ОБЗОР ПОДХОДОВ И ЛУЧШИХ ПРАКТИК
ПРИ ПОСТРОЕНИИ ВНУТРЕННИХ
КОММУНИКАЦИЙ В ЗАРУБЕЖНЫХ И
ОТЕЧЕСТВЕННЫХ КОМПАНИЯХ
ЗАО «Евроменеджмент»
Москва, ноябрь 2005 года
Оглавление
1.
Введение ................................................................................................... 4
2.
Подходы к построению систем внутренних коммуникаций ................ 4
2.1. Концепции и модели, влияющие на построение системы внутренних
коммуникаций ......................................................................................... 6
2.2. Кадровая политика и внутренние коммуникации .................................... 7
2.3. Влияние внутренних коммуникаций на мотивацию сотрудников ............. 9
2.4. Что применимо в России ........................................................................10
3.
Внутренний имидж компании ............................................................... 14
3.1. Представление о компании ....................................................................14
3.2. Потребность в уважении ........................................................................15
3.3. Потребность в двусторонней связи ........................................................15
3.4. Потребность в творческой работе ..........................................................16
3.5. Потребность в признании ......................................................................16
3.6. Потребность в росте и продвижении......................................................17
4.
Внутриорганизационные коммуникации ............................................. 17
4.1. Характеристики внутриорганизационных коммуникаций ........................18
4.2. PR в системе внутренних коммуникаций компании ................................21
4.3. Этапы построения эффективной системы внутреннего PR .....................24
5.
Инструменты внутрикорпоративного воздействия ............................ 27
5.1. Информационные инструменты..............................................................28
5.1.1. Внутрикорпоративные издания ................................................. 28
5.1.2. Корпоративный сайт ................................................................. 29
5.1.3. Доски объявлений ..................................................................... 29
5.1.4. Доска почета ............................................................................. 29
5.1.5. Интранет, как инструмент поддержки системы внутренних
коммуникаций ........................................................................... 29
5.2. Аналитические инструменты ..................................................................30
5.2.1. Механизмы обратной связи с сотрудниками .............................. 30
5.2.2. «Горячая линия» ....................................................................... 31
5.2.3. Ящики предложений ................................................................. 31
5.3. Коммуникативные инструменты .............................................................31
5.3.1. Корпоративные мероприятия .................................................... 31
5.3.2. Создание информационных поводов ......................................... 33
5.3.3. Обучающие и адаптационные мероприятия .............................. 33
5.4. Организационные инструменты .............................................................36
5.4.1. Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками .... 36
5.4.2. Дни открытых дверей ................................................................ 37
5.4.3. Награждения ............................................................................. 38
5.4.4. Корпоративный кодекс .............................................................. 38
5.4.5. Традиции, ритуалы, символика ................................................. 39
5.5. Примеры комплексного использования инструментов внутренних
коммуникаций ........................................................................................40
5.5.1. Практика консалтинговых компаний ......................................... 40
5.5.2. IBS – внедрение системы аттестации персонала ....................... 42
5.5.3. Томскнефть – опыт применения обратной связи ....................... 43
Евроменеджмент, 2005
стр.2
5.5.4. Северсталь и Сбербанк РФ – практика спортивных
мероприятий ............................................................................. 44
5.6. Распространенные ошибки использования инструментов внутренних
коммуникаций ........................................................................................44
5.7. Оценка эффективности средств внутренних коммуникаций компании ...45
6.
Результаты исследований эффективности применения различных
инструментов внутренних коммуникаций ........................................... 48
6.1. Факторы, препятствующие продуктивной деятельности сотрудников ....48
6.2. Основа эффективности общения американских топ-менеджеров со
своими сотрудниками .............................................................................49
6.3. Преимущества и недостатки электронной переписки .............................50
6.4. Плюсы и минусы различных видов корпоративных мероприятий ...........52
6.5. Система отчетности, как инструмент связи результатов деятельности
сотрудников и стратегических целей компании .....................................54
6.6. «Сторителлинг», как инструмент «эмоциональной подпитки»
сотрудников ...........................................................................................56
7.
Краткие выводы ..................................................................................... 58
Евроменеджмент, 2005
стр.3
1.
Введение
В современном информационном обществе значительную роль играет налаженная
система коммуникаций, которая позволяет Компании целенаправленно
регулировать воздействие информации на внутренние и внешние целевые группы.
Состояние системы коммуникаций Компании в значительной степени влияет на ее
управляемость, гибкость, оперативность действий на рынке. Удовлетворенность
сотрудников, их мотивированность, инициативность также во многом зависят от
того, как функционируют коммуникативные каналы организации.
Актуальность темы построения систем внутренних коммуникаций лишний раз
подтверждают
результаты исследований зарубежных
и отечественных
специалистов.
Так, согласно данным исследования «Агентства Контакт», в котором участвовали
порядка шестидесяти московских и региональных компаний, построением
внутренних коммуникаций занимаются многие компании в России, но используют
при этом достаточно традиционный инструментарий в виде встреч и совещаний,
информационных рассылок и корпоративных праздников. Как следствие, в
большинстве этих компаний была выявлена проблема отсутствия единой системы
внутренних коммуникаций.
В качестве примера необходимости наличия в компании единой системы
внутренних коммуникаций, может послужить исследование британских
специалистов. Эксперты консалтингового агентства CHA опросили 1000
работников британских компаний и пришли к выводу, что 60% из тех, кто считает
коммуникации в своих организациях недостаточно эффективными, собираются в
ближайшие два года сменить работу. Около 65% респондентов заявили, что
предлагаемая им информация не имеет отношения к их профессиональным
обязанностям, а 39% опрошенных сообщили, что все новости об изменениях в
компании доходят до них слишком поздно.2
Настоящий обзор подготовлен на основании информации, представленной в
открытых источниках и включает в себя представление различных подходов к
построению систем внутренних коммуникаций, а также примеры практического
использования различных инструментов внутренних коммуникаций в зарубежных
и отечественных компаниях.
2.
Подходы к построению систем внутренних коммуникаций
Руководители компаний знают, насколько важна актуальная и объективная
информация
для
принятия
правильных
управленческих
решений.
В
действительности многие сотрудники российских и зарубежных компаний
работают в условиях ограниченной информации, что несет крайне негативные
последствия.
Осознание важной роли сотрудников в достижении стратегических целей
компании, обуславливает необходимость построения систем внутренних
2
По материалам проекта HRM компании Begin Group
Евроменеджмент, 2005
стр.4
коммуникаций, направленных на стимулирование определенного поведения и
корпоративной идентификации среди сотрудников.
Один из возможных вариантов разработки модели системы внутренних
коммуникаций — обращение к опыту зарубежных стран, например, США и Японии,
которые достигли в этой области существенных успехов.
США были и остаются наиболее мощной «управленческой державой», в которой
изучение внутренних коммуникаций компаний сформировалось в отдельный
подраздел public relations. Опыт Японии представляет интерес потому, что
используемые в фирмах этой страны методы внутренней коммуникации, как
показали практика и время, достаточно эффективны.
Американский подход к внутренним коммуникациям, начал формироваться со
школы человеческих отношений и бихевиоральных концепций, которые считают
главным элементом организации людей их поведение. Японский же подход
основан на национальных, историко-культурных традициях народа. Многое
привнесено из опыта других стран, в первую очередь США.
Основные различия между японским и американским подходами представлены в
таблице 1.
Таблица 1
Японский подход
Американский подход
Главная цель
Сохранение
занятости, Рост годовой прибыли
улучшение условий труда дивидендов вкладчиков
рабочих, рост прибыли
Ответственность
«Работа
есть
групповая Индивидуальная «Каждый в
ответственность»
ответе за себя»
Ориентация
На
перспективы
стабильность
Основной
мотиватор
Идеология
Прибыль
Принятие
решений
Групповое. Снизу вверх
Индивидуальное.
вниз
Рабочая
атмосфера
«Фирма —
Гармония
одна
и
и На прибыль
семья». Жесткая
Недоверие
Сверху
конкуренция.
Несмотря на кажущиеся различия эти два подхода имеют множество пересечений.
Например, идея о необходимости создания движения за повышение качества
продукции принадлежит американским специалистам по прикладной статистике
У. Демингу и Дж. Джурану. Однако «кружки качества» получили свое
распространение в Японии в 50-х годах 20 века, а в США (в частности в компании
«Дженерал Электрик») стали применяться лишь во второй половине 70-х годов,
только после успешного внедрения этого нововведения в японских фирмах.
Аналогичная ситуация сложилась с зародившейся в Америке системой поставок
Евроменеджмент, 2005
стр.5
«точно вовремя»: она принесла хорошие результаты в Японии и не нашла
поддержки в США.
2.1. Концепции и модели, влияющие на построение системы
внутренних коммуникаций
Японский исследователь Чийе Накане выдвинул основные положения концепции
анализа внутренней структуры социальных групп, разделив взаимоотношения
между людьми на два типа:
-
горизонтальный — взаимоотношения внутри совокупности индивидов,
которые обладают общими чертами (например, одной профессией);
-
вертикальный — взаимоотношения индивидов,
(например, члены одной семьи, клана, клуба...).
связанных
социально
Именно второй, вертикальный тип отношений является характерным для японской
корпорации. Группа, к которой принадлежит японец, для него так же значима как
семья. Внутренние конфликты в компании сведены к минимуму, отсюда
дружелюбные отношения между сотрудниками. В Японии фирма считается
органически целым, живым организмом, наделенным душой (корпоративной,
естественно).
Если же говорить об американских компаниях, то для них характерен скорее
горизонтальный тип взаимоотношений. Этот же тип близок и нынешним
российским внутренним коммуникациям. Руководители не доверяют работникам,
работники — руководителям. Здесь атмосфера индивидуальности, некого эгоизма.
Отсюда — сильная конкуренция, жесткое соперничество.
Другая важная деталь для понимания внутренних коммуникаций — влияние на них
тех или иных концепций.
В США распространены теории X и Y Макгрегора, которые отражают полярные
позиции и взгляды. Первая придерживается таких постулатов: средний человек от
природы ленив — он старается работать как можно меньше, ему недостает
честолюбия, ответственности, он предпочитает, чтоб им руководили, сотрудник
безразличен к потребностям компании. Такой взгляд отражается в политике
«кнута и пряника» (угроза безработицы и деньги).
По теории Y люди не пассивны и не противодействуют организации; мотивация,
возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность
направлять свое поведение на достижение целей организации — все это в
работниках есть. Если руководитель разделяет взгляды теории Y, то особое
внимание он уделяет формированию корпоративного сознания (в идеале — цели
рабочих полностью совпадают с целями компании). «Следование теории Y может
многое дать для улучшения внутренних коммуникаций, в том числе поможет
сгладить конфликты в организации», — говорил Макгрегор.
В противовес моделям поведения «X» и «Y» японцы развили и успешно
применяют модель «человеческого потенциала», так называемую теорию Z,
согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется
возможность применять и развивать свои способности, получая от этого
удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия
труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет
Евроменеджмент, 2005
стр.6
особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и
самоконтролю.
2.2. Кадровая политика и внутренние коммуникации
Кадровая политика, основанная на модели японской системы управления,
предполагающей интенсивное общение работников, занятых в бизнесе, в
производственном процессе, способствует наибольшему развитию внутренних
коммуникаций. В настоящее время все больше руководителей склонны проводить
именно такую кадровую политику.
Японская модель характеризуется такими принципами и подходами, как
пожизненный найм и система трудового стажа. Японские корпорации
предоставляют своим служащим работу и используют систему вознаграждения,
основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить уход работников в другую
фирму. В японской корпорации считают, что современная система продвижения,
основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей,
является наилучшим средством достижения целей компании. Эти подходы лежат в
основе стратегии управления персоналом японских корпораций.
В японской корпорации существует несколько типов общения: утренние митинги,
цеховые собрания, собрания малых групп. Кроме того, все сотрудники одного
отдела работают в одной комнате, ходят обедать вместе и одновременно.
При стратегическом планировании качества на японском предприятии
ответственность за разработку долгосрочного плана управления качеством
продукции несет руководство высшего звена. Он же осуществляет при
необходимости и корректирующие воздействия. При подготовке краткосрочных
планов управления качеством сочетаются принципы «сверху-вниз» и «снизувверх». Повышению качества продукции способствуют системы «Just-in-time»
(точно вовремя) и «Канбан»3.
В японском менеджменте неукоснительно выполняется правило: каждое
рациональное предложение рабочего должно быть реализовано. Отсюда уровень
их внедрения в некоторых фирмах (NISSAN, TOYOTA) достигает 85%. В среднем
же по стране внедряется каждое пятое рациональное предложение участников
кружка.
Коммуникационная политика японских компаний направлена на наделение
подчиненных правами, что стимулирует всестороннее развитие их способностей и
активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем
своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом
непосредственно на рабочих местах. Наделение подчиненных необходимыми
3
Канбан - система управления производством и снабжением, разработанная в Японии фирмой
«Toyota». Управление производством «Toyota» характеризуется автономностью подразделений и
производством по принципу «точно вовремя», направлена на исключение потерь путем
минимизации запасов и исключение поступления некачественных деталей на последующие
производственные процессы. Данная система определяет режим работы каждого завода, цеха,
участка, бригады и даже отдельного рабочего и направлена на обеспечение потребителя
товарами посредством их производства и доставки в заданные сроки. «Канбан» (дословно –
«заказ», «заявка») - специальная карточка, которая обеспечивает универсальное регулирование
не только внешних поставок, но и ритм работы каждой смены внутри предприятия.
Евроменеджмент, 2005
стр.7
правами позволяет им решать вопросы по своему усмотрению. При этом
подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.
Ориентация на повышение заинтересованности персонала в повышении
производительности и улучшении условий труда формируется в рамках Общей
эксплуатационной
системы
(ОЭС),
широко
применяемой
в
японской
промышленности. ОЭС может быть определена как «эксплуатация оборудования
всеми служащими через деятельность малых групп». Первой компанией,
применившей ОЭС, была «Ниппонденсо», принадлежащая к автомобильной группе
«Toyota» и являющаяся крупнейшим в Японии производителем автомобильного
электрооборудования. Компания завоевала хорошую репутацию благодаря
высокой производительности и качеству продукции.
Общая эксплуатационная система включает принцип «пяти С», названный по
первым буквам слов: Сейри (организованность), Сейтон (опрятность), Сейсо
(чистота), Сейкецу (чистоплотность) и Ситсуке (дисциплина). О том, как в
условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям
предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они побывали на новом
заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).
ОЭС вовлекает в систему весь персонал - от руководящих работников до рядовых
рабочих,
нацелена
на
максимизацию
эффективности
использования
оборудования, организует общую систему эксплуатационного обслуживания,
охватывающую весь жизненный цикл оборудования, охватывает все
подразделения (проектирования, использования, обслуживания и т. д.),
обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибкого
управления, т.е. через деятельность малых групп.
До введения ОЭС труд на самом оборудовании и работы по его обслуживанию
были разделены. Идея «я - оператор, а ты - наладчик оборудования» глубоко
укоренилась, и операторы не интересовались обслуживанием оборудования. С
внедрением ОЭС формируется заинтересованность рабочих в совершенствовании
оборудования, создании более удобных рабочих мест. ОЭС приносит выгоды
компании, формируя заинтересованное отношение работников к труду, развивая
их способности, улучшая оборудование и делая работников ответственными за его
обслуживание. Руководители же компании приветствуют введение ОЭС из-за ее
ориентированности на рост прибыли.
Другой подход к построению внутренних коммуникаций и PR-менеджмента в
«Дженерал моторс». Эта компания относится к подлинным столпам американской
и мировой промышленности. В ней работает около 800 тысяч человек, и вся эта
огромная организация действует четко и исправно, получает громадные прибыли.
В компании считают, что создаваемый с помощью PR образ, имидж, помогает
достигать намеченные рубежи. PR используется для достижения таких
стратегических целей: повышение эффективности производства; формирование у
служащих лояльного отношения к фирме, удовлетворение потребностей служащих
компании, а также клиентов, расширение возможностей рынка, достижение
респектабельного положения в обществе.
Служба PR помогает руководству налаживать не только внешние, но и внутренние
связи. В «Дженерал моторс» уверены, что успех деятельности во многом зависит
от того, как ее сотрудники общаются. Так, установив, что на конвейере люди
Евроменеджмент, 2005
стр.8
очень устают от однообразия, начали создавать группы, в которых рабочие
поочередно меняются операциями, а для этого им надо обмениваться сведениями.
Внутри компании людей больше интересуют личностные вопросы: что будет с
ними, как они будут продвигаться по службе? PR-структура тесно работает со
службой управления персоналом.
Высшие руководители делятся с сотрудниками сведениями о перспективах
компании, особенно это актуально в связи с плохими новостями. Оно также
постоянно напоминает о ключевых задачах фирмы, о принципах ее деятельности.
Вся коммуникационная политика «Дженерал моторс» проводится примерно по
такой схеме:
-
Контакты (видение приоритетных задач): видео, СМИ, информационные
листки, стимулирование сбыта, учеба, личные встречи.
-
Раз в 6 недель выпускаются видеопрограммы, для которых собирается
необходимая информация, каждая программа посвящается отдельной теме.
-
Система коммуникации направлена на формирование единой команды.
Процесс и составляющие элементы контактов можно обозначить так:
знание-понимание-ответственность.
Эта цепочка означает, что руководитель на основе передачи знаний добивается от
собеседника понимания стоящих перед компанией проблем, после чего тот
осознанно приходит к ощущению ответственности за результаты своей работы и
деятельности фирмы в целом.
2.3. Влияние
внутренних
сотрудников
коммуникаций
на
мотивацию
Современные концепции управления человеческим потенциалом ориентированы
на поощрение развития у работника способностей и стремления к
самоуправлению и самоконтролю.
Это достигается посредством внесения предложений сотрудниками, лучшие из
которых внедряются в жизнь. Для работника это огромная честь. В Японии вообще
больше полагаются на вознаграждение, чем на наказание (в отличие от США).
Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за выдающиеся результаты
на учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и т.д. Эти
вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки, деньги или
дополнительный отпуск.
Если сотрудник участвует в принятии решений — он чувствует себя значимым для
компании, понимает, что его мнение ценят, и все его предложения
рассматриваются серьезно.
В
Америке
распространена
доктрина
«производственной
демократии»
(«демократии на рабочих местах»), связанная с привлечением к управлению
непрофессионалов. Это своеобразная форма соучастия всех работников
организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.
Как порождение концепции «человеческого потенциала» можно рассматривать
систему группового принятия решений «риджи» в Японии. Сущность ее в том, что
все решения принимаются путем консенсуса. Предполагается, что ни один
человек не имеет права единолично принять решение, за принятое решение несет
Евроменеджмент, 2005
стр.9
ответственность вся группа. Отсюда, опять же, вытекает твердая уверенность
сотрудника в том, что его ценят в организации, и он старается всеми силами ее не
подвести.
Если спросить у работника в Японии, чем он занимается, он просто назовет
компанию, в которой работает, и не будет рассказывать о роде своего занятия
(профессии). Тем самым человек отожествляет себя с организацией. Многие
служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой
оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг — работать, когда компания
в этом нуждается, тем самым, они проявляют свою преданность. У сотрудников не
возникает чувства, что их эксплуатирует фирма, чего нельзя сказать об их
американских и российских коллегах.
И высшие должностные лица и рядовые служащие считают себя представителями
компании. В Японии каждый работник убежден, что он — важное и необходимое
лицо в своей организации — то есть он отожествляет себя с фирмой.
Идеология — основная сила внутренних коммуникаций в Японии. Главная цель
воздействия на работника — выработка у него отношения к организации, в
которой он трудится, как к единой семье. Другим направлением идеологической
работы является воспитание у сотрудников японской фирмы чувства патриотизма
по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.
Также сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух»
— слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе данной идеи лежит
психология группы, ставящая интересы общества выше личных!
Японцы считают фирму бесполезной, если она заботится только о получении
прибыли и не хочет нести никакой ответственности перед обществом. Один из
основателей компании Panasonic И. Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне
зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от
получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна
иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает
пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет
достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают это, они
получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения
общей цели».
Здесь немаловажную роль играет общее для всех работников фирмы понимание
корпоративных ценностей (например, качества продукции), для этого используют
тактику лозунгов. Эффективно действует и база данных о политике и
деятельности компании. Тем самым никаких разногласий и кривотолков по поводу
целей, приоритетов корпорации нет и не может быть.
Корпоративная философия — очень важный пункт во внутренних коммуникациях.
В американских компаниях с приходом нового управляющего с новыми взглядами
изменяются цели и приоритеты фирмы. В Японии даже с уходом руководства
корпоративная философия по-прежнему будет существовать.
2.4. Что применимо в России
Предпосылками развития внутренних коммуникаций в российских компаниях
являются создание здоровой конкуренции, благоприятной деловой среды,
Евроменеджмент, 2005
стр.10
прозрачность финансовых потоков, понимание того, что человек является ключом
к процветанию как отдельной компании, так и страны в целом.
Не редко на вопрос «Что думает о месте, где он служит?» рядовой сотрудник
российской компании отвечает жалобами на руководство, на зарплату, на
обстановку в коллективе. Для него компания - источник средств к существованию,
но никак не место, к которому он привязан, где дают реализовать творческие
способности и таланты, где интересуются его идеями и предложениями.
Американские социологи и разработчики теорий организации давно пришли к
выводу: если сотрудник не видит мотива для дальнейшего совершенствования,
для удовлетворения нужд, которые заставили его пойти на эту работу, то
производительность труда будет снижаться, а в дальнейшем это может привести к
серьезным конфликтам в коллективе.
Внутренним коммуникациям в России необходима достаточная степень мотивации
работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на
моральном поощрении. В первую очередь, следует уделить особое внимание идее
создания философии компании. У компании должна быть четкая цель,
учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные
общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние
«идеологические» правила, которые бы знали и принимали все сотрудники.
Многие компании в России воспринимают корпоративную философию лишь как
набор внешних атрибутов. Одежда сотрудников, продукция с логотипами фирмы
играют не последнюю роль в формировании корпоративного сознания, но и не
первую. Работник должен чувствовать себя неотъемлемой частью своей
Компании, членом большой семьи, знать, что здесь он найдет признание своих
способностей, поддержку, и сможет реализоваться как профессионал.
Существует несколько теорий мотивации: довольна известная и наиболее
влиятельная — иерархия потребностей Э. Маслоу, теория ожиданий (согласно
данной теории, именно ожидание вознаграждения активизирует поведение),
теория Макгрегора и т.д.
Наибольший интерес сегодня вызывают теория, выдвинутая Дэвидом
Макклеландом, и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга. Д.Макклеланд
выделил три категории мотивов, движущих человеком: потребность в
принадлежности к какой-либо группе, потребность во власти и потребность в
успехе или достижении целей. Эта теория может быть использована для
улучшения организационного климата, составной частью которого является
мотивация персонала.
Мотивационно-гигиеническая модель Ф. Герцберга явилась результатом серии
интервью с 200 инженерами и бухгалтерами, которых попросили подробно
описать события, заставившие их чувствовать полное удовлетворение или
неудовлетворение от работы. На основании анализа результатов исследования
был сделан вывод, что людям присущи два вида потребностей: попытка избежать
страданий и психологический рост. Следовательно, на мотивацию сотрудника
влияют два фактора: «гигиенические» — благоприятные условия труда (статус,
жалованье, межличностные отношения и прочность положения) и мотиваторы,
Евроменеджмент, 2005
стр.11
определяющие содержание работы (выполнение задания, признание успеха, рост
ответственности, возможность профессионального роста).
Что же можно привнести из этих теорий в российские организации? Отвечая на
этот вопрос, нельзя сказать точнее, чем господин Ли Якокка, поработавший в свое
время в компаниях «Форд» и «Крайслер»: «Когда речь идет о том, чтобы
предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей. Управление
представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд. В
практической деятельности корпорации приходится побуждать каждого из
работников вносить свою лепту в общее благо». Из этого можно сделать вывод,
что совершенно не напрасно в советские времена передовикам производства
давали грамоты и вешали их фотографии на доски почета. Конечно, самый
сильный мотив — это повышение заработной платы, но и внимание к достижениям
и идеям сотрудников является сильным мотивирующим фактором.
Мотивация сотрудников - не единственное слабое место во внутренних
коммуникациях российских компаний. Стоит рассмотреть и проблему лидерства
руководителя.
По мнению некоторых американских ученых-социологов, в частности Д.
Макгрегора, идеальным является такое лидерство, которое стимулирует
индивидуальное развитие работника, способствует его самовыражению. Вообще
же лидерство руководителя можно оценить с двух позиций: его внимательности,
то есть того, насколько руководитель проявляет сердечность, уважение, заботу и
доверие к своим сотрудникам; и ведения структуры, то есть того, как
руководитель выполняет свои официальные обязанности в сфере планирования,
организации, руководства и контроля.
Другим подходом к лидерству является классификация К. Левина, который
выделил демократический, автократический и попустительский стили лидерства.
Отличаются они степенью влияния подчиненных или руководителя на
принимаемое решение. Демократическое лидерство является наиболее
оптимальным для получения высокого результата: подчиненные участвуют в
принятии тех решений, которые их затрагивают, но им не позволяется поступать
по своему усмотрению. Тем самым данный стиль способствует развитию
индивидуального творчества, а также реализует идею коллективного принятия
решений. Но тут важно не перейти черту: иметь сотрудников, которые думают,
что знают больше, чем руководство, не очень удобно. Вот что писал по этому
поводу Ли Якокка: «Я всегда придерживался политики соблюдения принципов
демократизма вплоть до момента принятия окончательного решения. В этот
момент я становился безжалостным начальником: «Хорошо, я всех выслушал, —
говорил я, — А теперь послушайте, что мы будем делать».
Несмотря на множество известных теорий, вряд ли кто-то однозначно скажет,
следует ли допускать подчиненных к принятию решений и приводит ли усиление
роли рядовых сотрудников в процессе принятия решений к росту их
удовлетворенности и к увеличению производительности труда. Вообще же участие
в управлении помогает сглаживать конфликты внутри фирмы, улучшать
сотрудничество, оно удовлетворяет потребность в принадлежности к группе. Это
плюсы, но есть и минусы — участие рядовых сотрудников в процессе принятия
решений не может быть эффективным там, где отношения между руководителем и
Евроменеджмент, 2005
стр.12
подчиненными напряжены, и там, где интересы резко различаются в отношении
как целей, так и средств их достижения.
Внутренняя коммуникация — это поток информации интеллектуального или
эмоционального содержания, цель которого ослабление негативных моментов во
взаимоотношениях руководства и служащих и усиление/поддержание позитивных.
Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных
отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/
руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий
эффективного и эмоционального соучастия.
Для того чтобы участие рядовых сотрудников в процессе принятия решений было
эффективным, должны быть подготовлены каналы, посредством которых
служащие смогут принять участие в процессе принятия решений - создание
горячих линий, издание внутрикорпоративного журнала и т.д. Эффективной
может оказаться для российских компаний система коллективного принятия
решений.
Нельзя забывать и про российские национальные черты – уважительное
отношение к работнику вызывает стремление ответить творческим упорным
трудом. Работник не захочет переходить в другую фирму с большей зарплатой
просто потому, что здесь к нему относятся как к ценному работнику. Если
начальник проявляет уважение и внимание к подчиненным и в то же время дает
понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то,
вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не
подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.
Существует еще и проблема открытости информации для сотрудников. Почему-то
многие российские предприниматели убеждены в том, что персоналу не
обязательно знать обо всех делах компании. Однако, сотрудники, принимающие
активное участие в деятельности своей компании, представляют для нее куда
большую ценность, нежели те, кто пассивно «отбывает» свое рабочее время от
звонка до звонка. Опыт показывает, что, если предоставить работникам
возможность участвовать в жизни компании, то они обычно выдвигают весьма
плодотворные предложения, направленные на повышение производительности
труда.
В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел
к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности
своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в
прошлые времена. Задача руководства — убедить персонал, что оно не только
хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого.
Люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы
понимаются, а успехи приветствуются.
Вот тут и возникает еще одна проблема внутренних коммуникаций в российских
компаниях: одно дело декларировать принципы, а другое — реально строить в
соответствии с ними свой бизнес, свою корпоративную политику. Характерным
примером здесь является обслуживание клиентов в постсоветских организациях
(например, магазинах), которые ещё не полностью перешли на рыночные рельсы.
Руководители таких организаций не смогли понять, что они должны поменять не
Евроменеджмент, 2005
стр.13
только название, но и всю систему работы, повышая моральный настрой
сотрудников, изменяя поведение персонала и его отношение к работе.
3.
Внутренний имидж компании
Внутренний имидж, имидж компании в глазах ее сотрудников, - наиболее
недооцениваемая часть формулы делового имиджа российских компаний. В то
время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает право быть
услышанным, именно внутренний имидж определяет репутацию компании и
успешность ее деятельности. Первый шаг в выполнении плана по созданию
внутреннего имиджа - закладка его фундамента: определение ценностей, целей,
принципов и философии, разработка корпоративных стандартов. Сегодня
российские фирмы стали уделять большое внимание внешним атрибутам
корпоративной культуры: фирменная одежда, логотипы, девизы, спонсорство,
благотворительность. Многие взяли на вооружение и элементы создания
внутреннего имиджа - миссий организации, корпоративных ценностей.
При создании внутреннего имиджа компании, которыми часто пренебрегают, нет
мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста
сотрудников и заканчивая программами их поощрения. Процесс создания
внутреннего имиджа - это постоянный процесс совершенствования стиля и
философии компании, разработки новых атрибутов и совершенствования старых,
пересмотр идей и поиск новых подходов.
К наиболее важным элементам формирования внутреннего имиджа компании
относятся мероприятия, направленные на удовлетворение основных потребностей
персонала в информации, уважении, творчестве, признании, росте и
продвижении.
3.1. Представление о компании
Пожалуй, ни одна потребность сотрудника не имеет такого значения для поднятия
морального настроя и укрепления преданности компании, как желание работников
быть в курсе деятельности своей компании. Одной из основных обязанностей
руководства должно стать постоянное ознакомление сотрудников с целями и
актуальными направлениями развития компании, ее стандартами.
Джеймс Хоутон, глава Corning Glass Works, - образцовый руководитель, прекрасно
воплощающий данный тезис в практику своей фирмы. Хоутон совершает от 40 до
50 поездок в год в отдаленные филиалы компании с «проповедями»,
посвященными качеству продукции. Он также требует от всех новых сотрудников
посещения курсов, на которых делается упор на высокие стандарты компании и ее
цели.
У многих компаний с прочным внутренним имиджем есть похожие программы для
новичков. Информация об истории создания компании, ее целях и стандартах
необходима для того, чтобы у сотрудника появилось чувство гордости за свою
новую работу. Принадлежность к компании с высокими стандартами внешнего
вида и поведения поднимает моральный настрой нового сотрудника. Сам факт
того, что компания нанимает на работу только хороших работников и тем самым
поддерживает высокие стандарты, увеличивает ее привлекательность в глазах
кандидатов на вакантные места, укрепляет командный дух тех, кто уже работает.
Евроменеджмент, 2005
стр.14
Письменное изложение принятых в компании стандартов отражает ожидания
компании от работников всех уровней корпоративной структуры. Стандарты
определяют поведение сотрудников, их внешний вид, отвечающие философии
компании, ее целям и принципам. Если сотрудники носят униформу компании,
эмблемы или значки с ее названием или девизом, их поведение должно
соответствовать установленным стандартам. Истинный профессионал узнается по,
тому, как он ведет себя вне стен компании, думая, что его никто его не видит.
3.2. Потребность в уважении
Современные компании, в которых работают лучшие менеджеры, стараются
удовлетворить и другое стремление своих сотрудников: потребность в уважении.
Американский филиал японской компании Honda, например, для того чтобы
создать в компании атмосферу равенства, упразднил традиционные привилегии
руководства. Нет больше отдельных автостоянок. Все питаются в одном
кафетерии. Руководители и рабочие носят одинаковую униформу. Кроме этих
символических жестов Honda поощряет участие своих рабочих в принятии
решений, разработке расписания сверхурочной работы и смен, что всегда было
прерогативой менеджмента. Укрепляют ли равные отношения сотрудников на
работе их преданность своей компании? Несомненно. Вот как об этом сказал один
из сотрудников: «Наконец-то у меня в жизни есть то, во что я могу верить».
Какие бы формы ни принимал общий знаменатель успеха компании, суть его
всегда остается одной и той же - взаимное уважение сотрудников. Например,
сотрудники пиццерии Domino's Pizza обращаются друг с другом, как с
покупателями. Для укрепления этого стандарта шестнадцать региональных
отделений компании регулярно проводят опрос персонала об уровне
обслуживания отделений работниками головного офиса. Ежемесячные премии
руководителей штаб-квартиры компании зависят от количества очков, которые
они зарабатывают в этом рейтинге.
Руководители должны по меньшей мере избегать столкновений с сотрудниками. В
условиях конфронтации очень быстро исчезают как уважение, так и моральный
настрой коллектива.
3.3. Потребность в двусторонней связи
Одна из самых сильных потребностей сотрудников компаний - необходимость в
усовершенствованной системе внутренней корпоративной связи. Исследование
среди работников крупных финансовых корпораций показывают, что на первом
месте в списке их жалоб оказалась плохая связь между подчиненными и
руководством и чувство того, что начальство не уважает своих сотрудников. Когда
подчиненные вовлечены в двустороннюю связь, когда их постоянно ставят в
известность о происходящем в компании, они чувствуют, что их ценят и им
доверяют. А это, в свою очередь, рождает позитивное отношение сотрудников к
компании.
Отлаженная корпоративная связь значит больше, чем просто распределение
постоянного потока информации. Она также включает в себя изучение
менеджерами мнений сотрудников и личный контакт с ними.
Евроменеджмент, 2005
стр.15
Руководители Honda, к примеру, каждые два месяца в течение часа ходят по
заводским корпусам и беседуют с сотрудниками компании, предложившими
лучшие идеи по усовершенствованию производства. Вот слова исполнительного
вице-президента Honda Тоши Амино: «Если вы действительно хотите, чтобы
заработала устойчивая двусторонняя связь и работники ощутили себя единой
командой, вам потребуется немало времени».
3.4. Потребность в творческой работе
Потребность сотрудников в творчестве и возможность внести личный вклад в дело
компании, тесно связаны со стремлением к устойчивой двусторонней связи. Когда
сотрудник получает шанс проявить свои творческие способности в работе, он
чувствует свою значимость для компании.
Американская компания ЗМ уделяет серьезное внимание поощрению творческих
способностей работников. Компания продает товары более 50 тысяч
наименований - начиная с популярных приклеивающихся листков для заметок и
заканчивая биоэлектронными слуховыми аппаратами для глухих. Когда Терезу
Гусман, аналитика компании Salomon Brothers, попросили объяснить причины
успешной деятельности этой компании, она ответила: «ЗМ создает для своих
работников такие условия, в которых они могут творить, и тогда одна за другой
рождаются блестящие идеи». Творческий вклад сотрудников в дело компании
приносит ей успех.
«Мы стараемся многое перенять у западных компаний, стараемся подражать им в
умении получать прибыль, но никак не можем понять одного — в основе всего
должно существовать взаимное уважение и осознание того, что компания
принадлежит работникам, а не только небольшой кучке руководителей», —
говорил основатель компании «Сони» Акио Морита.
3.5. Потребность в признании
Потребность в том, чтобы работу ценили, затрагивает самые глубинные струны
человеческой души. Эффективность труда и профессиональная отдача
существенно возрастают, когда сотрудники ощущают, что их ценят, и существенно
снижается, если чувствуют себя недооцененными.
Для того чтобы выразить свое одобрение подчиненным и коллегам, не стоит
придумывать грандиозные мероприятия, реализация которых отнимет массу
времени. Самое простое послать записку со словами похвалы и высокой оценки.
Бобби Джи, автор книги «Имидж фирмы. Планирование. Формирование.
Продвижение» описывает такой случай. «Работая над подготовкой Олимпийских
игр в Калгари, я поделилась идеей записок с группой менеджеров Конгресс центра
и попросила их послать по две записки своим подчиненным. Эл Ричарде, директор
Конгресс центра, выбрал пожилую уборщицу. Она работала в центре много лет,
никогда не опаздывала, всегда выглядела очень аккуратно и была очень милым
человеком. Именно потому, что она обладала столькими качествами идеального
работника, с ней никогда не возникало никаких проблем и женщина выпадала из
поля зрения руководителей. На написание записки, в которой директор Центра
благодарил уборщицу за ее особые качества, ушло всего две минуты. На
следующее утро в офис директора вошла уборщица. В ее глазах стояли слезы, в
Евроменеджмент, 2005
стр.16
руках она сжимала записку. «Никогда в жизни, - проговорила она, - никто меня не
ценил так, как вы». Женщина рассыпалась в благодарностях за то, что менеджер
нашел время на написание записки. Позже Эл сказал мне, что, на его взгляд, он
получает от этих записок столько же, сколько и те, кому они предназначаются.
Когда в компании начинается «эпидемия похвал», любой ее работник чувствует
себя лучше...»
Признание заслуг работника - это высокая оценка его вклада в общее дело в
присутствии коллег. Похвала сотрудника на глазах его сослуживцев приносит
двойную пользу, ибо эффект ее воздействия удваивается. Совсем не обязательно,
чтобы награда была дорогой - это может быть внеплановый выходной, подарок,
букет цветов, билеты на спортивное соревнование или даже приглашение на
вечеринку в офисе.
Внимание к сотрудникам возвращается преданностью работников компании,
удовлетворению от своей работы, а стало быть, и повышению в их глазах имиджа
и престижа компании. Никто не может принести большую пользу корпоративному
имиджу компании, чем сотрудники, которые гордятся своей работой.
3.6. Потребность в росте и продвижении
М. Мескон пишет, что в 1987 году в газете USA Today было опубликовано одно
очень интересное исследование под названием «Причины увольнения
работников». Основу его составили материалы опроса, который провела
консалтинговая компания Robert Half International. К своему удивлению,
исследователи обнаружили, что в списке главных причин увольнения деньги
занимают последнее место. Главная причина недовольства работников состояла в
ограниченных возможностях для роста. Об этом упомянули 47% всех
респондентов. Еще 26% основной причиной своего ухода назвали то, что никто из
руководства не оценил их успешную работу.
Снизить текучесть кадров или повысить мотивацию к работе сотрудников
помогает не столько высокий уровень зарплаты, как удовлетворение
эмоциональных потребностей работников. Когда свои сотрудники считают, что их
обходят, приглашая менеджеров со стороны, моральный настрой коллектива
неизбежно падает. Работники чувствуют, что как бы хорошо они ни работали, они
никогда не смогут продвинуться по службе. Это не значит, что не нужно
определять, соответствует ли некий сотрудник вышестоящей должности.
Возможности карьерного роста работников имеют отношение скорее к общей
корпоративной философии компании, а не к какой-то отдельной ситуации.
Компания, которая использует политику продвижения своих сотрудников (как,
например, компания IBM с её системой пожизненного найма) и ценит их заслуги,
получает взамен преданного, высоко мотивированного, продуктивного работника
и низкую текучесть кадров, что предопределяет ее финансовые успехи.
4.
Внутриорганизационные коммуникации
Опыт выдающихся менеджеров, практика функционирования преуспевающих
компаний свидетельствует о том, что эффективное управление невозможно без
отлаженных коммуникаций. Принятие решений, инновационная политика,
создание благоприятного психологического климата, стимулирование людей - всё
это требует детальной информации.
Евроменеджмент, 2005
стр.17
Эффективность коммуникаций различна. Данные зарубежных исследований
показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %,
вертикальных - 20-25 %, (т. е. такое количество исходящей от руководителей
информации доходит до работников и правильно понимается ими). Другими
словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь
пятой частью предназначенной им информации.
Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих)
коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих
(бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только
30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх ещё
более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10% информации.
Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в
организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.
4.1. Характеристики внутриорганизационных коммуникаций
Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик.
-
Они должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося
этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным.
-
Они дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а
сама информация помогает людям сделать хороший выбор.
-
Они взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы
недоверия.
-
Они всячески обыгрывают слово «вы» и преуменьшают слово «я».
Работники хотят знать, что их Работодатели заботятся о них как о людях. Следует
иметь в виду и следующий факт, что сегодняшние работники не склонны слепо
подчиняться приказам руководства и просто выполнять свою работу. Сегодняшние
профессионалы обладают гораздо большей автономностью, независимостью и, не
задумываясь, уходят, если их что-то не устраивает. Их личные потребности для
них весьма значимы.
В конечном счете, от них зависит, сколько усилий им прилагать на работе, а эти
усилия напрямую связаны с тем, как с ними обращаются и как их ценят как людей,
а не просто как рабочую силу. Этого-то и не понимают многие руководители. Они
научились понимать цифры, разбираются в накладных расходах, ценах и т.д., но
не в состоянии справиться с чувствами и эмоциями людей, поэтому просто их
отбрасывают как неважные. Отсюда их попытки справиться с проблемами
персонала только разумными средствами - путем изменения стратегии оплаты,
разработки более эффективной системы целей или периодического проведения
командных тренингов. В результате многие организации стали «вращающимися
дверями» для своих служащих.
Пока к работникам не перестанут относиться только как к «активам», бесполезно
ожидать от них энергичных действий, проявлений творческих способностей,
преданности или энтузиазма.
За последние десять лет, по мнению Дэвида Пэйна (David Paine. It’s time to put
people before profit.), президента компании «Paine & Associates», удалось
«несколько постигнуть потребности работников». Он предлагает ряд своих
Евроменеджмент, 2005
стр.18
ключевых наблюдений, которые позволили отойти от понимания бизнеса
исключительно с финансовой точки зрения. Его рекомендации состоят в
следующем.
1) Признайте, что отношения Работника и Работодателя - человеческие, а не
просто деловые. Подумайте о них как о браке. Чтобы его сохранить, нужна
честность, коммуникации, сотрудничество, преданность, справедливость и
любовь. Это именно то, чего так не хватает в деловом мире. Пока же людей
преследуют перегрузки, нервное напряжение, нехватка соответствующей
подготовки и навыков, конкуренция, сокращения. Вот почему столько
работников жертвуют работе свое время, но не сердце. У них просто нет
причины поступать по-другому.
2) Свяжите ценности вашей организации с основными человеческими
потребностями. Одно дело признавать, что люди нуждаются в человечности на
рабочем месте, и совсем другое - приложить усилия и воплотить эту идею. Для
этого нужно иметь не только сформулированную цель, но и ясно выраженные
принципы. Миссия отвечает на вопрос, куда стремится компания и что она
планирует делать. Ценности говорят работникам, КАК ИМЕННО компания
намеревается пройти этот путь. Они формируют доверие. Разработка
ценностей должна осуществляться самими работниками, а не группой
руководителей. Если компания не готова осуществить все вышесказанное и
связать свои действия с ценностями, то не стоит тратить на это силы. Лучше
всего тогда вернуться к управлению по-старому и не вдохновлять работников
ожидаемыми переменами в рабочей атмосфере для того, чтобы после этого
развеять их надежды. Разрабатывайте ценности компании исходя из
человеческих, а не из деловых соображений. У работников есть внутренние
потребности, которые следует учитывать в целях мотивации:
-
Их нужно честно информировать обо всем, что происходит;
-
Им нужно давать возможность высказаться по поводу себя и своей работы;
-
Им нужно, чтобы с ними обращались справедливо и одинаково, вежливо и с
уважением;
-
Им нужно ощущение сопричастности;
-
Им нужно, чтобы их ценили;
-
Им нужно работать в атмосфере, свободной от конкуренции с равными себе;
-
Им нужна стабильность
профессионального роста.
в
жизни,
возможность
личностного
и
3) Практическая деятельность должна соответствовать провозглашенным
ценностям. Это самая сложная часть, которую большинство компаний не в
состоянии выполнить. Они разрабатывают честолюбивые и красиво
написанные видение и ценности, вырезают их в мраморе, выставляют их на
всеобщее обозрение. А затем игнорируют их. Проблема состоит в том, что
следование провозглашенным ценностям требует фундаментальных перемен в
ведении бизнеса.
Евроменеджмент, 2005
стр.19
Компания «Paine & Associates» предприняла, например, следующее, чтобы
остаться верной ценностям сотрудничества, справедливости, открытости и
высокого качества:
-
Она доводит до каждого сотрудника информацию о финансовом состоянии
компании, особенно в части ее доходов, чтобы люди знали, когда дела идут
хорошо, а когда нет.
-
Компания отдает работникам 15 процентов доходов без каких-либо условий.
Пэйн вспоминает, что однажды, когда один из главных клиентов сократил их
бюджет, чем вызвал финансовые трудности, каждый сотрудник добровольно
согласился на пятипроцентное снижение зарплаты, чтобы избежать
увольнений. Когда же ситуация наладилась, все получили эту разницу в
трехкратном размере.
-
Коллеги по работе имеют возможность критиковать своих «боссов». В
компании придерживаются демократического стиля управления. Каждый
может высказываться и вносить свои предложения, участвуя в кружках
качества.
4) Признавайте за бизнесом его социальную роль. Ведение бизнеса не
ограничивается зарабатыванием денег, а доходы не являются достаточным
показателем успеха. На бизнес возлагается ответственность по улучшению
жизни.
Компания должна найти способ содействовать тому, чтобы жизнь ее служащих
была приемлемой, чтобы они были хорошими родителями, супругами, друзьями и
просто людьми. В противном случае, как считает Пэйн, можно увеличить
квартальную прибыль, но в долгосрочном плане это приведет к деградации
общества.
5) Стремитесь к эффективности в ведении бизнеса - не теряйте ничьего времени.
Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие
динамики. Лучшие из намерений на уровне ценностей быстро погибают при
наличии неэффективности, потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует
плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилия к тому, чтобы
обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его,
предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую
атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому, что
люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое,
рисковать и быть награжденными. Это должна быть среда, которая
вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность,
рост и продвижение.
Пейн предлагает подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место,
каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае
успеха оно обещает потрясающие результаты.
В работниках необходимо вырабатывать позитивное отношение к собственной
компании. Это имеет решающее значение для имиджа компании, поскольку явно
большее количество служащих перевешивает число тех, кто занимается в
компании связями с общественностью. Поэтому в случае недовольства условиями,
сложившимися на работе, первые могут обратиться в средства массовой
Евроменеджмент, 2005
стр.20
информации, дать негативные комментарии как люди, наиболее близкие к тому,
что происходит. Журналисты с удовольствием подхватят эту новость, и
потребуется огромное количество усилий, чтобы поправить ситуацию. Исходя из
этого, забота о служащих - гарантия стабильности компании плюс экономия
усилий и средств.
4.2. PR в системе внутренних коммуникаций компании
Сегодня уже никого не приходится убеждать в том, что основную стоимость
бизнеса создают люди, т.е. персонал компании. И большинство руководителей
осознают
необходимость
построения
оптимальных,
взаимовыгодных
и
уважительных отношений со своим «главным ресурсом». Специалисты в области
PR открыли для себя новую аудиторию, HR-менеджеры учатся использовать
коммуникационные возможности для мотивации и повышения уровня лояльности.
Где-то между этими службами, а в идеале - их совместными усилиями4, в
российских компаниях появляется новый вид деятельности - внутренний PR.
Внутренний PR и есть та общая территория, на которой совместными усилиями
специалисты по коммуникациям и HR-менеджеры выстраивают благоприятные
отношения между компанией и коллективом.
Согласно классическому определению, PR (связи с общественностью) - это
управленческая функция, направленная на установление и поддержание
взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которой
зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно выстроенные коммуникации с
целевыми группами общественности позволяют организации не только создать
позитивный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от
деятельности.
Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что
помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты,
СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к
деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее
деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от
нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от
деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в
современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную
работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом.
Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с
внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной лояльности.
Проведя исследования в нескольких крупных организациях, американский
консультант Дэвид Керк пришел к выводу, что 91% факторов, формирующих
лояльность сотрудников и 99,5% факторов, влияющих на их удовлетворение
своей работой, непосредственно связаны с эффективной коммуникацией. Не более
15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR
- выстраиванием коммуникаций между сотрудниками, пропагандой ценностей
4
По данным исследования «Агентства Контакт» в большинстве компаний — 50%, за внутренние
коммуникации отвечает департамент по управлению персоналом, в 29% фирм генеральные
директора не решаются делегировать эту функцию менеджерам (это касается в основном
компаний с численностью персонала до 100 человек), и в 21% организаций этот вопрос курирует
департамент по связям с общественностью.
Евроменеджмент, 2005
стр.21
компании. В большинстве средних и крупных компаний внутренний PR сводится к
проведению праздничных вечеринок или изданию своей газеты. Ошибки,
связанные с внутренним PR, совершают и такие мировые корпорации, как Honda,
Boots Group, Cable & Wireless. «Главный просчет топ-менеджеров - нежелание
поддерживать обратную связь с сотрудниками, неумение использовать выгоды
налаженного контакта с ними», - считает Сьюзен Уокер, возглавляющая отдел
исследований в области коммуникаций британской маркетинговой компании MORI.
Public relations (PR), как система отношений с общественностью включает и
внутренние общественные связи - Employee relations (ER), направленные на
управление мнением и поведением сотрудников по отношению к компании, ее
руководству, конкурентам, создание
опорных
ценностей на которые
ориентируются сотрудники для формирования собственного поведения и
позиционирования себя в компании. Employee relations – система построения
отношений со служащими сегодня является действенным средством повышения
эффективности работы зарубежных и отечественных компаний. Данная система
охватывает трудовые отношения, привлечение и найм компетентных сотрудников,
направлена на обеспечение эффективной коммуникации между сотрудниками,
развитие творческого потенциала у работников и стимулирование выпуска и
улучшение качества продукции, повышение морального духа и улучшение
отношения к работе, повышение уровня обслуживания клиентов, увеличение
продуктивности. По утверждению специалистов из английской Ассоциации PR, эти
отношения стали наиболее критической областью в деятельности компаний. Хотя
PR-индустрия все еще развивает свой потенциал в этой области, она уже наглядно
показала, чего можно достичь прямым двусторонним движением информации.
Анализ опыта различных компаний в области построения внутреннего PR (ER)
показывает, что результата можно добиться лишь при условии регулярной работы.
Заниматься внутренним PR-ом время от времени не имеет никакого смысла.
Начинать подобную деятельность необходимо с общей концепции, а затем вести
постоянную, системную работу.
Основными целями внутреннего PR являются:
-
выстраивание корпоративных коммуникаций;
-
формирование и укрепление корпоративной культуры;
-
укрепление лояльности персонала.
К главным задачам данной технологии относятся:
-
формирование единого информационного пространства;
-
преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания
-
получение обратной связи от персонала компании;
-
демонстрация «открытости» руководства;
-
разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития
персонала;
-
формирование единых стандартов поведения
корпоративным кодексом и этикой компании.
Евроменеджмент, 2005
в
соответствии
с
стр.22
Несмотря на понимание значимости целей, стоящих перед внутренним PR,
большинство компаний пока подразумевают под этим термином лишь создание
внутрикорпоративного СМИ. Безусловно, это очень важный компонент в деле
построения отношений с внутренней аудиторией, но это всего лишь инструмент.
Вряд ли можно ограничивать понятие «внутренний PR» лишь изданием газеты,
созданием радиостанции или интранет-портала.
Всю информацию, которая курсирует в компании, можно условно разделить на 4
компонента:
1) Обмен информацией в ходе бизнес-процессов;
2) Официальная информация;
3) Knowledge management;
4) Внутренний PR.
Обмен информацией в ходе бизнес-процессов включает все общение,
происходящее в процессе выполнения бизнес-задач. Это общение может быть как
регламентированным, так и нет, как письменным, так и устным.
Официальная информация - это неотъемлемая часть жизни любой компании на
любом этапе ее развития. В основном, такая информация излагается в виде
приказов, распоряжений, информационных писем, регламентов и других
официальных документов, распространяемых письменно и хранящихся в
общедоступном месте.
Knowledge management. Этот компонент информационного поля компании
появляется через некоторое время ее жизни, когда накапливается достаточно
большой объем ценного опыта, который нуждается в структурировании и
сохранении для дальнейшего использования.
Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное
воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании.
Только будучи интегрированным в информационное поле организации,
внутренний PR станет эффективным инструментом управления. Компания должна
использовать все возможности для общения со своими сотрудниками. И все это
общение (независимо от каналов, по которым идет информация) должно быть
построено в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые для
себя определила компания.
Часто в российских компаниях топ-менеджеры и руководители среднего звена
имеют разное представление о стратегии развития компании. Обычные
сотрудники в этом случае совсем ничего не знают об их планах и живут «одним
днем». Нередко топ-менеджеры достаточно высокомерно относятся к рядовому
персоналу, в компании существует разделение на «мы» - «они», работники
получают сверху только приказы, иногда противоречащие друг другу,
применяется целая система штрафных санкций, поэтому конфликты и
раздражение сотрудников неизбежны. Как следствие, такое же высокомерие
рядовой персонал будет проявлять при обслуживании клиентов.
Существует множество барьеров на пути свободного развития двусторонних
коммуникаций в организациях. Ряд исследований, проводимых зарубежными и
отечественными специалистами, показали, что большинство сотрудников
Евроменеджмент, 2005
стр.23
полностью доверяют организации. Однако лишь менее половины из них
убеждены, что в их организации хорошо передается информация сверху вниз.
Менее половины сотрудников дают высокую оценку стремлению руководства
организации прислушиваться к их мнению.
Первоочередной задачей внутреннего PR является помощь сотрудникам оценить
цели и направление, в котором движется организация, обеспечить свободный
доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в
организации.
Таким образом, чтобы не допустить негативных последствий, расхождения в
понимании стратегических целей между сотрудниками компании и менеджментом,
необходимо:
-
Согласовать цели и ценности компании, сформулировать их в письменной
форме, донести до сотрудников;
-
Создать условия, когда все служащие организации будут вовлечены в
процесс принятия решений, и в этом случае они уже со значительно
большей готовностью будут их выполнять;
-
Допустить максимальную автономию сотрудников;
-
Рассматривать всех работников, как потенциальных экспертов в той сфере
деятельности, которой они занимаются, стимулировать их выдвигать
предложения по улучшению работы подразделения и организации в целом;
-
Выстроить систему материального
принципу «+, +, +», а не «-, -, -»;
-
Обеспечить каждому члену трудового коллектива возможность развития,
карьерного роста, использования своих творческих способностей.
и
морального
стимулирования
по
Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой
могут быть использованы самые разные инструменты. Главное - соответствие
целям, которых компания стремится достигнуть, выстраивая систему
взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван
повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и
эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа
компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо
персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.
4.3. Этапы построения эффективной системы внутреннего PR
Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде
западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов.
Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним «PRом», необходимо
ответить на несколько вопросов.
1. Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее
развития?
2. Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?
3. Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и
ее руководству в течение последнего года?
Евроменеджмент, 2005
стр.24
4. Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?
5. Низкая ли текучесть кадров?
6. В компании не принято доверять слухам и они не оказывают заметного
воздействия на работу сотрудников?
Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных
вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.
Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя
забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И
все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего
информационного поля компании, обречены на провал.
Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо
от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее
распространения и интегрировать в них внутренний PR.
В большинстве проанализированных компаний это:
Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);
Официальный канал распространения информации (приказы, официальные
распоряжения, директивы);
Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным
вопросам, корпоративное обучение);
Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).
Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR,
и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь,
можно говорить о создании единого информационного поля компании.
Внутренний PR, как любая другая деятельность, должен быть оправдан.
Приступать к разработке концепции внутреннего PR компании следует только
после определения ее цели. Цель должна быть одна, а задач и подзадач, которые
предстоит решать, может быть много.
Пример 1. Цель внутренней PR кампании - стереть территориальный барьер
между подразделениями и филиалами организации. Для ее достижения
необходимо решить несколько задач: Наладить коммуникационные каналы связи
между всеми подразделениями, создать и донести до них единую культуру
общения. Создать источники информации понятные всем, учитывая культурные,
национальные, психологические и возрастные особенности аудитории. Наладить
обратную связь.
Пример 2: Цель PR кампании – формирование единой рабочей команды из
сотрудников двух или более юридических лиц, входящих в одну структуру, но
занимающихся разными видами деятельности и считающими себя совершенно
отдельными компаниями.
Задачи: Выявить причины нежелания совместной работы на разных уровнях (от
руководства до менеджеров среднего звена). Провести анализ сходств и различий
служащих этих компаний (от профессиональной деятельности до личных качеств).
Разработать систему взаимодействия компаний на разных уровнях в бизнес среде
и вне офиса.
Евроменеджмент, 2005
стр.25
Не может существовать внутренний PR отдельно от политики управления
персоналом, действующей в компании. Не занимаясь непосредственно процессами
адаптации, обучения, мотивации и развития персонала, внутренний PR должен
постоянно и грамотно освещать шаги, предпринимаемые компанией в этом
направлении. Только создав у сотрудников чувство защищенности (как части
единого коллектива) и осведомленности об успехах и заботах других, можно
говорить о формировании корпоративной общности.
Работу по внутреннему PR можно описать как ряд стандартных мероприятий,
последовательность и частота которых определяется реальными потребностями
компании.
Примерный перечень мероприятий, проводимых в рамках деятельности по
внутреннему PR в ряде зарубежных и отечественных компаний выглядит
следующим образом:
1.
Первый этап - диагностика.
2.
Второй этап - формирование единого информационного пространства.
3. Третий этап - создание
(корпоративный кодекс).
корпоративных
правил
4.
Четвертый этап - укрепление лояльности персонала.
5.
Пятый этап - мониторинг и выработка новых задач.
и
стандартов
На этапе диагностики состояния корпоративной культуры и внутренних
коммуникаций проводятся следующие действия:
Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в компании.
Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для
достижения бизнес-целей организации.
Определение разрывов в коммуникационных потоках.
Для формирования единого информационного пространства компании
характерны следующие действия:
Создание корпоративного СМИ (журнала,
электронной рассылки, радиоточки и т. п. ).
Выявление «горячих» тем, освещаемых в СМИ.
Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников компании.
Работа над разрывами в коммуникационных потоках.
Обеспечение обратной связи с сотрудниками.
интернет-сайта,
стенда,
На этапе создания корпоративных правил и стандартов (корпоративный
кодекс) проводится:
Проработка противоречий и разрывов между «реальными» и «идеальными»
корпоративными ценностями.
Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к
ним в виде корпоративного кодекса.
Издание кодекса.
Евроменеджмент, 2005
стр.26
Привнесение правил кодекса в жизнь организации. Использование кодекса
при адаптации нового персонала и обучении старого (критичный момент выполнение кодекса руководством).
Планомерная работа
коммуникации.
Обратная связь.
Организация регулярных
сотрудниками.
по
отслеживанию
новых
(плановых)
выступлений
руководства
компании
каналов
перед
Укрепление лояльности персонала предусматривает:
Работу по пропаганде программ развития и социальной защиты персонала.
Адаптационное обучение.
Систему повышения профессиональной квалификации.
Стажировки между подразделениями (филиалами). По опыту такой
успешной компании, как «Протек», организация обменов (стажировок)
сотрудниками между филиалами высокоэффективна для передачи
успешного опыта и создания корпоративной общности между работниками.
Организацию и проведение корпоративных мероприятий (праздников,
корпоративных конкурсов и т. п. ).
Развитие корпоративного СМИ.
Обратную связь.
Пятый этап включает в себя мониторинг корпоративной культуры и отношений
внутри коллектива, оценку предпринятых действий и сопоставление с
поставленными задачами. Данная информация ложится в основу выработки задач
для нового цикла.
Внутренний PR помогает бороться и предотвращать кризисы, решать конкретные
задачи, а так же может быть поддерживающим. Такое использование внутреннего
PR говорит о высокой ступени развития компании. Использование PR технологий в
повседневной жизни компании означает, что ее руководство считает внутренний
PR неотъемлемой частью бизнес процесса.
Поддерживающий PR не является агрессивным и направлен на достижение
глобальных целей. Например, формирование патриотических чувств персонала к
компании или создание имиджа мощной, влиятельной структуры и т. д. Здесь уже
выбор цели зависит от стратегии развития компании.
Последовательность и значимость действий определяются задачами, стоящими
перед конкретной компанией на каждом этапе ее развития. Отправной точкой
являются реальные потребности компании и постоянная оценка текущего
состояния дел.
5.
Инструменты внутрикорпоративного воздействия
Наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний —
использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного
воздействия.
Евроменеджмент, 2005
стр.27
Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы:
информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг
персонала);
коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение,
адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д. );
организационные (собрания, совещания, выступления
разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п. ).
руководства,
5.1. Информационные инструменты
5.1.1. Внутрикорпоративные издания
Одна из наиболее популярных технологий — внутрикорпоративное издание,
газета или журнал. В таких изданиях можно сообщать о достижениях компании,
всякого рода нововведениях и проектах, а время от времени освещать будни того
или иного отдела. Полезными бывают рассказы о героях месяца и «передовиках
производства». Ряд компаний в корпоративных изданиях освещают не только
темы, связанные с бизнесом, но и затрагивают вопросы хобби, семьи, отдыха
своих сотрудников, что имеет положительный эффект. Внутрифирменные издания
не должны быть лозунговыми и заумными. Их язык обязан быть доступным и не
нравоучительным.
Объем, разновидность, периодичность и тираж СМИ определяется размером и
потребностями аудитории, а также техническими возможностями компании.
Например, на крупном промышленном предприятии (более 1000 человек
сотрудников) становится целесообразным создание внутренней радиостанции, а в
офисе, в котором работают не более 100 человек достаточно еженедельного
информационного листка или ежемесячного журнала.
Как часто должна выходить газета определяется в зависимости от целей, размера
бюджета и ресурсов компании. Если писать только о главном и фундаментальном,
то газету следует выпускать один раз в квартал. Если же издание должно носить
более живой и динамичный характер - раз в два месяца. Можно издавать газету и
чаще, но при этом надо четко понимать цель ее издания, не превращая ее в
самоцель.
Рубрики могут быть самые разные: «Наши новости», «Наши победы», «Наши
новые продукты», «Наши новые сотрудники», «Наша консультация» (в этой
рубрике можно поместить, например, разъяснения главного бухгалтера по поводу
начисления заработной платы на карточку), «Наши поздравления» и даже «Наши
недоразумения». Примером удачной рубрики является «Один день из жизни», в
которой сотрудники разных отделов описывают, буквально по минутам, как
проходит их рабочий день, с какими ситуациями они сталкиваются, какие вопросы
решают. Подобные материалы обычно имеют большой успех и помогают сгладить
непонимание между подразделениями компании.
Отдельную колонку обязательно должен вести директор компании, сообщая в ней
то, что он считает важным сказать сотрудникам - не обязательно о вечном и
пафосном, но актуальном как для компании, так и для него самого.
Евроменеджмент, 2005
стр.28
Подобное издание может быть и не «бумажным». Ряд компаний создают
«корпоративные порталы», «интранеты», но суть одна — это свои, внутренние
информационные ресурсы, которые можно просматривать точно так же, как
обычные сайты в Сети.
5.1.2. Корпоративный сайт
Корпоративный сайт, являющийся оперативным и интерактивным средством связи
и передачи информации, может активно использоваться для ведения диалога с
сотрудниками в свободном режиме. И здесь основная задача сделать сайт реально
работающим, а не просто номинально существующим. Материалы, размещаемые
на нем, должны быть привлекательными и актуальными.
5.1.3. Доски объявлений
Доска объявлений – открытый источник информации, побуждающий к
обсуждению, а, следовательно, способствующий общению людей в коллективе.
Даже при наличие электронной доски объявлений желательно оставить
традиционную доску и разместить ее в месте наибольшего проходного потока.
5.1.4. Доска почета
Доска почета. Не нужно считать эту старую традицию пережитком прошлого.
Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей
гордились сотрудники. А для многих, особенно не молодых коллективов доски
почета остались очень сильными мотиватороми.
5.1.5. Интранет, как
коммуникаций
инструмент
поддержки
системы
внутренних
Опыт использования Интранета («корпоративного Интернета») в западных и
отечественных компаниях за последние несколько лет наглядно показал
преимущества сетевых технологий такого рода. Внедрение только базовых
составляющих интранет-систем способно вызвать поистине революционные
изменения во всех областях бизнеса компании.
В отличие от сети Интернет, которая является в первую очередь средством
накопления и сбора информации, Интранет обеспечивает еще и простой,
очевидный навигационный интерфейс к корпоративным приложениям. Кроме того,
такая сеть предусматривает защиту от неавторизованного доступа извне, оставляя
в то же время возможность удаленного доступа для авторизованных сотрудников
компании. Внедрение интранет-технологии как инструмента поддержки
корпоративных
коммуникаций
оказывает
значительное
влияние
на
организационные формы управления. Дело в том, что с ростом компании
увеличивается
число
уровней
управления,
появляется
специализация
подразделений, формируются новые виды деятельности. При сохранении старой
технологии корпоративных коммуникаций быстро нарастает интенсивность и
сложность всех неофициальных коммуникаций. Основная нагрузка ложится на
среднее звено управления и канцелярию, они становятся «узким местом»
предприятия. Это часто приводит к эффекту рассеивания контроля. Организацию
начинает лихорадить от постоянных преобразований.
Евроменеджмент, 2005
стр.29
Интранет предлагает эффективное и сбалансированное решение, дающее
возможность централизованно управлять всеми корпоративными коммуникациями.
Интранет-технология нашла свое практическое применение во многих
организационных структурах. Особенно широкое распространение она получила в
проектных формах управления, когда вся деятельность компании рассматривается
как поток проектов. Интранет, как средство внутренних коммуникаций
эффективен в компаниях, которые ведут свой бизнес в постоянно меняющихся
условиях, делают ставку на высокую квалификацию и самостоятельность
сотрудников.
5.2. Аналитические инструменты
5.2.1. Механизмы обратной связи с сотрудниками
Руководители российских компаний в последние годы все чаще выстраивают
механизмы обратной связи с сотрудниками. Они на своем опыте убедились, что
это самый простой способ поднять эффективность труда и повысить лояльность
подчиненных. По мнению российских экспертов, постоянный контакт топменеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о
процессах, происходящих в компании, дает прирост эффективности труда до 25%.
Вероятно, идеальная обратная связь с персоналом возникает, если руководитель
находит время лично общаться с каждым сотрудником. Так поступает Дэн Кох,
глава офиса Deloitte в России. Он каждый день заглядывает в кабинеты своих
подчиненных и интересуется, как идут дела на работе, в личной жизни. В
результате в Deloitte в России текучка кадров всего 13% в год, что вдвое ниже,
чем в среднем по рынку.
В 2000 г. Юрий Ровенский, генеральный директор компании ''РБК-Холдинг'', был
вынужден на 12% сократить штат сотрудников, а остающимся заморозить
зарплату на полгода. Сначала казалось, что сделать это и не потерять всю
компанию невозможно. Единственным выходом было встречаться с коллективом и
объяснить людям, что изменения связаны с конъюнктурой рынка и что через
некоторое время все придет в норму. Подобный диалог с сотрудниками помог ему
сохранить костяк коллектива.
У Евгения Чичваркина, совладельца и члена совета директоров ''Евросети'',
крупной компании по торговле сотовыми телефонами, по его словам, 26 000
сотрудников. ''Не на стадион же их загонять, чтобы с ними поговорить'', — считает
он. А общаться надо, ''иначе каким образом я могу узнать о возникновении
проблем в каждом из 637 городов, где расположены наши салоны'', — удивляется
он. Чичваркин поступил просто — любой сотрудник может позвонить ему на
мобильный телефон, который известен каждому в компании.
Однако далеко не каждый топ-менеджер физически способен столько времени
посвящать работе с персоналом. Тем более если количество сотрудников велико.
Поэтому правильнее выстраивать обратную связь, встречаясь с группами
работников, считает Алексей Карачинский, президент компании IBS, которая
занимается поставками компьютерной техники. У Карачинского в подчинении 5000
человек. Два года назад при слиянии двух подразделений серия встреч с
сотрудниками помогла избежать массовых увольнений в компании.
Евроменеджмент, 2005
стр.30
''Групповые встречи'' предпочитает и Даг Гарднер, управляющий партнер
компании Ernst & Young в России. В июне 2005 г. он провел встречи со всеми
сотрудниками офисов Ernst & Young по России от рядовых специалистов до
старших менеджеров. Собирались группы по 60-120 человек и почти по два часа
общались по разным вопросам, начиная с того, как лично Даг Гарднер совмещает
карьеру и воспитание детей, до серьезных вопросов, например перспектив Ernst &
Young в России. Для него было важным познакомиться с каждым сотрудником,
пообщаться со всеми.
5.2.2. «Горячая линия»
«Горячая линия» для персонала создается сектором «Отношения с персоналом»
(Employee relations) корпоративного департамента по связям с общественностью с
целью своевременного выявления и решения возникающих внутри коллектива
бизнес-структуры проблем или вопросов. Функционирование линии может
осуществляться через телефонную сеть, через внутреннюю корпоративную
электронную сеть (Intranet) или внешнюю электронную почтовую сеть (Extranet).
Эта форма внутрикорпоративного общения наиболее эффективна в больших
коллективах, где трудно уследить за переменчивым общественным мнением,
особенно если у фирмы обширная филиальная сеть в разных регионах или даже
континентах. Ее нередко называют «предохранительным клапаном», помогающим
наладить внутрифирменный конструктивный диалог и обмен мнениями и избегать
кризисных ситуаций в кадровых вопросах за счет постоянно действующей
обратной связи.
5.2.3. Ящики предложений
Надо отметить, что ящик предложений и общие собрания – два самых
распространенных способа осуществления коммуникаций между работниками и
руководством. Но они становятся неэффективными, если предложения,
поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит в силу
того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все не представляется
возможным. Иногда руководство предприятия относится формально к самой идее
ящиков и не утруждает себя ответами. Чтобы названные методы были
эффективны, следует инициировать групповые (командные) предложения, что
значительно упрощает процедуру ответов. Важно также не превращать общие
собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в монолог одного
лица. Не стоит вынуждать работников посещать такие собрания и отсиживать их.
Записки, передаваемые на трибуну, нельзя подвергать цензуре.
5.3. Коммуникативные инструменты
5.3.1. Корпоративные мероприятия
Корпоративные PR-мероприятия представляют собой большой блок различных
акций и внутрикорпоративных событий, нацеленных в первую очередь на
внутреннюю аудиторию: сотрудники, члены их семей, бывшие работники фирмы.
Нередко к корпоративным мероприятиям привлекаются и смежные целевые
группы, от которых в значительной степени зависит успешная хозяйственная
деятельность, комфортные условия на рынке и финансовое благополучие фирмы:
акционеры, инвесторы, поставщики, дистрибуторы, авторизованные дилеры,
Евроменеджмент, 2005
стр.31
представители отраслевых ассоциаций и объединений. Эти акции являются
важной частью общей корпоративной политики бизнес-структуры, поэтому
регулярность их проведения должна тщательно соблюдаться.
В одних случаях они самостоятельно проводятся силами департамента по связям с
общественностью и отдела кадров (службой персонала или Human resources).
Например, в компании «Макдональдс» организацией праздников занимается целая
команда, состоящая из отдела кадров, производственного отдела и PR-службы. В
конце каждого года на специальном «мозговом штурме» (brain-storming) они
совместно разрабатывают план оригинальных мероприятий.
В других случаях, когда праздник носит массовый или широкомасштабный
характер, требующий согласованной работы многих служб, используются услуги
внешнего агентства или специализированной фирмы.
Главные цели корпоративных мероприятий в области связей с общественностью:
1) создание духа единой и сплоченной команды профессионалов, объединенных
корпоративной идеей или философией;
2) укрепление кадрового состава, поиск и выявление талантливых сотрудников;
3) предотвращение утечки кадров и нейтрализация конфликтных ситуаций в
коллективе;
4) реализация функции «предохранительного клапана» — в ходе неформального
общения выявляются назревающие проблемы или кризис;
5) развитие у сотрудников чувства корпоративной гордости за фирму;
6) дальнейшее развитие корпоративной культуры;
7) повышение качественных и количественных показателей работы персонала за
счет
создания
и
использования
дополнительных
(нематериальных)
возможностей для стимулирования сотрудников.
День рождения компании (Company Day) — одно из самых популярных среди
персонала коммерческих структур PR-мероприятий. Его формальная цель —
торжественно отпраздновать годовщину создания фирмы, а неофициальная —
дать возможность сотрудникам компании всех уровней поближе познакомиться и
пообщаться друг с другом в неформальной обстановке, что крайне сложно
осуществить в условиях жестко регламентированного рабочего ритма.
Один из популярных лозунгов празднества — «Мы все — единая семья,
объединенная единой целью и единой корпоративной культурой». Крупные
компании День рождения фирмы традиционно проводят на выезде — в
загородных домах отдыха, пансионатах, речных круизах и т.п. Некоторые
компании даже подобрали себе в России «фирменные» места — Кусково
(«Проктер энд Гэмбл — Россия»), Пирогово на Клязьминском водохранилище
(«Юнилевер»), Виноградово («Лиггетт-Дукат»).
Программа «семейных» корпоративных праздников обычно незатейлива:
различные конкурсы, спортивные состязания, чествование передовиков, лотереи,
вручение подарков, концерт звезд эстрады, и, конечно же, праздничный банкет.
Если дата юбилейная, то сценарию придается более продуманный вид: основные
Евроменеджмент, 2005
стр.32
события должны быть объединены какой-либо одной идеей,
подчеркнуть особенность прошедшего периода в истории фирмы.
призванной
Неформальное общение сотрудников компании в свободной от делового ритма
обстановке способствует общению работников, стоящих на разных ступенях
служебной лестницы, помогает руководителям и сотрудникам корпоративных PRдепартаментов поближе познакомиться с персоналом, его проблемами,
интересами и пожеланиями по созданию более благоприятного рабочего климата
на фирме.
Спортивные состязания, в которых участвуют коллеги, хорошо сплачивают
команду. Организация кроссов, лыжных походов, игр в футбол или соревнований
по боулингу, бильярду положительно влияют на эмоциональный фон в компании.
Поражения и победы, успехи и неудачи - сильные эмоции, которые дают импульс
и делают компанию больше, чем просто местом работы.
Празднование годовщин, юбилеев и круглых дат традиционно носит двойственный
характер, поскольку нередко организуется для двух различных целевых
аудиторий. Внтрикорпоративное празднование чаще носит закрытый характер и
проводится главным образом для персонала и наиболее близких друзей фирмы.
На праздничные мероприятия для внешних аудиторий приглашают журналистов,
представителей местных властных структур, местную бизнес-элиту, лидеров
общественного мнения, экспертов, поскольку они зачастую используются для
создания дополнительного информационного повода (в этом случае их можно
отнести к числу специальных PR-мероприятий) и получения дополнительных
возможностей «позитивно засветить» деятельность и достижения фирмы на
рынке.
5.3.2. Создание информационных поводов
Еще один способ PRа — Event management. Можно создавать события,
организовывать информационные поводы. Например ряд компаний, устраивают
корпоративные вечеринки, приуроченные к праздникам или важным событиям
внутри предприятия. Главное — не превратить церемонию в рутинную
корпоративную вечеринку с заезженным сценарием. Вот, например, руководитель
одной из компаний, в свое время долго проработавший в Японии, решил
отпраздновать свой день «в японском стиле». И он собственноручно, в
присутствии коллектива, приготовил экзотическое восточное блюдо и сервировал
стол суши и роллами. Было предложено сливовое вино и, конечно, сакэ. Вечер
удался, а сотрудники до сих пор вспоминают «тот день рождения шефа».
5.3.3. Обучающие и адаптационные мероприятия
Кроме разнообразных корпоративных мероприятий к коммуникативным
инструментам внутреннего PR относятся: корпоративное обучение, адаптационные
тренинги, профессиональные соревнования.
Тренинги межличностного общения, работы в группах, работы в условиях
реструктуризации компании и т.д. помогут сохранить благоприятный климат в
коллективе в сложной ситуации. Тренинги лучше всего осуществлять с
привлечением внешнего специалиста. Организовывать и проводить тренинги
должны специалисты по HR, а рабочая группа – определять их целесообразность
и роль в общей стратегии внутреннего PR.
Евроменеджмент, 2005
стр.33
Обучающие мероприятия предполагают проведение семинаров и тренингов для
адаптации новых сотрудников, работников, перешедших на новую должность, а
также для повышения квалификации и профессионального роста персонала. От
того, каковы будут первые впечатления нового сотрудника, зависит очень многое
в его дальнейшей работе. Поэтому нужно использовать первые дни его
деятельности в компании для того, чтобы сформировать положительный имидж
компании. Важно, чтобы новый работник увидел, что его адаптация в компании не
спонтанный процесс, где ему самому предстоит освоить все правила игры, а
процесс контролируемый и направляемый. Нужно вовремя рассказать новому
сотруднику о том, что касается его будущей работы - от общей информации о
компании и подразделении до того, например, когда он сможет пойти в отпуск.
Хорошо, если будет подготовлен так называемый Welcome Training, некий ликбез
на тему основных видов деятельности компании. Благодаря этому тренингу
каждый новый сотрудник с первого дня работы сможет представить весь рабочий
процесс, функции каждого отдела и свою роль в организации.
Информация, получаемая работником в период адаптации, начиная с первого дня
работы в компании, чрезвычайно важна для выработки у него лояльности по
отношению к компании, поскольку работник впервые получает возможность
оценить реальное отношение работодателя к нему.
Ниже представлены особенности программ, используемых различными
компаниями, повышающих «приобретенную» лояльность сотрудников и
сокращающих время адаптации нового работника в должности:
PriсewaterhouseСoopers. В первый рабочий день новичка приглашает на
«ланч-знакомство» его непосредственный руководитель. При этом компания
даже выделяет небольшие средства на оплату этого обеда.
«Лаборатория Касперского». Здесь существует традиция встречать каждого
нового сотрудника приятным сюрпризом. Как правило, это небольшой
подарок - чашка, ручка, забавный сувенир, который новичок находит на
своем столе в первый рабочий день.
Philips Electronics. О приходе каждого «новенького» сотрудника всех
«старых»
работников
оповещают
по
электронной
почте,
на
информационную доску вешают объявление об этом событии.
«Рэдиссон-Славянская». Первый рабочий день новых сотрудников - всегда
четверг. Это сделано для того, чтобы за четверг-пятницу человек вошел в
курс дела, сориентировался в гостинице, а в понедельник уже приступил к
своим непосредственным обязанностям.
«MI». Здесь существует правило, в семью каждому новому сотруднику от
имени организации непосредственный руководитель отправляется письмо с
поздравлением о принятии его на работу.
В некоторых организациях принята обязательная экскурсия по компании, и в
конце ее вручение футболки или бейсболки с логотипом фирмы. В других
показывают специальный фильм о компании - представительский фильм, об
истории, клиентах и победах компании.
Надо отметить, что для большинства российских компаний не свойственен
комплексный подход к построению программ адаптации. Но в мировой практике
он существуют уже многие десятилетия. Например, в автомобильной компании
Toyota Motor разработана программа адаптации, включающая в себя: обзор
Евроменеджмент, 2005
стр.34
работы всех отделов, основные принципы работы, сведения о структуре компании
и ее целях на рынке. Курс читается раз в два-три месяца для всех сотрудников,
находящихся на испытательном сроке. С бытовыми аспектами работы компании
сотрудник может ознакомиться, прочитав Employee handbook («Настольная книга
работника»). Рабочее место оформляется, едва в отдел по персоналу поступает
заявка о принятии человека на работу, а в первые рабочие дни новичка вводит в
курс дела непосредственный руководитель или сотрудник отдела персонала.
Все эти меры позволяют значительно снизить издержки, связанные с вхождением
нового сотрудника в должность и закладывают основу лояльности по отношению к
работодателю.
Эффективная система адаптации – сильное преимущество лучших российских
работодателей. Большинство компаний, привлекательных для потенциальных
сотрудников, имеют четко прописанную стратегию адаптации новых сотрудников.
По мнению многих HR-директоров, построение такой системы – сложная и
интересная задача, которая реализуется в каждой компании по-разному, в
зависимости от ее корпоративной культуры и бизнес-целей.
Разработка программы адаптации новых сотрудников может включать и простое
собеседование, и семинар, и экскурсии по офису и производству, и фильм о
компании. Во многих компаниях есть специальный документ «Руководство для
новичка», содержащий сформулированные правила компании. Главное, чтобы все
эти элементы реально существовали, а стиль адаптации будет во многом зависеть
от корпоративной культуры. Желательно, чтобы с приходом нового сотрудника его
сразу ознакомили с корпоративными правилами и его возможностями в данной
компании. В конечном итоге задача любой программы адаптации, в какой бы
форме она ни проходила, - это помочь новичкам освоиться и принять правила
игры в компании.
Другое важное преимущество адаптационных схем – входящая в них система
наставничества. Она не только помогает новым сотрудникам быстро и легко
адаптироваться, но и позволяет их опытным коллегам приобрести опыт
руководства, что является для них мотивирующим фактором.
Но самое главное преимущество, производящее сильнейшее впечатление на
руководителей, – данная система ускоряет процесс внедрения новых сотрудников
в компанию и повышает эффективность их работы за минимально короткое время.
От задач обучающего характера, традиционно являющихся уделом новичков во
время испытательного срока, они быстро переходят к решению реальных задач,
стоящих пред компанией. Таким образом, в результате проведения грамотно
разработанной адаптационной программы компания получает профессионально
состоявшихся, мотивированных сотрудников, способных значительно повысить
эффективность работы всей организации.
Для облегчения процесса адаптации используются самые разные методы, среди
которых особенно известны адаптационные программы крупных компаний,
работающих по системе Graduate Recruitment. Такие компании набирают сразу
большое количество кандидатов, не имеющих опыта работы и, следовательно, не
способных к самоадаптации. Так, например, в компании «Эрнст энд Янг» для
новых сотрудников организуются выезды в подмосковные дома отдыха, где они
вырабатывают коммуникационные навыки и навыки командной работы.
Евроменеджмент, 2005
стр.35
Для новичков, имеющих опыт работы в других организациях, предусмотрены
однодневные тренинги, в которых максимальный акцент делается на
ознакомление с основами корпоративной культуры, миссией и стратегией
компании. Большое внимание уделяется системе оценки сотрудников, которая во
многом отражает и определяет корпоративную культуру.
Чтобы сотрудник знал, каковы его профессиональные перспективы в компании,
можно составить его индивидуальный план развития и поставить перед ним
определенные задачи. Для этого важно определить круг знаний, умений и
навыков, которыми должен овладеть сотрудник, а также мероприятия, которые
этому будут способствовать. Очевидно, что, чем прозрачнее и понятнее для
работников будут возможности развития, тем активнее они будут повышать свою
квалификацию.
5.4. Организационные инструменты
5.4.1. Собрания, совещания, встречи руководства с сотрудниками
Не менее важный элемент внутренних коммуникаций — совещания и встречи
руководства с сотрудниками. Это очень полезно, особенно когда руководитель —
харизматичная личность, лидер. Такие встречи могут создать сильную мотивацию,
они нужны для того, чтобы прояснить курс, который избрала компания, рассказать
о ее планах. В ходе подобных встреч нужно делать акцент на прорывах,
совершенных именно руководством компании.
Годовое собрание акционеров — одно из наиболее трудоемких PR-мероприятий по
взаимодействию с особой целевой аудиторией — акционерами коммерческой
структуры. Специфика и сложность разработки, организации и проведения такого
события в большой мере связана со следующими ключевыми факторами:
В его рамках проводится сразу несколько самостоятельных разноплановых акций:
индивидуальная
работа
с
журналистами-акционерами,
пришедшими
непосредственно на заседание годового собрания акционеров, пресс-конференция
по итогам собрания, эксклюзивные интервью нового председателя правления
компании наиболее значимым СМИ, презентация нового руководства компании
главным целевым аудиториям и т.д.
В тех случаях, когда бизнес-структура является открытым акционерным
обществом, не всегда можно точно просчитать поведение и решения по
голосованию акционеров, приехавших со всех концов страны и не всегда хорошо
информированных о ситуации в компании.
Для годового собрания акционеров готовится большая серия крупных и особо
значимых PR-документов: годовой отчет, информационная «Папка акционера»,
отчет председателя правления, обращение председателя правления к
акционерам, итоговый пресс-релиз или заявление для печати, сценарий годового
собрания акционеров и последующей пресс-конференции, сценарий фотосъемки и
др.
И, наконец, общая политическая значимость этого события: новый стратегический
курс нового руководства, новая кадровая политика судьбоносным образом
отражаются
на
работе
корпоративного
департамента
по
связям
с
общественностью. Широко распространены случаи, когда новое руководство
Евроменеджмент, 2005
стр.36
назначает и нового руководителя своей PR-службы, призванного быть визитной
карточкой, голосом, глазами и ушами бизнес-структуры, по крайней мере до
следующего перевыборного годового собрания.
Конференции дилеров и дистрибуторов стараются приурочить к крупным
событиям внутри компании. К их числу относятся такие значимые события, как
смена руководства фирмы, принятие новой маркетинговой стратегии, тактика
реализации товаров и услуг в отдельных странах и регионах, координация
широкомасштабных рекламных и PR-кампаний, вывод на рынок принципиально
новой продукции, подведение текущих итогов. Корпоративная PR-служба не
только непосредственно участвует в организации и проведении конференций
дилеров и дистрибуторов, но и оказывает через СМИ информационную поддержку
их решениям и постановлениям.
Торжественный прием чаще всего связан с каким-либо крупным событием в
истории коммерческой структуры (юбилей, открытие нового офиса или отделения,
корпоративный праздник, новые назначения в руководстве). Цель проведения
приемов не только в том, чтобы отпраздновать памятное событие — это еще и
хороший повод завязать личные знакомства и связи с ключевыми аудиториями, от
которых в большой степени зависят условия работы фирмы. Поэтому на такие
мероприятия крупные бизнес-структуры охотно приглашают правительственных
чиновников, парламентариев, журналистов, представителей органов местного
самоуправления, организаций по лицензированию и сертификации, активистов
влиятельных общественных организаций.
День родителей чаще проводится в организациях, где большинство сотрудников
составляет молодежь. Их цель — укрепление и развитие позитивного имиджа
компании среди внутренних аудиторий. В России широкую известность получил
День родителей в компании «Макдональдс», подавляющее большинство
работников которой — молодые люди, соответствующие требованиям компании
(высокий темп работы, быстрота реакции, выносливость). Понимая важность
притока новых молодых кадров и удержания имеющихся опытных сотрудников,
компания всячески старается заручиться поддержкой родителей: они выступают в
роли союзников «Макдональдса», помогающих поддерживать стабильность
кадрового состава и обеспечить приток новых молодых сотрудников.
5.4.2. Дни открытых дверей
День открытых дверей широко используется корпоративной PR-службой для
налаживания добрых отношений с местным населением, местными органами
самоуправления и СМИ. Этот вид PR-мероприятий особенно востребован в
коммерческих структурах, вовлеченных в бизнес повышенного риска и постоянно
находящихся под пристальным вниманием общественности, а то и под огнем
критики с ее стороны. Особенно активно прибегают к нему транспортные,
химические, табачные и энергетические компании, традиционно ассоциирующиеся
в общественном сознании с экологическими катастрофами, неблагоприятным
воздействием на окружающую среду и здоровье человека.
Демонстрация этими коммерческими структурами на Днях открытых дверей
открытости, готовности к диалогу и осознания своей социальной ответственности
перед обществом помогает решить сразу несколько важных задач. Во-первых,
участников Дня открытых дверей подробно знакомят с комплексом дорогостоящих
Евроменеджмент, 2005
стр.37
мер, направленных на сокращение вредного воздействия на окружающую среду.
Во-вторых, с цифрами и фактами прослеживается вклад бизнес-структуры в
бюджет и социально-экономическое развитие региона. В-третьих, налаживаются
рабочие отношения с местным населением в плане будущего трудоустройства по
мере расширения деятельности компании в данном регионе.
Вне всякого сомнения, Дни открытых дверей входят в арсенал наиболее
эффективных инструментов воздействия на местное общественное мнение,
способных предотвращать крупные кризисные или проблемные ситуации.
5.4.3. Награждения
Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный
выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство
замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с
большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие
мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен
присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя
высшего звена, имеет большую ценность - таким образом, руководство сможет
подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются
незамеченными. Одним из ярких примеров является проведение конкурса —
«Лучший менеджер года». Такой метод стимулирования активно применяет
«Макдоналдс» во всем мире, и ничто не мешает тиражировать эту идею.
5.4.4. Корпоративный кодекс
Жизнь каждой организации подчиняется определенным правилам, которые могут
быть отражены в корпоративном кодексе. Корпоративный кодекс - это документ,
описывающий правила ведения дел и взаимоотношений в организации. Каждый
корпоративный кодекс уникален - он задает ценности и образцы поведения,
которым должны следовать все работники организации, включая руководство.
Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемые образцы
поведения, административные меры воздействия и пр. В кодекс можно включать
все, что актуально для компании: принципы распределения задач и
ответственности, порядок урегулирования споров и т. д.
Корпоративный кодекс призван задавать ценности и образцы поведения, которым
должны следовать все работники организации, включая руководство.
Следует заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить
существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто
корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований
более жестких, чем это предусмотрено сводом законов.
Так, в правилах деловой этики для сотрудников «Проктер энд Гэмбл» говорится,
что эти правила в некоторых отношениях «выходят за рамки требований законов
и отраслевой практики». Например, если лица, находящиеся на службе, получили
взятки, дали определенную денежную сумму лицам, находящимся на службе у
заказчика, они будут строго наказаны по законам компании, даже в тех странах,
где «подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться
противоправными».
Евроменеджмент, 2005
стр.38
И еще, «ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с
вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия,
спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых,
личные подношения в денежной форме и т.д. Конечно, это не относится к таким
малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Можно принимать
билеты, если платишь за них сам. Возможны деловые встречи в ресторанах, если
в некоторых случаях сотрудник «Проктер энд Гэмбл» оплачивает счет...».
Также в правилах сказано, что «сотрудник и его ближайшие родственники не
должны иметь имущественной и финансовой заинтересованности в деятельности
какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы - поставщика
или заказчика, с которой данный сотрудник взаимодействует в ходе своей
работы...».
Работник компании обязан довести до сведения руководства, что какой-либо
сотрудник нарушает закон или принципы деятельности компании. При желании
сохранить анонимность он может позвонить по телефону «Горячая линия...». По
представленному факту будет проведено служебное расследование.
Такого рода жесткость требований и определяет прочность «корпоративного
дома», сохранять которую при помощи формирования корпоративной культуры и
призваны специалисты по PR и работе с персоналом.
5.4.5. Традиции, ритуалы, символика
Средствами внутреннего PRа являются также традиции, ритуалы, символика —
словом, все, что относится к мифологии Компании. Все носители символики —
логотипы, знаки, фирменные цвета, брэнд-бук, униформа, гимн — суть элементы
самоидентификации компании, которые играют важную роль в формировании
внутрикорпоративной культуры. А ее главная задача — сплачивать и
мотивировать коллектив. Корпоративная символика должна быть выдержана в
едином стиле. Использовать символы компании можно двояко: с одной стороны,
ежедневники, ручки, коврики для мыши с логотипом компании понадобятся в
качестве рекламной продукции, а с другой стороны, в офисе на рабочем месте они
будут признаком принадлежности человека к данной организации.
Вот, например, в ОАО «ЛУКОЙЛ» разработали значки — носители корпоративной
мифологии. Существуют три степени вознаграждения, три круга, которые можно
пройти: серебряные, золотые и платиновые значки, причем переход из одного
круга в другой сопровождается еще и материальным вознаграждением.
Организационные мероприятия используются для информирования работников о
ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем
собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск
корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так
называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение
конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют
своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые
происходят в организации.
Евроменеджмент, 2005
стр.39
5.5. Примеры
комплексного
внутренних коммуникаций
использования
инструментов
5.5.1. Практика консалтинговых компаний
Консалтинговые компании, в силу особенностей бизнеса, являются примером
наиболее эффективного построения коммуникаций – как внутренних, так и
внешних. Кроме того, этот бизнес пришел в Россию с Запада и, следовательно, в
нем применяются технологии, доказавшие свою эффективность за рубежом.
Политинформацию со временем заменили информационные бюллетени,
стенгазета превратилась в корпоративное издание, планерки назвали
совещаниями, а субботники отменили вовсе – но стала при этом внутренняя
коммуникация в компании более эффективной? Совсем не обязательно. Если в
дореформенные времена информирование сотрудников было отработанным и
обязательным процессом, то теперь каждая компания проводит его по-своему и не
всегда осознанно. Трудности начинаются уже с самого определения термина
«внутренние коммуникации». Одни считают его синонимом корпоративной
культуры, другие – путают с внутренним PR, а третьи приравнивают к системе
управления знаниями. Между тем, все эти понятия различаются. Внутренние
коммуникации – это двухсторонняя деятельность, направленная на обмен
информацией между ее участниками. Внутренний PR – это способ продвижения
корпоративной культуры. Он, как правило, однонаправлен. Его цель – сообщение,
а не общение. Однако не всегда получается провести четкую грань между этими
понятиями: методы внутреннего PR (организация корпоративных событий,
обучение, адаптация новых сотрудников и др.) подразумевают наличие обратной
связи. Поэтому правильнее будет сказать, что внутренний PR является одним из
компонентов внутренней коммуникации.
Связь внутренней коммуникации и корпоративной культуры также довольно
сложна. Фактически, первое является одним из инструментов второго. Без
двустороннего обмена данными элементы корпоративной культуры не смогут
существовать и развиваться. И наоборот – тип организационной культуры
определяет особенности внутренних коммуникаций. «Если в компании очерчены
компетенции и работает механизм обратной связи, то система внутренних
коммуникаций будет эффективной»,– считает Майкл Болан (Michael Bolan),
директор по маркетингу и административным вопросам «Делойт».
Связь корпоративных ценностей с коммуникацией – вопрос не из сферы высоких
материй. Александр Ованесов, партнер компании «Про-Инвест Консалтинг»,
приводит примеры их тесного соприкосновения. Так, одним из базовых принципов
деятельности компании является верность клиенту – понятие, не имеющее, на
первый взгляд, прямого отношения к внутренним связям. Тем не менее, обмен
информацией в компании построен таким образом, что для сотрудников основным
фактором мотивации становится не столько материальная выгода, сколько
удовлетворенность своим трудом.
Еще один пример – использование на практике принципа синергетического
эффекта. «Отдельные консультанты не могут работать максимально
результативно без подпитки из окружающей среды», – считает Александр
Ованесов. Одновременно следует принимать во внимание и тот факт, что в
коллективе постоянно идет конкуренция за интеллектуальное лидерство.
Евроменеджмент, 2005
стр.40
Сочетание этих не всегда совместимых принципов делает возможным такой стиль
внутренней коммуникации, как неантагонистическая игра.
И, наконец, третий аспект – это взаимосвязь внутренних коммуникаций с системой
управления знаниями в организации. «Налаживание связей внутри компании
включает методы делового взаимодействия и обмена информацией: внутреннее
консультирование, мозговые штурмы, а также использование общих знаний», –
комментирует Майкл Болан. «В этом смысле существование системы внутренних
коммуникаций необходимо для создания системы управления знаниями. Сама же
эта система – это отдельный механизм, назначение которого – хранение знаний и
облегчение доступа к ним». Но всегда ли он используется? Далеко не всегда.
Необходимость построения системы управления знаниями возникает, как правило,
в крупных компаниях. «Организация может существовать и без такой системы, но
ее отсутствие снижает эффективность ведения бизнеса. Тем не менее, компания
не может существовать без системы информационного обмена – формальной или
неформальной», – таково мнение Майкла Болана.
Специалист по внутренним коммуникациям – не такая уж распространенная
должность в России на данный момент. В небольших компаниях обязанность по
организации внутренних коммуникаций берут на себя руководители. Руководство
компании создает среду обмена знаниями, из которой руководитель проектом
может почерпнуть идеи и советы, но ответственность за форму коммуникаций и их
успешность лежит только на нем самом. В организации действуют базовые
правила, выполнение которых является исключительной прерогативой
менеджеров. Система управления корпоративными знаниями помимо баз данных,
информационных отчетов аналитической группы, библиотеки включает такие
инструменты, как совместные презентации проектов, мозговые штурмы, тренинги
по обучению всем продуктам, которые поддерживает компания.
Инструментом внутренних коммуникаций является и аттестация, в ходе которой
оцениваются как финансовые, так и нефинансовые параметры. Среди последних –
вклад сотрудника в корпоративную культуру, продвижение имиджа компании,
собственный карьерный рост и т.д.
Сотрудников, ответственных за внутреннюю коммуникацию, подчас нет даже в
крупных организациях. При этом решающим фактором является не размер
компании, а специфика ее организационной культуры. «Если корпоративными
ценностями является открытость и свобода обмена мнениями, то необходимости в
специальной должности для поддержания внутренних коммуникаций нет», –
отмечает Майкл Болан. В таких компаниях эту функцию может выполнять отдел
персонала или маркетинга. Целесообразность введения такой должности
существует, прежде всего, в организациях с иерархической структурой. В таких
крупных мультинациональных компаниях, как «Делойт» и «КПМГ», есть
специальные подразделения с соответствующими функциями. В «Делойт» это
группа коммуникаций и информации, которая координирует и внешние, и
внутренние коммуникации. Инструментом корпоративных коммуникаций является
Интранет-сайт, носящий название MyCIS. Каждый департамент и отраслевая
группа имеют свои разделы, на сайте публикуются корпоративные новости, есть
обширная библиотека документов и доски объявлений. Здесь же можно найти
профили сотрудников.
Евроменеджмент, 2005
стр.41
В «КПМГ» соответствующее подразделение называется отделом знаний. Несмотря
на разные наименования, используемые этими подразделениями, их инструменты
и методы похожи.
Главным источником знаний о событиях в компании «КПМГ» является
«Виноградная лоза» («Grapevine»). Это корпоративное интранет-издание,
выходящее каждые две недели. Безил Баллаше (Basil Ballhatchet), руководитель
отдела знаний «КПМГ», рассказывает, что новое название, сменившее сухое
«Friday News», родилось случайно. Хотя многие и не знают, что на самом деле
«Виноградная лоза» – это заглавие английской песни, популярности
корпоративной газете новое название прибавило. Для того чтобы выйти за рамки
традиционных сообщений о текущих и ожидаемых событиях, Безил Баллаше
каждые полгода составляет календарь интервью с сотрудниками. Эти материалы
затем появляются на страницах газеты.
Интранет не только служит как в «КПМГ», так и в других крупных компаниях, для
осуществления внутренней коммуникации, но используется и для неформального
обмена информацией. Можно ли считать объявление о продаже футбольного мяча
частью коммуникации в компании? Конечно же, да. Поэтому такое неформальное
общение также нуждается в поддержке и организации.
Интранет-сайты необходимы для решения задач внутренней коммуникации. При
этом они одновременно являются инструментом системы управления знаниями.
Налоговые и законодательные новости, разветвленные базы данных,
информационные бюллетени – все это то, без чего консалтинговый бизнес не
может быть эффективным. Новым сотрудникам нелегко разобраться во всех этих
информационных потоках, поэтому вводится интерактивный тренинг как часть
адаптационного курса для новичков.
Консалтинговый бизнес – показательный и в то же время нетипичный пример
организации системы внутренних коммуникаций и корпоративных знаний в силу
того, что в подавляющем большинстве российских организаций внутренним
коммуникациям еще не уделяется должного внимания. Однако тенденция в
данном случае, безусловно, оптимистична. По наблюдениям самих консультантов,
в компаниях не только все чаще задумываются об этом аспекте организации
бизнеса,
но
и
привлекают
сторонних
специалистов
для
оказания
консультационных услуг.
5.5.2. IBS – внедрение системы аттестации персонала
Интересный пример использования комплекса информационных инструментов
внутреннего PR – внедрение в компании IBS системы аттестации персонала. Для
информирования сотрудников о введении процедуры аттестации по компании от
имени генерального директора рассылался приказ, в котором обозначались сроки
проведения мероприятия, круг ответственных лиц и регламент проведения
оценки. В помощь при подготовке к аттестации на общекорпоративном портале,
являющемся частью системы Knowledge Management, были помещены все
регламенты, подробные разъяснения и формы для заполнения с понятными
инструкциями.
Для получения обратной связи были назначены ответственные лица, к которым
каждый сотрудник мог обратиться за разъяснениями или с идеями по улучшению
Евроменеджмент, 2005
стр.42
процедуры. В частности, для нелицеприятных высказываний было предложено
использовать абсолютно анонимный канал информирования - почтовый ящик IBS
Post, куда любой желающий мог опустить свою записку.
Перед стартом каждой аттестационной кампании (раз в полгода) во
внутрикорпоративном СМИ, которое представляет собой интранет-портал,
публикуется статья о том, что нового появилось в процедуре оценки, какие идеи и
предложения сотрудников были использованы для ее улучшения. Каждая статья
подробно разъясняет необходимость и полезность аттестации для компании и ее
персонала. После публикации информационной статьи при помощи возможностей
того же интранет-портала организовывается он-лайновая встреча с руководством
компании, в ходе которой каждый сотрудник со своего рабочего места может
задать вопрос в конференциях портала и получить ответ в интерактивном
режиме.
По окончании проведения аттестации во внутрикорпоративном СМИ публикуется
отчет о результатах оценки. Освещаются все профессиональные успехи
сотрудников компании с публикацией интервью и фотографии каждого, кто
сделал шаг вверх по карьерной лестнице.
Во многом благодаря вовлеченности в совершенствование процедуры аттестации
всех сотрудников компании, которые за это время убедились в том, что
регулярная аттестация не только не представляет никакой опасности для них, а
даже наоборот: делает понятными и прозрачными возможности карьерного роста,
позволяет добиться максимальной объективности при рассмотрении вопроса о
повышении компенсации.
Кроме того, на практическом опыте стало очевидно, что в нынешнем виде
аттестация позволяет руководству компании оптимально планировать развитие
своего главного ресурса, что положительным образом сказывается не только на
развитии бизнеса компании, но и на реализации профессиональных амбиций
каждого сотрудника.
Данный пример - лишь частный случай того, как при помощи информационной
открытости можно решать конкретные управленческие задачи.
5.5.3. Томскнефть – опыт применения обратной связи
Хорошим примером может послужить опыт компании «Томскнефть», где
используется достаточно широкий перечень инструментов обратной связи с
сотрудниками: почтовые ящики, встречи на разных уровнях, дискуссии,
обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения
сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга
отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования
(используются разные методы – от анкетирования до личных интервью).
Организуются «прямые линии» с первыми руководителями компании и
сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют
руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью «прямых
линий» и выпусками специализированной телепрограммы передаются на
удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли
сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих «линий»
Евроменеджмент, 2005
стр.43
публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных
стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.
5.5.4. Северсталь и Сбербанк РФ – практика спортивных мероприятий
В ОАО «Северсталь» уделяется особое внимание массовым занятиям
физкультурой и спортом. Сотрудники компании от простого рабочего до
менеджера участвуют в спартакиадах, эстафетах, всевозможных первенствах,
турнирах. Целью спортклуба является оздоровление трудящихся и членов их
семей средствами физической культуры и спорта, организация досуга молодежи,
воспитание здорового подрастающего поколения в спортивных корпоративноюношеских школах, развитие спорта высших достижений. По инициативе
спортивного клуба в цехах комбината созданы тренажерные комнаты,
реадаптационно-восстановительные центры. Их сегодня насчитывается более
шестидесяти. «Цеха здоровья» способствуют реабилитации жизненного тонуса
металлургов, психологической адаптации к тяжелым условиям труда,
восстановлению сотрудников предприятия.
На спортивных сооружениях ОАО «Северсталь» действуют 130 групп здоровья и
команд по игровым видам спорта. Футбол, волейбол, теннис, баскетбол, минифутбол, настольный теннис, хоккей являются наиболее популярными видами
спорта. Спортивный клуб «Северсталь» ежегодно организует и проводит 10-15
праздников, посвященных юбилейным дата цехов ОАО «Северсталь», 4 раза в
месяц проводятся Дни отдыха на льду СКЗ «Алмаз», в которых участвуют до 700900 человек.
Известны в России так называемые «Сбербанкиады» - спартакиады. В
региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители
отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования
между командами ОСБ и акционерных обществ. Волейбол, мини-футбол, стрельба,
спортивная рыбалка - свежий воздух. Зимой команды территориальных отделений
Сбербанка меряются силами, играя в футбол, хоккей с мячом, состязаясь в
конькобежном спорте, горных лыжах, лыжных гонках и перетягивании каната.
Летом спортсмены соревнуются в семи номинациях: мини-футбол, стритбол,
баскетбол, волейбол, настольный теннис, бег, плавание. Сбербанк - спонсор
спортивных соревнований. Можно сказать, что командный способ игры стал
неотъемлемой частью корпоративной культуры банка.
5.6. Распространенные ошибки
внутренних коммуникаций
использования
инструментов
Какие ошибки чаще всего допускают руководители и менеджеры, отвечающие за
внутренний PR:
1) Не ведется работа с мифами и слухами.
Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности,
снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту.
2) Сотрудники по-разному рассказывают о своей компании, у них нет единого
представления о ней.
Отделу персонала или PR-службе стоит разработать короткую памятку - как и в
каких выражениях рассказывать о своей компании.
Евроменеджмент, 2005
стр.44
3) Персонал вовремя не знакомят с той информацией, которая выносится за
стены компании.
Странно, если важные новости о жизни компании сотрудники узнают из СМИ.
Например, о том, что компания выводит на рынок новый брэнд,
перепрофилируется, у нее появляется новый владелец или ей грозят массовые
4) Распространение информации, мало интересной для персонала или вовсе не
предназначенной для него.
Чтобы не загружать людей ненужными сведениями, стоит провести внутренний
коммуникационный аудит (включая опрос, наблюдение, анализ). Люди обычно
хотят знать:
-
о социальных льготах, зарплатах и изменениях в этой области;
-
как в компании можно сделать карьеру, о новых назначениях, повышении
по службе. Все это очень мотивирует людей к росту;
-
кто выиграл профессиональный конкурс, получил грант на обучение;
-
как компания развивается, каковы планы на ближайший год.
5) Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форсмажорных обстоятельствах.
Многие топ-менеджеры выходят на прямой контакт с персоналом только в
кризисные моменты. Они стараются выступить, если произошли утечка негативной
информации, ЧП на производстве, смена руководства, продажа компании и т. п. В
идеале такие встречи надо проводить как минимум раз в квартал. Это могут быть
не только личные встречи, но и видео- и телеконференции, селекторы.
6) Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса
компании.
Если сотрудников немного, существует тесный контакт персонала с
руководителями, то, например выпускать корпоративный вестник надо не чаще 2 3 раз в год.
5.7. Оценка эффективности средств внутренних коммуникаций
компании
Цели программы по оценке эффективности средств внутренних коммуникаций
(ВК):
1.
Изучить особенности
компании;
восприятия
различных
средств
ВК
персоналом
2.
Получить обратную связь от сотрудников по поводу содержания получаемой
информации и каналов ее распространения.
3.
Описать образ компании, который создается средствами ВК. Оценить
насколько хорошо компания говорит и слушает сотрудников.
4.
Получить описание атмосферы в компании.
Применяемые методы изучения
-
Глубинные интервью с топ-менеджерами
Евроменеджмент, 2005
стр.45
-
Фокус-группы с персоналом
-
Контент-анализ информации из средств ВК
Задействованные группы сотрудников
-
Топ-менеджеры компании
-
Средний управленческий уровень
-
Производственные работники: различные группы персонала
-
Мерчендайзеры, дистрибуторы, представители компании
Основные блоки программы аудита
1) Восприятие персоналом внешних СМИ:
-
Уровень доверия внешним СМИ
-
Предпочтения каналов информирования
-
Что сообщают внешние СМИ о компании
-
Тональность сообщений о компании
2) Информационные потребности персонала:
-
Виды информации, получаемой персоналом через средства ВК
-
Оценка полноты, доступности и понятности получаемой информации
-
Информация, которая интересует персонал
3) Восприятие сотрудниками различных видов средств ВК:
-
Бумажные (печатные) средства ВК
-
Доски объявлений
-
Ящики вопросов и предложений
-
Корпоративные бюллетени
-
Адресно-информационные издания
-
Распоряжения руководства
-
Различные виды отчетности
-
Пресс-клиппинг
4) Технологические средства ВК:
-
Телефон
-
Интранет, e-mail
-
Интернет-клиппинг
-
Веб-сайт компании
-
Центр самообучения
-
Информационные стенды
-
Видео-демонстрации
5) Персональные коммуникации:
Евроменеджмент, 2005
стр.46
-
Личные коммуникации сотрудников
-
Общие собрания персонала
-
Мероприятия подразделений
-
Семинары, программы обучения
-
Коропоративные праздники
-
Внутренние экскурсии
-
Слухи
6) Общее восприятие средств ВК и обратная связь:
-
Что вызывает негативную реакцию в средствах ВК
-
Цели средств ВК, как их видят сотрудники
-
Что привлекает внимание
-
Кому адресована информация
-
Способ получения и доступность информации
-
Как информация из средств ВК помогает в работе
-
Уровень доверия информации в средствах ВК
-
Обратная связь между персоналом и средствами ВК
-
Двусторонние коммуникации в компании и средства ВК
-
Образ средств ВК в целом
7) Образ компании, создаваемый средствами ВК:
-
Общие характеристики образа компании как собеседника
-
Специфика различных подразделений
-
Ассоциативные образы.
Примером оценки эффективности коммуникационной стратегии может служить
случайная выборка служащих и их опрос (возможно, по телефону). Фокус группы
– другой способ узнать об идеях, предположениях людей. Однако трудность
оценки состоит в том, как измерить изменение поведения, которое не имеет ярко
выраженного характера, как определить, что люди стали прилагать больше
усилий к работе, что изменилось в их восприятии.
Предлагается также уделять большое внимание эмоциональной составляющей, не
ограничиваться схемой миссия-стратегия-цели-тактика-оценка эффективности.
Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем
иного результата, если руководитель имеет талант вдохновителя. Кроме того, для
человека важно знать, ЧТО стоит за выбранной стратегией, ее предпосылки, ему
важно идентифицировать ее с собой.
Быть осведомленным еще не значит понять и принять. Степень согласия
выражается через действия, которые и нужно отслеживать, таким образом
оценивая эффективность стратегии ВК.
Евроменеджмент, 2005
стр.47
На тактическом уровне программы коммуникаций можно обнаружить следующие
тенденции и рекомендации (по Кэролин Бобо: Carolyn Bobo. Gaining support for a
strategic emphasis on employee communications.):
6.
-
Наиболее
предпочитаемый
способ
получения
информации
об
организационных целях бизнеса для служащих – это личная встреча с глазу
на глаз.
-
Высшее руководство зачастую не авторитет. В связи с этим возрастает роль
руководителей среднего звена в общей цепи высшее руководство –
менеджеры среднего звена - работники. Их задача – способствовать тому,
чтобы работники поняли, КАК воплощать разработанную наверху стратегию.
-
Осуществляйте коммуникации по крайней мере несколькими путями: личная
беседа, меморандум, электронная почта, видео, кабельное телевидение,
письма.
-
Помогите служащим разобраться с ворохом поступающей информации,
облегчайте восприятие письменной информации, поступающей от вас.
-
Наконец, активно защищайте свою программу перед руководством.
Напоминайте ему, что успешные организации – это те, которые используют
методы public relations и практические навыки людей, умеющих их
воплощать в жизнь ради выживания и организационного роста.
Результаты исследований эффективности применения
различных инструментов внутренних коммуникаций
6.1. Факторы, препятствующие
сотрудников
продуктивной
деятельности
Нечеткие цели, недостаток общения в команде и неэффективность встреч –
главные причины потерянного времени, являющиеся общими для сотрудников
компаний всего мира. Эти факторы приводят к неэффективной деятельности
сотрудников в течение 30% всего рабочего времени. Таковы результаты
исследования, проведенного компанией Microsoft.
В глобальном онлайн-опросе приняли участие 38000 респондентов из более чем
двухсот стран мира. Для большинства из них главная задача сегодня – справиться
с постоянно возрастающей рабочей нагрузкой и поддержанием баланса между
профессиональной деятельностью и личной жизнью.
Участникам опроса предлагалось ответить на 18 вопросов, касающихся их
профессиональной занятости. Одной из задач опроса было выявить самые
распространенные факторы, препятствующие продуктивной деятельности
сотрудников. Вот некоторые из результатов исследования:
Средняя рабочая неделя составляет 45 часов, из которых 17 часов респонденты
считают потраченными впустую или «непродуктивными».
Самые распространенные факторы, губительные для продуктивного труда:
нечеткие цели, недостаток общения в команде и неэффективные собрания. Об
этом сообщили 31% респондентов. Другие распространенные причины снижения
эффективности: нечеткие приоритеты (31%), и «откладывание на потом» (29%).
Евроменеджмент, 2005
стр.48
Самый главный враг продуктивности – неэффективные встречи и собрания, на
которые тратится в среднем по 5,6 часов в неделю. Согласно данным
исследования, 69% всех собраний неэффективны. (В США – 5,5 часов и 71%
соответственно).
Лишь 34% респондентов сообщили, что используют инструменты и методики
эффективного тайм-менеджемента. В связи с этим 60% участников опроса
заявили, что не в состоянии поддерживать баланс между профессиональной
деятельностью и личной жизнью, а неспособность продуктивно использовать все
рабочее время усугубляет это ощущение5.
6.2. Основа
эффективности
общения
менеджеров со своими сотрудниками
американских
топ-
По результатам исследований, сегодня лидеры бизнеса строят свое общение с
сотрудниками компаний лучше, чем это было год назад. В опросе, проведенном
компанией Towers Perrin, приняли участие 18000 сотрудников американских
компаний. Среди них были в основном крупные международные организации,
представляющие самые разные отрасли бизнеса, включая финансовые услуги,
производство, высокие технологии, энергетику и здравоохранение.
По результатам опроса, старшее руководство компаний сегодня лучше доносит до
персонала результаты развития организации и успехи в решении поставленных
перед бизнесом задач. Об этом свидетельствуют показания 63% участников
опроса. Это на 9% больше, чем в 2004 году.
Столько же респондентов заявили, что лидеры их организаций способны четко и
ясно донести до рядовых сотрудников видение долгосрочной перспективы
бизнеса. По сравнению с 2004 годом рост в этом направлении составил 8%.
Полученные данные можно рассматривать и под другим углом. Несмотря на то,
что доля сотрудников, доверяющих топ-менеджерам, выросла за последний год на
8%, фактически она достигла 50%. Это свидетельствует о том, что работодателям
еще предстоит работать над повышением уровня систем коммуникаций в своих
компаниях.
Доверие к информации, полученной из принадлежащих компании источников,
также возросло. Сегодня порядка 70% больше склонны доверять корпоративным
изданиям, а не общественным средствам массовой информации. Примерно такая
же доля опрошенных сотрудников уверены в том, что в течение последних 12
месяцев достоверность информации, передаваемой в корпоративных источниках,
возросла.
Вместе с тем в европейских компаниях подобного доверия не наблюдается. В
Великобритании, например, лишь 37% сотрудников полностью доверяют
информации, полученной от руководителей своих компаний. Эти данные были
получены в ходе исследований, проведенных консалтинговым агентством Mercer
Human Resource Consulting. В стремлении к повышению эффективности
построения корпоративной коммуникации лидеры все чаще используют
достижения технологии, такие как видео и веб-камеры, все реже полагаясь
исключительно на печатные материалы.
5
По материалам проекта HRM компании Begin Group
Евроменеджмент, 2005
стр.49
Как подтверждают исследования, вовлеченность работников зависит, в первую
очередь, именно от степени доверия, которое они испытывают к руководству
компании. В особенности от того, насколько сотрудники ощущают понимание и
поддержку собственных интересов и потребностей. В действительности это
доверие является главнейшей составляющей вовлеченности. Другими словами,
успешное
построение
коммуникаций
ведет
за
собой
повышение
производительности работы персонала.
6.3. Преимущества и недостатки электронной переписки
Как показывает исследование, проведенное в 387 компаниях США, 80%
сотрудников принимавших участие в опросе, всем способам коммуникации
предпочитают переписку по электронной почте. Около три четверти всех
респондентов уверены, что отсутствие этого средства общения приводило бы к
гораздо более значительным трудностям, чем отсутствие телефона.
Причины, по которым респонденты предпочитают переписку по электронной
почте разговорам по телефону:
-
Возможность ответить в удобное время 84%
-
Возможность общаться сразу с несколькими группами людей 83%
-
Остаются записи переговоров 78%
-
Высокая скорость доставки сообщений 40%
-
Более продуктивное общение 29%
-
Доступность в глобальном масштабе 25%
-
Возможность более четкого выражения мыслей 22%
-
Другие причины 45%
Однако у переписки по электронной почте есть и обратная сторона – огромное
количество входящей корреспонденции. По этой причине многие все-таки
стараются общаться по телефону. Пользователям Интернета каждый день
приходится проводить несколько часов за просмотром входящих писем – ведь в
электронные почтовые ящики некоторых компаний попадает до 200 сообщений в
день.
Причины, по которым респонденты предпочитают общаться по телефону, а не по
электронной почте:
-
Более личный разговор 81%
-
Легче отвечать во время поездок 76%
-
Уходит меньше времени 48%
-
Понятнее тон беседы 48%
-
Уже и так накопилось много электронных писем 29%
-
Не остается записей беседы 25%
-
Высокая продуктивность общения 20%
-
Другие причины 63%
Евроменеджмент, 2005
стр.50
Несмотря на предпочтение деловых людей общаться письменно, а не по
телефону, исследование показало, что более половины работающих американцев
имеют сотовый телефон. В то же самое время количество страниц, передаваемых
по факсу, уменьшилось на 50% за последние пять лет.
Однако штатные психологи крупных компаний утверждают, что эмоциональный
градус в отношениях внутри коллектива постоянно падает и пора вводить
искусственные меры для стимулирования живого, непосредственного общения.
Когда сотрудники Roberts Golden Consulting в Сан-Франциско в пятницу приходят
на работу, их встречает тактичное напоминание от президента компании Сары
Робертс: «Не забывайте: сегодня No E-mail Friday». С понедельника по четверг в
этой
компании,
специализирующейся
на
управленческом
консалтинге,
электронная почта доминирует как основной инструмент общения - с коллегами,
клиентами, поставщиками. Но в последний рабочий день клавиатуры сотрудников
Робертс отдыхают. Слишком интенсивное использование электронной почты
приводит к осложнениям в межличностных отношениях, взаимопонимание
страдает, что ставит под угрозу эффективность деловых контактов.
Обеспокоенность по поводу электронной почты появилась примерно в то же
время, что и сама электронная почта. Но пока большинство жалоб относится к
перегруженности почты. Многие говорят о неприятностях и неловких ситуациях,
возникающих, когда письма доставляются не по адресу, и о необходимости (по
юридическим причинам) соблюдать некоторую осторожность в отношении
содержания сообщений.
Исследование показывает, что слишком сильное «увлечение» электронной почтой
может расстроить межличностные отношения внутри организации. Если почта
используется неправильно, то выстроенное на основе текстовых сообщений
взаимодействие вместо того, чтобы повышать оперативность и эффективность
бизнеса, иногда делает работу бесполезной.
Электронная почта может оказаться разрушительной - в тех случаях, когда нужно
сообщить что-то сложное, важное, неоднозначное. Одно из исследований
Альберта Мехрабиана, профессора психологии из Университета Калифорнии, ЛосАнджелес (UCLA), показало, что на 55% наше восприятие тех или иных сведений
определяют мимика и жесты (говорящего), 38% - модуляции голоса. И всего 7%
смысловой нагрузки приходится непосредственно на слова.
Поскольку, по определению, e-mail - это только слова, то именно электронные
письма могут быть неправильно поняты. И все же управляющие и сотрудники все
больше полагаются на электронные послания при обсуждении каких-то непростых
вопросов, которые лучше бы решать, глядя в глаза собеседнику или, по крайней
мере, слыша его голос.
Несколько исследований, сопоставляющих электронную переписку и личное
общение, показывают, что тексты электронных посланий бывают более резкими и
содержат больше критических и обидных реплик. Вот почему 40 сотрудникам
MSCO, маркетинговой фирмы из Перчейс, Нью-Йорк, не разрешается критиковать
кого либо по электронной почте.
Преподаватель Школы менеджмента в Массачусетском университете технологий
Джоанн Йейтс, изучающая вопрос об использовании электронной почты на
Евроменеджмент, 2005
стр.51
работе, советует прибегать к ней только для передачи и подтверждения простой
информации и выбирать «живой» диалог в тех случаях, когда вопросы могут
оказаться неоднозначными. В то же время ключевое значение получает гибкость.
Сара Робертс, к примеру, понимает, что даже в No E-mail Friday не может
требовать от сотрудников, чтобы они проигнорировали сообщение от клиента,
ожидающего срочного письменного ответа. Цель, не в том, чтобы добиться
твердого соблюдения требований, а в том, чтобы вновь сказать всем о важности
личного общения.
Иногда непосредственное общение просто невозможно. Это, например, относится
к компании Alpine Access (Голден, Колорадо), предлагающей аутсорсинговые
услуги по формированию колл-центров.
Высшие руководители компании совсем не тратят времени на прямое общение с
7500 сотрудниками. Операторы коллцентров, менеджеры, специалисты по
обучению - почти все они работают удаленно (на дому) и потому рассредоточены
по стране. Прием на работу, обучение, ежедневное руководство и стратегическое
планирование осуществляется через электронную связь или по телефону.
Отсутствует возможность посмотреть в глаза и удостовериться, что человек
понимает все, что ему говорят. Поэтому компания разработала ряд методик,
компенсирующих этот пробел, методик, которые повысят эффективность
переписки по электронной почте в любой компании.
Когда работник получает email, он должен подтвердить, что письмо доставлено, и
может сразу задать любые вопросы. Менеджеры, в свою очередь, регулярно
контролируют сотрудников, чтобы удостовериться, что они «на правильном пути»
и не упускают критически важной информации. В случае действительно трудных
совещаний, например связанных с оценкой эффективности работы, лучше забыть
об электронной почте.
6.4. Плюсы и минусы
мероприятий
различных
видов
корпоративных
Самые распространенные поводы корпоративных мероприятий - Новый год, 8
Марта и день рождения компании. Наиболее распространенная практика - отдых в
ресторане или клубе, когда накрыты столы и предусмотрена развлекательная
программа. По оценкам специалистов, в ближайшее время увеличится спрос на
нетрадиционные сценарии, среди которых на сегодняшний день, самыми
эффективными являются - самодеятельность, карнавалы и спортивные
состязания. Готовясь к участию в празднике, выбирая костюм и разучивая роль
еще за несколько месяцев до события, сотрудник проникается корпоративным
духом, его работоспособность увеличивается, привязанность к компании
возрастает, что снижает текучесть кадров.
По типу организации корпоративные мероприятия, устраиваемые в отечественных
и в зарубежных компаниях можно условно разделить на несколько типов.
Банкетные мероприятия - это самый часто встречающийся тип организации
праздника. Выбирается по причине своей «традиционности», привычности.
Проводится в ресторанах, банкетных залах. В специфичных российских условиях
организовать его так, чтобы консолидирующим фактором стал фактор
корпоративности, а отнюдь не алкоголь, порой непросто. При выборе этого типа
Евроменеджмент, 2005
стр.52
праздника особое внимание следует уделить программе банкета, разнообразив её
включениями развлекательных мероприятий на корпоративную тематику, как-то:
викторины по истории фирмы и блеф-туры по специфике занятий, несерьезные
награждения «ярких» сотрудников фирмы призами и тому подобное.
Плюсы: Не требует больших финансовых вложений, эффективно выполняет
задачу по сплочению коллектива Минусы: При правильной организации минусов
практически нет.
Загородные мероприятия. К праздникам такого типа можно отнести, как выезды
«на шашлыки» всем коллективом компании, так и развернутые «дни компании»
(company day), которые могут занимать целый уикенд и обычно проходят в
пригородных пансионатах, гостиницах. Как правило, все они проводятся не в
банкетных условиях и включают в себя спортивные или околоспортивные
состязания. Роль еды и алкоголя в этих мероприятиях не столь довлеющая, как в
«банкетных» построениях.
Плюсы: Природа, свежий воздух, широкие возможности для организации
спортивно-развлекательных мероприятий Минусы: Полная зависимость от погоды.
Семейные мероприятии. Часто этот тип корпоративных праздников, особенно в
западно-ориентированных компаниях, именуют «Family Day». Отличительной
особенностью таких мероприятий является приглашение членов семей
сотрудников компании. Как и «загородные» мероприятия, «семейные», за редким
исключением,
проводятся
на
открытом
воздухе.
Крупные
(особенно
производственные) предприятия проводят такие праздники на своей территории.
Правильно спланированное торжество такого типа включает в себя: короткую
экскурсию по производству (офису) — домочадцам сотрудников рассказывают и
показывают где и как работают их родственники; развлекательную либо
соревновательную программу.
Плюсы: Закладывает почву для «преемственности
престиж предприятия в глазах семей сотрудников.
поколений», поднимает
Концептуальные мероприятия. Такого рода праздники встречаются нечасто и
заказываются, обычно, компаниями либо имеющими сильную «корпоративную
легенду» (тогда мероприятие строиться как «визуализация» этой легенды), либо
фирмами, выражающими желание увидеть нечто совсем нетривиальное (попросту
желающими удивить, поразить гостей). Отличительная особенность таких
программных построений — масштабность и значительный бюджет.
Плюсы: Как правило, имеют широкий резонанс и запоминающиеся надолго
Минусы: Серьёзные финансовые вложения, длительный процесс подготовки.
Надо отметить, что сценарий и форма проведения мероприятия во многом
определяются корпоративной культурой: в одной компании на «ура» проходит
«капустник», а у сотрудников другой компании такое предложение вызывает
досаду. Важно помнить, что корпоративный праздник - это не просто развлечение.
В его основе должна лежать конкретная идея, отвечающая целям компании,
объединяющая и вдохновляющая ее сотрудников, - это может быть, например,
внедрение новой стратегии, преодоление разногласий между новыми и старыми
сотрудниками, объединение главного и регионального офисов в единую команду и
так далее.
Евроменеджмент, 2005
стр.53
6.5. Система отчетности, как инструмент связи результатов
деятельности сотрудников и стратегических целей компании
Многие специалисты зарубежных и отечественных компаний воспринимают
регулярную отчетность перед линейным менеджером как лишнюю головную боль,
досадное дополнение к своим обязанностям. Как выяснили исследователи из
Proudfoot Consulting, в компаниях, где система отчетности существует автономно
от системы мотивации, а на доклады сотрудников никто не обращает внимания,
текучесть кадров выше, а финансовые показатели ниже. Также исследование
показало, что бесполезные отчеты могут отнимать до 20% рабочего времени.
Тем не менее, отчеты сотрудников о проделанной работе – важный элемент
системы внутренних коммуникаций, без которого невозможно эффективное
управление. В идеале с помощью системы отчетности руководитель должен
контролировать подчиненных, заставлять их придерживаться планов, определять
нормы выработки, варьировать нагрузку и т. п.
Сегодня руководители уже не готовы принимать интуитивные решения, они хотят
опираться на реальную и актуальную информацию, что не может не увеличить
количество отчетности на всех уровнях.
Требовать отчета от персонала можно с разной регулярностью: оперативно – раз
в день или в более свободном режиме – раз в неделю или в месяц. Кроме того,
есть стратегические отчеты, которые заполняются раз в квартал или раз в год. По
способу подачи информации отчеты бывают устные и письменные. Основная
проблема руководителя – выбрать оптимальный вариант. Поиск наилучшей
модели отчетности, как правило, занимает у компаний не один год: система
постоянно совершенствуется и дополняется, а иногда и вовсе меняется.
Оперативный ежедневный отчет является нормальной практикой в рекламных
агентствах, консалтинговых компаний и банках, то есть тех компаниях, где время
специалиста – основной источник дохода. Такие документы помогают быстро
оценить
загруженность
менеджеров
и
перераспределить
обязанности
сотрудников. К тому же при помощи ежедневных отчетов можно координировать
работу сотрудников над различными проектами (если у руководителя таких
проектов несколько). Безусловно, подобная система отчетности держит
сотрудника «в тонусе», однако нередко приводит к потере времени, а его в
ситуации «аврала» не так уж и много. Некоторые руководители считают, что в
таких случаях лучше ограничиться короткими встречами, перепиской по
электронной почте или телефонными звонками.
Среднесрочные отчеты готовят раз в неделю или раз в месяц. Они менее
детализированы, чем оперативные, но позволяют увидеть картину, близкую к
стратегической, не дожидаясь результатов года. Возможно, для оперативного
руководства персоналом это и есть самый оптимальный вариант. Главное, чтобы
руководитель не складывал эти отчеты в стол, поскольку система среднесрочной
отчетности предполагает диалог подчиненного с менеджером. В ходе этих
регулярных встреч сотрудник может обсудить перспективы личного развития или
получить совет, как выйти из сложных ситуаций.
Например, в свое время в кадровом агентстве «Коннект персонал» использовали
систему ежемесячных электронных отчетов о проделанной работе. Но
генеральный директор Елена Познякова в этой системе разочаровалась: через год
Евроменеджмент, 2005
стр.54
руководители и подчиненные стали относиться к отчетам формально, а
сотрудники время от времени допускали ошибки, которые можно было бы
предотвратить при более тесном общении с начальством. Тогда Елена Познякова
внедрила в своей компании новую концепцию, о которой узнала во время
стажировки на японских предприятиях. Во-первых, в компании отказались от
ежемесячного формализма и, во-вторых, вместо письменных отчетов раз в неделю
лично стали обсуждать с сотрудниками текущие вопросы. Во время этих встреч
сотрудники сообщали о своих достижениях и неудачах на все этапах реализации
проекта, а после беседы готовили письменный отчет. Он был разделен на две
части: достижения (человек может и должен себя похвалить) и неудачи
(самокритика). Кроме того, зная способности и возможности каждого сотрудника,
руководитель помогал подчиненным самостоятельно ставить выполнимые задачи
на месяц и на год. Через несколько месяцев сотрудники «Коннект персонала»
научились говорить о своих просчетах в работе и добиваться в делах
положительного результата.
В отличие от краткосрочных и среднесрочных систем отчетности стратегические
отчеты не предназначены для контроля операционной деятельности. Упор в них
делается на достижение глобальных целей. В большинстве компаний
стратегическую форму отчетности совмещают с ежегодной оценкой или
аттестацией персонала. Во время ежеквартальных или ежегодных встреч
руководитель анализирует не только конкретные результаты сотрудника, но и
оценивает его профессиональное развитие, обозначает планы на следующий
период, ставит вопросы о повышении по службе и т. д.
В 2005 году одно из подразделений рекламной группы BBDO, агентство Media
Wise, разработало новую практику отчетности для персонала. После того как в
компании ввели управление по целям, ее руководители перестали
довольствоваться оперативными ежедневными отчетами и стали регулярно
беседовать с подчиненными. А сотрудники начали отчитываться не только за
промежуточные результаты, но и за достижение стратегических целей. На основе
принятого в Media Wise бизнес-плана компания сформулировала задачи для
каждого сотрудника до конца года. Были также подготовлены специальные
оценочные листы: их руководитель заполняет во время личной беседы с
подчиненным, когда совместно подводятся итоги работы специалиста,
оценивается уровень компетенций, обсуждаются персональные планы на будущий
год, а также личный план развития. Итоговая встреча проводится раз в год, в
декабре. И в зависимости от объема выполненных задач сотруднику назначают
размер бонусов. Обычно получить бонус можно, если выполнено как минимум
50% поставленных целей.
Конечно, у такой формы отчетности есть существенный недостаток: чтобы
подвести все итоги, сотруднику и менеджеру понадобится не один час. Однако
система, подобная внедренной в Media Wise, позволяет связать индивидуальные
результаты деятельности сотрудников и стратегические цели компании. А кроме
того, оценить реальные достижения сотрудника и его профессионализм.
Большинство руководителей сходятся в одном: чем проще система отчетности,
тем лучше и для подчиненного, и для его начальника. Обычно из всей
информации, которую можно собрать о работе сотрудника, действительно
Евроменеджмент, 2005
стр.55
полезными оказываются 5–10% сведений. Поэтому грамотная система отчетности
должна быть настроена так, чтобы извлечь именно эти 5–10%.
6.6. «Сторителлинг», как инструмент «эмоциональной подпитки»
сотрудников
Дэвид Армстронг, глава международной компании Armstrong International,
руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им
самим. Ее главный принцип – рассказывание историй, или сторителлинг. Свою
концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around,
которую гуру менеджмента Том Питерс даже назвал книгой на все времена.
Идею управления сотрудниками при помощи историй проповедует не только
Дэвид Армстронг. Например, профессор Бирмингемского университета Кевин
Томпсон разработал концепцию Engagement, где рассказывание историй является
одним из факторов воодушевления персонала (см. «Лечение вовлечением»).
Армстронг пошел дальше.
CEO Armstrong International называет себя Chief Storytelling Officer – что-то вроде
«генеральный рассказчик». Армстронг отобрал самые яркие истории во
внутреннее «Руководство по работе», которое является единственным в компании.
Сборник состоит из рассказов о важных поступках сотрудников и серьезных
событиях в жизни компании, расположенных в хронологическом порядке.
Разрабатывая свой метод, Дэвид Армстронг учел простой факт: люди любят
слушать истории, и с помощью историй на людей можно воздействовать. Сказки,
притчи, анекдоты, байки из жизни обращены не к разуму и логике человека, а к
его эмоциям. Правильно и вовремя рассказанная история рождает цепочку
«эмоция–вывод–действие». Вызвав у слушателей определенные переживания,
можно подвести их к необходимым выводам, а затем побудить к поступкам.
Руководители некоторых российских компаний уже оценили сторителлинг по
достоинству и все чаще сознательно делают ставку на эту технологию. Конечно,
она никогда не заменит традиционные управленческие подходы, но там, где
требуется тонкая настройка, истории являются неоценимым методом. Они
особенно эффективны для сотрудников, которые нуждаются в регулярной
эмоциональной подпитке.
В строителлинге, как и в литературе, есть наиболее и наименее популярные
сюжеты. Все истории, рассказываемые руководителями, на первый взгляд
незамысловаты, но у каждой из них особая задача. Условно их можно разбить на
несколько типов, каждый из которых имеет свою воспитательную цель.
Один из наиболее популярных сюжетов корпоративного сторителлинга – истории
из прошлого компании, а также мифы и легенды о ее основателях.
Основные функции сторителлинга:
1. Пропагандистская. Это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий
воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект и т. п.
2. Объединяющая. Истории служат инструментом развития корпоративной
культуры.
Евроменеджмент, 2005
стр.56
3. Коммуникативная. Истории способны повысить эффективность общения на
разных уровнях.
4. Инструмент воздействия. Сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации
персонала, укрепляет репутацию лидера.
5. Утилитарная. В ряде случаев это самый простой способ донести до
подчиненных содержание задачи или проекта.
Излюбленный сюжет руководителей – «корпоративные страшилки», или историипредупреждения. Это наиболее удобный способ привлечь внимание сотрудника к
важным деталям работы или предостеречь его. Правда, таких историй не должно
быть слишком много.
Еще один полезный элемент сторителлинга – вдохновляющие рассказы о
корпоративных героях и их подвигах. Такие истории обычно служат для
сотрудников эталоном поведения и демонстрируют, чего от них ждут в компании.
Например, в коллекции Дэвида Армстронга есть сотни историй об исключительных
поступках рядовых служащих.
Истории об исключительных поступках есть у всех компаний. Больше всего
примеров трудового героизма относятся к периоду становления фирмы и к
переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному
графику. Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как
несколько лет назад, заработавшись, ночевали прямо на офисных диванах, чтобы
не терять время на дорогу до дома, а с утра снова принимались за дела.
Сотрудники «РКА-консалтинг» тоже нередко совершали самоотверженные
поступки. Историю об одном из них в компании помнят до сих пор. «За несколько
дней до майских праздников к нам поступил очень срочный заказ – найти десять
финансовых аналитиков для компании «Вимм-Билль-Данн»,– рассказывает
генеральный директор «РКА-Консалтинг» Анна Барсукова.– Девять человек из
десяти удалось найти в считанные дни, но клиент неожиданно отменил заказ».
Если надо приободрить коллег и показать, что нет ничего невозможного, в
компании рассказывают укороченную версию, опуская эпизод с отменой заказа.
Если же хотят напомнить упавшим духом о том, что неприятности случаются, но
это не смертельно,– озвучивают полную версию. Как уверены в компании, те, кто
в процессе напряженной работы слышит эту историю, начинают философски
относиться к временным трудностям.
В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение
людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых
распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но
содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.
Как, например, показать молодому специалисту, который изо всех сил старается
продемонстрировать свой ум и компетентность, что он ведет себя не совсем
правильно? Директор департамента общественных связей «Промсвязьбанка»
Андрей Чистяков нашел для этого наилучший вариант.
«Однажды я участвовал в заседании комитета по развитию материальнотехнической базы в одном очень крупном банке,– вспоминает Андрей Чистяков.–
Мы обсуждали бело-зеленый дизайн новой вывески банка. Презентацию вел
новый сотрудник, который то и дело перемежал речь умными словами. Тогда я
Евроменеджмент, 2005
стр.57
задал вопрос: „А почему молдинг на фризе не по пантону?” Повисла пауза, потом
все рассмеялись».
Смысл непонятной фразы сводился к тому, что для одного из элементов вывески,
представленной к утверждению,– молдинга – был неверно выбран оттенок.
Пантон – это шкала цветов, согласно которой утверждался макет. Каверзный
вопрос помог мягко поставить зарвавшегося сотрудника на место, не обидев его.
Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро получила распространение, а история
стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали
вспоминать всякий раз, когда кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.
Чтобы овладеть искусством сторителлинга, нужно четко понимать его основные
механизмы.
Главные правила: истории должны быть короткими, иметь линейный сюжет и
однозначно интерпретироваться. Генеральный директор компании «Тренингбутик» Марк Кукушкин считает, что в хорошей истории всегда делается акцент на
основной мысли. И она обязательно должна завершаться выводом, моралью. Но
это не сухая констатация факта, а мысль, поддержанная сопереживанием
слушающих и призывом к действию.
Кроме того, рассказчик должен быть искусен и убедителен. Хорошо, когда его
стаж работы в компании намного больше, чем у слушателей. Если история
рассказана увлекательно, окружающие не воспримут выступление как занудство
или ненужное отвлечение от предмета разговора. Фиаско можно потерпеть в том
случае, если мораль истории противоречит реальным ценностям, которые приняты
в компании.
Еще одно правило корпоративного сторителлера – прием должен работать
ненавязчиво. Кроме того, не стоит уподобляться заезженной пластинке и
пересказывать одно и то же десятки раз. Михаил Локтаев, управляющий партнер
компании «99 по Фаренгейту», считает, что в рассказ нужно привносить элементы
новизны, например детали, которые раньше опускались. В противном случае
сотрудникам, которые давно работают в компании, могут наскучить одни и те же
сюжеты.
Наконец, для того чтобы сторителлинг давал результаты, имеет смысл делать
истории сквозными, то есть запускать их одновременно, но с разной
интерпретацией, для сотрудников всех уровней.
Конечно, сторителлинг отнюдь не универсальный управленческий инструмент.
Например, обучить персонал необходимым компетенциям или раз и навсегда
установить дисциплину в компании при помощи этого метода невозможно. Но
практика большого числа компаний показывает, что опора только на
рациональное мышление не всегда дает положительные результаты.
7.
Краткие выводы
Система внутренних коммуникаций компании предполагает построение
двусторонних взаимодействий Работодателей и Работников, путем создания
информационных каналов, посредством которых Руководители могут получать
актуальную
и
объективную
информацию
для
принятия
правильных
Евроменеджмент, 2005
стр.58
управленческих решений, а Работники могут принять участие в процессе принятия
решений и оптимизации производственного процесса.
Осознание важной роли сотрудников в достижении стратегических целей
компании, обуславливает необходимость построения систем внутренних
коммуникаций, направленных на стимулирование определенного поведения и
корпоративной идентификации среди сотрудников.
Система внутренних коммуникаций компании включает как горизонтальные, так и
вертикальные взаимодействия. Разработка и внедрение концепции организации
внутренних коммуникаций включает следующие направления работы:
- Оптимизация информационных потоков внутри Компании;
- Разработка политики в области внутреннего PR;
- Разработка матрицы внутренних коммуникаций и предоставления информации;
- Администрирование информационных потоков;
- Обеспечение единого информационного пространства;
- Ведение внутреннего PR;
- Разработка и внедрение программ повышения лояльности сотрудников.
Основным элементом системы внутренних коммуникаций является внутренний PR.
В современной компании персонал является одним из наиболее ценных ресурсов,
следовательно, построение партнерских отношений с персоналом – одна из
приоритетных задач компании. Инструментом решения этой задачи является
внутренний PR. Эффективный внутренний PR является мощным «рычагом»
повышения мотивированности и лояльности сотрудников, инструментом создания
позитивной корпоративной культуры.
Основные принципы PR, которыми призвана руководствоваться
организация при создании внутренних взаимосвязей, следующие:
любая
1) Взаимоуважение, представляющее важнейший принцип не только в PR, но и во
всех межличностных отношениях. Выражая уважение человеку, руководитель
создает предпосылки для позитивной обратной связи, что способствует
решению проблем и сглаживанию конфликтов. Сотрудников следует уважать и
как личность, и как работника. Но нужно иметь в виду, что грань между
уважением и лестью бывает очень тонка, уважение должно быть заслуженным.
2) Объективная оценка сотрудников. Честно, объективно обсуждая с работниками
их сильные и слабые стороны, менеджер дает оценку каждого и позиционирует
его на шкале ценностей организации. Объективная оценка является
сильнейшим стимулом для самосовершенствования. Некоторые менеджеры
считают, что не стоит обсуждать негативные стороны поведения сотрудников,
оценивая лишь положительные их качества, полагая, что это поможет
избежать ненужных конфликтов. Данный подход не всегда правилен.
Сотрудник обязан чувствовать, когда его поведение не совпадает с общей
линией поведения, принятой в компании. Отсюда столь важно своевременно
указать ему на допущенные ошибки, не доводя до критической ситуации, когда
интересы сотрудника вступят в конфликт с интересами компании.
Евроменеджмент, 2005
стр.59
3) Признание положительного вклада сотрудников в успехи предприятия.
Руководство обязано признавать вклад сотрудников в общее дело. Работа
сотрудника PR состоит в том, чтобы предложить механизм стимулирования
отличившихся
специалистов
и
создать
мотивационные
факторы,
способствующие развитию инициативы в компании.
4) Поощрение, одобрение. Все исследования в области коммуникационного
менеджмента доказывают, что важнейшими стимуляторами являются деньги, а
также различные привилегии, предоставляемые сотрудникам. Кроме них
существует еще такой важный фактор, как простая похвала. Профессионалы
менеджмента свидетельствуют, что важно не то, чем вы поощряете, как вы это
делаете. Каждый из сотрудников стремится заслужить доверие и уважение
коллектива, в котором он работает. Поощрение является показателем
уважения.
Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное
воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании.
Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть
построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят
перед компанией.
Создание системы внутреннего PR предполагает длительную работу, которая, как
правило, состоит из четырех основных этапов: подготовки, выбора средств,
реализации проекта и оценки его эффективности.
Безусловно, на этапе реализации необходимо поддерживать все начатые
мероприятия,
обязательно доводить
их
до логического завершения,
последовательно проводить выбранную политику. В разработке отдельных
инструментов нужно опираться на мнение сотрудников, проводить опросы,
анкетирования, интервью с отдельными сотрудниками. К работе над некоторыми
проектами можно подключать инициативные группы. Не менее важно заручиться
поддержкой руководства компании и руководителей отдельных направлений.
Информация обо всех мероприятиях должна быть доступна каждому сотруднику
по внутренней сети, на досках объявлений. Участие в таких мероприятиях создаст
у работника положительный настрой по отношению к организации и, таким
образом, тоже станет элементом внутреннего PR.
Спектр инструментов внутреннего PR обширен. Выбор конкретных средств
определяется исходя из целей и задач коммуникационных воздействий.
Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о
ситуации в компании. Личные встречи с руководителями, объявления на общем
собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, выпуск
корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так
называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение
конференций - все это эффективные инструменты, которые позволяют
своевременно извещать сотрудников обо всех основных событиях, которые
происходят в организации.
Объединяющие мероприятия - это организация корпоративных праздников,
соревнований, а также создание, возрождение и поддержание традиций.
Корпоративные праздники и соревнования - наиболее значимый элемент
внутреннего PR. Совместное празднование важных событий, участие в различных
Евроменеджмент, 2005
стр.60
конкурсах способствуют сплочению коллектива. Продлить впечатления от
совместного активного отдыха можно, разместив фоторепортажи о таких
мероприятиях в корпоративной газете и на сайте. Люди будут стремиться найти
себя на снимках и будут чувствовать внимание к себе со стороны компании.
Не менее эффективно поддержание традиций, таких как, например, ежегодный
выбор и награждение лучших сотрудников. Если люди видят, что руководство
замечает и поощряет хорошую работу и лояльность к компании, они будут с
большей готовностью следовать требованиям руководства. Чтобы такие
мероприятия были максимально результативны, на них обязательно должен
присутствовать кто-то из топ-менеджеров. Награда, принятая от представителя
высшего звена, имеет большую ценность - таким образом руководство сможет
подчеркнуть, что ценит работу сотрудников и их достижения не остаются
незамеченными.
Чтобы оценить качество системы внутреннего PR, нужно выбрать несколько
важных показателей и, сравнивая эти показатели с показателями за предыдущие
отчетные периоды, отслеживать эффективность. Так, например, работа системы
внутреннего PR может быть оценена положительно, если уровень текучести
персонала на конец периода уменьшится по сравнению с началом периода.
Разумеется, после того, как будет проведена оценка эффективности, необходимо
сделать определенные выводы и снова продолжить работу. Деятельность по
формированию системы внутренних коммуникаций, внутреннего PR может
постоянно совершенствоваться. Даже если структура отлажена, она все равно
требует поддержки, обновления и регулярных дополнений. Необходимо развивать
уже действующие инструменты, вводить новые и направлять развитие системы
внутреннего PR в соответствии с целями развития компании.
Евроменеджмент, 2005
стр.61
Источники:
1)
Адаптация новичков: слагаемые эффективности. Автор: Т.Махина // Журнал
«Кадровый менеджмент» №3[7], апрель 2003г. // По материалам:
http://www.hrm.ru
2)
Аудит
системы
внутренних
http://www.united-minds.ru
3)
«Виноградная лоза» как альтернатива стенгазете. Автор: М.Мурашов. //
Журнал «Кадровый менеджмент» 23.11.2004г. // По материалам:
http://www.hrm.ru
4)
Внутренние общественные связи (Employee relations). // По материалам:
http://glossary.ru
5)
Внутренний PR. Профессиональные рекомендации. Автор: О.Дашевская. // По
материалам: http://www.pr-professional.ru
6)
Внутренний PR: элементы успеха. Автор: Ю.Пасс. // Журнал «Кадровый
менеджмент» №3[7], апрель 2003г. По материалам: http://www.hrm.ru
7)
Внутренний сбой. Шесть ошибок внутреннего PR. Автор: Е.Горелова //
Ведомости №89 (652), 8.05.2002г.
8)
Внутриорганизационные коммуникации – отношения с персоналом. Автор:
Е.Письменная. // По материалам: http://www.pressclub.host.ru
9)
Внутрифирменная коммуникация глазами японцев и американцев. Автор:
М.Седова. // Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations»,
№4 2003г. // По материалам: http://www.advertology.ru
коммуникаций.
//
По
материалам:
10) Выбирайте живое. Эмоциональный градус в отношениях внутри коллектива
постоянно падает. Автор: М.Петрищева. /Газета «Бизнес» 10.11.2005г.
11) Директор на связи. Живое общение глав компаний с рядовыми сотрудниками
помогает выстроить эффективный бизнес. Автор: А.Дагаева. // Ведомости
№192 (1473), 13.10.2005 г.
12) Знакомьтесь, наш новый сотрудник! Автор: О.Крылова. // Элитный персонал
№ 18 (353), 2004г.
13) Как организовать центр внутрифирменных коммуникаций. Автор: А.Бахарев.
ОАО "Томскнефть" ВНК, г. Стрежевой. // Справочник по управлению
персоналом №9 2004г.
14) Как построить эффективную систему внутреннего PR. Автор: Н.Володина. //
«Кадровое дело» №9, 2005г. // По материалам: http://www.kdelo.ru
15) «КАНБАН» на ваши головы. Какие секреты скрывает «Тойота». Автор:
Д.Слиньков. // По материалам: Деловой еженедельник «Компания», №357 21
марта 2005. http://www.ko.ru
16) Корпоративный праздник как инструмент внутреннего PR. Реферат. Автор:
Д.Нестеров. // По материалам: http://www.bestreferat.ru
17) Общая эксплуатационная система (на примере Японии). Автор: Сейзо Икута,
Сеити Накадзима. // По материалам: http://www.xserver.ru
Евроменеджмент, 2005
стр.62
18) Обыкновенные истории. Истории иногда лучше, чем административные
методы, помогают управлять людьми. Автор: А.Чугунова. // Журнал "Секрет
фирмы" № 43 (130) 14.11.2005г. // По материалам: http://www.sf-online.ru/
19) Опыт работы спортивного
http://www.severstal.ru
клуба
"Северсталь".
//
По
материалам:
20) Полезный внутренний PR.
http://www.advertology.ru/
Автор:
Т.Мамышева.
//
По
материалам:
21) Почему мы ничего не успеваем. // Финансовые известия 28.10.2005г. // По
материалам проекта HRM.RU: http://www.finiz.ru
22) Праздник как инструмент внутреннего PR. Автор: Е.Ходак. // PR news №2
2002г.
23) Проблемы внутренней коммуникации в российских компаниях. Автор:
М.Седова. // Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations»,
№3 2003г. // По материалам: http://www.advertology.ru
24) Специальные и корпоративные PR-мероприятия. Автор: В.Филиппов. //
Альманах «Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations», №6 2004г. //
По материалам: http://www.advertology.ru
25) Формирование имиджа компании. Автор: Д.Медведко. // По материалам:
http://www.pressclub.host.ru
26) Ценности внутреннего
http://www.sovetnik.ru
PR.
Автор:
А.Несмеева.
//
По
материалам:
27) Японская модель управления на рубеже ХХI века: традиционное
современное. Реферат // По материалам: http://www.zachetka.ru
Евроменеджмент, 2005
и
стр.63
