Тема. Портфельный анализ
1. Сущность и содержание портфельного
анализа
2. Матричные методы оценки портфеля
диверсифицированных организаций
1. Сущность и содержание портфельного
анализа
Стратегическое управление - три стадии:
1) стратегический анализ;
2) стратегический выбор;
3) реализация стратегии.
На второй из стадии руководство:
1. формирует и оценивает альтернативные
варианты развития организации
2. осуществляет выбор оптимальной
стратегической альтернативы для реализации
3. использует специальный инструментарий,
включающий количественные методы
прогнозирования, разработку сценариев будущего,
портфельный анализ. Эти методы предвидения
изменений повышают гибкость организации.
Анализ портфеля организации связан с исследованием
структуры, динамики и качества совокупности и
отдельных бизнесов, осуществляемых
диверсифицированной компанией.
Методика анализа портфеля организации предполагает
изучение так называемых стратегических единиц
бизнеса (СЕБ).
Методы портфельного анализа могут быть применены
и к анализу портфеля продукции, имеющей для фирмы
стратегический характер.
Портфелем организации или корпоративным
портфелем называется совокупность относительно
самостоятельных хозяйственных подразделений
(СЕБ), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ - это набор инструментов, с
помощью которых руководство организации
выявляет и оценивает свою хозяйственную
деятельность с целью вложения средств в наиболее
прибыльные и перспективные ее направления и
сокращения/прекращения инвестиций в
неэффективные проекты.
Цель портфельного анализа - оценка
товарно-рыночных возможностей
фирмы за рамками ее настоящей
деятельности и вынесение
окончательного решения: должна ли
компания изменить границы своего
портфеля с помощью диверсификации,
интернационализации или и того, и
другого вместе (И. Ансофф)
Портфельный анализ позволяет менеджерам и
маркетологам решить следующие проблемы:
- обеспечить равновесие между СЕБ с быстрой отдачей и
направлениями, подготавливающими будущее;
- распределить кадровые и финансовые ресурсы между
СЕБ;
- проанализировать портфельный баланс;
- установить исполнительские задачи;
- принимать решения о реструктуризации организации с
целью использования открывающихся возможностей, как
внутри компании, так и вне ее.
Основным приемом портфельного анализа
является построение матриц.
Матрица портфеля - это двухмерный график,
иллюстрирующий стратегические позиции
каждого вида деятельности
диверсифицированной компании.
Подобные матрицы позволяют сравнивать
бизнес-единицы или продукты между собой по
различным наборам переменных.
Процесс портфельного анализа осуществляется
по следующей схеме:
1. Все виды деятельности компании (ассортимент
продукции) разбиваются на стратегические
единицы бизнеса (СЕБ). Стратегическая
единица бизнеса (СЕБ) - это внутрифирменная
организационная единица, отвечающая за
выработку стратегии фирмы в одном или
нескольких сегментах целевого рынка.
СЕБ должна соответствовать следующим критериям:
а) обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения
организации;
б) иметь своих потребителей и конкурентов;
в) самостоятельно планировать и осуществлять
производственно-сбытовую деятельность, материальнотехническое снабжение;
г) оценивать свою деятельность на основе учета прибылей и
убытков;
д) руководство бизнес-единицы должно контролировать
ключевые факторы успеха, которые определяют успех на
рынке
2. Определяется относительная конкурентоспособность
этих СЕБ и перспективы развития соответствующих
рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой СЕБ, и бизнесединицы со схожими стратегиями объединяются в
однородные группы.
4. Руководство оценивает стратегии всех СЕБ с точки
зрения их соответствия корпоративной стратегии,
соизмеряя прибыль и ресурсы, требуемые каждой СЕБ.
На основе такого сравнительного анализа возможно
принятие решений о корректировке стратегий СЕБ.
Матричные методы оценки диверсифицированных компаний
1 Матрица рост-доля рынка, разработанная Бостонской консалтинговой
группой БКГ
2 Матрица общественного сектора, разработанная Дж. Монтанари и Дж.
Брэкером
возможностей
товар-рынок,
предложенная
известным
3 Матрица
американским специалистом по стратегическому менеджменту И.
Ансоффом
привлекательность
отрасли-сильные
4 Матрица
(конкурентоспособность) СЕБ, разработанная фирмами
Электрик» и «Мак Кинси»
стороны
«Дженерал
5 Матрица направленной политики, разработанная Британско-Голландской
химической компанией Shell (Shell/ДРМ)
6 Матрица анализа эволюции рынка, разработанная Чарльзом В. Хофером и
Деном Шенделем (Hofer/Schendel)
7 Матрица жизненного цикла отрасли, разработанная консалтинговой
компанией Артур. Д. Литтл (ADL\LC)
2. Матричные методы оценки портфеля
диверсифицированных организаций
1. МАТРИЦЫ ПОРТФЕЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ
Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)
В основе матрицы БКГ лежит модель жизненного цикла
товара/бизнеса, в соответствии с которой товар/бизнес в своем
развитии проходит четыре стадии:
1) выход на рынок (товар-«вопросительный знак»),
2) рост (товар-«звезда»),
3) зрелость (товар-«дойная корова»)
4) спад (товар-«собака»).
При этом денежные потоки и прибыль предприятия также
меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем
постепенным снижением.
Рис. 1. Матрица Бостонской консультационной группы
Темпы роста рынка
Высокие
Низкие
Звезда
Вопросительный знак
Быстрый рост и расширение.
Требуют существенных
инвестиций.
Новые товары.
Требуют инвестиций.
Связаны с высокими рисками.
Дойная корова
Собака
«Золотое молоко»
для финансирования
звёзд и вопросительных знаков.
Товары, которые не имеют
возможностей роста.
Высокая
Низкая
Относительная доля рынка
Каждый из квадрантов матрицы описывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга или четыре группы рынков с разными
стратегическими целями и финансовыми потребностями.
Например, новые продукты чаще появляются в растущих отраслях
и имеют статус товара-«вопросительного знака». Такие
продукты могут оказаться очень перспективными, но они
нуждаются в существенной финансовой поддержке. В категорию
товаров-«звезд» могут попасть как новые продукты, так и новые
товарные марки продукции предприятия. Риск финансовых
вложений в эту группу наиболее велик.
Товары-«звезды» — это рыночные лидеры (занимают
значительную долю в растущем рынке), находящиеся, как правило,
на пике своего продуктового цикла, но для них требуются
существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.
Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся
«дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы,
занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом
роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют
больших инвестиций и обеспечивают значительные положительные
денежные потоки, основанные на опытной кривой. Такие бизнесединицы не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для
инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост
фирмы.
Товары-«собаки» — это продукты, которые имеют низкую долю
рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся в
непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких
бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых
обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим
для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих бизнесединиц следует избавляться. Однако иногда корпорации сохраняют
в своей номенклатуре такие продукты, если они относятся к
«зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых» отраслей в
определённой степени защищены от резких колебаний спроса и
крупных нововведений, в корне меняющих предпочтения
потребителей, что позволяет поддерживать конкурентоспособность
продукции даже в условиях малой доли рынка.
В результате анализа с использованием матрицы БКГ
возможны следующие стратегии:
Развитие товара-«вопросительного знака» до уровня
«звезды»;
Осуществление инвестиций в рост «звезды»;
Поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции
в другие подразделения;
Ликвидация подразделения или «сбор урожая».
Недостатки Бостонской консультационной группы:
• в матрице используются только два показателя: рост рынка и
относительная доля рынка, не рассматриваются многие другие
факторы роста;
• позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит
от определения границ и масштабов рынка;
• на практике не всегда ясно, как рост рынка/доли рынка влияет на
прибыльность бизнеса (это возможно только в отраслях массового
производства);
• игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц;
• игнорируется определенная цикличность развития товарных
рынков.
2. Матрица МакКинси (McKinsey)
Эта матрица была разработана консультационной группой
МакКинси совместно с корпорацией General Electric.
Каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум
направлениям:
– привлекательность отрасли;
– конкурентное положение предприятия.
Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные
положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия,
находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в
трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной
клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет
неопределенное, но потенциально обещающее будущее. Клетка,
которая определена как производитель прибыли, сходна с
«денежной коровой» в матрице BCG.
Привлекательность отрасли
Рис. 2. Матрица МакКинси
Высокая
Средняя
Низкая
Победитель
(инвестирование
и рост)
Победитель
(инвестирование и
рост)
Производитель
прибыли
Сильная
Победитель
Вопросительный знак
(инвестирование
(избирательное
и рост)
финансирование)
Среднее предприятие
Проигравший
(избирательное
(сбор урожая,
финансирование)
уход с рынка)
Проигравший
Проигравший
(сбор урожая,
(сбор урожая,
уход с рынка)
уход с рынка)
Средняя
Конкурентная позиция
Слабая
Выводы для стратегии по матрице МакКинси прямолинейны:
Из проигравших должны быть изъяты инвестиции, положение
победивших укрепляется.
Компания подпитывает избранные вопросительные знаки, пытаясь
превратить их в победителей.
Прибыли, создаваемые их производителями (нижняя левая
клетка), инвестируются в победителей и «вопросительные знаки».
Организация будет пытаться превратить средние предприятия в
победителей или же рассмотрит вариант изъятия вложений.
Матрица SHELL/DPM (Матрица направленной политики)
В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell
разработала и внедрила в практику стратегического анализа и
планирования свою собственную модель, получившую название
матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix или
сокращенно DPM).
В отличие от уже широко распространенных в то время моделей
BCG и GE/McKinsey:
1) модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку
достижений анализируемой организации в прошлом и главным
образом сосредотачивалась на анализе развития текущей
отраслевой ситуации.
2) в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на
разных стадиях своего жизненного цикла.
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические
решения зависят от того, что находится в центре внимания
менеджера – жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной
наличности организации.
Рис. 3. Матрица SHELL/DPM
Перспективы отрасли бизнеса
100
Удвоить объём
производства или
свернуть бизнес
Стратегия усиления
конкурентных преимуществ
Лидер
данного
бизнеса
Продолжать бизнес с
осторожностью или
свёртывать производство
Продолжать
бизнес с осторожностью
Стратегия
риска
Стратегия свёртывания
бизнеса
Стратегия частичного
свёртывания
Стратегия генератора
денежной наличности
0
0
100
Конкурентоспособность бизнеса
В первом случае (чёрные стрелки) оптимальной
считается следующая траектория развития
позиций организации: от Удвоения объема
производства или свертывания бизнеса → к
Стратегии усиления конкурентных преимуществ
→ к Стратегии лидера вида бизнеса → к
Стратегии роста → к Стратегии генератора
денежной наличности → к Стратегии частичного
свертывания → к Стратегии свертывания (выхода
из бизнеса).
В случае усиленного внимания к потоку
денежной наличности (серые стрелки)
оптимальной считается траектория развития
позиций организации из нижних правых клеток
матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это
означает, что денежная наличность, порожденная
организацией на стадиях Генератора денежной
наличности и Частичного свертывания,
используется для инвестиций в такие бизнесобласти, которым соответствуют позиции
Удвоения объема производства и Усиления
конкурентных преимуществ.
Один из основных плюсов модели Shell/DPM
состоит в том, что она решает проблемы
объединения качественных и количественных
переменных в единую параметрическую
систему. В отличие от матрицы BCG, она не
зависит непосредственно от статистической
связи между рыночной долей и прибыльностью
бизнеса.
4. Матрица Артура Д. Литтла (Arthur D. Little /
Life Cycle)
В данной матрице ситуация на рынке описывается
от зарождения до старения (поэтому в названии
матрицы присутствует понятие «Life Cycle» т.е.
жизненный цикл), а конкурентное положение
имеет пять категорий – от слабого до
доминирующего.
Задача матрицы – установить пригодность
конкретных стратегий в привязке к двум
измерениям.
Рис. 4. Матрица «ADL/LC»(Arthur D. Little / Lifecycle)
Жизнен.
цикл
Относительное положение на рынке
Доминирующее
(ведущее)
Сильное
Заметное
(Благоприятное)
Прочное
(стабильное)
1) Неприбыльное
Отказ от
инвестирования
Рождение
1-2)
Неприбыльное
Избирательное
инвестирование
3) Неприбыльное
Очень избирательное инвестирование
или отказ от
инвестирования
1) Умеренно
прибыльное
Минимальное
или
избирательное
инвестирование
2) Минимально
прибыльное
Минимальное
реинвестирование
или отказ от
инвестирования
3) Неприбыльное
Избирательное
инвестирование
или отказ от
инвестирования
2) Умеренно
прибыльное
Минимальное
инвестирование
или отказ от
инвестирования
3) Минимально
прибыльное
Минимальное
инвестирование
или отказ от
инвестирования
4) Неприбыльное
Отказ от
инвестиций
Рост
(развитие)
Зрелость
Старение
Слабое
1) Прибыльное
Минимальные
реинвестиции по
мере необходимости
Обозначения на верхнем рисунке:
(1) – естественное развитие
(простые стратегии);
(2) – избирательное развитие;
(3) – доказывать жизнеспособность;
(4) – выход.
Для каждой клетки ADL предлагает
набор (сочетание) так называемых
«уточненных стратегий», соответствующие каждому «специфическому
выбору». Всего таких стратегий 24.
Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнеспортфель корпорации, определяемый стадией жизненного цикла и
конкурентным положением, должен быть сбалансированным.
Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL
имеет следующие особенности:
Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного
цикла.
Поток денежной наличности положителен или, по крайней мере,
выполняется равенство: сумма денежной наличности, генерируемой
зрелыми или стареющими видами бизнеса равна сумме,
расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов
бизнеса.
Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или
благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель
корпорации.
Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих
видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными
позициями, вероятно, будет на каком-то этапе давать
положительный поток денежной наличности и высокую
норму прибыли, но перспективным в более длительной
перспективе его назвать нельзя.
Портфель, объединяющий только зарождающиеся и
растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но
может в данный момент иметь отрицательный поток
денежной наличности.
5. Матрица Игоря Ансоффа
Разновидностью портфельных матриц является матрица
известного американского специалиста по
стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа,
предназначенная для описания возможных стратегий
предприятия в условиях растущего рынка.
При выборе направлений роста у предприятия есть
несколько стратегических альтернатив, стратегия
совершенствования деятельности, товарной экспансии
(разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.
Рис. 5. Матрица И. Ансоффа
Старый рынок
Новый рынок
Старый товар
Совершенствование
деятельности
Стратегия развития
рынка
Новый товар
Товарная экспансия
Диверсификация
Стратегии совершенствования деятельности. При
выборе данной стратегии предприятию рекомендуется
провести рационализацию производства и сбыта:
1. провести изучение целевого рынка предприятия;
2. разработать мероприятия по продвижению
продукции и увеличению эффективности деятельности
на существующем рынке;
3. снижение себестоимости, реклама, сервис,
предоставление торговых скидок.
Эта стратегия направлена на улучшение деятельности
предприятия, она эффективна при растущем или
ненасыщенном рынке.
Альтернативы интенсивного роста:
• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому
использованию или к большему разовому потреблению, поиск
новых возможности использования товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирмконкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии
развития сбытовой сети, использования стимулирующих
мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и
т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости
жизненного цикла товара;
• увеличение доли рынка путем слияния или поглощения фирмконкурентов;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных
рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка,
повышение эффективности продаж.
Товарная экспансия — стратегия разработки
новых/совершенствования существующих товаров с
целью увеличения продаж. Предприятие может
осуществлять такую стратегию на уже известном
рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши.
Доход в этом случае обеспечивается за счет
сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия
наиболее предпочтительна с точки зрения
минимизации риска, поскольку предприятие
действует на знакомом рынке.
Имеются следующие альтернативные
варианты реализации стратегии:
• добавление потребительных
характеристик товара;
• расширение товарной номенклатуры и
ассортимента выпускаемой продукции.
Важными инструментами товарной
экспансии являются товарная политика
предприятия и сегментация рынка.
Стратегия развития рынка или рыночная
экспансия. Данная стратегия направлена на поиск
новых рынков/новых сегментов рынка для уже
освоенных товаров.
Доход обеспечивается благодаря расширению рынка
сбыта как в пределах географического региона, так
и вне его. Такая стратегия связана со
значительными затратами и более рискованна, чем
обе предыдущие, но в перспективе более доходна.
Однако выйти напрямую на новые географические
рынки довольно трудно, так как они «чужие»,
заняты другими фирмами.
Здесь также имеются альтернативы:
• освоение новых сегментов на том же
рынке;
• выход на новые рынки внутри страны и
в других странах.
Стратегия развития рынка опирается в
основном на систему сбыта продукции и
ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов
продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом
товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на
целевом рынке, или только для данного предприятия.
Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и
устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Наиболее рискованна
и дорогостояща, возможны и проблемы в управлении
диверсифицированными предприятиями.
Причины диверсификации предприятия - стремление уменьшить
или распределить риск, а также стремление уйти со стагнирующих
рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых
областях.
Диверсификация предполагает выявление именно того вида
деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно
реализовать конкурентные преимущества.
