболее значимых лидерских качеств. Необходимо отметить, что основные качества из модели Левинсона упоминаются и в исследовании CCL. Поэтому далее приводятся только те лидерские компетенции, которые не рассматриваются Левинсоном: управление изменениями; толерантность к другим культурам; уважительное отношение к индивидуальности, личности; способность к быстрому обучению; поддержание баланса между работой и личной жизнью; развитие и поощрение сотрудников; управление, основанное на вовлеченности сотрудников; использование личного обаяния и чувства юмора в межличностных отношениях; наличие ресурсов и способность обеспечивать ими в случае необходимости; адекватная самооценка, потребность в самосовершенствовании; умение переводить видение компании в систему реалистичных задач. Этот дополнительный перечень позволяет представить вектор развития лидерских компетенций, наиболее характерных для российских топ-менеджеров, возглавляющих известные компании или проекты. Другое исследование было проведено сотрудниками Санкт-Петербургского Государственного Университета. Были опрошены руководители и специалисты по управлению персоналом крупных российских компаний. Предпосылкой для исследования стало распространенное среди зарубежных специалистов мнение о том, что образ лидера в российских компаниях в силу своей национальной специфики не отвечает западному пониманию эффективного лидера. По их мнению, в наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства представляет собой сложную систематическую деятельность. Однако российским компаниям данная черта не свойственна, что может стать серьезным препятствием для их дальнейшего роста и повышения эффективности. Это связно с национальными особенностями российского лидерства. При этом лидерство признается одним из важнейших источников эффективности и конкурентоспособности организации в современном мире. В целом результаты исследования подтвердили эту гипотезу. Большинство участников исследования считают, что российские лидеры должны быть харизматичными, способными действовать в постоянно меняющейся среде. Это два главных лидерских качества. Что такое харизма и харизматичный лидер Споры вокруг этих понятий ведутся уже не одно столетие. Впервые слово «харизма» в описании качеств человека ввел Древнегреческий философ Платон. Уже в конце XIX века М. Вебер сформулировал типологию лидеров, и выделил харизматическое лидерство в отдельный вид. И до начала XXI века было предпринято сотни попыток объяснить, что же такое «харизма». Но однозначной трактовки этого понятия до сих пор нет. В основном исследователи этого феномена говорят о комплексе качеств человека, позволяющих произвести на других сильный эмоциональный «Вау»-эффект. Положительный или отрицательный – второй вопрос, а как дальше будут развиваться отношения между носителями этой характеристики и окружающими – вопрос третий. И до середины XX века считалось, что харизма – это врожденный дар. Соответственно, или он у человека есть, или его нет. К началу XX века психологам удалось доказать, что харизма – это навык, который можно приобрести при желании и усердии. Многочисленные тренинговые программы как раз и направлены на формирование и развитие такого рода навыков: построение эффективной коммуникации, самопрезентация, уверенной манере держаться, стрессоустойчивости, эмпатии. Выходит, что харизма превращается в лишний и ненужный термин, который не способен описать то, что он предназначен описывать. Проблемой становится и его соотношение с термином «лидерство», непонятно можно ли олицетворить лидера и харизматика, можно ли понимать лидерство и харизму, как идентичные явления, и даже при уточнении, что лидерство является процессом, а харизма выступает как качество, вряд ли можно говорить, что в остальном они не различны. Из результатов исследования, к сожалению, непонятно, какое именно значение вкладывали участники опроса в это понятие. Необходимо подчеркнуть, что среди указанных респондентами качеств имеется лишь два выраженных авторитарных – «сильное ощущение внутренней правоты» и «стремление к единоличному принятию решений». Кроме указанных выше особенностей представления о лидерских качествах, результаты исследования позволяют сделать вывод, что видение российского топ-менеджмента в определенной степени соответствуют пониманию того, какими лидеры должны быть. При анализе качеств, в наименьшей степени присущих российским лидерам, был составлен их рейтинг с учетом ответов опрошенных руководителей. Можно утверждать, что лидеры признают, что они не способны доверять. Отсутствие взаимного доверия западные исследователи называет основным пороком команды, мешающим слаженной работе. Аналогичный эффект проявился и в отношении такого качества, как «Способность вызывать доверие». Кроме этого, проблемы лидеров связаны с отсутствием качеств, довольно важных для работы в команде: отмечаются неумение развивать подчиненных, неумение слушать, отсутствие поиска компромиссов, неискренность в отношениях с сотрудниками, что является тревожным сигналом при оценке эффективности работы руководителей. Результаты проведенного исследования свидетельствуют о различиях в восприятии ключевых качеств российских бизнес-лидеров, нарушении баланса при оценке наиболее важных для эффективной работы качеств в пользу «жестких» (профессиональных) качеств. В тоже время российские руководители осознают очевидные проблемы с актуализацией лидерских характеристик, большая часть которых относится к «мягким» качествам. Они понимают, что способность вызывать доверие, быть толерантным к неопределенности, обладать гибким поведением могут стать ключевыми факторами успеха. Исследователи считают, что проблемы в восприятии лидерства в российских компаниях обусловлены тем, что они скорее ориентированы на жесткую конкуренцию, чем на сотрудничество и развитие персонала. Хотя многие участники исследования обращают внимание на то, что конкурентная модель управления с образом грозного и требовательного руководителя уже не отвечает современным практикам. В российской практике можно найти компании, в которых вопрос о том, имеют ли значение для их успеха личностные качества, даже не ставится. Следует отметить опыт компании «ВкусВилл» и ее принципы: главное в компании – это довольные люди, а не деньги; на первом месте – саморазвитие и духовные ценности, а все материальное – на втором; главное качество сотрудника компании – это любовь к людям; жесткая иерархия не нужна – люди работают лучше без административного давления; работа должна приносить удовольствие и помогать развиваться партнерам; ключевые разделяемые ценности – честность, доверие, ответственность, взаимопомощь, социальная значимость. Таким образом, основатель компании, став ее лидером, в своей управленческой деятельности гармонично практикует сбалансированный подход, в котором значительное место занимают «мягкие» качества. К сожалению, таких примеров пока немного, но то обстоятельство, что необходимость меняться в этом направлении осознается современными российскими лидерами, может оцениваться лишь позитивно. Важно помнить, что стиль управления и манера поведения лидера, как правило, воспроизводятся в компании непосредственными подчиненными, а затем и на всех других уровнях организации. Демонстрируя открытость и сдержанность, показывая, что он ценит сотрудников, лидер компании способствует ее развитию, занятию достойного места в конкурентной среде. Опыт международных компаний показывает, что распределение полномочий и ответственности оказывает сильный мотивирующий эффект на сотрудников и повышает эффективность труда. В свою очередь, компании должны создавать условия для развития лидерского потенциала на всех уровнях организации и всячески способствовать этому.
