Методические рекомендации
Подготовлены:
Матюлина
(Мышлёнок)
Анастасия
Сергеевна
Первый секретарь Могилевской городской организации ОО
«БРСМ»
Минск 2017
Программа командообразования для резерва кадров с использованием
интерактивных методов для общественного объединения «Белорусский
республиканский союз молодежи»
Срок реализации программы: 1 год
Этапы программы: I – теоретический
II – неформальное образование
III – информационный
В рамках реализации программы запланированы 4 семинара с молодежью
(периодичность 1 раз в квартал). Каждая из встреч состоит из трех этапов:
I – теоретический – в ходе реализации данного этапа будут рассмотрены темы,
касающиеся государственной молодежной политики в Республике Беларусь; работы
ОО «БРСМ»; личностного роста и развития; построения карьеры (*темы описаны в
Приложении А).
II – неформальное образование – подразумевает использование интерактивных
методов, позволяющих познакомить всех участников и вовлечь их в процесс работы;
помочь им усвоить информацию и проверить ее на собственном опыте;
активизировать творческую активность; создать в группе веселую и
доброжелательную атмосферу; отработать полученные навыки в практической
деятельности. В программе используются такие формы, как тренинг, форум-театр,
практические мастер-классы по публичным выступлениям (**описаны в приложении
Б).
III – информационный – данный этап подразумевает встречи в формате
открытого диалога с руководством города. Спикеры поделятся своим опытом,
расскажут о работе в молодежной организации, раскроют секреты успеха.
Программа командообразования для резерва кадров
Сроки
1 квартал
Этапы
I
II
III
2 квартал
I
II
III
3 квартал
I
II
III
4 квартал
I
II
III
Мероприятия
Темы:
- Реализация государственной молодежной политики в Республике Беларусь
на примере г.Могилева
- Роль ОО «БРСМ» в идеологической работе и ее кадровое обеспечение
Тренинг командообразования**
Открытый диалог
Темы:
- Белорусский республиканский союз молодежи – это …
- Нормативные документы ОО «БРСМ»
Форум-театр «Проблемы современной молодежи» **
Открытый диалог
Темы:
- Должностные обязанности штатных работников ТК ОО «БРСМ»
- Успешный руководитель: кто он? *
Мастер класс «Уверенность и легкость при публичных выступлениях»
Открытый диалог
Темы:
- Построение карьеры. Карьерные стратегии. *
Мастер класс «Привила работы с «трудной аудиторией»
Открытый диалог
Приведенная выше программа позволит эффективно использовать кадровый
потенциал общественного объединения «Белорусский республиканский союз
молодежи», подготовить включенных в резерв кадров к занятию определенных
должностей в организации, повысить корпоративный дух организации.
Приложение А
Описание теоретических этапов программы по командообразованию для
общественного объединения «Белорусский республиканский союз молодежи»
Успешный руководитель: кто он?
Какими качествами должен обладать хороший руководитель - человек, который
действительно соответствует своей должности и способен организовать рабочий
процесс максимально эффективно.
Успешный руководитель никогда не ограничит свою деятельность постановкой
задач и контролем качества их выполнения, он будет создавать сплоченную команду,
вдохновлять ее, мотивировать своих сотрудников, предлагать им почву для развития,
работать над эффективной коммуникацией в коллективе.
Согласно результатам исследования особенностей поведения 100 действующих
руководителей, американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски
обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных руководителей:
Особенности мышления
1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии
данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как
далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком
высокий показатель упорства для успешно действующих руководителей нежелателен.
Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств
лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не
мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной
обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к
действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание. Успешно действующие руководители обладают высокой
восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Они схватывают суть дела
интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать
существенные стороны ситуации от несущественных.
Умение справляться с агрессией
5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль
руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая
внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не
позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих
обязанностей.
6. Настойчивость. Успешно действующие руководители упорно выполняют
задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще
интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно
интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.
7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции
лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на
нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю
свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом
уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается
основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет
сдерживать свою враждебность и агрессивность.
8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку.
Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать
– это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует.
Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к
успеху, – способность рисковать.
9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая
выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических
и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно
действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают
от усталости.
Управление эмоциями
10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель
охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время.
Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других
по служебной лестнице.
11. Сензитивность. Руководители восприимчивы к чувствам других. Им
свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого
и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным
радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их
коллеги.
Лидерство в конкретных областях
12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие
руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их
привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими
и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других,
не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать
работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в
достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от
собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются,
происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно
больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется
применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у
них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять
нежелательному развитию событий.
13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители
проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны
непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно
угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя
беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что
стремление во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным
руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать
непопулярные решения.
14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере.
Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его
самое сильное стремление – не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация
подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не
унести все с собой.
15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы
своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело
доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв
решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются
его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не
согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его
взглядами и убеждениями.
Личностный идеал
16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый
данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько
задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на
другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов
мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе
гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями
и увлечениями.
17. Устойчивость к стрессу. Успешно действующий руководитель не позволяет
обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком
образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день.
Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для
здоровья.
18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его
жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему
новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает
лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление
мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его
жизнь. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна
развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
Лидерство в конкретных областях
19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние
на благо общества. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни
людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении
ресурсы.
20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители,
обладающие чувством юмора. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны
найти в ситуации что-то забавное. Сделав ошибку, они признают ее и готовы
посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к
чему стремится, как живет — во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно
предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы
соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и
фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним
легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их
должности или общественного положения.
Построение карьеры. Карьерные стратегии
Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного
человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в
целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие,
удовлетворение его высших психологических потребностей, таких как потребность в
самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в
развитии и расширении пространства судьбы.
Карьера (от фр. «carriere» — бег, профессия, поприще) — быстрое и успешное
продвижение в служебной или другой деятельности; достижение известности, славы
или материальной выгоды.
Карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с
трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Понимание конкретной карьеры всегда субъективно, что карьера не означает иного
успеха или неудачи, кроме как в собственном суждении человека. Для того чтобы
реализовать свою жизненную карьеру осознанно, необходимо овладеть способами
построения карьерной стратегии, т. е. овладеть современными методами и приемами
самомаркетинга.
Карьерная стратегия — это способ построить карьеру таким образом, чтобы сам
метод продвижения и организации деятельности обеспечивал оптимальное
использование движущих механизмов и ослаблял действие любых факторов
сдерживания и сопротивления. При таком понимании карьерной стратегии
стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса.
Карьерная стратегия включает в себя цели, которые человек преследует в своей
карьере, их сочетание с жизненными ценностями и основные принципы и правила
реализации карьерных целей.
Принципы карьерной стратегии:
Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может
быть окончательной или служить поводом для остановки. Продвижение может
замедляться или прерываться в связи с возникающими трудностями. На этот случай
необходимо создавать ресурсный резерв (дополнительные знания, укрепление
социальных связей, здоровья и т. д.).
Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть
целесообразным. Знание общих целей и особенностей движения обеспечивает
оптимальность выбора маршрута. Осуществляемая деятельность должна быть
социально продуктивной, только тогда продвижение будет поддержано средой.
Принцип соразмерности. Скорость индивидуального продвижения должна быть
соразмерна с общим движением в группе лидеров. Продвижение командой обычно
надежнее.
Принцип маневренности. Прямолинейное движение возможно только на
полигоне или «чистой» трассе. Таких условий в карьере не бывает. Попытки двигаться
на «высокой скорости» и «только прямо» всегда чреваты разрушительными
столкновениями. Стратегически карьерный маневр предполагает: смягчение
столкновения за счет компромисса; «пропуск вперед» на опасном участке склонного к
риску соперника и выжидательное следование за ним; «обход препятствия» без
существенного изменения маршрута.
Принцип экономичности. На конкретном иоле всегда выигрывает способ
деятельности, дающий наибольший результат при наименьших затратах ресурсов.
Производительность повышается путем возвышения в мастерстве, при объединении
усилий, повышении заинтересованности. Карьерный путь долог. Для многих — это
практически вся жизнь. Чтобы успешно построить карьеру, важно умело распределить
силы на этом пути. Соотнести карьерные устремления с реальными возможностями.
Принцип заметности. Лучше, если человек, делающий карьеру, будет замечен
раньше. Нередко талантливые люди неудачны в карьере в связи с незаметностью. Если
результатом можно гордиться, его необходимо презентовать и пользоваться для этого
любым удобным случаем.
Правила карьерной стратегии:
Ставить перед собой только реальные цели.
Верить в свои возможности.
Не терять времени на работу с неперспективным начальником, а сделаться
нужным инициативному руководителю.
Готовиться занять более высокооплачиваемое место, которое вскоре станет
вакантным.
Познать и оценить других, могущих способствовать своей карьере.
Расширять свои знания, приобретать новые навыки.
Составлять план на сутки и на всю неделю, в котором резервировать место
для любимых занятий.
Помнить, что все в жизни меняется: мы, наши знания, навыки, рынок,
организация, окружающая среда и т. д. Надо суметь оценить эти изменения.
Нельзя жить одним прошлым.
Надо увольняться, как только убеждаешься, что это необходимо.
В поисках новой работы необходимо надеяться прежде всего на себя.
В организации следует заявить о себе.
Построение профессиональной карьеры неразрывно связано с карьерными
целями, образом желательного результата, которые в разные периоды жизни могут с
различной скоростью менять друг друга, иметь разные уровень и приоритет или
отсутствовать вовсе.
В качестве непосредственного мотива цель направляет и регулирует
сознательную человеческую деятельность, придавая ей последовательность и
системность. В системе самомаркетинга цель — это специально переработанная,
подготовленная к исполнению мечта. Как и мечта, качественная цель должна быть
привлекательной, воодушевляющей, но в отличие от мечты она более конкретна,
детальна, как-либо измерима, определена во времени, обязательна для достижения.
Процесс постановки цели для построения карьеры включает в себя три основные
фазы:
Фаза № 1 — нахождение целей: «чего Я хочу?» (цели должны быть ясными).
Фаза № 2 — ситуационный анализ: «что Я могу?» (регистрация личных
ресурсов).
Фаза № 3 — формулирование целей: «к чему Я приступаю?» (конкретные
практические цели с четкими результатами и сроками).
Существуют определенные принципы постановки карьерной цели, которая есть
практически у каждого работающего или ищущего работу человека и уровень и
значимость которой может быть совершенно разным. Выберите одну из своих личных
или профессиональных целей, соотнести ее с приведенными ниже принципами
постановки карьерной цели и ответить на предлагаемые вопросы:
1. Привлекательность. Выбор карьерной цели часто связывается с
престижностью какого-то положения в общественном мнении. Это условие нужно
учитывать, но важно, чтобы это положение было привлекательным в индивидуальном
плане. В этом отношении оно должно соответствовать личным интересам, ценностям,
представлениям. Такой выбор цели помогает увлечься ею и, следовательно, легче
преодолевать трудности «черновой» работы при движении к ней.
Контрольный вопрос: вам действительно нравится то, что вы выбрали в качестве
своей карьерной цели?
2. Реальность. Начинающий работник не ставит целью должность министра
отрасли или руководителя департамента. Реальнее цели профессионального
продвижения и развития способностей к исполнению ближайшей в организационной
иерархии должности.
Контрольный вопрос: вы знаете, какую должность сможете занять как молодой
специалист, получив профессиональное образование? Она вам нравится? Видите,
каким может быть следующий профессиональный шаг?
3. Последовательная близость. Дальность целей рассеивает устремления.
Разбивка движения по этапам концентрирует усилия. Последовательная постановка
задач приближает конечную цель.
Контрольный вопрос: вы видите этапы в достижении своей профессиональной
цели? Вы знаете, что уже сегодня нужно сделать для продвижения по выбранному
пути, чтобы построить карьеру?
4. Прогрессивность и последовательность. Каждая из последующих подцелей
должна предполагать наращивание способностей и возможностей. Если цель
достигнута рывком, без обеспечения готовности к освоению нового положения,
карьерный процесс теряет устойчивость.
Контрольный вопрос: вы понимаете, какие знания, опыт и способности
потребуются от вас при получении профессионального образования?
5. Возможность корректировки цели. В процессе продвижения могут меняться
его мотивы. Двигаться к цели, жестко ориентируясь на исходные мотивы — насилие
над собой и торможение карьерного процесса.
Контрольный вопрос: вам достаточно легко отказаться от задуманного, когда на
полпути к достижению цели вы разочаровались в результате? Если да, то как
построить карьеру в таком случае?
6. Возможность оценки результативности. Цель должна быть формализована и
предполагать критерии оценки ее достижения. Соотнесение полученных результатов с
поставленной ранее целью — основа оценки эффективности и дальнейшего
планирования карьерного движения.
Контрольный вопрос: ваши профессиональные цели в построении карьеры
имеют качественно-количественные показатели? Их можно измерить?
Выводы:
Если на все вопросы дан положительный ответ, стоит задуматься, действительно
ли вы объективно оцениваете сложившуюся ситуацию. Не слишком ли идеально?
Если на все вопросы дан отрицательный ответ, подумайте — а действительно ли
вы хотите достичь заявленную цель. Как вы будете строить карьеру? Может быть, это
не ваша цель?
Если положительные и отрицательные ответы чередуются, можно порадоваться:
вы обладаете некоторыми карьерными стратегиями, а дальше все зависит от вас. Есть
шанс стать еще лучше.
Приложение Б
Описание этапов неформального образования программы по
командообразованию для резерва кадров общественного объединения
«Белорусский республиканский союз молодежи»
1.
Программа тренинга командообразования
Содержание программы
Примечание
Начальный этап групповой динамики
Представление тренера.
Обсуждение целей и задач тренинга, режима и организации работы
группы.
«Имена и качества» (запомнить имена)
«Счет в темноте» (снятие тревоги, сплочение)
«Десять фактов о нас» (мы-команда)
Листы формата
А4, карандаш.
Переходный этап групповой динамики
«Летели гуси» (вовлечение в активную деятельность, слаженность) Бумага
для
Обсуждение игры.
записей,
карандаши.
«Какая наша команда?»
Бумага,
карандаши
Продуктивный этап групповой динамики
«Герб группы» (креативные способности группы)
Бумага,
Обсуждение игры.
карандаши
«Переправа» (обсуждение и принятие общего решения, выявление 1,5
метра
лидера)
верёвки
Обсуждение игры.
«Путаница» (позитивное завершение тренинга)
Подведение итогов тренинга
Время
4 минут
5 минут
10-15 минут
20 минут
5-7 минут
7 минут
20-60 минут
10-15 минут
Начальный этап групповой динамики
«Имена и качества»
Начало тренинга, знакомство, запоминание имен.
Цели и возможности применения. Упражнение используется для знакомства
участников и для того, чтобы помочь им запомнить имена друг друга.
Время. 3 минуты в зависимости от размеров группы.
Размер группы. 4-20 человек.
Процедура
Участники тренинга сидят в общем кругу. Первый участник представляется и
называет любое качество, которое начинается с той же буквы, что и его имя.
Например: «Я Виктор — веселый».
Второй участник повторяет то, что сказал первый, и добавляет информацию о
себе: «Это Виктор — веселый, а я Александр — активный».
Каждый последующий участник повторяет все, что сказали до него, и добавляет
информацию о себе.
Обсуждение. Не требуется.
Примечание. Лучше не просить участников назвать свое качество, так как
обычно в начале тренинга они еще скованны и могут говорить: «Ну, я не знаю, какой
я!», поэтому лучше попросить их назвать любое абстрактное качество. Также и в этом
упражнении, и в следующих, построенных по принципу «снежного кома», где
участникам нужно вспомнить информацию, которую сказали до них, многие
опасаются, что не вспомнят, что говорили другие, особенно если уже высказалась
большая часть группы. В этом случае нужно пояснить, что группа обязательно их
поддержит и подскажет, если они вдруг забудут что-то.
«Счет в темноте»
Цели и возможности применения. Упражнение способствует разогреву
группы, которая только собралась на тренинг и познакомилась, и вовлечению
участников в то, что происходит «здесь и сейчас» на тренинге. Также упражнение
можно использовать и в том случае, если нужно успокоить участников, слишком
взбудораженных обсуждением волнующей темы.
Время. 5 минут.
Размер группы. 8-25 человек.
Процедура
1 Тренер просит всю команду закрыть глаза.
2. Теперь всей командой нужно досчитать от 1 до 10. При этом один человек не
может произнести две цифры подряд—в счете должна участвовать вся команда. Если
двое говорят одновременно, все начинается сначала. Важно почувствовать друг друга
и объединиться в единый процесс.
Обсуждение. Не требуется.
«Десять фактов о нас»
Цели и возможности применения. Упражнение помогает участникам ощутить
себя единой командой, можно также использовать его как разогревающее упражнение
перед началом тренинга.
Необходимые материалы. Листы формата А4, карандаши.
Время. 10-15 минут.
Размер группы. 12-30 человек.
Процедура:
1. Участники разбиваются на пары, тренер просит каждую пару найти и записать
за 3 минуты 10 фактов, которые их объединяют. Например: «Мы оба из Воронежа»,
«Мы оба любим готовить» и т. д.
2. После этого пары объединяются в четверки, которым нужно найти 10 фактов,
общих уже для всей четверки.
3. После того как эти факты записаны, вся команда объединяется вместе и
находит 10 фактов, общих уже для всей команды.
Обсуждение. Можно подчеркнуть, как много в нас общего, подчеркнуть, что в
команде собрались не случайные люди, и все мы оказались здесь потому, что нас чтото объединяет. После этого упражнения можно перейти к обсуждению совместных
убеждений и ценностей команды или к формулированию ее миссии.
Переходный этап групповой динамики
«Летели гуси»
Цели и возможности применения. Разогрев группы и вовлечение всех в
активную деятельность. Также возможно использование данного упражнения для
анализа коммуникативных навыков участников и того, насколько слаженно они умеют
работать единой командой.
Необходимые материалы. Бумага, карандаши.
Время. 20 минут.
Размер группы. 6-20 человек.
Процедура:
1. Тренер просит каждого решить в уме следующую задачу и написать ответ на
листочке. Условие задачи: Летит стая гусей, а им навстречу один гусь. Один гусь
говорит: «Здравствуйте, сто гусей!» Гуси отвечают: «Нас не сто. Было бы нас сто,
если бы было столько, сколько сейчас, да еще столько, еще пол столько, четверть
столько, да и ты с нами. Вот тогда нас было бы сто». Сколько летело гусей в стае?
2. После того как каждый участник записал свое решение, тренер просит их
прочитать свои ответы, которые, как правило, у всех получаются разные.
3. После этого за 10 минут команде участников нужно прийти к одному общему
правильному решению.
Анализ упражнения
1. Пришла ли группа к единому правильному решению? (Правильный ответ —
36.)
2. Кто говорил, кто молчал, почему не доказывали свою точку зрения?
3. Каким образом участники продвигали, доказывали свою точку зрения? Какие
коммуникативные приемы можно было увидеть в этой игре? Слушали ли участники
друг друга?
4. Что помогало, что мешало командному взаимодействию?
Другие головоломки, которые хорошо использовать в данном упражнении
1. Полторы курицы за полтора дня снесут полтора яйца. Сколько снесут три
курицы за четыре дня? (Ответ: восемь.)
2. Однажды царь решил проверить мудрость своего придворного советника. Он
запер его в темнице, из которой было два выхода, и поставил возле каждого выхода по
воину. Одному из воинов он приказал говорить правду, а другому — ложь. Одному
приказал выпустить советника, если тот решит выйти через его выход, а другому —
убить. Советник не знал, кто из воинов может его выпустить, и кто говорит правду, а
кто ложь. Царь разрешил ему задать каждому из воинов по одному вопросу, на
который можно ответить «да» или «нет». Какой вопрос должен задать советник, чтобы
выйти живым? (Ответ: один из возможных вариантов вопроса: «Меня приказано
выпустить тому, кто говорит правду?» На этот вопрос воин, который может выпустить
советника, ответит: «Да», а тот, которому приказано его убить, скажет: «Нет».)
«Какая наша команда?»
Цели и возможности применения. Упражнение помогает участникам
познакомиться и создать в группе творческую атмосферу. Можно перейти от него к
совместному решению любой проблемы либо, если это тренинг командообразования,
к более серьезному обсуждению того, что объединяет всю команду в единое целое. 1
Необходимые материалы. Бумага, карандаши.
Время. 3-5 минут;
Размер группы. Любой.
Процедура:
1. Тренер делит группу на тройки.
2. За 3 минуты каждая тройка должна написать максимум ответов на вопрос:
«Какие мы?» (Это должны быть прилагательные.) Например, «молодые», «красивые»
и т. д.
Обсуждение. Не требуется.
Дополнение. Данное упражнение можно использовать для того, чтобы быстро
создать в группе позитивную атмосферу, так как обычно участникам очень нравится
писать про себя, какие они «яркие», «динамичные», «интеллектуальные» и т. д.
Вариант. Можно использовать это упражнение как разогрев перед любым
мозговым штурмом — после того как участники быстро генерировали приятные
определения для себя, они гораздо более охотно и продуктивно придумывают
решения проблемы, конкурентные преимущества своего продукта и т. д.
Продуктивный этап групповой динамики
«Герб группы»
Цели. Консолидация группового опыта; выявление новых норм и правил
взаимоотношений в группе; перенесение нового опыта группового взаимодействия в
реальную послетренинговую деятельность; выявление креативных способностей
группы.
Процедура проведения. Для этого упражнения необходимы листы ватмана,
наборы фломастеров.
Членам группы дается задание создать герб своей группы. При этом
устанавливаются правила создания герба:
□ справа должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких рисунков),
отображающее основные достижения группы;
□ в центре должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких рисунков),
отображающее осознание группой себя — «кто мы сейчас»;
□ слева должно быть изображение в виде рисунка (или нескольких рисунков),
отображающее цель (или цели) группы.
Под этим всем должен быть написан девиз группы. Анализ. Тренер задает
членам группы следующие вопросы:
□ Как работала группа?
□ Кто руководил процессом?
□ Чьи идеи принимались в первую очередь и почему?
□ Все ли идеи были услышаны и воплощены?
□ Какие новые нормы и правила взаимодействия появились в группе?
Каким было настроение во время выполнения упражнения и что влияло на его
изменение?
□ Какое настроение сейчас?
□ Насколько устраивает то, что в итоге создали?
□ Какими были действия во время выполнения упражнения?
«Переправа»
Цели и возможности применения. Упражнение тренирует навыки обсуждения
и принятия совместного решения, помогает увидеть, кто в команде занимает
лидерские роли и что помогает, а что мешает данной команде достигать совместных
результатов. Также упражнение хорошо использовать для введения норм
коммуникации в команде.
Необходимые материалы. Две веревки длиной около 1,5 метров каждая. Также
для этого упражнения участники должны быть одеты в удобную, не стесняющую
движений одежду.
Время: от 20 минут до часа, в зависимости от того, насколько «сработана» и
эффективна в совместной деятельности данная команда.
Размер группы. 12-20 человек.
Процедура:
1. Веревки кладут на пол параллельно друг другу таким образом, чтобы
расстояние между ними было около 4 -5 метров. Вся группа становится за одну из
веревок (не между ними).
2. Группе дается следующая вводная: «Вы всей командой путешествовали на
космическом корабле и потерпели крушение. К счастью, на помощь вам пришел
другой космический корабль, который готов принять всех вас у себя на борту.
Область за обеими веревками — безопасная зона, где вам нужно всем оказаться.
Область между веревками — опасная область, которую вам нужно преодолеть.
Ваша цель — всей командой оказаться за второй веревкой. При этом вы не можете
ногами касаться пола между веревками, если это произойдет — вся команда
Упражнения на формирование команды
возвращается на линию старта. Также вы не можете использовать для
переправы никакие предметы, такие как стулья, столы и т. п.».
Вопросы для обсуждения
1. Кто занимал наиболее активную позицию при поиске решения? Кто ничего не
делал?
2. Кто координировал деятельность группы, а кто вносил беспорядок?
3. Лидерства и инициативы было слишком много (у всех была своя точка зрения
на то, что следует делать, и много времени было потрачено на споры) или слишком
мало (все стояли и не знали, что делать)?
4. Что помогало и что мешало эффективной деятельности команды?
5. Какие нормы взаимодействия можно ввести для того, чтобы в будущем
действовать более эффективно?
«Путаница»
Цели и возможности применения. Это упражнение хорошо использовать в
конце тренинга для того, чтобы закончить его на позитивной и запоминающейся ноте.
Также в нем участники активно взаимодействуют друг с другом, что позволяет
использовать его в тренинге по командообразованию.
Время. 10-15 минут.
Размер группы, от 10 человек.
Процедура:
Вся команда встает в круг и вытягивает вперед руки. После этого каждый
участник должен схватиться своей рукой за руку другого человека. Нельзя брать за
руку своего соседа или обеими руками соединяться с одним и тем же человеком.
После того как все взялись за руки, группа должна распутаться, то есть, не разжимая
рук, сделать так, чтобы все снова стояли в общем кругу.
Обсуждение. Не обязательно. Если упражнение используется как разминка к
тренингу командообразования, можно обсудить следующие вопросы:
1. Что было легко, а что тяжело?
2. Кто вел себя активно, а кто ждал, пока другие вокруг него распутаются?
3. Кто брал на себя роль лидера, помогая распутаться остальным?
4. Наблюдался ли в команде недостаток лидерства (никто не знает, что делать)?
5. Наблюдался ли в команде переизбыток лидерства (борьба за власть, разные
точки зрения и споры о том, как именно нужно распутываться)?
Форум-театр «Проблемы современной молодежи»
Методика проведения форум - театров была разработана Августо Боалем
(Бразилия) в 80-х годах прошлого века. За прошедшие годы она доказала свою
эффективность, и получила широкое распространение во всем мире под названием
«Театр Угнетенных».
Интерактивные занятия по методике форум-театра позволяют участникам на
несколько часов оказаться на месте своего ровесника, подвергающегося
дискриминации по какому-либо признаку, в игровой форме увидеть – как реагирует на
него окружение, и не только предложить и обсудить возможные модели поведения
различных людей, вовлеченных в проблему, но и проиграть их. Используемые
интерактивные методы дают возможность не только получить необходимые
профилактические знания, но и позволяют прочувствовать и прожить их на глубинном
психоэмоциональном уровне.
Это способствует запоминанию жизненно важной для них информации на
долгий срок и создает устойчивую мотивацию к изменению своего отношения и
поведения.
До начала работы проводится несколько тренинговых заданий:
1. Поздороваться за руку как можно с большим количеством людей за 5-10
секунд.
2. Тренер предлагает участникам собраться в группы по различным признакам
(цвет глаз, любимый напиток, наличие домашних животных, наличие братьев или
сестер и т.д и т.п).
3. Ведущий предлагает участникам выстроиться в прямую линию по алфавиту
по именам; фамилиям; отчествам, по дате рождения, по размеру обуви и т.д и т.п.
4.Социометрия (выстроиться в диагональ ,от минус 100 до плюс 100):
-насколько сейчас участники хотят или нет учиться чему-то;
-насколько они имеют опыт ведения или участия;
-насколько они понимают про то, почему и зачем оказались на этом семинаре.
План проведения форум-театра:
1.
Общее описание технологии проведения форум-театров.
2.
Обсуждение и определение проблем современной молодежи.
3.
Разбивка всех участников на группы.
4.
Работа в группах. Выбор одной из проблем. Определение сюжета форумспектакля, распределение ролей, написание сценария.
Обязательные условия:
в спектакле обязательно должны быть:
– реальная ситуация;
– стопроцентный угнетенный и стопроцентный угнетатель;
– спектакль должен содержать не менее 3 сцен, разворачивающихся постепенно,
достигая кульминации;
– ситуацию нужно четко и понятно представить зрителям.
– спектакль длится не более 10 минут.
5.
Перед началом представления происходит жеребьевка групп по
очередности выступления.
6.
Каждая из предложенных ситуаций проигрывается 3 раза.
7.
Актеры проигрывают сценку до кульминационного момента. В это момент
тренер говорит: «Стоп!». Актеры останавливают представление. Тренер ведет диалог с
другими группами:
– Какая проблема затронута?
– Чем закончится данный сюжет?
– Как поступит каждый из героев?
Публика предлагает свое видение продолжения ситуации, решения проблемы.
Любой из зрителей может принять участие в спектакле и играть того, кого он хочет
заменить.
Спектакль проигрывается еще раз сначала до конца как предлагают зрители.
8.
Рефлексия:
Возможные вопросы актерам:
Как вы себя чувствовали?
Были ли вы довольны предложенными публикой решениями ситуаций?
Насколько ситуации и их разрешение реальны?
Какие открытия вы сделали?
Возможные вопросы зрителю:
Довольны ли вы предложенным группой решением данной проблемы?
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Абрамова, Г.С., Степанович, В.А. Деловые игры: теория и организация / Г.С.
Абрамова, В.А. Степанович. – Екатеринбург: Деловая книга, 1999. – 301 с.
2. Анисимов,
О.С.
Игромоделирование,
игротехника,
развитие
/
О.С. Анисимов. – М., – 2009. – 373 с.
3. Арутюнов, Ю.С. О классификации активных методов обучения /
Ю.С. Арутюнов. – Рига.: Ласса. – 1983. – 187 с.
4. Безрукова, Е.Ю. Технология командообразования: автореферат диссертации
кандидата педагогических наук / Е.Ю. Безрукова. – М., 1999.
5. Безрукова Е.Ю., Жуков Ю.М, Блинова Ю.М., Лямин А.В.
Командообразование в режиме реального времени // Управление персоналом – 2001,
№2. – с. 105.
6. Белбин, Р. Мередит. Типы ролей в командах менеджеров / Р. Белбин; пер. с
англ. – М.: HIPPO, 2003/ - 232 с.
7. Беляцкий, Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: учеб. пособие /
Н.П.
Беляцкий – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
8. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский,
А.И.
Наумов. – 3-е изд. – М.:Экономистъ, 2003. – 528 с.
9. Диагностика
управленческих
способностей
(сборник
тестов
и
диагностических методик для руководителей): Учеб.-метод. пособие / Автор-сост.
Н.В.Романчик. Мн.: РИВШ, 2004. – 206 с.
10. Еремеева, Н.А. 100 игр и упражнений для бизнес-тренингов. / Н.А. Еремеева
- СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2007. -128 с.
11. Карпов, А.В. Психология менеджмента: учеб.пособие / А.В. Карпов. – М.:
Гардарики, 2000. – 584 с.
12. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - М.:
ЭКОНОМ-Про, 2004. – С. 41.
13. Кашлев, С. С. Современные технологии педагогического процесса: пособие
для педагогов / С. С. Кашлев. — Минск, 2002.
14. Кашлев, С.С. Технология интерактивного обучения / С.С. Кашлев. – Минск:
Белорусский верасень, 2005. – 278 с.
15. Кожуховская, Л.С. Педагогические игротехники: копилка методов и
упражнений / Л.С. Кожуховская. – Минск: БГУФК, 2010. – 233 с.
16. Кричевский, Р.Л. Социальная психология малой группы: учеб. пособие для
вузов / Р.Л. Кричевский, Е.М.Дубровская. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 318 с.
17. Московичи, С. Психология харизматического вождя / С.Московичи //
Психология и психоанализ власти: хрестоматия. Самара: Барах, 1999. – Т.2. – с 408448.
18. Мюллер, В. Нетрадиционные методики для образования взрослых /
В.
Мюллер, С. Вигман; пер. с нем. Г. В. Снежинской. — М., 1998.
19. Обучаем иначе. Стратегия активного обучения / Е.К. Григальчик,
Д.И.
Губаревич, С.В. Петрусев. – Мн. «БИП-С», 2003. – 182с.
20. Романчик, Н.В. Лидерство в учреждении профессионального образования:
учебно-методическое пособие / Н.В. Романчик. – Минск: РИВШ, 2012. – 130 с.
21. Сартан, Г.Н. Тренинг командообразования. / Г.Н. Сартан – СПб.: Речь, 2005.
– 187 с.
22. Селевко, Г.К. Педагогические технологии на основе активизации,
интенсификации и эффективного управления УВП / Г.К.Селевко. – М.: НИИ
школьных технологий, 2005. – 288с.
23. Сухомлинский, В.А. Методика воспитания коллектива. М., 1981.
24. Теория и практика командообразования. Современная технология созда¬ния
команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004. 304 с.
25. Томпсон, Л. Создание команды / Л. Томпсон; пер. с англ. – М.: Вершина,
2006 – 544 с.
26. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2- е изд.,
перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 322 с.
27. Чупракова, Р. Г. Моделирование педагогических ситуаций в ролевых играх /
Р. Г. Чупракова. – М., 1991.
28. Фаткин, Л., Морозова, К. Командообразование как фактор эффективности
совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. - № 11. - 2004.
