Планирование развития персонала: презентация

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ
ТЕМА 10. ПЛАНИРОВАНИЕ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
Царева Н.А. доцент кафедры Управления
ПЛАН ЛЕКЦИИ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Планирование обучения персонала
Стратегическое планирование развития
персонала
Оперативное планирование развития
персонала
Долгосрочные и краткосрочные цели
обучения
Направления развития персонала
Принципы, методы и стили обучения
персонала
Этапы и содержание работы с кадровым
резервом
Управление карьерой персонала
Планирование развития персонала
посредством программного обеспечения
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
 комплексный и непрерывный процесс
формирования у сотрудников новых
компетенций с целью повышения
эффективности их работы.
В связи с данным определением
необходимо указать, что под термином
“компетенция” понимается сочетание
знаний, умений, навыков, установок,
ориентаций и качеств человека,
необходимых для выполнения работы на
требуемом уровне.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
 предполагает не только планирование
численности всех категорий
работников, их высвобождения и
набора.
Это также планирование мероприятий,
которые должны проводится на
предприятии для развития, сохранения и
эффективного применения персонала.
ЗАДАЧАМИ ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ
ПЕРСОНАЛА
 является определение будущих
требований, предъявляемым к рабочим
местам (стратегические задачи), и
планирование мероприятий, которые
служат профессиональному росту
работников с целью обеспечения
соответствия персонала требованиям
научно-технического прогресса
(тактические задачи).
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ
ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
 достигается за счет оптимальной
структуры персонала и наиболее
успешной реализации потенциала
работников предприятия, развития у
них совершенных производственных
навыков при помощи образования и
самообучения.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ
КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ
 положительно сказывается на росте
производительности труда и
прибыльности предприятия. Оно
расширяет возможности предприятия
более квалифицированно подобрать
сотрудника на конкретное рабочее место.
Обучение персонала обеспечивает
соответствие профессиональных знаний и
умений работника современному уровню
производства и управления.
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
1. Профессиональная подготовка 1-6 лет
2. Переподготовка кадров от 520 часов
3. Повышение квалификации от 72 часов
ПЛАНИРОВАНИЕ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
ОСНОВЫВАЕТСЯ НА ДАННЫХ АНАЛИЗА
ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ, ЭТАПАМИ КОТОРОГО
ЯВЛЯЮТСЯ:
1.
2.
3.
4.
Определение основных требований к
исполнителям (на данный момент и на
будущее), их обсуждение как с ними самими,
так и с коллегами, и построение профиля
необходимой квалификации.
Анализ существующих навыков, знаний и
установок.
Построение профиля имеющейся
квалификации.
Сравнение профилей, определение расхождений
и потребностей в обучении и приоритетов их
удовлетворения.
СЧИТАЕТСЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНЫМ ВЕСТИ
СТАТИСТИКУ
 которая, с одной стороны, дает
представление о состоянии этого
вопроса в каждый данный момент, а с
другой – служит основой
планирования.
СТАТИСТИКА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ
ИЗУЧАЕТ ПЕРСОНАЛ ПО ГРУППАМ И ФОРМАМ
ОБУЧЕНИЯ:
 1) для рабочих – производственно-
технические курсы, курсы целевого
назначения, курсы бригадиров;
 2) для руководителей – институты и
факультеты повышения квалификации
при вузах, различные курсы, другие
формы обучения.
СИСТЕМА ОБУЧЕНИЯ И ОЦЕНКИ ЕЕ КАЧЕСТВА
 позволяет организовать постоянный контроль
за качеством работы и профессионализмом
специалиста,
 обеспечить его непрерывное обучение на
протяжении всего периода деятельности,
создать банк данных о составе и
профессионализме специалистов,
 планировать перестановки и карьеры
специалистов,
 использовать информационный банк данных
для назначения специалиста на должность с
установлением соответствующего оклада.
РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ НЕОБХОДИМАЯ
РЕГЛАМЕНТИРУЮЩАЯ ДОКУМЕНТАЦИЯ
 касающаяся деятельности служб по
организации и планированию обучения.
 Положение об обучении
 Положение об обучении и развитии
 Положение о повышении квалификации
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ ВКЛЮЧАЕТ
В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ КОМПОНЕНТЫ:
 учебные центры системы повышения
квалификации подбирают тематику по
наиболее перспективным направлениям
научно-технического развития с учетом
потребности своего производства;
 на основе анализа заявок от организаций
ежегодно составляется сводный план
повышения квалификации;
 в межотраслевом учебном центре (в отделе
планирования) производится планирование
групп;
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ ВКЛЮЧАЕТ
В СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ КОМПОНЕНТЫ (ПРОДОЛЖЕНИЕ):
 заявки на повышение квалификации
специалистов после согласования с
организациями направляются в управление
кадров и социального развития корпорации
согласно разнарядке учебного центра;
 повышение квалификации в зарубежных
центрах подготовки кадров планируется
непосредственно управлением кадров и
социального развития корпорации с
последующим согласованием и уточнением
с организацией и учебным центром;
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ КАДРОВ ВКЛЮЧАЕТ В
СЕБЯ СЛЕДУЮЩИЕ КОМПОНЕНТЫ (ПРОДОЛЖЕНИЕ):
 курсы повышения квалификации
работают в основном по
утвержденному плану по повышению
квалификации корпорации;
 планирование тематики обучения
осуществляют курсы;
 разработка сводного графика
проводится по результатам анализа
заявок организаций.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 включает в себя стратегии обучения
персонала, то есть выбор основных
видов обучения, его формы,
тематические направления, состав
обучаемых (по регионам, центрам
обучения и т.д.).
Учитываются также, в виде
опережающей подготовки кадров,
потребности строящихся объектов
организаций.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ОПИРАЕТСЯ НА УЧЕТ МНОГИХ ФАКТОРОВ
 концепция кадровой политики
организации;
 концепция системы повышения
квалификации организации, которой
руководствуются учебные заведения;
 перспективы развития организации, в том
числе применение новых технологий,
строительство новых промышленных
объектов и т.п.;
 потребности в подготовке и обучении
управленческого персонала.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
 рекомендуется начинать с четкого
определения потребностей в
переподготовке, что предполагает ряд
обязательных работ.
 определяются виды подготовки, то есть
планируется не просто «повышение
квалификации», а конкретный ее вид
(стажировка, переподготовка,
ежегодное или периодическое
повышение квалификации,
самоподготовка).
ОБЩИМИ ПРИНЦИПАМИ ОРГАНИЗАЦИИ
ПЕРЕПОДГОТОВКИ КАДРОВ
 принято считать изучение теории и
практики научного менеджмента, опыта
передовых организаций,
самостоятельную работу над
специальной литературой,
моделирование и анализ
производственных ситуаций, четкое
разграничение обучения на базовую,
должностную и квалификационную
подготовку.
БАЗОВАЯ ПОДГОТОВКА
 ставит своей целью формирование
менеджеров высшего звена и носит
межотраслевой характер.
Должностную подготовку проходят
руководители низового и среднего звена
перед назначением на вышестоящую
должность, и характер такой подготовки
обычно можно оценить как отраслевой.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ ПОДГОТОВКА
 это регулярная форма работы с
управленческим персоналом с целью
помочь получить дополнительные
знания и умения по непосредственно
выполняемой работе.
ОДНИМ ИЗ САМЫХ ПРОСТЫХ И
ЭФФЕКТИВНЫХ МЕТОДОВ ПОДГОТОВКИ И
ПЕРЕПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
ПЕРСОНАЛА
 является самообразование, которое
может осуществляться самостоятельно
по индивидуальному плану
самоподготовки. Исходными данными
для его составления являются
рекомендации высшего руководства,
результаты аттестации, экспертных
оценок, тестирования.
В ПЛАН ИНДИВИДУАЛЬНОЙ РАБОТЫ
РЕКОМЕНДУЕТСЯ
 включить задания по таким проблемам,
как хозяйственное законодательство,
мастерство управления, организация
работы по договорам, социология и
психология в управлении.
Помимо самоподготовки практикуется
составлять план ежегодного обучения
управленческого персонала.
ДЛЯ ЕЖЕГОДНОГО ОБУЧЕНИЯ
 могут быть использованы такие формы,
как консультации со специалистами в
других организациях, посещение
организаций, применяющих новые
технологии, психологический тренинг
для приобретения уверенности,
необходимых навыков общения с
людьми, различные семинары, курсы,
школы и т.д.
СЕМИНАРЫ БЕЗ ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ
 обычно проводятся
продолжительностью не более 5
рабочих дней и организуются по мере
необходимости для одной или
нескольких организаций
(подразделений). Например, может быть
организован и проведен семинар для
дочерних организаций одного региона по
такому важному вопросу, как методика
организации и проведения плановой
аттестации специалистов.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ТАКИХ СЕМИНАРОВ
требуется тщательный учет таких
факторов, как
 согласованность сроков,
 обеспечение присутствия специалистов,
 обеспечение транспортом и т.д.
ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ СЕМИНАРОВ С ОТРЫВОМ
ОТ ПРОИЗВОДСТВА
 численность групп не превышала 25
человек, а длительность самой
трудоемкой переподготовки не
превышала 10 рабочих дней.
Такая переподготовка обычно
заканчивается защитой реферата или
контрольным тестированием.
ОПЫТ ПОКАЗЫВАЕТ, ЧТО СЛЕДУЕТ
ПРЕДУСМОТРЕТЬ
 не менее чем один раз в год изучение
управленческим персоналом
общепринятых в мире правил деловой
переписки, а также различных
новшеств в делопроизводстве и
документообороте.
ЕЖЕГОДНОЕ ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЦЕВ
 проводиться по учебным планам и
программам.
Сроки повышения квалификации для
руководителей обычно не превышают
двух месяцев (с отрывом от работы) или
шести месяцев (без отрыва от работы).
Обучение руководителей проводится не
реже одного раза в пять лет и не чаще,
чем один раз в год.
СТАЖИРОВКА ПЛАНИРУЕТСЯ
 в целях освоения лучшего опыта,
приобретения и совершенствования
практических и организаторских
навыков для выполнения обязанностей
руководителя. Стажировки обычно
проходят по индивидуальным
программам, которые разрабатываются
администрацией заинтересованной
организации и руководителем практики.
ПРОГРАММА СТАЖИРОВКИ
 указывают место и время стажировки,
 в какой должности стажируется
работник,
 цели и задачи стажировки,
 осваиваемые приемы и методы
деятельности, этапы стажировки,
 а также оценку руководителя по итогам
обучения.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В
ЗАПАДНЫХ УЧЕБНЫХ ЦЕНТРАХ
 наименее эффективная форма
переподготовки. Беседы с представителями
западных учебных центров, где проходили
обучение отечественные управленцы,
свидетельствует о низком уровне языковой
и предметной подготовки отечественных
менеджеров.
Другое слабое место в обучении за рубежом
– малая заинтересованность слушателей в
учебе на фоне ярко выраженного стремления
познакомиться со страной
МЕНЕДЖЕР-ПРАКТИК В СВОЕЙ
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
 постоянно сталкивается с
необходимостью решать конкретные
проблемы и задачи, поэтому
повышение квалификации должно быть
проблемно-ориентированным, а все
обобщения и теоретические вопросы
следует доводить до практического
решения реальных проблем и моделей
поведения в реальных ситуациях.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ
 нужно учитывать всю гамму различных
методов и способов, варьируя их в
зависимости от ситуации.
Это сложный и долгий процесс,
требующий немалых усилий со стороны
как менеджеров кадровых служб, так и
преподавателей различных курсов и школ
повышения квалификации.
ОПЕРАТИВНЫМ ПЛАНИРОВАНИЕМ
 переподготовки и повышения квалификации
кадров принято называть планирование на
предстоящий год.
 определяются: пропускная способность учебных
заведений и центров, потребности организаций в
каждом из видов обучения, сроки и
продолжительность учебных занятий, состав
групп, тематика занятий, места обучения для
каждой организации, особенности финансового и
материально-технического обеспечения,
необходимость разработки учебно-методических
пособий и т.д.
ИСХОДНОЙ БАЗОЙ ДЛЯ СОСТАВЛЕНИЯ ПЛАНА
ЯВЛЯЮТСЯ:
 предложения подразделений организации
в области направлений специализации,
сроков и пропускных возможностей
учебных заведений;
 анализ информации и выводов последней
аттестации руководителей;
 предложения учебных заведений при
прямых связях с организацией;
 планы перспективного обучения
управленческого персонала организаций
(подразделений).
СОСТАВЛЕНИЕ ЕЖЕГОДНОГО СВОДНОГО
ПЛАНА
 проводится на основе анализа заявок от
организаций (подразделений).
Программы повышения квалификации
подбираются с позиции задач обучения
(предстоящее повышение руководителя,
изменение определенных требований к
занимаемой должности, недостаточно
эффективное функционирование и др.).
ПРИ ВЫБОРЕ ПРОГРАММ И В САМОМ
ПРОЦЕССЕ ПЕРЕПОДГОТОВКИ МЕНЕДЖЕРА
 в первую очередь учитывается, требует
ли коррекции стиль его руководства,
достаточен ли его теоретический и
практический опыт, как воспринимает
он свои сильные и слабые стороны,
какие у него целевые ориентации и
установки, насколько он восприимчив к
различным методам обучения.
МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ
ОБЪЕМ И ИНТЕНСИВНОСТЬ ПЕРЕПОДГОТОВКИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ
 доля затрат от фонда оплаты труда,
идущая на повышение квалификации;
количество дней в году, в течение
которых каждый менеджер участвует в
программах подготовки; удельный вес
одновременно занимающихся в центрах
по обучению в общей численности
персонала.
НА ВСЕХ ЭТАПАХ ДОЛЖНО ПРОВОДИТЬСЯ
 сопоставление издержек и выгод,
полученных от повышения
квалификации, а также наблюдение за
динамикой их применения. Различают
ряд характеристик, позволяющих
оценить результаты от проведения
мероприятий по переподготовке и
повышению квалификации
управленческого персонала.
ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ ОЦЕНИТЬ
РЕЗУЛЬТАТЫ ОТ ПРОВЕДЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ
 снижение энергетических затрат;
 снижение аварийности;
 повышение мотивации труда;
 увеличение прибыли организации;
 удовлетворение работой подчиненных и
т.д.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
 существует как выражение
взаимодействия служебных потребностей
аппарата (и создание в нем условий для
их реализации) и интересов,
потребностей, способностей каждого
служащего.
Профессиональная зрелость работника не
определяется только дипломом; она
формируется, обогащается и
корректируется практикой.
В РАЗВИТИИ ПЕРСОНАЛА ВЫДЕЛЯЮТ ДВЕ
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
 Профессионально-квалификационное
развитие
 Профессионально-должностное
развитие
ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННОЕ
РАЗВИТИЕ
 связано с обучением и самообразованием
персонала, приобретением нового
профессионального опыта.
 Сотрудник может в ее рамках повышать
свою квалификацию, овладевать новыми
технологиями и умениями, что делает
более современной и эффективной его
работу.
 Это будет учитываться и приводить к
росту заработной платы.
ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ДОЛЖНОСТНОЕ
РАЗВИТИЕ
 связано с поиском возможностей наиболее
рациональной расстановки кадров,
 оптимальной реализацией в рамках
коллектива достоинств работников разных
специальностей, опыта, возраста, склада
ума и личностных качеств.
 Результат - планирование карьеры
каждого, стимулирует профессиональный
рост работников.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ
ОБУЧЕНИЯ
 Процесс планирования обучения
включает в себя целый ряд этапов.
Главный из них - определение
основных целей обучения в течение
планового периода.
Обучение (как и другие процедуры
работы с персоналом) может имеет
двоякую направленность:
1. на бизнес-результаты,
2. на сотрудников.
ОБУЧЕНИЕ, НАЦЕЛЕННОЕ НА
 на результат работы, обеспечивает его
улучшение в основном за счет передачи
сотруднику знаний и навыков,
необходимых непосредственно для
работы.
 на развитие и мотивацию сотрудников,
может не дать быстрых бизнесрезультатов. Такое обучение скорее
является перспективным вложением в
людей, инвестициями в сотрудников.
РЕАЛЬНО ВОЗНИКАЮЩИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ
1.
2.
Обеспечивать сотрудников знаниями
и умениями, необходимыми для
хорошей работы.
Поддерживать профессиональный
уровень персонала и знакомить его с
развитием технологии, изменениями
социально-экономической
обстановки и правовых условий.
РЕАЛЬНО ВОЗНИКАЮЩИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
3. Готовить сотрудников к возможному
замещению коллег во время отпуска,
болезни, командировки и в случае
увольнения.
4. Готовить сотрудников к
перемещению/продвижению по службе.
РЕАЛЬНО ВОЗНИКАЮЩИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛИ ОБУЧЕНИЯ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)
5. Создавать и поддерживать у сотрудников
чувство причастности к деятельности
организации, знакомить с ее стратегией,
структурой, услугами, технологией
деятельности.
6. Поддерживать у сотрудников позитивное
отношение к работе.
7. Цели обучения, определяемые
действующим законодательством. правила
техники безопасности и охраны труда,
обязательная сертификация.
ВЫЯВЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ
 Основным источником возникновения
потребностей в обучении являются
изменения всех видов и любого
происхождения, происходящие внутри
организации или вокруг нее.
 Указанные изменения влияют на
требования, предъявляемые к
сотруднику на его рабочем месте, и
конкретизируются в групповых или
индивидуальных потребностях в
обучении.
ПОТРЕБНОСТИ В ОБУЧЕНИИ МОГУТ
ВОЗНИКАТЬ НА ТРЕХ ОСНОВНЫХ УРОВНЯХ
ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ:
1.
2.
3.
Организация в целом.
Подразделение.
Сотрудник.
СПОСОБЫ (ТЕХНОЛОГИИ) ВЫЯВЛЕНИЯ










ПОТРЕБНОСТЕЙ В ОБУЧЕНИИ:
Анализ результатов собеседования и тестирования при
приеме на работу новых работников.
Анализ результатов деятельности новых работников в
период введения в должность (адаптации).
Анализ результатов оценки (аттестации) работников.
Анкетирование руководителей подразделений и
сотрудников.
Интервьюирование руководителей подразделений и
сотрудников.
Анализ специальной внешней информации.
Анализ изменений технологии.
Подготовка решений руководящих органов фирмы.
Анализ решений руководящих органов фирмы.
Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы.
1. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ СОБЕСЕДОВАНИЯ И
ТЕСТИРОВАНИЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ
НОВЫХ СОТРУДНИКОВ.
Многие российские компании внедряют
обязательное краткосрочное обучение
вновь набранных сотрудников.
Организация такого обучения требует
уточнения потребностей.
Основную роль в реализации данной
технологии выявления потребностей в
обучении играет служба персонала,
поскольку именно она организует оценку
кандидатов.
2. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ПЕРИОД ВВЕДЕНИЯ В
ДОЛЖНОСТЬ (АДАПТАЦИИ)
 Проведение адаптации вновь принятого
сотрудника позволяет ему войти в
рабочий процесс организации. Однако в
ходе адаптации могут выявиться и
недостатки сотрудника, мешающие его
эффективной работе на новом месте.
Решение - организовать в той или иной
форме обучение сотрудника.
3. АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ
(АТТЕСТАЦИИ) СОТРУДНИКОВ
 Это традиционный метод выявления
потребностей в обучения.
 Но при непрерывных изменениях бизнеса
определять потребности в обучении
каждого сотрудника фирмы раз в год не
рационально.
 Позволяет оценить разрыв между
фактической и требуемой квалификацией
работников, выявить типичные разрывы и
спланировать их устранение.
4. АНКЕТИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ
 целесообразно применять для
оперативного выявления потребностей
в обучении больших групп
специалистов по профессиональной
тематике.
Анкета должна быть составлена таким
образом, чтобы однозначно и адекватно
оценить потребности в обучении.
5. ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ
 Часто изменения происходят в рамках
отдельных подразделений и направлений
работы.
 Эти изменения сложно или даже невозможно
отследить на уровне организации.
 В связи с этим одной из важнейших
технологий выявления потребностей в
обучении является проведение регулярных
встреч и бесед тренинг-менеджера с
руководителями подразделений.
6. АНАЛИЗ СПЕЦИАЛЬНОЙ ВНЕШНЕЙ
ИНФОРМАЦИИ
 Любая информация об изменениях во
внешней обстановке (экономической,
правовой и т.п.).
 Анализ информации и получение
выводов из нее, приводящих к
изменениям в работе и вызывающих
потребности в обучении, является в
основном прерогативой специалистов в
соответствующих областях.
7. АНАЛИЗ ИЗМЕНЕНИЙ ТЕХНОЛОГИИ
 Основные технологии, используемые в
производственных процессах фирмы,
также необходимо систематически
подвергать анализу на предмет возможной
необходимости обучения персонала.
8. Анализ решений руководящих
органов фирмы (участие в их
подготовке).
Результат – изменение бюджетирования.
9. АНАЛИЗ ОЖИДАЕМЫХ КАДРОВЫХ
ИЗМЕНЕНИЙ ВНУТРИ ФИРМЫ
 Любая компания, заботящаяся о своем
будущем, планирует и управляет
перемещениями ключевых сотрудников
путем выстраивания для них планов
карьеры. Подобные планы учитывают
возможные перемещения сотрудников по
горизонтали и вертикали.
 Каждое из перемещений должно
сопровождаться соответствующим
обучением.
ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ
ОБУЧЕНИЯ
 Структура плана обучения включает
направления и формы организации
обучения.
 В свою очередь направления обучения
описываются двумя характеристиками:
1. целевые группы (категории)
сотрудников
2. тематика обучения.
ТИПОВОЙ СПИСОК РАЗДЕЛОВ ПЛАНА ОБУЧЕНИЯ ПО
ЦЕЛЕВЫМ ГРУППАМ СОТРУДНИКОВ
 Должностные категории сотрудников:







руководители высшего звена;
руководители среднего звена;
руководители низового звена.
 Специальные категории сотрудников:
резерв на продвижение (Hi-Po);
наставники;
внутренние преподаватели;
специалисты по качеству (внутренние
аудиторы системы качества).
 Специалисты подразделений
ТИПОВОЙ ПЕРЕЧЕНЬ ТЕМ ОБУЧЕНИЯ













стратегия компании;
особенности продуктов и услуг компании;
профессиональное обучение специалистов;
менеджмент;
информационные технологии;
экономика;
управленческий учет;
управление проектами;
управление рисками;
правовые вопросы;
работа с персоналом, в т. ч., навыки обучения и развития
персонала, навыки оценки персонала;
иностранные языки;
техника безопасности, охрана труда, охрана окружающей
среды.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ОБУЧЕНИЯ
 стоит рассмотреть необходимость
включения в план всех возможных
сочетаний категорий сотрудников и тем
обучения.
Например, особенности продуктов и
услуг компании в той или иной мере
должны освоить все должностные и
профессиональные группы специалистов.
То же самое можно сказать и об изучении
информационных технологий.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ ОБУЧЕНИЯ
 необходимо наметить приоритеты тех
или иных тем обучения для конкретных
категорий сотрудников. Обычно - все
темы и формы обучения руководителей.
Далее по приоритетности имеет смысл
расположить резерв на выдвижение.
Далее располагают сотрудников
подразделений «переднего края», т. е. тех,
кто непосредственно взаимодействует с
клиентами: продавцы, менеджеры по
работе с клиентами и т. п.
ДЛЯ СОВРЕМЕННЫХ КОМПАНИЙ МОЖНО
ВЫДЕЛИТЬ СЛЕДУЮЩИЕ АКТУАЛЬНЫЕ
НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
 организационное развитие,
 профессиональное развитие,
 развитие личности сотрудника,
 работа с кадровым резервом,
 развитие корпоративности,
 социальное развитие,
 саморазвитие сотрудников.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
самое масштабное направление, которое охватывает
компанию целиком. Предполагает:
 формирование стратегических целей компании;
 определение принципов кадровой политики;
 совершенствование организационной
структуры;
 определение функционала сотрудников и
личных зон ответственности;
 анализ ситуации и проблем организации;
 подготовку к организационным инновациям
через деловые организационно-мыслительные
игры, разработку проектов.
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
 самое прикладное направление, которое быстрее всего
возвращает инвестиции. Реализуется через программы:
 повышения квалификации в рамках уже
освоенной специальности;
 переподготовки с одной специальности на
другую;
 дополнительного образования как освоения
смежных профессиональных областей.
Дополнительные образовательные программы
проводятся в виде краткосрочных семинаров,
поведенческих тренингов в области
профессиональных навыков (например, тренингов
продаж).
РАЗВИТИЕ ЛИЧНОСТИ СОТРУДНИКА
происходит через
 тренинги личностного роста;
 индивидуальное консультирование;
 процесс наставничества.
Причем, в последнем случае, как
личность, развивается, прежде всего,
сам наставник, как лицо, ответственное
за процесс и результат.
РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ
 планирование карьеры в рамках
индивидуальных консультаций с
составлением личного плана карьеры;
 программа профессионального и
должностного роста сотрудников;
 ротация персонала;
 профессиональная и психологическая
управленческая подготовка (обучение
резервистов специальным навыкам,
стажировки, социально-психологическая
подготовка к новой роли руководителя).
РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОСТИ
 формирование корпоративной культуры
и этики;
 создание корпоративных ритуалов,
праздников;
 программы командообразования;
 развитие внутрифирменных
коммуникаций для снижения уровня
конфликтов.
КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
 развитие группы из формальной,
утвержденной руководством управленческой
структуры в рабочую группу с субкультурой
команды.
Команда  небольшая группа сотрудников (5 
15 человек), имеющих взаимодополняющие
навыки, которые разделяют цели, ценности и
общие подходы к реализации совместной
деятельности и принимают на себя
ответственность за конечные результаты
работы.
СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ
 направление, которое является частью
программы косвенного материального
стимулирования. Это:
 оптимизация социальной структуры
компании (соотношения мужчин и женщин,
молодых и опытных специалистов, сотрудников с
разным уровнем образования и т.д.);
 развитие социальных программ досуга,
страхования, поддержки;
 соцопросы для измерения уровня
благосостояния сотрудников.
САМОРАЗВИТИЕ
 это важнейшее направление развития
персонала. Предполагает:
 самообразование;
 определение зон ближайшего развития;
 обучение искусству целеполагания и
расстановки приоритетов;
 обучение искусству самоменеджмента
(управления собой и собственными
ресурсами)
 тайм-менеджмента (управления
временем).
В ЦЕЛЯХ НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНОЙ
РЕАЛИЗАЦИИ КАКОГО-ЛИБО НАПРАВЛЕНИЯ
РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА
 необходимо грамотно спланировать
этот процесс.
 Составить План организации
внутрикорпоративного обучения
ПЛАН ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРИКОРПОРАТИВНОГО
ОБУЧЕНИЯ ДОЛЖЕН ВКЛЮЧАТЬ СЛЕДУЮЩИЕ ЭТАПЫ:
Определение потребности в обучении.
2. Определение целей обучения и
ожидаемых результатов.
3. Определение контингента обучаемых.
4. Создание программы обучения.
5. Планирование ресурсов на обучение.
6. Мотивация сотрудников на обучение.
7. Оценка эффективности обучения.
1.
1. ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПОТРЕБНОСТИ В
ОБУЧЕНИИ НЕОБХОДИМО ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ:
 результаты диагностики уровня
подготовленности новых сотрудников;
 результаты последней аттестации
работающих сотрудников;
 план обновления компании.
2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОБУЧЕНИЯ И
ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРЕБУЕТ:
 определить проблемы, которые должны
быть решены путем обучения;
 определить критерии успешности
изменения ситуации после обучения;
 предусмотреть побочные эффекты
обучения (проблемы и риски).
3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНТИНГЕНТА ОБУЧАЕМЫХ
ТРЕБУЕТ ВЫЯСНИТЬ:
 каких сотрудников необходимо учить;
 количество обучаемых;
 базовый уровень имеющейся подготовки
сотрудников;
 необходимо ли деление на группы (по
уровням подготовки, по профессиям и
т.д.).
4. СОЗДАНИЕ ПРОГРАММЫ ОБУЧЕНИЯ
ПРЕДПОЛАГАЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ:
 тематику обучения и содержание
каждого раздела;
 методики и технологии обучения,
порядок преподнесения информации;
 наличие необходимых учебных пособий
и материалов.
5. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ НА ОБУЧЕНИЕ
следует спланировать три вида
ресурсов, необходимых для
обучения:
 место, т.е. территорию, на
которой будет проходить
обучение;
 время
 финансы.
5. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ НА ОБУЧЕНИЕ
При определении выбора помещения для учебы:



обучение непосредственно на рабочих
местах: наилучший вариант, экономит
средства компании, а сотрудникам не надо
адаптироваться;
выделение специального помещения для
занятий на базе компании: логично
оборудовать класс, если обучение
проходит регулярно и окупается;
аренда помещения: единственный вариант,
если первые два использовать
невозможно.
5. ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ НА ОБУЧЕНИЕ
 При определении временного ресурса
необходимо составить график обучения
сотрудников. Запланированные на
программу обучения финансовые
ресурсы идут на оплату преподавателям
или учебному центру, организующему
обучение, предусматривают затраты на
аренду, материалы, технику, доставку, а
также потери рабочего времени, если
обучение проводится именно таким
образом.
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ НА ОБУЧЕНИЕ
требует определить систему
мероприятий, которые будут проведены
по результатам обучения, а также методы
воздействия на сотрудников.
 Административные методы
 Экономические методы
 Социально-психологические методы
АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ
 предполагают обучение в приказном
порядке,
 выговоры и угрозы увольнения
сотрудникам, которые отказываются
учиться.
Данная группа методов применяется, как
правило, на начальных этапах внедрения
программ развития персонала и считается
наименее эффективной, т.к. сотрудники могут
саботировать решения руководства, а силовые
методы могут только усугубить ситуацию.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ
 предполагают премирование и
перспективы повышения заработной
платы успешно обучившимся,
 лишение премий отказавшимся
учиться.
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ
ВОЗДЕЙСТВИЯ
 предполагают формирование в
компании положительного отношения
персонала к обучению посредством
убеждения, дополнительного
информирования, что, в свою очередь,
влияет на благоприятность
психологического климата.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ
ПРОИСХОДИТ ПО ДВУМ НАПРАВЛЕНИЯМ:
 Оценка личных результатов обучения
сотрудников происходит в виде
тестирования, экзамена, зачета,
финальной ролевой игры.
 Оценка результатов проекта в целом
происходит по критериям менеджерами
и экономистами организации.
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ
 необходимо соблюдать принцип
актуальности, который гласит: обучение
должно иметь непосредственное
отношение к профессиональной жизни
обучающегося.
 Принцип участия предполагает, что
обучающиеся должны иметь возможность
применить новые методы на практике,
желательно уже в процессе обучения, в
виде активных методов.
ПРИНЦИПЫ ОБУЧЕНИЯ ВЗРОСЛЫХ
 При повторении полученных знаний на
уровне действий навыки формируются и
закрепляются лучше и на более
длительный срок, что отражает принцип
повторения.
 Принцип обратной связи подразумевает
для обучившихся возможность снова
обратиться к тренеру за советом на
первом этапе внедрения новых знаний.
ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ОТРАЖАЕТ
 приобретение компетентности в
определенной сфере деятельности, при
этом компетентность или
некомпетентность может быть как
осознанной, так и неосознанной.
Неосознанная некомпетентность Осознанная некомпетентность Осознанная компетентность Неосознанная компетентность
НЕОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
 человек не понимает пробела в
собственных знаниях, умениях и
навыках, а, может быть, даже не
испытывает потребности в устранении
этого пробела.
ОСОЗНАННАЯ НЕКОМПЕТЕНТНОСТЬ
 предполагает понимание недостатка
знаний и формирование потребности в
их приобретении.
ОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
 подразумевает приобретение знаний и
начало формирования умений, т.е.
человек начинает сознательно
пользоваться полученной информацией.
НЕОСОЗНАННАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
 формирование на основе развитых
умений устойчивого навыка, который
реализуется, порой, “на автомате”, на
бессознательном уровне, без
привлечения произвольного внимания.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИЯ ОБУЧЕНИЯ
ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
 Теоретические методы обучения и
развития персонала - лекционное
занятие.
 Активные методы обучения: семинарыпрактикумы с групповыми
дискуссиями, тренинги, ролевые и
деловые игры, “мозговой штурм”, кейсметодики и др.
ПРИ ПЛАНИРОВАНИЯ ОБУЧЕНИЯ
ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ
 Профессиональное обучение: обучение
на стендах, тренажерах, аппаратах,
командировки в другие компании с
целью обмена опытом, стажировки,
ротацию, наставничество.
 Самостоятельная работа обучающегося.
ЭТАПЫ УЧЕБНОГО ЦИКЛА Д ЭВИДА КОЛБА
(DAVID KOLB)
РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
СТИЛИ ОБУЧЕНИЯ


Функциональный стиль предполагает
овладение алгоритмами
профессиональной деятельности как
системой правил, способов,
инструментов и принципов в
определенной сфере.
Личностный стиль  это уподобление
личности значимого профессионала,
копирование способов работы учителя
через культивирование мировоззрения.
РАЗЛИЧАЮТ СЛЕДУЮЩИЕ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
СТИЛИ ОБУЧЕНИЯ:


Авторитарный стиль  идентификация
с ролью, которую необходимо выполнять,
изменение себя в соответствии с
профессиональной позицией, подчинение
предписаниям вплоть до отказа от
индивидуальных интересов.
Проектный стиль - проявление
инициативы по отношению к учебной
ситуации, активную реализацию навыков
в деятельности, восприятие обучения как
не прекращающегося процесса.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ –
РАЗВИТИЕ ПРОФЕССИОНАЛА Е.А. КЛИМОВ
Стадия
Определение
Содержание стадии
1
2
Оптант
Адепт
осознанное планирование и выбор профессии
освоение оптантом профессии, овладение специальными
знаниями,
умениями
и
навыками,
развитие
профессионально важных качеств
3
Адаптант
4
Интернал
привыкание
адепта
к
работе,
вхождение
в
профессиональную среду
определение
адаптанта
как
самостоятельного,
справляющегося с обязанностями, признанного в среде
коллег, профессиональная идентификация
5
Мастер
определение интернала как опытного, способного
решать сложные задачи, имеющего неповторимый стиль
деятельности и стабильные результаты
6
Авторитет
определение
мастера,
как
имеющего
высокую
квалификацию, известного в профессиональном кругу, к
мнению которого присушиваются
7
Наставник
определение авторитетного мастера, как имеющего
значимую цель  передавать опыт ученикам и
последователям
ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ
 процесс определения стратегии и
этапов развития и продвижения
специалистов в компании;
сопоставление потенциальных
возможностей, способностей и целей
сотрудника с требованиями
организации и планами ее развития.
КАРЬЕРОГРАММА
 Перечень профессиональных и
должностных позиций, фиксирующий
оптимальное развитие профессионала,
 формализованное представление о
карьере сотрудника.
 Управлением карьерой персонала в
организации занимается менеджер по
персоналу, сам сотрудник, а также его
непосредственный руководитель
(линейный менеджер).
МЕРОПРИЯТИЯ ПО УПРАВЛЕНИЮ КАРЬЕРОЙ
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ
 Оценка при приеме на работу
 Определение на рабочее место
 Оценка труда и потенциала сотрудника
 Отбор в кадровый резерв
 Дополнительная
управленческая
подготовка
 Программы работы с резервистами
 Продвижение сотрудника на новую
должность
ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ КАРЬЕРЫ
 необходимо учитывать не только
перспективность самого сотрудника,
его личностные и профессионально
важные качества, мотивацию, но и
объективные условия карьеры: ее
высшую точку, длину и срок работы
сотрудника на каждом карьерном
уровне.
ОБЪЕКТИВНЫЕ УСЛОВИЯ КАРЬЕРЫ
 Высшая точка карьеры  это высший пост,
существующий в компании, на который
претендует конкретный сотрудник.
 Длина карьеры  количество позиций на
карьерном пути сотрудника от первой
должности, на которую он был принят в
компанию, до высшей точки карьеры.
 Срок работы сотрудника на каждом
карьерном уровне влияет не только на
приобретение опыта, но и на проявление
трудового энтузиазма со стороны
работника.
ЗАВИСИМОСТЬ ПРОЯВЛЕНИЯ ЭНТУЗИАЗМА ОТ ВРЕМЕНИ
РАБОТЫ СОТРУДНИКА НА ОДНОЙ ДОЛЖНОСТИ
ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОБУЧЕНИЯ
в программе 1С: Зарплата и управление
персоналом 8 КОРП используются
документы
Планирование обучения и Заявка на
обучение.
Документ Планирование обучения
предназначен для управления регулярным
обучением в соответствии с долгосрочной
программой повышения квалификации
персонала.
РУКОВОДИТЕЛЬ, ПОДАВШИЙ ЗАЯВКУ, МОЖЕТ
ОТСЛЕЖИВАТЬ ЕЕ СОСТОЯНИЕ И ПРИНЯТОЕ ПО
НЕЙ РЕШЕНИЕ С ПОМОЩЬЮ 1С:ЗАРПЛАТА И
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ 8 КОРП.
ПЛАН ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ
Для этих целей в документе в сводной




форме отражается следующая
информация:
запланированные или проведенные (в
зависимости от выбранного периода
отчета) мероприятия по обучению и
развитию,
Ф.И.О. сотрудников, запланированных на
данное мероприятие,
даты начала и окончания,
результат мероприятия.
БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!
natsareva@mail.ru