1
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
ВОСТОЧНО-КАЗАХСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Д.СЕРИКБАЕВА
Е.А.КОЛОС
РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Текст лекций
г. Усть-Каменогорск, 2019
2
УДК
Е.А.КОЛОС РАЗРАБОТКА И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ. - Текст лекций для студентов спец. 050507. - Усть-Каменогорск,
ВКГТУ, 2019. - 158с.
3
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими
науками об управлении
1.2 Природа процесса принятия управленческого решения
1.3 Понятие решения. Требования, предъявляемые к управленческим
решениям
1.4 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих
решений
1.5 Основные факторы, влияющие на процесс принятия управленческих
решений
1.6 Классификация управленческих решений
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
2УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В РАЗРЕШЕНИИ
РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНИ СЛОЖНОСТИ
2.1 Ситуации
2.2 Проблемы
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
ПРОБЛЕМ
3 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Этапы принятия и реализации управленческих решений
3.1.1. Подготовка к разработке управленческого решения
3.1.2 Разработка управленческого решения
3.1.3.Принятие решения, реализация, анализ результата
3.2 Управленческие решения в разрешении проблем различной степени
сложности
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ К РАЗРАБОТКЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
4.1 Применение научных подходов к разработке управленческих решений
4.2 Системный подход к разработке управленческих решений
4
4.3 Функциональный подход к разработке управленческих решений
4.4 Ситуационный подход к разработке управленческих решений
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
5 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
5.1 Сущность и принципы анализа управленческих решений
5.2 Методы и приемы анализа: сущность и область применения
5.3. Основы функционально-стоимостного анализа
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
6 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
6.1 Принципы оценки управленческих решений
6.2 Многокритериальный выбор и оценочные системы
6.2.1 Многокритериальные оценки, требования к системам критериев
6.2.2 Методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»
6.2.3 Оценочные системы
6.2.4 Обобщенные критерии
6.2.5 Шкалы
6.2.6 Количественные и качественные экспертные оценки
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
7 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА
И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
7.1 История формирования и направления развития риск-менеджмента
7.2 Проблема определения основных понятий риск-менеджмента
7.3 Источники и виды неопределенности.
7.4 Классификация рисков при принятии решений.
7.5 Управление риском
7.6 Методы управления риском
7.7 Анализ и оценка риска
7.7.1 Показатели риска
7.7.2 Методы количественной и качественной оценки риска
7.8 Организация управления риском на предприятии
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
8 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
5
8.1. Система переработки информации и ее связь
управленческих решений
8. 2. Психологические основы генерирования альтернатив
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
с
принятием
9
ОРГАНИЗАЦИЯ,
КОНТРОЛЬ
И
РЕАЛИЗАЦИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
9.1 Реализация управленческих решений
9.2 Организация и контроль выполнения управленческих решений
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
10 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
10.1 Решения как инструмент изменений в функционировании и развитии
предприятий
10.2 Особенности оценки эффективности управленческих решений
10.3 Методологические подходы к оценке эффективности управленческих
решений
10.4 Примеры расчета эффективности коммерческих решений
Вопросы для повторения
Основные термины
Тесты
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСКОК ЛИТЕРАТУРЫ
ГЛОССАРИЙ
6
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.1 Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с
другими науками об управлении
1.2 Природа процесса принятия решения
1.3 Понятие решения. Требования, предъявляемые к управленческим
решениям
1.4 Качество и эффективность управленческих решений
1.4.1
Факторы,
определяющие
качество
и
эффективность
управленческих решений
1.4.2 Показатели качества и эффективности управленческих решений
1.4.3 Основные условия обеспечения высокого качества и
эффективности управленческого решения
1.5 Основные факторы, влияющие на процесс принятия
управленческих решений
1.6 Классификация управленческих решений
1.1
Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с
другими науками об управлении
Разработка управленческих решений является важным процессом,
связывающим основные функции управления: планирование, организацию,
мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями
любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности,
но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро
изменяющемся мире.
Принятие эффективных решений — одно из наиболее важных
условий эффективного существования и развития организации.
Важность процесса принятия решений была осознана человечеством
одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности.
Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления
возникла и развивалась теория принятия решений.
Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия
управленческих решений возникли после того, как появились организации в
современном понимании.
Современные организации отличает от организаций старого типа
наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в
таких организациях роль управленческого решения возрастает.
В отличие от организаций старого типа в современных организациях
большое количество руководителей высшего и среднего управленческого
звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является
принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему
объемом полномочий.
7
В современной эффективно функционирующей организации занятие
руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в
организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую
очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое
решение реализовать.
Деятельность
современной
организации
отличает
наличие
сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже
руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в
организации необходимо принимать важные для организации решения.
Коллективная работа и рациональность, в основе которых
профессиональное
управленческое
решение,
стали
стержнем
организационной культуры современной фирмы.
Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на
возникновение принципиально нового характера управления организацией,
на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого
решения.
Одно из основных достижений современной науки об управлении, и
прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором,
состоит в том что впервые управленческие функции планирования работы и
анализа производственной ситуации были отделены от самой работы. А это
означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал
рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.
Предметом самостоятельного изучения, анализа и разработки
рекомендаций функции принятия управленческих решении стали лишь после
возникновения современной науки об управлении.
Как нам уже известно, исторически наука об управлении как
самостоятельная научная дисциплина возникла в начале XX в.
Что же касается теории принятия управленческих решений то началом
ее интенсивного развития как научной дисциплины можно считать 40-е годы,
когда во время второй мировой войны в Англии группе ученых было
поручено решить такие сложные управленческие проблемы, как оптимальное
размещение объектов гражданской обороны, огневых позиций, оптимизация
глубины подрыва противолодочных бомб и конвоя транспортных караванов.
В 50 — 60-е годы сложившаяся и получившая широкое использование
система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и
сформулирована в виде специально возникших научных дисциплин, таких,
как исследование операций, системный анализ, управление техническими
системами и др.
В каждую из них неотъемлемой составной частью входила теория
принятия решений.
Действительно, например, в определении исследования операций
находим: "Исследование операций является... прикладной наукой,
применяющей все известные научные методы для решения специфических
проблем, являющихся в данном случае основой для принятия решений
исполнительным органом".
8
Встречаются два определения теории принятия решений:
Расширенное;
Узкое.
В расширенном определении принятие решений отождествляется со
всем процессом управления.
В узком определении принятие решений понимается как выбор
наилучшего из множества альтернативных вариантов.
Многие не соглашаются с узким определением, считая, что принятие
решений не может ограничиваться лишь выбором наилучшего решения.
В теорию принятия решений имеет смысл включать также и их
исполнение, контроль и анализ результатов действий, последовавших за
принятым решением.
Неотъемлемой частью теории принятия управленческих решений
является и генерирование альтернативных вариантов решений.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что все сложившиеся в
середине XX в. управленческие науки в значительной степени переплетены,
взаимосвязаны и их конкретное название определяет прежде всего тот аспект
управленческого процесса, на который сделан основной акцент.
Но везде одним из основных изучаемых управленческих процессов
является выработка и принятие управленческого решения. Но есть и
существенные различия.
Это, прежде всего, тот факт, что исследование операций и другие науки
об управлении оперируют преимущественно количественными данными,
критериями и оценками.
Специалисты всегда понимали, что для принятия решений
ограничиться только количественными данными невозможно.
Однако в последующем исследование операций и другие упомянутые
выше науки сконцентрировали основное внимание на математических
(количественных) аспектах решения управленческих задач. Так, центральное
место в них заняло использование научного метода, включающего
наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию, системную
ориентацию и использование принципа моделирования.
Широко использовались физические, аналоговые, имитационные и
математические модели.
Наиболее известны модели теории игр, отражающие конкурентную
ситуацию и ожидаемое воздействие на конкурентов принятого
управленческого решения, модели теории очередей или оптимального
обслуживания, управления запасами, линейного программирования,
экономического анализа и др.
Предметом же теории принятия решений наряду с количественными
методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать
качественную (неколичественную) информацию.
Это,
прежде
всего,
методы
экспертного
оценивания,
многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др.
9
То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не
подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в
котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно
используемыми в теории принятия решений. Принятие решений затрагивает
практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая
часть процесса управления.
В рамках теории принятия решений развивались методы получения и
анализа не только количественной, но и качественной (неколичественной)
информации, существенно расширившие возможности общей теории
управления.
Иногда можно услышать мнение, что практика принятия решений
существует сама по себе, а теория — сама по себе. Это одно из основных
заблуждений руководителя, действующего по принципу "я все знаю сам", не
говоря уже о том, что для принятия эффективного управленческого решения
опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно,
современному
руководителю
необходимо
владеть
современными
технологиями принятия управленческих решений.
Современная наука в области принятия управленческих решений
поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны
эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные
управленческие задачи, характерные для современных организаций.
Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации,
которую приходится учитывать при разработке управленческого решения
сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину
удивительными возможностями по оперированию и обработке больших
массивов как количественной, так и качественной информации.
Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия
решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного
оценивания, предназначенные для исполнения в процессе принятия решений
и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных
ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений
значительные объемы экономических, математических, логических и других
видов расчетов. Необходимость решения широкого класса разнообразных
управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед теорией
принятия решений новые задачи, в частности в области управления
современной
экономикой
при
значительных
экономических
преобразованиях, происходящих в нашем обществе.
В настоящее время использование современных технологий принятия
управленческих решений является жизненно важным для руководителя,
одним из основных профессиональных умений которого является умение
принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной
борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво
развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу
дополнительные
возможности,
предоставляемые
современными
технологиями принятия управленческих решений.
10
1.2 Природа процесса принятия решения
Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает
управленческие решения или реализует их через других людей.
Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает
управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому
понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто
хочет преуспеть в искусстве управления.
Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная
часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений
возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и
аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией.
Поэтому так важно понять природу и сущность решений.
Что же такое решение? Дадим сначала самую общую характеристику.
Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда
человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из
нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет
являться решением.
Таким образом, решение — это выбор альтернативы. Ежедневно мы
принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем.
Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту
определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем,
касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета,
неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но
это скорее исключение, чем правило.
К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы
или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.
Хотя зачастую альтернатив множество — в меню может быть 50
наименований, в университете свыше 100 основных специальностей, —
почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного
продумывания. Что касается других решений, например о том, куда
направиться жить после окончания колледжа или какой стиль жизни
удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся
дни, месяцы, годы.
Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем
непропорционально много внимания определенным решениям. Например,
некоторые люди терзаются неделями по поводу покупки пары туфель и
действуют импульсивно, приобретая автомобиль стоимостью 70 тыс. долл.
Однако
в
управлении
принятие
решения
—
более
систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много
выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его
собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает
направление действий не только для себя, но и для организации и других
работников.
11
Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой
принимают решения, связанные с миллионами долларов.
Что еще важнее — управленческие решения могут сильно влиять на
жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с
принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации.
Например, менеджер может принять решение штрафовать каждого
работника, чей перерыв на чашку кофе продлится более 10 мин, или тех, кто
занимается на работе общественной деятельностью.
Другой руководитель может решить, что излишняя строгость в этих
вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом которых
будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение
обслуживания потребителей, снижение производительности и качества
продукции.
Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает,
что будет больше проку от прямого, но твердого разговора с работником.
Однако со временем повторяющиеся случаи опоздания на работу и снижение
активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить
руководителя все же принять решение об увольнении работника.
Если организация велика и влиятельна, решения ее высших
руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение.
Некогда процветавшие города Новой Англии, к примеру, почти опустели,
после того как текстильные и обувные предприятия, поддерживавшие
благосостояние, переместились на юг или в другие страны.
Некоторые управленческие решения буквально изменяют ход истории.
Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы
президентом Трумэном, попадают в эту категорию.
Ответственность за принятие важных управленческих решений —
тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших
уровнях управления.
Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью,
принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если
руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно
пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать
организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех
сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать
непродуманных решений.
Прежде чем понять, как руководитель может действовать более
рационально и систематизировано, давайте подробнее познакомимся со
всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с
процессом управления и некоторыми характеристиками управленческих
решений. Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается
на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной
работы управляющего. Или другими словами: "Принятие решений — это
интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем чтолибо другое компетентность в данной области отличает менеджера от
12
неменеджера и, что еще важнее, эффективно работающего менеджера от его
неэффективно работающего коллеги". Каждый руководитель играет свою
роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии
решений.
В области принятия решений Минцберг выделил четыре роли
руководителя:
Предприниматель.
Специалист по исправлению нарушений в работе.
Распределитель ресурсов.
Специалист по достижению соглашений.
Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления,
на котором он находится, существуют различия и в характере решений,
принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной
мере периодически исполняет каждый менеджер.
Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по
сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро
меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в
распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой
людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на
многочисленные вопросы.
Управленческое решение — это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках
его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение
целей организации). Принятие решений является основой управления.
Цель управленческого решения — обеспечение движения к
поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным
организационным решением явится выбор, который будет на самом деле
реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Основными критериями, отличающими управленческие
решения, являются:
1.
Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа)
принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в
целях решения проблем конкретной организации.
2.
Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его
собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.
Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не
только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его
решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если
организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут
серьёзно отразиться на социально — экономической ситуации целых
регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие
компании может существенно повысить уровень безработицы.
3.
Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая
13
решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует
определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты
решением возникающих проблем и принятием решений, а другие
(исполнители) — реализацией уже принятых решений.
Каждая управленческая функция связана с несколькими общими,
жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.
Некоторые из них перечислены в табл. 1.1.
Таблица 1.1 – Функции управления
Планирование
1.
Какова наша сверхзадача или природа нашего бизнеса?
2.
Какими должны быть наши цели?
3.
Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и
могут отразиться в будущем на организации?
4.
Какие стратегию и тактику следовало бы нам выбрать для достижения
поставленной цели?
Организация деятельности
Каким образом следует структурировать работу организации? Как
целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?
1.
2.
Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало
гармонично и не было противоречивым?
3.
Принятие каких решений на каждом уровне следует доверять людям, в
частности руководителям?
4.
Следует ли нам изменять структуру организации из-за изменений во внешней
среде?
Мотивация
В чем нуждаются мои подчиненные?
1.
2.
В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности,
направленной на достижение целей организации?
3.
Если удовлетворение работой и производительностью моих рабочих
возросли, то почему это произошло?
4.
1.
Что можем мы сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой
и производительностью подчиненных?
Контроль
Как нам следует измерять результаты работы?
2.
Как часто следует давать оценку результатов?
3.
Насколько мы преуспели в достижении наших целей?
4.
Если мы недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это
случилось и какие коррективы следовало бы внести?
4.
Профессионализм. В частной жизни каждый человек
самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В
управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный,
ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной
14
подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий
определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется
полномочиями самостоятельно принимать определённые решения. Поэтому
человек, чья работа связана с принятием управленческих решений, должен
научится правильно подходить к этим задачам, с одной стороны, не теряя из
виду уникальность возникающих проблем, а с другой — не изобретая
велосипед для их решения.
Собственно, для этого, теория менеджмента и выделяет процесс
принятия управленческого решения как структурированный процесс с
конкретным содержанием и механизмом.
1.3 Понятие решения. Требования, предъявляемые к
управленческим решениям
В течение всей своей жизни каждый человек принимает множество
решений, в зависимости от ситуации руководствуясь различными
соображениями:
интуицией;
приобретенным опытом и знаниями;
степенью полезности результатов принимаемого решения и т.д.
Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Чаще
всего под решением подразумевают либо процесс выбора наилучшего
(эффективного, оптимального) варианта действий из многих возможных,
либо же сам результат этого выбора.
Этот результат обычно фиксируется в письменной или устной форме и
включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной
цели.
Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:
1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее
рационального или оптимального варианта действий руководителя;
2) конечный результат постановки и выработки УР;
3) результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического
обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения
конкретной цели;
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации
решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов
различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных
действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и
средств ее достижения.
Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.
К управленческому решению предъявляется ряд общих требований, к
числу которых можно отнести:
1) всестороннюю обоснованность решения;
2) своевременность;
15
3) необходимую полноту содержания;
4) полномочность;
5) согласованность с принятыми ранее решениями.
Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего,
необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной
информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать
весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для
этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой,
управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ
ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых
функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия,
региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научнотехнической и социально-экономической информации, то есть формирования
передового профессионального мышления, развития его аналитикосинтетических функций.
Своевременность управленческого решения означает, что принятое
решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи
социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не
находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать
импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее
вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших»
задач и еще более усугубляют и без того болезненные процессы.
Необходимая полнота содержания решений означает, что решение
должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности,
все направления развития.
В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать
следующие составляющие (рисунок 1.1):
а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
в) основные пути и способы достижения целей;
г) сроки достижения целей;
д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.
Важным
требованием
управленческого
решения
является
полномочность (властность) решения — строгое соблюдение субъектом
управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим
уровнем управления.
Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого
звена и каждого уровня управления — постоянная проблема, связанная с
неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них
системы регламентации и регулирования.
16
Управленческое решение
Цель (совокупность
целей)
Порядок
взаимодействия между
подразделениями и
исполнителями
Средства и ресурсы
Основные
пути
и
способы достижения целей
Организация
выполнения работ на всех
этапах реализации
решения
Сроки достижения
целей
Рисунок 1.1 – Составные элементы управленческого решения
Согласованность с принятыми ранее решениями означает, прежде
всего, преемственность, непротиворечивость развития. Она необходима для
соблюдения традиций уважения к законам, постановлениям, распоряжениям.
На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления
последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики,
четкого функционирования производственного аппарата.
Согласованность с принятыми ранее решениями означает также
необходимость
соблюдения
четкой
причинно-следственной
связи
общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые
ранее решения, вступившие в противоречие с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть
прежде всего следствие плохого познания и понимания законов
общественного развития, проявление низкого уровня управленческой
культуры.
Для решения конкретной проблемы необходимо ответить на
следующие вопросы:
1. Что делать? (какие новые потребности потребителей необходимо
удовлетворять, либо на каком уровне следует удовлетворять старые
потребности?)
2. Как делать? (по какой технологии)
3. С какими производственными затратами делать?
4. В каком количестве?
5. В какие сроки?
6. Где? (место, производственное помещение, персонал)
17
7. Кому поставлять и по какой цене?
8. Что это даст инвестору и обществу в целом?
1.4 Качество и эффективность управленческих решений
1.4.1 Факторы, определяющие качество и эффективность
управленческих решений
Под качеством управленческого решения следует понимать степень
его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и
развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени УР
обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в
условиях формирования рыночных отношений.
Таким образом, качество управленческого решения – совокупность
параметров
решения,
удовлетворяющих
конкретного
потребителя
(потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
Компоненты «черного ящика» системного подхода представлены в
виде схемы (рисунок 1.2).
Вход (Зt)
Выход (Рt)
Процесс в системе
Рт/Зт
max
Зt
Обратная связь
тная связь
Рисунок 1.2 - Компоненты «черного ящика» системного подхода к
принятию решения
«Вход» системы характеризуется параметрами проблемы, которые
необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей,
результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок,
цены и т.д.).
На «выходе» системы – решение, выраженное количественно или
качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность
реализации, степень риска достижения запланированного результата.
К компонентам «внешней среды» системы относятся:
- факторы макро- и микросреды фирмы, влияющие на качество
управленческого решения (международная интеграция, политическая
ситуация в стране, состояние экономики, техническое развитие, социальнодемографические, природно-климатические, культурные и др.),
- факторы инфраструктура региона (рыночная инфраструктура,
мониторинг
окружающей
среды,
социальная
инфраструктура,
промышленность, транспорт, связь и др.);
18
- факторы, характеризующие конкретные связи фирмы (лица,
принимающего решение) с др. факторами, организациями, посредниками,
конкурентами и т.д.
Обратная
связь
характеризует
различную
информацию,
поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу»)
или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы
(«вход»).
Поступление информации обратной связи может быть связано с
некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей
об уточнении или доработке решения, появлением нововведений, «ноу-хау»
и др. факторами.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих
решений, могут классифицироваться по различным признакам — как
факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой
системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).
К числу этих факторов следует отнести:
1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией
УР;
2) четкую формулировку цели — для чего принимается УР, какие
реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести
поставленную цель и достигнутые результаты;
3) объем и ценность располагаемой информации — для успешного
принятия УР главным является не объем информации, а ценность,
определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
4) время разработки УР — как правило, УР всегда принимается в
условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита
ресурсов,
активности
конкурентов,
рыночной
конъюнктуры,
непоследовательного поведения политиков);
5) организационные структуры управления;
6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;
7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если
фирма лидирует — методика одна, если следует за другими — иная);
8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более
неординарным является УР, тем субъективнее оценка.
9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический
климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный
состав кадров и т. д.);
10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.
УР должны опираться на объективные законы и закономерности
общественного развития.
С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества
субъективных факторов — логики разработки решений, качества оценки
ситуации, структуризации задач и проблем, определенного уровня культуры
управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и
т. п.
19
При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно
продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут
предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.
1.4.2 Показатели качества и эффективности
управленческих решений
К параметрам качества управленческого решения относятся:
показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности
проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без
количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю.
Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель
энтропии приближается к единице.
степень риска вложения инвестиций.
вероятность реализации решения по показателям качества, затрат
и сроков.
степень адекватности (или степень точности прогноза)
теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была
разработана.
После предварительной регламентации параметров качества
управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел,
минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за
решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие
влияние на качество и эффективность решения.
Затем анализируются параметры проблемы ("вход системы") и
принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей
информации.
После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"),
уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и
эффективность решения, отработки параметров проблемы ("входа системы")
следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать
параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить
непосредственно к разработке решения.
Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа")
оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества
"процесса принятия решения" в системе качество принятого решения
("выхода") будет "удовлетворительным".
20
1.4.3 Основные условия обеспечения высокого качества и
эффективности управленческого решения
К основным условиям обеспечения высокого качества и
эффективности управленческого решения относятся:
применение к разработке управленческого решения научных
подходов менеджмента.
изучение влияния экономических законов на эффективность
управленческого решения.
обеспечение лица, принимающего решение, качественной
информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней
среды" и "процесса" системы разработки решения (подробнее данный пункт
рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке
управленческих решений).
применение методов функционально-стоимостного анализа,
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого
решения.
структуризация проблемы и построение дерева целей.
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений.
обеспечение многовариантности решений.
правовая обоснованность принимаемого решения.
автоматизация процесса сбора и обработки информации,
процесса разработки и реализации решений.
разработка и функционирование системы ответственности и
мотивации качественного и эффективного решения.
наличие механизма реализации решения.
Выполнить перечисленные условия повышения качества и
эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого
стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может
идти только для рациональных управленческих решении по дорогим
объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает
каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого
решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения
количества учитываемых условий повышения качества и эффективности
решении на основе автоматизации системы менеджмента.
Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих
решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к
искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений,
идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость
организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации,
которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное
стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.
Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих
решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех
управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой
21
исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи,
принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют
совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых
сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности,
воспитанию "фирменного патриотизма", стимулированию самоуправления.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость
ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть
приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к
желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо
удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо
удовлетворять старые потребности)?
Как делать (по какой технологии)?
В какие сроки?
Какие и в каком количестве должны быть при этом
производственные затраты?
Где (место, производственное помещение, персонал)?
Кому поставлять готовую продукцию и по какой цене?
Что это даст инвестору и обществу в целом?
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть
количественно определять разницу между фактическим и желаемым
состояниями объекта по его параметрам, а также выполнить структуризацию
проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует
ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их
актуальности, масштабности, степени неопределенности и риска.
Для повышения качества решений рекомендуется осуществлять их
анализ на основе классификации по следующим признакам:
стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг,
НИОКР, ОТПП и др.);
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и
т.д.);
сфера действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг управления (верхний, средний, низший);
масштабность (комплексные и частные решения);
организация выработки (коллективные и личные решения);
продолжительность действия (стратегические, тактические,
оперативные решения);
объект воздействия (внешние и внутренние);
22
методы
формализации
(текстовые,
графические,
математические);
формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение,
указание, просьба);
сложность (стандартные и нестандартные);
способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Основными факторами, оказывающими влияние на качество
управленческого решения, являются:
применение к системе менеджмента научных подходов и
принципов;
применение к системе менеджмента методов моделирования;
автоматизация управления;
мотивация качественного решения и др.
1.5 Основные факторы, влияющие на процесс принятия
управленческих решений
Принятие и реализация УР требует высокого уровня профессионализма
и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем
обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а
всего лишь 5-10% из них.
Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и
реализации решения, выступают современные средства оргтехники, включая
вычислительные системы и сети. Это требует высокого уровня культуры в
области математики и программирования, технологии использования
технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора
конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер и зависеть от
конкретной личности.
Организации являются сложными объектами, а они, в свою очередь,
частями еще более сложной целостности.
Поскольку организованным действиям присущи сложности, а
управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при
принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных
факторов.
Далее рассмотрит некоторые важнейшие моменты, от которых
непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько
эффективными они будут.
Мы рассмотрим личностные оценки руководителя, уровень риска,
время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие
ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.
1.
Личностные оценки руководителя.
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности
качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в
качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда
приходится выбирать между альтернативами действий. Важно подчеркнуть,
23
что все управленческие решения, а не только связанные с вопросами
социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то
системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая
определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы
можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью
которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится.
Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным
конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы
придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о
передаче информации коллеге.
С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все
время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше
представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого
работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.
Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на
способ которым принимаются решения. Одно из первых исследований,
посвящен ценностям американских управляющих, показало — в их системе
ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в
противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий
на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в
реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.
Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее
пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение
ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских
проектов.
Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно
ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из
разных стран.
Например, австралийские руководители предпочитают "мягкий"
подход к управлению и уделяют значительное внимание своим
подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо
воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к
вышестоящим и отличаются высокой преданностью компании.
Некоторые организации используют формальные декларации о
корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и
действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до
сведения людей ожидания, опирающиеся на признание таких ценностей,
посредством разнообразных форм обучения,
Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при
определении оптимальных альтернатив является среда, в которой
принимаются решения.
24
2.
Среда принятия решения. При принятии управленческих
решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не
в смысле опасности.
Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно
прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений
руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных
обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения
принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску.
Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия
определенности, риска или неопределенности.
Определенность. Решение принимается в условиях определенности,
когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных
вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение
избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель
знает, что, за исключением возникновения крайне маловероятных
чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не
сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на
вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей
мере на ближайшую перспективу, точно установить, какими будут затраты
на производство определенного изделия, поскольку арендная плата,
стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с
высокой точностью.
Сравнительно немногие организационные или персональные решения
принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и
зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как
определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов
называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.
3.
Информационные ограничения. Итак, сначала дадим
определение информации. Информация — это данные, просеянные для
конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для
рационального решения проблем. Порой, однако, необходимая, принятия
хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В
стоимость информации следует включить время руководителей и подчинен
затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанная
с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг
консультантов и т. п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли
выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно
решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с
незначительной денежной суммой.
Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая
возможность скоро появится, самое правильное для руководителя —
отложить принятие решения.
Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим
фактором и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от более
качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода
25
издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что в
особенности относится к оценке руководителем стоимости собственного
времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.
Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме
надёжности
информации,
организации
коммуникации,
помехам,
возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое
место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и
интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения
от нижних ярусов организации до субъекта решения.
4.
Поведенческие
ограничения.
Многие
из
факторов,
затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации,
влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному
воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также поразному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию
и конфликтам в процессе принятия решения.
Руководители могут быть настолько перегружены информацией и
текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся
возможности. Послужной список каждого может показать, как они
воспринимают проблемы и реагируют на них. Согласно одному
исследованию, руководители дают разное определение одной и той же
проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют.
Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет
раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как
указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными
информацией в значительной мере зависит поведение последних.
Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой
"проблемы — это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди
могут усваивать такую позицию от своих коллег.
Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу
личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может
решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку
поддерживал их на протяжении долгого времени.
В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние
освоения капиталовложений или проекта.
Подобным образом менеджер может решить поддержать или не
поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта
ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект.
Установлено, что многочисленные психологические факторы и
личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.
Принятие управленческих решений во многих отношениях является
искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном
почти всегда достигается в ущерб другому.
Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой
рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на
менее дорогостоящий аналог.
26
Установка автоматической производственной линии может снизить
общие издержки, но одновременно привести к увольнению лояльных
рабочих.
Упрощение технологии может позволить фирме использовать
неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может
оказаться настолько утомительной, что работ разочаруются, вследствие чего,
как можно ожидать, возрастут прогулы и текучее кадров и, возможно,
снизится производительность.
Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении
минусов с плюсами целях получения наибольшего общего выигрыша.
Часто руководителю приходил выносить субъективное суждение о том,
какие негативные побочные эффект допустимы при условии достижения
желаемого конечного результата.
Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут
быть приемлемым для руководителей организации.
Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях,
когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия
следует трактовать как ограничения.
5.
Взаимозависимость решений. В организации все решения
некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти
наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.
Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в
другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать
перемещение работникам, покупать или не покупать новую мебель, кого
нанимать на новые должности и вакансии в результат перебазирования,
выяснить, заставят ли законы о налогообложении в другом штат менять
процедуры бухгалтерского учета и т. п.
Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не
только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным
решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более
производительно оборудование для завода, она должна также найти способ
увеличения сбыта продукции.
Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не
только на производственном отделе, но также решающим образом на отделах
сбыта и маркетинга.
Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в
системе управления, становится все более важной по мере продвижения на
верхние этажи власти.
Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но
проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е.
видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.
27
1.6 Классификация управленческих решений
Классификация УР необходима для определения общих и конкретноспецифических подходов к их разработке, реализации и оценке, что
позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
С ее помощью можно разработать системные основы обоснования
любых решений. Кроме вышеприведенной классификации управленческих
решений существует множество других, разграниченных по иным критериям.
Управленческие решения могут оцениваться по многим критериям
одновременно. В связи с этим необходимо соблюдение четких принципов
разработки и реализации решений. Бывают и такие ситуации, когда
приходится принимать решения за доли секунд.
Экологические катастрофы или чрезвычайные ситуации требуют
принятия оперативных действий, для обоснования которых необходимы
месяцы или даже годы, поскольку их последствия могут нанести ущерб
экологии, здоровью людей, материальный ущерб и т.д. их эффективность.
УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами
(см. рисунок 1.3).
Наиболее распространенными являются следующие принципы
классификации:
1) по функциональному содержанию;
2) по характеру решаемых задач (сфере действия);
3) по иерархии управления;
4) по характеру организации разработки;
5) по характеру целей;
6) по причинам возникновения;
7) по исходным методам разработки;
8) по организационному оформлению.
УР могут быть классифицированы по функциональному
содержанию, то есть по отношению к общим функциям управления,
например:
а) решения плановые;
б) организационные;
в) контролирующие;
г) прогнозирующие.
Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции
управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро,
связанное с какой-то основной функцией.
Другой принцип классификации связан с характером решаемых
задач:
а) экономических;
б) организационных;
в) технологических;
г) технических;
УПРАВЛЕНЧЕС КИЕ РЕШЕНИЯ
ПО ИСТОЧНИКУ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ
инициативные
по предписанию
ПО СПОСОБУ ДОВЕДЕНИЯ
РЕШЕНИЙ
устные
письменные
ПО СУБЪЕКТАМ ПРИНЯТИЯ
РЕШЕНИЙ
индивидуальные
коллективные
ПО СТЕПЕНИ НОВИЗНЫ
ПО НАЛИЧИЮ
ИНФОРМАЦИИ
ПО МЕТОДАМ РАЗРАБОТКИ
РЕШЕНИЙ
ПО ЦЕЛЕВОЙ
НАПРАВЛЕННОСТИ
ПО СОДЕРЖАНИЮ
РЕШЕНИЙ
ПО ПЕРИОДУ ДЕЙСТИВИЯ
рутинные
новаторские
определенные
вероятностные
неопределенные
количественные
эвристические
одноцелевые
многоцелевые
экономические
технические
социальные
организационные
долговременные
оперативные
Рисунок 1.3 – Классификация управленческих решений
д) экологических и прочих.
Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной
степени имея комплексный характер.
По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне
БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно
инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.
В зависимости от организации разработки решений выделяются
следующие УР:
а) единоличные;
б) коллегиальные;
в) коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих
причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива,
характера задач, ресурсов и т. д.
28
29
По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены
как:
а) текущие (оперативные);
б) тактические;
в) стратегические.
По причинам возникновения УР делятся на:
а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;
б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;
в) программные, связанные с включением данного объекта управления
в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы,
например в сфере производства товаров, услуг, посреднической
деятельности;
д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности
воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности
сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических
работ, пушного промысла).
Важным классификационным подходом служат исходные методы
разработки УР.
К их числу можно отнести:
а) графические, с использованием графоаналитических подходов
(сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем,
декомпозиции больших систем);
б) математические методы, предполагающие формализацию
представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных
оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
По организационному оформлению УР делятся на:
а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;
б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;
в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями
функционирования и развития системы;
г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
Обычно классификационные подходы используются комплексно, что
позволяет всесторонне оценить обстоятельства, в которых принимаются УР.
Так, если рассмотреть УР функционального содержания, связанные с решаемыми задачами и уровнями иерархии, можно построить трехмерные
матрицы, образующие объемные фигуры управленческих решений.
Аналогичным образом можно построить трех- и многомерные матрицы
других типов, которые используются для системного анализа управленческой
деятельности.
Виды управленческих решений.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной
степени три момента:
Интуиция.
30
Суждение.
Рациональность.
В зависимости от того, как принимает решение руководитель или часть
коллектива, управленческие решения можно разделить на следующие виды
(рисунок 1.4):
ВИДЫ УПРАВЛЕЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
Интуитивные
Основанные на
суждении
Уравновешенн
ые
Импульсивные
Инертные
Рискованные
Осторожные
Рациональные
Рисунок 1.4 – Виды управленческих решений
1. Интуитивные решения принимаются руководителем тогда, когда в
его практике было уже достаточно ситуаций похожего характера. Такие
решения возникают как внутреннее озарение, просветление мысли,
раскрывающее суть рассматриваемого вопроса. Интуиция является
непременным
компонентом
творческого
процесса.
Психология
рассматривает интуицию во взаимосвязи с логическим познанием и
практической деятельностью как непосредственное знание с ранее
приобретенным.
Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе
ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не
занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой
альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек
делает выбор.
То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть
интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек
указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о
проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений
руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти попрежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ
позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют
освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау".
31
2. Решения, основанные на суждении, в отличие от интуитивных,
опираются на знания и предыдущий опыт. В таких решениях практически не
используется логика, поэтому они мало надежны.
Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не
очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный
знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что
случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат
альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на
здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в
прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому
данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает
своей быстротой и дешевизной.
Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу
обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы,
скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта
вводных курсов по каждому предмету.
Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку
многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В
этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем
прежде, что является основным достоинством запрограммированных
решений.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с
ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения
просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится
действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо
знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой
области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
3. Уравновешенные решения принимаются руководителем при
внимательном и критическом отношении к своим действиям и действиям
лиц, косвенно принимающих их. Подготовленное решение по всем
параметрам подвергается тщательной проверке.
4. Импульсивные решения принимаются с «наскока», «рывками»,
они не всегда обоснованы и недостаточно надежны, поэтому подлежат
последующей проверке. Авторы таких решений легко генерируют самые
разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как
следует проверить, уточнить, оценить.
5. Инертные решения отличаются от импульсивных решений
осторожным поиском максимально подходящего решения (решения могут
выбираться из числа когда-то уже принятых). Такой поиск никогда не
приводит к новым или блестящим решениям.
6. Рискованные решения – это решения, принимаемые
руководителем, сознательно идущим на риск. Причем очень часто в таких
случаях используются различные методы уменьшения степени риска
(хеджирование, самострахование, передача риска, перестрахование и т.д.).
32
7. Осторожные решения отличаются от всех вышеперечисленных
тщательной проверкой, поиском новых вариантов решений, новизной и
оригинальностью. Осторожные решения характеризуются тщательностью
оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в
еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и
оригинальностью.
Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе
оперативного управления персоналом.
8. Как было сказано выше, для стратегического и тактического
управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются
рациональные решения, основанные на методах экономического анализа,
обоснования и оптимизации.
Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как
запрограммированные и незапрограммированные.
9. Запрограммированное решение есть результат реализации
определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число
возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах
направлений, заданных организацией.
Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного
объединения при составлении графика закупок сырья и материала может
исходить из формулы, требующей определенного соотношения между
запланированным объемом производства и номам сырья и материала на
производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на
изготовление единицы продукции расходуется 2 кг. сырья и материалов, то
решение принимается автоматически — запланированный объем
производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.
Подобным образом, если от начальника финансового отдела
потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты,
облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что
именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на
инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого
расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.
Программирование можно считать важным вспомогательным
средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив,
каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.
Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится
разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает
соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто
программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной
регулярностью.
Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура
принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если
запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной,
решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство
утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на
33
которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени
желательно
сообщить
об
обоснованиях
методологии
принятия
запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется,
нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на
вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений,
зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны
применять эту процедуру.
Как показано в таблице 1.1 эффективный обмен информацией
повышает эффективность принятия решений.
10. Незапрограммированные решения. Решения этого типа
требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не
структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку
заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых
шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.
К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего
типа:
какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как
усовершенствовать
структуру
управленческого
подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.
В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с
незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может
быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает
множеством вариантов выбора.
На практике немногие управленческие решения оказываются
запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.
Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с
повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения
оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие
запрограммированные решения настолько структурированы, что личная
инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в
ситуации
самого
сложного
выбора
методология
принятия
запрограммированных решений может быть полезна.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом
несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на
свет.
На практике обычно используются различные подходы в принятии
решений, и поэтому нельзя однозначно сказать, что принятое решение –
только осторожное или только рискованное. Применение различных методов
обсуждения проблемы при достижении поставленной цели, позволяет
руководителю
принять
обоснованное
расчетами,
логическими
рассуждениями эффективное решение.
34
2 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В РАЗРЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ
РАЗЛИЧНОЙ СТЕПЕНИ СЛОЖНОСТИ
2.1 Сущность и классификация ситуаций, возникающих в деятельности
организации
2.2 Применение ситуационного управления при принятии
управленческого решения
2.3 Общие методы разрешения ситуаций.
2.4 Матричный анализ в ситуационном управлении
2.5 Сущность, классификация проблем
2.1 Сущность и классификация ситуаций,
возникающих в деятельности организации
В процессе производственной деятельности в различных звеньях
предприятия постоянно возникают ситуации, требующие решения.
Под ситуацией понимается совокупность обстоятельств (условий),
возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые
нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в
новое состояние.
Необходимость разработки решения может быть связана с задачами:
1)
сохранения функционирования объекта, протекающего на
оптимальном уровне;
2)
появлением новой цели;
3)
возникновением случайных обстоятельств;
4)
искусственно создаваемыми трудностями (например,
конкурентами).
Несмотря на многообразие источников, вызывающих новые
производственные ситуации, их можно условно разделить на три группы:
1) внутренней среды;
2) внешней среды;
3) ситуации взаимодействия внутренней и внешней среды.
Ситуации могут иметь общесистемный характер, касаться отдельных
подсистем
или
элементов
систем,
носить
ярко
выраженный
производственный, организационный, экономический, социальный или
психологический характер.
Значительно чаще они носят комплексный характер и требуют
всестороннего исследования на основе использования системного подхода.
Классификация ситуаций по ряду признаков показана в таблице 2.1.
Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по
степени их влияния на достижение основных целей и задач:
1) переменные;
2) постоянные.
Руководитель должен уметь четко и быстро выделить существенные,
важные элементы ситуации, среди которых:
35
Таблица 2.1 - Классификация ситуаций
№п/п
Наименование
Вид ситуации
признака
1
По
масштабу 1.1 общесистемные
действий
1.2 ситуации, возникающие в элементах
системы
1.3 ситуации, возникающие в подсистемах
2
По
причинам 2.1 сохранение функционирования объекта
возникновения
2.2 появление новой цели
2.3 искусственно создаваемые трудности
(конкурентами)
2.4 случайные обстоятельства
3
По содержанию
3.1 производственные
3.2 экономические
3.3 психологические
3.4 организационные
3.5 социальные
4
По оценке субъекта 4.1 удовлетворительные
управления
4.2 неудовлетворительные
4.3 проблемные
5
По
степени 5.1 хорошо структурированные
структуризации
5.2 трудно поддающиеся анализу
6
По
степени 6.1 простые
сложности
6.2 сложные
7
По
временному 7.1 кратковременные
признаку
7.2 долгосрочные
1)
состояние выполнения намеченного плана, программы в
настоящее время (за прошлый период);
2)
потенциал кадров, производительность труда;
3)
состояние материально-технической базы, ее возможные
изменения;
4)
цели и задачи управления на конкретном участке, их
перспектива;
5)
соотношение между материальными ресурсами (объем,
структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и
задачами; резервы и условия их выявления;
6)
масштабы оперативного простора, возможность его четкого
форсирования и вероятных изменений;
7)
основные факторы регулирования (поведение, организация);
8)
временные условия (сроки, ход производственного процесса) и
другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
9)
условия окружающей среды и качество отношений с нею;
10)
внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков,
инфраструктура вместе расположения предприятия;
36
11)
материальные, моральные стимулы и их эффективность4
12)
работоспособность менеджеров;
13)
положение
руководителя
(престиж,
авторитет),
его
объективные позиции.
Лебедев О.Т. и Малеева Т.В. […] полагают необходимым различать
следующие две ситуации:
1.Ситуация новой проблемы возникает, когда очевидны
рассогласования между желаемым и действительным состоянием системы и
требуется устранить, сократить эти расхождения (отрицательная ситуация).
2.Ситуация новой возможности возникает, например, когда новые
достижения науки и техники, изменения внешней среды, собственные
изменения организации создают принципиально новые возможности,
открывают новые пути для совершенствования производства и управления,
позволяют ставить более высокие цели и достигать их (положительная
ситуация).
Ситуация новой возможности может быть сведена к ситуации новой
проблемы. Ведь расширение горизонтов, постановка новых более высоких
целей и сложных задач вновь увеличивает разрыв между действительным и
желаемым состоянием управляемой системы.
Решающее значение для успешного разрешения ситуации имеет
правильная ее оценка, которая определяет выбор действий на основе наличия
достаточной информации, в также адекватное отражение «картины
ситуации» в осознании руководителя.
Еще Цицерон в свое время предложил перечень вопросов,
описывающих какую-либо ситуацию:
1) кто (субъект)?
2) что (объект)?
3) чем (средство)?
4) почему (цель)?
5) как (способ)?
6) когда (время)?
7) где (место)?
Отвечая на семь поставленных себе вопросов, можно с достаточной
степенью полноты охарактеризовать сложившуюся производственную
ситуацию.
2.2 Применение ситуационного управления при принятии
управленческого решения
Управление, основанное на выявлении ситуаций, их классификации и
способах разрешения, называется ситуационным.
Впервые понятие ситуационного управления введено в научную
лексику американским ученым Р.Моклером и в дальнейшем приобрело
практическую направленность.
Глубокая научная проработка проблем ситуационного управления
37
расширяет вариантность управленческих решений, в сочетании с
использованием компьютерных систем повышает их качество и
обоснованность.
Особенности (преимущества) использования ситуационного
подхода при принятии управленческих решений:
1) позволяет руководителю наряду с целостным представлением
объекта управления и его функционирования во внешней среде осуществлять
эффективное управление конкретной ситуацией принятия управленческого
решения;
2)
один
из
наиболее
разработанных
инструментов
для
последовательного, комплексного, системного анализа ситуаций принятия
важных управленческих решений;
3) позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику
развития ситуации принятия решения, а также основные управляющие
воздействия, способные оказать влияние на развитие ситуации;
4) позволяет принимать решения, основываясь на анализе и понимании
ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного принципа
проб и ошибок;
5) возможность осуществления предварительного анализа ситуации и
предвидения ее ожидаемых изменений делает его гораздо более
эффективным и позволяет избежать порой значительных потерь ресурсов и
времени.
В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ –
это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации
управленческого решения, в основе которых анализ отдел взятой
управленческой ситуации.
далее стр.208- 241 Литвак
2.3 Общие методы разрешения ситуаций
Выбор метода разрешения ситуации определяется объемом,
достоверностью и оценкой информации, характеризующей возникшую
проблему.
При этом возможны следующие три варианта […]:
а) условие определенности – состояние среды однозначно и строго
определено;
б) условие риска – состояние среды многозначно и определяется
постоянными вероятностными оценками с регулярными изменениями,
случайными процессами (будущее не зависит от прошлого при известном
настоящем), немарковскими процессами (поведение системы зависит от ее
прошлого состояния);
в) условия полной неопределенности – состояние среды многозначно
и не поддается вероятностной оценке.
38
Существуют четыре метода разрешения ситуаций (см. рисунок 2.1):
а) метод реактивного реагирования;
б) аналоговый;
в) исследовательский;
г) интуитивный.
Неопределенность
Уникальные
ситуации
Определенность
Риск
Единичны
е
Редкие
ситуации
Метод
исследования
определенные
ситуации
ситуации
Интуитивный
метод
Частые,
Метод
аналогов
Метод
реактивного
реагирования
Рисунок 2.1 – Зависимость выбора метода разрешения ситуаций от
информационных возможностей и частоты возникновения ситуации
1. Метод реактивного реагирования предполагает, что каждая
ситуация вызывает одну и только одну определенную реакцию. Применяется
онв том случае, когда ситуация характеризуется четкими причинноследственными отношениями. Фактически здесь нет выбора варианта
воздействий.
2. Метод аналогов основан на многократном использовании
зафиксированного опыта разрешения ситуаций. Эффективность данного
метода зависит от накопленного информационного потенциала.
Для использования данного метода необходимо:
- предварительно получить, проанализировать и обобщить сведения об
опыте данной и других организаций, то есть заблаговременно создать запас
решений по аналогии;
- иметь специальный поисковый аппарат, способный осуществлять по
определенным признакам поиск аналога.
Эти условия определяют выбор единственного или комбинации
методов разрешения ситуаций.
3. Исследовательский метод состоит в формировании комбинаций
управленческих решений и методов их реализации на основании представления
о возможном поведении подсистем организации и внешней среды.
Представление при этом может быть получено путем моделирования решений
и их результатов.
4. Интуитивный метод достаточно распространен в практике
управления. В отличие от предыдущих методов не базируется на какой-либо
строгой последовательности операций.
39
2.4 Матричный анализ в ситуационном управлении
В практике управления для заблаговременного выявления и успешного
разрешения проблемных ситуаций требуется гораздо более подробный
комплексный анализ проблемных ситуаций, их детальная структуризация.
С этой целью можно использовать построение структурной матрицы
ситуациональных задач управления. Объяснения построим на примере
выявления проблемных ситуаций в системе управления безопасностью региона
(рисунок 2.2). Матрица состоит из трех блоков: «Блок 1» - объекты
управления (защиты) (столбцы 1-5); - «Блок 2» - субъекты и уровни
управления безопасностью (строки А-П); - «Блок 3» - группы проблемных
ситуаций по классам и видам. (А1:П5).
Ячейки косоугольной части матрицы в блоке 1 (а, б, е, и так далее)
представляют собой ситуационные комплексы задач, возникающих при
по парном взаимодействии различных объектов защиты. Взаимодействие
при этом носит проблемный характер. Так, например, ячейка «ж» на
пересечении столбцов 3 и 2 может содержать ситуационный комплекс
противоречия цели предприятия: «снизить затраты на обеспечение
безопасности труда» и цели работников: «улучшить условия труда».
Ячейки блока 2 – ситуационные комплексы задач, возникающих
при взаимодействии самих объектов управления.
Ячейки блока 3 (А1, Б2, В3, и другие) – ситуационные комплексы
задач управления безопасностью конкретного объекта защиты.
Каждая ячейка матрицы может быть детализирована в рамках строк и
столбцов по уровням управления, функциям управления безопасностью,
стадиям процесса управления, по подсистемам объектов защиты. Таким
образом, выявляется и ограничивается узкий круг проблем – тип проблемных
ситуаций, для которого можно заранее разработать конкретную модель
решения. Для дальнейшей детализации проблемных ситуаций можно
выделять классы и виды проблемных ситуаций.
В данном примере можно выделить следующие классы проблемных
ситуаций: информационные проблемные ситуации, методические,
технологические,
временные,
правовые,
финансово-экономические,
социокультурные, кадровые.
При рассмотрении проблемных ситуаций по их классам для каждого
класса проблемных ситуации формируется своя ситуационная матрица. При
этом, общий вид матриц будет одинаковым (прямоугольные части блоков 1 и
2), а блок 3 и косоугольные части блоков 1 и 2 будут для каждого класса
проблем своими. Данная методика позволяет задолго до появления проблемы
быть готовыми к ее разрешению. Часть проблемных ситуаций при этом
может быть полностью устранена.
40
Блок 1
5
Окружающая
природная среда
4
Население
(гражданин, семья)
Работающие по найму
3
Хозяйствующие
субъекты
2
Акимат
Территориальная
комиссия по ЧС
Управление по ЧС
А
Б
В
А1
Б1
В1
А2
Б2
В2
А3
Б3
В3
А4
Б4
В4
А5
Б5
В5
Г
Г1
Г2
Г3
Г4
Г5
Управление охраны
окружающей среды
Государственная
инспекция
Управление по труду
и социальной защите
Д
Д1
Д2
Д3
Д4
Д5
Е
Е1
Е2
Е3
Е4
Е5
Ж
Ж1
Ж2
Ж3
Ж4
Ж5
З
З1
З2
З3
З4
З5
И
К
Л
М
Н
И1
К1
Л1
М1
Н1
И2
К2
Л2
М2
Н2
И3
К3
Л3
М3
Н3
И4
К4
Л4
М4
Н4
И5
К5
Л5
М5
Н5
О
О1
О2
О3
О4
О5
П
П1
П2
П3
П4
П5
Блок 2
IV
III Спасательные
II Функциональные
I Местные
Службы формирования, государственные службы территориаль
ГО и ЧС профессиональны по предупреждению и ные органы
предпри
е
ликвидации Ч.С.
управления
ятий и
(управления)
организ частны государств
е
енные
аций
1
Интересы общества
(региона)
Блок 3
СЭС
Полиция
И др.
ППС
ГСС
Аварийноспасательные отряды
Частных лиц и
организаций лиц
Рисунок 2.2 – Структурная матрица ситуационных задач
управления безопасностью региона
41
2.2 Сущность, классификация проблем
Центральное место в разработке и принятии управленческих решений
управляющей подсистемы занимает распознавание и формирование
проблемы. Это связано с тем, что импульсом управленческого решения
является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения
проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров
объекта или явления к желаемым, прогнозируемым. В процессе разработки,
принятия и реализации управленческого решения постоянно возникают
проблемы, мешающие достижению цели и эффективности предпринимаемых
мер.
Проблема (греч.) – в буквальном смысле, преграда, трудность, задача.
Нередко считают, что если перед тобой стоит какая-либо проблема, то ее
обязательно нужно решить. Это оказывается не всегда так, поскольку не все
проблемы (по крайней мере, мы считаем, что перед нами стоит именно
проблема), мешает процессу принятия и реализации решения. Проблема –
это противоречивая ситуация, выступающая в виде противоположных
позиций в объяснении явлений, объектов, процессов и требующая
адекватной теории для ее разрешения.
Почти все проблемные ситуации имеют ряд общих свойств:
наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения
проблемы;
неповторимость ситуации выбора (ситуации могут быть очень
похожими, но иметь каждая свои отличия);
неопределенность последствий принятия решений;
необходимость учета множества факторов;
присутствие человеческого фактора (лица, принимающего
решение или группы лиц), а, следовательно, субъективных аргументаций по
поводу выбора решений и т.д.
Классификация проблем. Проблемы могут быть классифицированы
следующим образом:
1) стандартные проблемы, имеющие четкую структуру, причинноследственные связи, аналоги;
2) хорошо структурированные проблемы, которые могут быть
расчленены на подпроблемы, блоки вопросов, для каждого из которых
обычно имеется набор решений. Хорошо структурированные проблемы
изучаются в рамках научной дисциплины – исследование операций. При
этом связи между элементами выражаются количественно. При этом
используются следующие методы исследования операций: моделирования,
оптимизации процессов и выбора оптимальных решений.
В моделях исследования операций цели и условия имеют четкую
количественную форму. При этом цели, как правило, выражаются через
критерии оптимизации и математически описываются через целевые
функции. Последние включают и ограничения в выборе способа действий.
Ключевой вопрос составления моделей состоит в том, чтобы, во-первых,
42
адекватно описать проблемную ситуацию, во –вторых, найти количественное
решение проблемы, а следовательно, обосновать принятое решение.
3) слабо структурированные проблемы, в которых далеко не всегда
просматриваются направления, причинно-следственные связи; сами
проблемы не очерчиваются достаточно четко;
4) неструктурированные проблемы, которые обычно не имеют
аналогов, причинно-следственные связи не всегда ясны, способы решения не
определены. Классический пример — катастрофы природные и техногенные
с большими социальными последствиями.
Слабоструктурированные
и
неструктурированные
проблемы
исследуются в рамках научного направления, называемого принятием
решений при многих критериях.
Как и ситуации, они различаются по содержанию, уровню решения,
временному фактору, используемым методам (см. таблицу 2.1).
Таблица 2.1- Классификация проблем
№п
/п
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9.
10
Наименование признака
2
По степени структуризации
Виды проблем
3
1.1 хорошо структурированные
1.2 слабо структурированные
1.3 неструктурированные
1.4 стандартные проблемы
По содержанию
2.1 экономические
2.2 организационные
2.3 социально-психологические
2.4 политические
По классности
3.1 прямые
3.2 обратные
По уровню решения
4.1 предприятие
4.2 филиал, дочернее предприятие, отделение
4.3 цех
4.4 участок, бригада
4.5 личные
По срочности (приоритетности) 5.1 самые важные
решения
5.2 Важные средней срочности
5.3 важные, но не срочные
5.4 не заслуживающие внимания, накапливаемые
По назначению
6.1 познавательные (теоретические)
6.2
проблемы
реализации
решений
(поведенческие)
По отношению к предприятию
7.1 Внешние и внутренние
7.2 прямые и косвенные
По временному фактору
8.1 долговременные
8.2 кратковременные
9.1 планируемые
9.2 не планируемые
10.1 экстенсивно решаемые
10.2 интенсивно решаемые
43
Использование того или иного математического метода зависит от
класса задач (проблем) исследования операций.
Различают два больших класса задач:
1. Прямые задачи (задачи определения эффективности операции,
качества выбранного решения и соответственно способа действия). Для
решения прямых задач используются математико-статистические методы.
это объясняется тем, что исследуемые процессы в существенной мере
подтверждены воздействию неопределенных, случайных факторов, а
функция полезности для ряда задач может быть оценена лишь вероятностно.
поэтому основой для анализа эффективности является теория вероятности и
ее модификации – теория массового обслуживания, теория Марковских
случайных процессов, теория надежности, метод Монте-Карло (в частности,
для моделирования сложных систем на ЭВМ).
2. Обратные задачи (задачи оптимизации, определения оптимальных
альтернатив, выбора условий и управляемых факторов, при которых
критерий эффективности достигает экстремального (максимального или
минимального) значения. Для решения обратных задач наряду с
классическими и поисковыми (на экстремум) методами наиболее широкое
распространение получили методы математического программирования
(линейного, нелинейного, динамического). Для поиска оптимальных
решений в условиях конфликтных ситуаций – методы теории игр и
статистических решений.
В чистом виде указанные классы задач встречаются нечасто, однако
преобладающее значение имеют обратные задачи.
В литературном источнике (В.С.Юкаева с. 38) приводится следующая
схема структуры и решения любой проблемы (см. рисунок 2.3).
В процессе принятия решения необходимо устранить реальные
проблемы, мешающие максимально эффективному результату.
Согласно рисунку 2.2, при разрешении проблемы участвует некий
субъект, задающий себе цель (для чего?) решения. Воздействуя на объект,
субъект использует для этого всевозможные средства и определяет, в чем
суть проблемы.
Руководствуясь знаниями, интуицией, логическим мышлением, и,
учитывая условия внешней среды, субъект находит наиболее эффективный
способ устранения проблемы.
Причем, в результате возможны следующие случаи:
устранение проблемы может способствовать управленческому
решению;
разрешение проблемы необязательно, поскольку, не препятствует
решению (никак не повлияет на решение).
Для более четкого представления проблем, с которыми придется
столкнуться
в
будущем,
необходимо
использование
аппарата
прогнозирования.
Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно
проранжировать по степени важности, обращая, в первую очередь, внимание
44
на наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на
результат. После того, как определены приоритеты решения проблем,
необходимо каждую проблему разбить на составляющие проблемного поля
(см. рисунок .2.3).
Согласно рисунку 2.3 , каждая проранжированная по степени важности
проблема должна быть структурирована подобным образом. Плохо
структурированные проблемы устранить очень сложно.
Для определения этапов и последовательности работ по разработке и
принятию решения важно также, какой тип задач принятия решений поставлен
перед ЛПР.
По Венделину А.Г. […] можно выделить три основных типа задач
(проблем):
1.
Задача улучшения какого-либо вида деятельности.
2.
Задача устранения недостатков и узких мест.
3.
Задача создания чего-то принципиально нового.
Процесс решения от первой задачи к третьей будет усложняться (см.
рисунки 2.3 и 2.4).
К методам анализа и решения проблем могут быть отнесены:
1) инструкции и руководства, четко и определенно обосновывающие
последовательность анализа системы и решение проблем;
2) экономико-математические модели и методы, формализующие
взаимосвязи процессов и явлений;
3) системный анализ, позволяющий выявить направления
взаимодействия подсистем, стратегию их развития;
4) экспертные оценки и суждения, позволяющие авторитетным
специалистам оценить удельные веса событий, явлений, факторов, прогнозы
развития систем и подсистем, соотношение детерминированных и
вероятностных факторов.
Взаимодействие конкретных проблем и методов анализа и решения
образует двумерную матрицу, которой определяется характер решений.
Этапы принятия и реализации УР для проблем различной степени сложности
представлены на рисунке 2.5. Анализ цели и анализ ситуации позволяют
выявить проблему и проанализировать ее.
Далее на основе произведенного анализа проблем выбирается метод
решения — единолично, коллективно или коллегиально, затем определяется
соотношение методов управления социально-экономическими системами.
Оценка реализуемых решений используется для уточнения целей, методов
анализа и решений. Удельные веса использования тех или иных методов для
решения различных социально-экономических проблем (по оценкам
экспертов-экономистов), приведены на рисунке 2.5.
Данный подход позволяет анализировать и разрешать различные
проблемы с помощью различных методов анализа, выбора решений и
использования сочетаний различных методов управления. Так, хорошо
структурированные проблемы анализируются, выбираются методы их
45
разрешения и управления их разрешением совершенно иным способом, чем
неструктурированные проблемы.
Ситуация
Выявление проблем
Срочная проблема
Основная проблема
Другие проблемы
Сбор фактов
Выбор альтернативных решений
Оценка последствий реализации каждой
альтернативы
Принятие решения
Выбор плана реализации решения
Реализация решения
Внесение
корректив
в решение
Улучшение решения
Контроль
Сравнение
Накопление опыта решения проблем
Рисунок 2.3 - Процесс решения при постановке комплексной
задачи улучшения деятельности
Способы и методы разрешения последних существенно ограничены, а
вероятность риска значительно возрастает. От характера проблемы будет
зависеть метод ее анализа и метод выбора решения, а значит и вся структура
процесса решения проблемы.
На рисунке 2.6 представлена схема структуры проблемы и ее решение,
а на рисунке 2.7 - структура проблемного поля.
При анализе проблемы важно отличать ее симптомы, причины и
следствия.
Симптомы – это некоторые видимые проявления проблемы, которые
привлекают к ней внимание, но объяснить не могут.
Причины – это исходные движущие силы, породившие проблему.
Следствия - это результаты, к которым приводят данные проблемы.
46
Определение тенденций
развития
Определения проблем.
Конечные результаты и
интересы потребителя.
Границы решения.
Поиск альтернативных
решений
Определение характеристик
Формулировка
решения
Оптимизация решения
для системы
и критериев оценок
Установление моделей и шкал
оценок
Предпосылки для решения.
Система оценок.
Преодоление
сложности реализации
и
устранение
конфликта интересов
Определение источников
информации
Установление приоритетов
Выработка модели решения
Согласования на
предварительной стадии.
Установление количественных
оценок результата
Определение состава целевых
программ и их исполнителей
Предварительное определение
ожидаемых результатов
Оценка социальных
последствий ожидаемых
результатов
Юридическое
согласование и
оформление
Реализация решения и
оценка уровня
удовлетворения
потребителей
Изучение опыта
Выбор альтернативного
решения
Согласование с потребителем
необходимых результатов и
возможных альтернатив
Процесс развития и возникновения новых задач
Рисунок 2.4 - Процесс нахождения принципиально нового решения
Если следствия обусловливают необходимость обязательного решения
проблемы, то симптомы полезны тем, что показывают первые признаки ее
наличия. Воздействовать же надо на причины, породившие проблему.
Необходимо отличать проблемы от «псевдопроблем». Первые носят
конструктивный жизненный характер, вторые – обладают лишь кажущейся
значимость. Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным
элементом управленческой ситуации.
Модель решения проблем в организации – это, прежде всего,
представление ее механизма управления проблемами. Анализ моделей и
особенностей организаций как искусственного, итак и естественного типа
показал, что организация, функционирующая в реально, быстро меняющемся
мире, должна обладать эффективно работающим механизмом управления
решением возникающих перед ней проблем.
47
Рисунок 2.5 – Процесс принятия и реализации
управленческих решений
С точки зрения эффективной адаптации организации к реальным
условиям функционирования исключительно важная роль принадлежит
механизму управления процессом решения проблем.
Механизм
управления
проблемами
организации
должен
обеспечивать:
1)
выявление и диагностику проблем, возникающих в
организации при изменении внешних и внутренних условий;
2)
соотнесение их со стратегическими и тактическими целями;
3)
анализ проблем и подготовку управленческих решений;
4)
определение механизма реализации решений;
5)
определение конкретных исполнителей среди существующих
структурных подразделений.
48
Внешняя среда
Объект, субъект, цель, предмет,
средства, ограничения
Внутренняя структура проблемы
Техника
Психология
решения
решения
Процесс мышления
Решение
Рисунок 2.6 – Схема структуры проблемы и ее решение
Ответственные лица за разрешение проблемы
Общие и частные сроки решения проблемы
Действия по разрешению проблемы
Требуемые средства
Структура проблемы
и ее элементы
Для чего?
Как?
Когда?
Кто?
Рисунок 2.7 – Структура проблемного поля
Если же среди существующих структурных подразделений организации
отсутствуют подразделения, способные эффективно реализовать принятые
решения, а решения являются жизненно важными для выживаемости
организации или для достижения стратегических и важных тактических
49
целей, то необходимо создание новых подразделений, способных обеспечить
их реализацию.
К функциям управления процессом решения проблем организации
относятся, прежде всего:
1. Предвидение проблем.
2. Выявление проблем.
3. Диагностика.
4. Систематизация и классификация проблем.
5. Выработка альтернативных вариантов решений.
6. Выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта
решений (собственно принятие решения).
7 Реализация принятых решений.
8. Контроль реализации решений.
Предвидение проблем предполагает анализ тенденций изменения
внешней и внутренней среды организации, результатов деятельности
организации, уже достигнутых и достижение которых только ожидается.
Большое внимание при этом должно уделяться анализу слабых и сильных
сторон, возможным опасностям и перспективам, которые ожидают
организацию в будущем. такой анализ обязателен при разработке проектов и
перспективных планов развития организации, широко используется при
планировании (СВОД-анализ).
Для более четкого представления проблем, с которыми придется,
вероятно, столкнуться организации в будущем необходимо использовать
аппарат прогнозирования, и, прежде всего, экспертного прогнозирования.
Полезна разработка наиболее вероятных сценариев развития организации, а
также внешних и внутренних условий ее функционирования.
Проблемы, возникновение которых ожидается, целесообразно
проранжировать про важности, обращая внимание в первую очередь на
наиболее важные из них, которые могут оказать существенное влияние на
функционирование организации.
К числу внешних проблем могут быть отнесены проблемы,
возникающие в связи со следующим:
1) с развитием международного сотрудничества;
2) с изменением ситуации на рынке ценных бумаг; инвестиционной и
налоговой политики государства;
3) с ведением новых таможенных пошлин,
4) с появлением новых технологий изготовления продукции;
5) с резким изменением ситуации на рынках сбыта, которые
необходимо предвидеть и максимально адаптироваться к ним.
К числу внутренних проблем могут быть отнесены проблемы:
1) обеспечения функциональных подразделений предприятия
необходимыми ресурсами;
2) желательного уровня рентабельности производства;
3) организации эффективного взаимодействия функциональных
подразделений для решения стоящих пере предприятием задач и т.д.
50
Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей
деятельности организации. Это анализ может проводиться как пассивными,
так и активными методами.
К числу пассивных методов могут быть отнесены методы, связанные с
анализом поступающей в организацию информации или информации,
непосредственно относящейся к области функционирования организации и
полученной из внешних источников, в частности, из специальных
аналитических обзоров прессы, банков данных и т.д.
К числу активных методов относятся, прежде всего, методы,
связанные с использованием опыта и знаний экспертов, специально
собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.
Выявленные проблемы также, как и на этапе предвидения, должны
быть проранжированы по важности. Из них должны быть отобраны те,
которые представляют наибольшую опасности либо открывают
принципиально новые возможности для развития организации.
После того, как проблема выявлена, она должна быть диагностирована
с цель определения ее характера и специфики.
Целесообразно создание банков данных, в которых выявленные
проблемы могут быть зарегистрированы. В таких банках данных может
хранится также информация о решениях, принятых в связи с возникшими
проблемами, об исполнителях, которым поручен определенный объем работ,
о ходе реализации принятых решений.
Для организации важен не только механизм управления процессом
решения проблем, но и исполнительный механизм реализации решений.
Далее будут детально рассмотрены диагностика, систематизация и
классификация проблем, выработка альтернативных вариантов решений,
выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решений
(собственно принятие решения), реализация принятых решений, а также
контроль реализации решений.
51
3 ТЕХНОЛОГИЯ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
3.1 Этапы принятия и реализации управленческих решений
3.1.1. Подготовка к разработке управленческого решения
3.1.2 Разработка управленческого решения
3.1.3.Принятие решения, реализация, анализ результата
3.1 Этапы принятия и реализации управленческих решений
Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из
основных составляющих любого управленческого процесса.
Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В
нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых
профессиональным менеджерам.
В каждой организации осуществляется разработка управленческих
решений. И в каждой организации практика разработки и принятия
управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером
и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой,
действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса
принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень,
который формирует технологию разработки и принятия решений,
используемую в любой организации.
Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности
информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.
В процессе принятия решений большое внимание уделяется
использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для
работы как с количественной, так и с качественной информацией.
Основное назначение экспертных технологий — повышение
профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых
управленческих решений.
Возможны разные способы представления процесса принятия решений,
в основе которых различные подходы к управлению: системный,
количественный, ситуационный и т. д.
Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он
наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой
деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы,
связанные с принятием управленческих решений и используемые в других
подходах.
Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации
решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов
различных действий руководителя. В зависимости от сложности
принимаемого решения элементарные, на первый взгляд, этапы разработки
52
решения будут разбиты на более мелкие части – задачи, которых может
оказаться очень много. И только после решения всех поставленных задач
процесс принятия решения можно считать завершенным.
Эффективность и качество УР достигаются лишь в том случае, когда
соблюдается технология принятия и реализации УР, процесс осуществляется
в определенной последовательности.
Блок-схема
процесса
разработки
управленческого
решения
представлена на рис. 2.1.
Рисунок 3.1 - Основные этапы разработки управленческих
решений
3.1.1.Подготовка к разработке управленческого решения
Первый блок этапов разработки управленческого решения включает
такие этапы, как:
получение информации о ситуации;
определение целей;
разработка оценочной системы;
анализ ситуации;
диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации.
Рассмотрим их более детально.
1.1 Получение информации о ситуации. Современные технологии
принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного
оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений
53
лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты
взаимодействия "ситуация — ЛПР" за счет возможности использования
качественных и количественных оценок как формализуемых, так и
неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет
активные управленческие воздействия.
Для адекватного представления ситуации, как правило, используются
не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это
обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия
решений экспертных технологий.
Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть
достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная
информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных
решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии
избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора
информации, действительно представляющей интерес и важной для
своевременного принятия эффективного управленческого решения.
Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации
принятия решения является подготовка аналитического материала,
отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации.
Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться
специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области,
к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.
1.2 Определение целей. Положение организации в будущем
определяют прежде всего личные оценки и суждения лиц, ответственных за
принятие основных решений.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед
организацией. Только после их определения можно осуществлять
определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих
на развитие ситуации.
При принятии важных решений, последствия реализации которых
могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится
организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются
методы формирования деревьев цели, позволяющих определить
иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев,
позволяющих оценить степень достижения целей.
Деревья целей широко используются при программно-целевом
планировании
структурами
федерального
уровня,
концернами,
промышленно-финансовыми
группами,
фирмами
при
разработке
крупномасштабных проектов и программ.
Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей
процесса управления.
Большое значение имеет определение приоритетности целей,
поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится
осуществлять выбор.
54
Нельзя неоправданно распылять силы; ресурсы, которые затрачиваются
при функционировании организации, как правило, ограниченны.
Важно при определении целей организации четко представлять
возможные пути их достижения.
Формирование
целей
организации
может
осуществляться
непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно
советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.
В настоящее время разработаны методы построения результирующих
деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной
экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих
цели организации, могут различаться.
1.3 Разработка оценочной системы. В процессе выработки
управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка
ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при
принятии решений, приводящих к успеху.
Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко
оказывается целесообразным формирование индексов, или индикаторов,
характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений
факторов, определяющих ее развитие.
Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций,
позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует
состояние активности на бирже.
Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями
анализа ситуации. Впрочем, для того чтобы определять состояние и
изменение температуры воздуха или прибыли компании формировать
специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой
шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в
соответствующей строке баланса компании.
Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например,
надежность и устойчивость банков, страховых компаний инвестиционных
фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко
публикуемых в открытой печати рейтингов.
С помощью рейтингов может определяться также степень
влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов
и т.д.
Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки
является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или
тендер; сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании
проектов, программ, работ сравнительная оценка альтернативных вариантов
решений.
Определение приоритетов играет основополагающую роль при
стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития
предприятия и т.д.
Методы оценивания используются и при оценке недвижимости,
имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях
55
управления
сложными
объектами,
для
сравнительной
оценки
предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и
их результата и т.д.
В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок
различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания,
которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.
Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для
коллективных сравнительных оценок.
В состав оценочной системы входят:
критерии, характеризующие объект оценки;
шкалы, с использованием которых оценивается объект по
каждому из критериев;
принципы выбора, по которым на основании оценок значений
критериев для объекта определяется общая оценка либо производится
сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.
Соответствующие разновидности оценочных систем используются и
для расчета индексов и рейтингов, и для определения приоритетов, и для
сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем
многообразии ситуаций принятия решения.
1.4 Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и
зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать
к анализу ситуации.
Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов,
определяющих динамику ее развития.
Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне
устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к
изменению степени и характера воздействия которых ситуация
чувствительна.
Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под
воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к
количественным методам, вводя в рассмотрение количественные
представления факторов в виде переменных, значения которых могут
изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или
внутренних воздействий.
Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут
быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный
и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.
Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие
ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления
их сравнительной важности, весомости при формировании динамики
развития ситуации, а также характера их влияния.
При наличии индексов либо переменных целесообразно также
определение пороговых значений, превышение или приближение к которым
должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со
стороны лица, принимающего решение.
56
Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению
значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее
развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет
направлено управленческое воздействие.
1.5 Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить
ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить
внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их
влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.
На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее
чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному
развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих
проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития
ситуации.
Достижение поставленных перед организацией целей (если только это
не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует
целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития
ситуации в желательном направлении.
Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание
новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.
Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия
решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и
предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного
состояния ситуации.
Адекватному пониманию ситуации способствует определение:
основных возникающих проблем;
закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее
развитие;
механизмов, с помощью которых может быть оказано
целенаправленное воздействие на ее развитие;
ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в
действие;
активных составляющих ситуации, как внешних, так и
внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее
воздействие на ее развитие.
Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию
эффективных управленческих решений.
1.6 Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при
принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого
развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации
предлагаемых альтернативных вариантов решений.
Не прогнозируя ход развития событий, невозможно управлять.
Поскольку при использовании экспертной информации большое значение
имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные
методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.
57
К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем
достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для
разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему
применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени
ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными
экспертными оценками.
Перспективными являются, в частности, возможности использования
развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть
описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.
3.1.2 Разработка управленческого решения
В состав второго блока этапов разработки управленческого решения
входят:
генерирование альтернативных вариантов решений;
отбор основных вариантов управленческих воздействий;
разработка сценариев развития ситуации;
экспертная
оценка
основных
вариантов
управляющих
воздействий.
2.1
Генерирование
альтернативных
вариантов решений.
Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих
воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с
помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут
предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с
использованием методов типа "мозговой атаки" и т.д., так и создание
автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в
сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих
решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка
управленческого решения основана на использовании опыта решения
предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза
управленческих решений из определенным образом структурированных
составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки
решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих
областей деятельности и т.д.
При генерировании альтернативных вариантов управленческих
решений должны в полной мере использоваться информация о ситуации
принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее
диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных
вариантах возможного развития событий.
2.2 Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После
того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий,
представленные в виде идей, концепций, возможной технологической
58
последовательности
действий,
возможных
способов
реализации
предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их
предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных,
неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих
другим, также предложенным для рассмотрения.
Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой
цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты,
способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные
дальнейшей, более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий
необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку,
так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов
решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно
полным и в то же время неизбыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации,
установленные в процессе ее диагностики.
2.3 Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого
развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих
решений. Основная задача разработки сценариев — дать ЛПР ключ к
пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.
Одной из основных задач при разработке сценария является
определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития,
а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было
адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением
факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться
должны и факторы качественной природы.
Разработка сценариев развития ситуации проводится преимущественно
с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного
оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как
количественную, так и качественную информацию.
Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать
наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений
ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их
отсутствии.
Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как
правило, оказывается более информативным и способствует выработке более
эффективных решений.
Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при
формировании альтернативных вариантов сценариев является метод
"мозговой атаки" в сочетании со специальными методами использования
аналитической информации.
2.4 Экспертная оценка основных вариантов управляющих
воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется
уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах
59
управленческих воздействий и о наиболее вероятных сценариях развития
ситуации при их использовании.
Если отобранные ранее основные альтернативные варианты
управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной
оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена.
К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система,
включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие
ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для
определения значений факторов при сравнительной оценке основных
альтернативных вариантов управляющих воздействий.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов
управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку
реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью
поставленных целей, а с другой — позволить проранжировать их с
использованием сформированной оценочной системы в соответствии с
различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами
ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих
воздействий наряду с многокритериальными экспертными оценками могут
использоваться и их оценки в целом.
Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих
воздействий может быть получена при использовании методов
коллективного экспертного оценивания.
3.1.3 Принятие решения, реализация, анализ результата
В третий блок этапов разработки и реализации управленческого
решения включены:
коллективная экспертная оценка;
принятие решения ЛПР;
разработка плана действий;
контроль реализации плана;
анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий.
3.1 Коллективная экспертная оценка. При принятии важных
управленческих решений целесообразно использование коллективных
экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило,
большую эффективность принимаемых решений.
Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом
случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна
также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на
сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов
решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было
привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты.
60
К их числу можно отнести, прежде всего, метод "мозговой атаки".
Большое значение придается проблемам организации коллективной
экспертизы, с тем, чтобы обеспечить в зависимости от конкретных условий
ее проведения анонимность экспертных заключений, обратную связь,
многотуровость, нивелирование возможных эффектов конъюнктурности и
конформизма экспертных суждений и т.д.
Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли
бы действительно компетентные специалисты по всем основным аспектам
анализируемой проблемы, желательно имеющие опыт работы в качестве
экспертов, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов,
если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.
Существуют различные способы организации обмена информацией
между экспертами в процессе экспертизы. От эффективности процедуры
обмена информацией между экспертами во многих случаях зависит качество
результирующей экспертной оценки.
Обработка индивидуальных экспертных оценок с целью определения
результирующего экспертного суждения должна выполняться по
соответствующим алгоритмам, которые в настоящее время достаточно
хорошо разработаны.
Следует отметить, что на выбор алгоритма определения
результирующей экспертной оценки во многом влияет характер получаемой
в процессе экспертизы экспертной информации, не говоря уже о том, что
количественная информация требует одних методов обработки, а
качественная — других.
При сравнительной оценке альтернативных вариантов могут
использоваться специально разработанные оценочные системы, особенно в
случае многокритериального оценивания, либо разработка оценочной
системы может предусматриваться в процессе проводимой экспертизы.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов
принятия важных управленческих решений.
3.2 Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной
оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения,
если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают
к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения.
Поскольку принятие решения — это не только наука, но и искусство,
постольку прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.
Наряду с результатами экспертизы при принятии решения ЛПР
учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения,
которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной
степени риска, отдавать предпочтение тем или иным способам достижения
результата, обладать различным опытом реализации тех или иных способов
управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым
чувством интуиции.
61
Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся
ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или
иному альтернативному варианту решения.
Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним
из предложенных альтернативных вариантов. Так, Кутузов на военном совете
в Филях, выслушав мнение участников военного совета — экспертов, принял
решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил. И
оказался прав.
Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось
невостребованным. Кутузов понял, во-первых, аргументацию сторонников
противоположного решения — принять бой; во-вторых, что его собственные
аргументы способны устоять против аргументов, приводившихся
экспертами; в-третьих, что враг будет ожидать от него других действий,
кажущихся естественными, а фактор неожиданности в военных действиях
также играет не последнюю роль.
Следует отметить, что при принятии сложных, многоаспектных
решений роль оценочных суждений специалистов, профессионально
владеющих проблемами, по которым принимается решение, значительно
возрастает.
Таким образом, к успеху приводит оптимальное сочетание опыта и
знаний высококвалифицированных специалистов-экспертов и искусства ЛПР
правильно понять и оценить ситуацию и принять подчас единственно верное
решение.
Принятие коллективных решений — одна из наиболее важных
процедур процесса принятия управленческих решений. В отличие от
процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной
выше, она предполагает не только расчет результата коллективной
экспертизы, но также:
использование специальных методов открытого обсуждения
альтернативных вариантов решений;
дополнительный
обмен
информацией
между
лицами,
принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений;
согласование противоположных точек зрения;
поиск компромисса и т.д.
Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур
является то, что решения, принимаемые коллективно, окончательны, в то
время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой
базой для принятия управленческих решений.
В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена
дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших
участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.
3.3 Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее
важная задача — добиться его успешной реализации.
Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от
выбранного состава действий, последовательности их осуществления,
62
намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов,
обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым
предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.
Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование
характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя,
банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран,
обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что
планирования в них не меньше, а больше, чем при социалистической
экономике. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.
При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная
догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.
Могут резко измениться внешние условия, например, вследствие
появления у конкурента принципиально новой технологии, обеспечивающей
улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.
Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных
пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, ситуация с
поставкой комплектующих.
Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть
изменения и стратегия организации, могут сместиться приоритеты и т. д.
Если в плане не найдет отражения изменение условий, в которых
должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если
при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех
организации сомнителен.
Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся
изменения условий или отклонения при выполнении плана должны
анализироваться.
План, в случае если это целесообразно, должен корректироваться.
Использование современных технологий поддержки управленческих
решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно
осуществлять процесс планирования.
Планирование в современной науке об управлении включено в число
основных функций управления.
3.4 Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной
деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом
реализации принятых планов действий.
Современные
управленческие
технологии,
использующие
компьютерное
сопровождение,
дают
возможность
одновременно
отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области
маркетинга, производства, поставок и т. д.
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми
характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет
своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации
плана.
Причиной необходимости корректировки плана может стать и
изменившийся прогноз развития ситуации.
63
Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа
чувствительности
к
наметившимся
изменениям,
должны
быть
проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений,
которые они могут вызвать при реализации намеченного плана.
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка
плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение
от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и
более полное достижение целей.
3.5 Анализ результатов развития ситуации после управленческих
воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или его
фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному
анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и
их реализации.
Такой анализ должен определить:
слабые и сильные места принятых решений и планов их
реализации;
дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в
результате произошедших изменений;
дополнительные риски, которым может быть подвергнуто
достижение намеченных целей.
Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы
и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться
не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то
не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне
неразумно.
Анализ результатов управленческих воздействий помимо "науки на
будущее" может послужить основанием для новой оценки возможностей
организации, причем необязательно в сторону их уменьшения.
Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном
развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных
целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации.
Процесс принятия и реализации решений всегда является итеративным,
то есть предполагает на каждом шаге, на каждой операции выработку
корректирующих воздействий, которые с помощью многочисленных контуров обратной связи используются для повышения эффективности и
качества УР.
Анализ показывает, что этапы могут быть существенно
детализированы, их количество и содержание зависят от целей анализа, задач
построения механизма выработки и реализации решений.
Вместе с тем при любой выбранной модели принятия и реализации
решений необходимо четко выделить каждый этап, подобрать исполнителей
для него, дать оценку эффективности реализации каждого этапа.
Наиболее сложными в реализации и оценках оказываются решения в
социально-психологической, этической, эстетической сферах деятельности
коллективов.
64
Необходимо, по возможности, стремиться к сокращению целей за счет:
- объединения тех целей, которые в основном, совпадают;
анализа целей для определения и исключения тех из них, которые
являются подцелями по отношению к целям более высокого уровня;
исключение тех целей, достижение, которых невозможно.
При это необходимо учитывать, что иногда цели , желательные для
одной подсистемы, могут быть неприемлемы для других подсистем или
системы в целом. При наличии, в некоторых случаях, несовместимых целей
необходимо сформулировать цель более высокого порядка ( для всей
организации). Этот этап следует выполнять по принципу: «знать – значит
предвидеть, предвидеть – значит управлять». Все возможные и мало
возможные ситуации следует предвидеть, используя совокупность различных
методов.
После точной формулировки задачи и определения целей на третьем
этапе следует скорректировать возможные варианты решений с целью более
полного учета всех характеристик ситуации и тех средств, которые могут
быть использованы для разработки решения.
Разработка альтернативных вариантов решений, представленных в
виде идей, концепций, возможных последовательностей действий и способов
реализации решений, должна заканчиваться предварительным их анализом с
целью исключения неконкурентоспособных вариантов. Существует
определенная градация по числу альтернатив.
При этом выделяют:
«бинарное» решение (существует 2 альтернативы – «да» и
«нет»);
стандартное решение, когда рассматривается незначительный
набор альтернатив;
многоальтернативное решение (существует значительное, но
конечное значение альтернатив);
непрерывное решение, когда выбор делается из бесконечного
числа альтернатив, возникающих вследствие постоянного изменения среды.
В практике управления наиболее часто встречаются стандартные
решения, хотя возрастающий динамизм внешней среды требует
использования многоальтернативных или непрерывных решений. На этапах
разработки решения и выборе альтернатив существуют и промежуточные
этапы.
Осуществление стратегии на 5 этапе должно быть гибким, поскольку
процесс разработки и реализации решения разделяет, пусть даже небольшой,
промежуток времени, несущий за собой изменения как внешней, так и
внутренней среды.
На последнем этапе оценки результатов подводятся итоги принятого
и осуществленного решения. Делаются выводы и выявляются ошибки для
того, чтобы их обойти в похожих ситуациях.
65
4. ПРИМЕНЕНИЕ НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ В РАЗРАБОТКЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
4.1 Применение научных подходов к разработке управленческих
решений
4.2 Системный подход к разработке управленческих решений
4.3 Функциональный подход к разработке управленческих решений
4.4 Ситуационный подход к разработке управленческих решений
4.1 Применение научных подходов к разработке
управленческих решений
Эффективность и качество управленческого решения определяется,
прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е.
подходов, принципов, методов.Без хорошей теории практика слепа. Однако в
настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные
подходы и принципы. Это можно объяснить "узостью" понятия
"менеджмент", отсутствием в нём цели управляющей подсистемы
(коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта
на конкретном рынке. Если руководствоваться "широким" понятием
"менеджмента",
то
автоматически
добавляются
комплексный,
функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые
применяются в настоящее время при управлении качеством и
экономичностью продукции.
Анализ теории и практики экономического управления различными
объектами позволил установить необходимость применения к менеджменту
13 научных подходов:
Системного.
Комплексного.
Интеграционного.
Маркетингового.
Функционального.
Динамического.
Воспроизводственного.
Процессного.
Нормативного.
Количественного (математического).
Административного.
Поведенческого.
Ситуационного.
Каждый из перечисленных подходов отражает или характеризует один
из аспектов менеджмента.
66
Они не являются синонимами, не дублируют, а дополняют друг друга,
что подтверждает сравнение их содержания.
1. Системный подход. При системном подходе любая система (объект)
рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая
выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь. В системе
"вход" перерабатывается в "выход". Далее этот подход будет рассмотрен
подробнее.
2. Комплексный подход. При применении комплексного подхода
должны учитываться технические, экологические, экономические,
организационные, социальные, психологические, при необходимости и
другие (например, политические, демографические) аспекты менеджмента и
их взаимосвязи. Если упустить один из обязательных аспектов менеджмента,
то проблема не будет решена. К сожалению, на практике редко соблюдается
это требование. Например, при строительстве новых предприятий
социальные вопросы откладывают "на потом", из-за чего объект либо совсем
не вводится, либо используется частично. При проектировании новых орудий
труда показателям экологичности уделяется второстепенное внимание,
поэтому они сразу становятся неконкурентоспособными. При формировании
новых коллективов или реорганизации структур редко учитываются
социальные и психологические аспекты.
3. Интеграционный подход. Интеграционный подход к менеджменту
нацелен на исследование и усиление взаимосвязей:
между отдельными подсистемами и элементами системы
менеджмента;
между стадиями жизненного цикла объекта управления;
между уровнями управления по вертикали;
между субъектами управления по горизонтали.
4. Маркетинговый подход. Маркетинговый подход предусматривает
ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на
потребителя. Приоритеты выбора критериев маркетинга:
повышение качества объекта в соответствии с нуждами
потребителей,
экономия ресурсов у потребителей за счет повышения качества,
экономия ресурсов в производстве за счет фактора масштаба
производства, научно-технического прогресса, применения системы
менеджмента.
Для данного подхода характерно выражение авиаконструктора
Антонова O.K., сначала снижайте "тебестоимость" продукции за счет
повышения ее качества и только потом — себестоимость.
5. Функциональный подход. Сущность функционального подхода к
менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как
совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения.
После установления функций создаются несколько альтернативных объектов
для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует
минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его
67
полезного эффекта. При применении функционального подхода, когда идут
от обратного, от потребностей, иногда создают совершенно новые
оригинальные объекты.
При альтернативном предметном подходе совершенствуется
существующий объект, что не позволяет коренным образом улучшить
структуру объекта, принципы его работы и т.д.
6. Динамический подход. При применении динамического подхода
объект управления рассматривается в диалектическом развитии, в причинноследственных связях и соподчиненности, проводится ретроспективный
анализ за 5-10 и более прошлых лет и перспективный анализ (прогноз).
7. Воспроизводственный подход. Воспроизводственный подход —
подход, ориентированный на постоянное возобновление производства товара
для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, по
сравнению с лучшим аналогичным объектом на данном рынке, совокупными
затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного
подхода являются:
применение опережающей базы сравнения при планировании
обновления объекта;
трактовка закона экономии времени как экономии суммы
прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу
его полезного эффекта;
рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла
выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта;
пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство
элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и
инфраструктуры региона);
интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках
комплексного объединения.
8. Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции
управления как взаимосвязанные. Процесс управления является общей
суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.
9. Нормативный подход. Сущность нормативного подхода
заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам
системы менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим
элементам:
целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости
товара, параметры рынка, показатели организационно-технического уровня
производства, социального развития коллектива, охраны окружающей
среды);
функциональной подсистемы (нормативы качества планов,
организованности системы менеджмента, качества учета и контроля,
нормативы стимулирования качественного труда);
обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности
работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы,
выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности
68
использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы
должны
отвечать
требованиям
комплексности,
эффективности,
обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).
Нормативами функционирования элементов внешней среды фирма не
управляет, но она должна иметь банк этих нормативов, строго соблюдать
(особенно правовые и экологические нормативы) и принимать участие в
развитии системы нормативов внешней среды фирмы. Чем больше
обоснованных нормативов по каждому элементу системы менеджмента, тем
выше будет ее организованность, уровень автоматизации планирования,
учета и контроля на всех уровнях управления.
10. Количественный подход. Сущность количественного подхода
заключается в переходе от качественных оценок к количественным при
помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов,
экспертных оценок, системы баллов и др. Управлять можно цифрами, а не
словами.
11. Административный подход. Сущность административного
подхода заключается в регламентации функций, прав, обязанностей,
нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы
менеджмента в нормативных актах (приказы, распоряжения, указания,
стандарты, инструкции, положения и т.п.).
12. Поведенческий подход. Целью поведенческого подхода является
оказание помощи работнику в осознании своих собственных возможностей,
творческих способностей на основе применения концепций поведенческих
наук к построению и управлению фирмой. Основной целью этого подхода
является повышение эффективности фирмы за счет повышения
эффективности ее человеческих ресурсов. Правильное применение науки о
поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как
отдельного работника, так и фирмы в целом.
13. Ситуационный подход. Ситуационный подход концентрируется на
том, что пригодность различных методов управления определяется
конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в
самой фирме, так и во внешней среде, не существует единого лучшего
способа управлять объектом. Самым эффективным методом в конкретной
ситуации является метод, который более всего соответствует данной
ситуации, максимально адаптирован к ней.
Перечисленные подходы рекомендуется применять при решении
любой задачи, возникающей при функционировании или развитии системы
менеджмента, по стадиям жизненного цикла объекта, при стратегическом,
тактическом или оперативном управлении.
69
4.2 Системный подход к разработке управленческих решений
Системный подход — это направление методологии специально
научного познания и социальной практики, в основе которого лежит
исследование объектов как систем.
Системный подход способствует адекватной постановке проблем в
конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.
Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и
связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство.
При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую
взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента,
отношения, подсистемы и др.
Основные свойства систем:
целостность (принципиальная несводимость свойств системы к
сумме свойств составляющих ее элементов и невыводимость из последних
свойств целого; зависимость каждого от его места, функций и т.д. внутри
целого);
структурность (возможность описания системы через
установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений системы;
обусловленность поведения системы не столько поведением ее отдельных
элементов, сколько свойствами ее структуры);
взаимозависимость структуры и среды (система формирует и
проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при
этом ведущим активным компонентом взаимодействия);
иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь
может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система
представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной
системы);
множественность описания каждой системы (в силу
принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует
построения множества различных моделей, каждая из которых описывает
лишь определенный аспект системы);
непрерывность функционирования и развития;
стремление к состоянию равновесия и устойчивости;
стремление к дифференциации и мобильности.
Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа):
процесс принятия решений должен начинаться с выявления и
четкого формулирования конкретных целей;
необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую
систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного
решения;
необходимы выявление и анализ возможных альтернативных
путей достижения цели;
70
цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с
целями всей системы (программы);
восхождение от абстрактного к конкретному;
единство анализа и синтеза, логического и исторического;
выявление в объекте разнокачественных связей и их
взаимодействия;
рассмотрение системы с позиции "черного ящика" и др.
Рассмотрим элементы принципа "черный ящик" системного подхода
(рисунок .3.1.) .
Вход системы характеризуется параметрами проблемы, которые
необходимо решить по конкретным рынкам (требования потребителей,
результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок,
цены и т.п.).
На выходе системы — решение, выраженное количественно или
качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность
реализации, степень риска достижения запланированного результата.
Рисунок 3.1 - Основные элементы принципа "черный ящик"
системного подхода
К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы
макро- и микросреды фирмы, инфраструктуры региона, влияющие на
качество управленческого решения. К этим факторам относятся
международная интеграция, политическая ситуация в стране, экономика,
техническое
состояние,
социально-демографические,
природноклиматические, культурные и другие факторы страны, факторы
инфраструктуры
региона
(рыночная
инфраструктура,
мониторинг
окружающей среды, социальная инфраструктура, промышленность,
транспорт, связь и др.), факторы, характеризующие конкретные связи фирмы
(лица, принимающего решение) с другими фирмами, организациями,
посредниками, конкурентами и т.д.
Обратная
связь
характеризует
различную
информацию,
поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к "процессу"),
или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы
71
("вход"). Поступление информации обратной связи может быть связано с
некачественным решением, дополнительными требованиями потребителей
об уточнении или доработки решения, появлением нововведений, "ноу-хау" и
другими факторами.
При применении системного подхода на основе маркетинговых
исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги:
что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для
кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы
даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по
нормативам.
Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и
информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации
прогнозируется после изучения организационно-технического уровня
производства системы (уровня техники, технологии, организации
производства, труда и управления) и параметров внешней среды
(политической,
экономической,
технологической,
социальнодемографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного
региона).
Обратная связь является коммуникационным каналом от потребителей
системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам ("входа") системы.
При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка,
появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама
система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие
изменения в параметры функционирования.
Для обеспечения конкурентоспособности товара необходимо, чтобы:
результаты маркетинговых исследований гарантировали высшие
мировые достижения к моменту поставки товара потребителю (другими
словами — должен быть высококачественный прогноз параметров "выхода"
системы;
"вход" системы был отличного качества;
внешняя среда способствовала нормальному протеканию
процессов в системе;
организационно-технический уровень системы смог переработать
качественный "вход" системы в качественный "выход".
В данном примере в виде системы может выступать любая фирма, ее
подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества
"выхода" системы сначала необходимо обеспечить высокое качество "входа",
а затем высокое качество процесса и внешней среды. Если, например,
качество "входа" машиностроительного предприятия удовлетворительное, то
какие бы ни были на предприятии технология, оборудование, кадры и т.д.,
качество "выхода" тоже будет удовлетворительным. Если качество "входа"
отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество "выхода"
будет удовлетворительным, то есть оценка качества "выхода" равна низшей
оценке предыдущих элементов. При этом, сначала формируются требования
к "выходу" системы, затем — к "входу" и внешней среде и только потом — к
72
процессу. Другими словами: прежде чем предъявлять требования к
коллективу, изучите качество поступающих документов, информации,
внешнюю по отношению к коллективу среду, т.е. отработайте "вход"
системы, отрегулируйте (если это возможно) отношения с внешней средой
итолько потом приступайте к повышению качества процесса.
Системный
подход
—
главный
принцип
построения,
функционирования и развития любых систем (объектов).
Применяя системный подход можно строить дерево показателей
эффективности товара. Дерево показателей эффективности каждого вида
товара имеет свои особенности, и его построение представляет огромную
трудность.
Вместе с тем построение дерева показателей позволит значительно
повысить качество системы менеджмента.
4.3 Функциональный подход к разработке
управленческих решений
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том
что потребность рассматривается как совокупность (функций, которые
нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций
создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих
функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных
затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.
В настоящее время к управлению применяется в основном
предметный подход, при котором совершенствуется существующий объект.
Например, техническая система совершенствуется путем ее доработки по
результатам маркетинговых исследований, анализа научно-технического
прогресса в заданной области, замечаниям и предложениям потребителей.
Поэтому на практике перед конструкторами ставится задача достигнуть по
важнейшим показателям качества объекта мирового уровня.
В чем недостатки такого подхода?
Во-первых, сами конструкторы не заинтересованы в проведении
широкого и глубокого анализа мирового рынка, в установлении для себя
трудных задач. Мировой уровень потребностей к моменту внедрения объекта
у потребителя объективно могут спрогнозировать не конструкторы, а
маркетологи.
Во-вторых, допустим, конструкторы очень постарались и нашли
лучший мировой образец. Однако этот образец проектировался вчера и несет
в себе технические идеи вчерашнего дня. Технический прогресс не стоит на
месте. Поскольку еще нужно время на разработку, освоение и производство
нового образца и за этот период мировые достижения в данной области
уйдут далеко вперед. Применяя предметный подход, инвесторы и менеджеры
всегда будут только догонять вчерашний день и никогда не выйдут на
мировой уровень.
73
При применении предметного подхода к развитию социальноэкономических систем менеджеры идут по пути совершенствования
существующих систем. И на практике менеджеры часто сталкиваются с
проблемой поиска работы для существующих коллективов или работников.
При применении функционального подхода идут от обратного, от
потребностей.
При применении функционального подхода абстрагируются от
объектов выполняющих подобные функции, как будто они не существуют
совсем, а ищут совершенно новые технические решения для выполнения
существующих или будущих потребностей. Этот подход должен
применяться в совокупности с воспроизводственным подходом, т.к. для
удовлетворения потребностей нужно создать физический или другой объект.
Функциональный подход совместно с другими подходами позволяет
ведущим фирмам мира быть всегда впереди.
Функциональный подход реализуется в методах функциональностоимостного анализа (ФСА).
Более подробно данный подход рассмотрен в следующей лекции.
4.4 Ситуационный подход к разработке
управленческих решений
Основные школы и подходы в науке об управлении, среди основных,
позволяющих в полной мере использовать современные управленческие
технологии, мы отмечали ситуационный подход.
Ситуационный подход на сегодняшний день является одним из
наиболее перспективных в современной науке об управлении.
С одной стороны, он сегодня один из наиболее разработанных
инструментов для последовательного, комплексного, системного анализа
ситуаций принятия важных управленческих решений. С другой стороны, он
позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития
ситуации принятия решения, а также основные управляющие воздействия
способные оказать влияние на развитие ситуации.
Ситуационный подход позволяет руководителю наряду с целостным
представлением объекта управления и его функционирования во внешней
среде осуществлять эффективное управление конкретной ситуацией
принятия управленческого решения.
Этот подход позволяет принимать решения, основываясь на анализе и
понимании ситуации, динамики ее изменения, а не исходя из традиционного
принципа проб и ошибок. Возможность осуществления предварительного
анализа ситуации и предвидения ее ожидаемых изменений делает
ситуационный подход гораздо более эффективным и позволяет избежать
порой значительных потерь ресурсов и времени.
В основу ситуационного подхода положен ситуационный анализ.
74
Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки,
принятия и реализации управленческого решения, в основе которых анализ
отдельно взятой управленческой ситуации.
Ситуационный
анализ
является
в
некотором
смысле
противоположностью стратегическому управлению.
Действительно, стратегическое управление идет от глобального
представления организации, ее целей и способов их достижения, которые в
дальнейшем конкретизируются, детализируются, воплощаются в виде планов
и заданий.
Но путь от выработки стратегии организации до ее воплощения в виде
планов и заданий достаточно велик.
Стратегическое управление сегодня используется далеко не во всех
организациях. А там, где оно действительно используется, неизбежен разрыв
между оперативно принимаемыми решениями и решениями стратегического
характера, точно так же как судну, плывущему к четко определенной цели,
имеет смысл обогнуть встретившуюся на пути отмель или архипелаг
островов, а не двигаться по прямой.
Ситуационный
анализ
в
противоположность
технологиям
стратегического управления идет от конкретных ситуаций, проблем,
возникающих в реальной деятельности организации, по которым должно
быть принято управленческое решение.
Однако
технологии
ситуационного
анализа
позволяют не
ограничиваться принятием управленческих решений в конкретной
управленческой ситуации. Они позволяют, основываясь на более глубоком
анализе ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов,
определяющих их развитие, более обоснованно принимать долговременные
управленческие решения, вплоть до корректировки стратегических целей
организации.
Таким образом, если технологии стратегического управления
ориентированы на движение управленческой мысли от общего к
конкретному, то технологии ситуационного анализа — от конкретного к
общему.
Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и
концепции с конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей
организации наиболее эффективно.
Действительно, только органичное соединение стратегического
управления и ситуационного анализа приводит к наиболее значительным
результатам при управлении современной организацией.
Поэтому напрасно некоторые авторы сожалеют о том, что в реальной
практике управления такое большое значение придается оперативным
управленческим решениям — текучке.
Так, например, Клифф Боумен считает, что "основным препятствием
для начала проработки и воплощения новых стратегий являются
75
повседневные дела. Текущие проблемы не дают реализовать стратегические
планы".
Противопоставление технологий стратегического управления и
ситуационного анализа вряд ли правомерно. А самое главное, вряд ли
плодотворно.
Повседневные дела и текущие проблемы являются в первую очередь
объектами ситуационного анализа. Правомернее было бы говорить о том, что
организациям, руководству которых основное время приходится уделять
решению "сиюминутных" проблем, более целесообразно двигаться к
стратегическому управлению с использованием технологий ситуационного
анализа.
Ситуационный подход предполагает, что в деятельности организаций,
в особенности родственного профиля, есть много общего. В то же время
каждая ситуация индивидуальна, и управленческое решение необходимо
принимать в той конкретной ситуации, которая сложилась для объекта
управления в данный момент.
В ситуационном анализе, так же как в системном анализе и в любой
другой науке об управлении, разработаны универсальные технологии,
методы, приемы, которые годятся не только для одной отдельно взятой
ситуации принятия решения, но и для целого класса ситуаций.
Однако только специально проведенный анализ именно той ситуации,
которая сложилась для объекта управления именно на момент принятия
решения, позволяет профессиональному менеджеру выбрать ту или иную,
подчас единственную, конкретную управленческую технологию, метод,
прием, решение, приводящие к цели.
Одна и та же стратегическая идея, скажем, выбор структуры
организации,
может
быть
реализована
по-разному.
Различные
организационные структуры рассмотрены достаточно обстоятельно в книгах,
посвященных кадровым решениям. На какой из них лучше остановиться —
это уже результат ситуационного анализа, учитывающего и характер
деятельности организации, и внешнюю среду, в которой организация
функционирует, и внутреннюю культуру, и кадровый состав.
Ситуационный подход можно представить состоящим из следующих
основных составляющих, которые в более компактном виде можно
сформулировать так:
изучение современных технологий ситуационного анализа;
предвидение последствий принимаемых решений;
интерпретация ситуации с выделением наиболее важных
факторов (переменных) и оценкой возможных последствий их изменения;
принятие эффективного решения.
При проведении ситуационного анализа используются специально
разработанные технологии, базирующиеся в значительной степени на
использовании современных методов получения, анализа и обработки
экспертной информации.
76
Центральную роль, при ситуационном подходе играет определение
ситуационных переменных. Они — ключ к пониманию ситуации, а значит, к
принятию эффективных управленческих решений.
Поэтому одной из основных проблем, решаемых ситуационным
анализом, является установление факторов, определяющих развитие
ситуации.
Если мы захотим выделить все факторы, в той или иной степени
влияющие на развитие ситуации, то это будет задачей, с одной стороны,
нереальной, а с другой — лишенной смысла.
Нереальной она будет потому, что на развитие ситуации влияние,
может быть, незначительное, оказывает очень много факторов.
Кто поручится, что дождь и непогода за окном или семейные и прочие
неурядицы не повлияли хоть в какой-то степени на настроение руководителя,
проводящего важное совещание?
Задержки или брак в производстве какой-либо маловажной на первый
взгляд детали могут привести к сбоям в работе главного конвейера.
Задача установления всех факторов, влияющих на развитие ситуации,
является лишенной смысла потому, что сколько-нибудь полный, доведенный
до конечной логической точки анализ ситуации становится практически
невозможным. Все связи и взаимодействия факторов проследить
невозможно. Трудоемкость анализа резко возрастает. Качество получаемого
результата в силу перечисленных выше причин не повышается, а снижается.
Поэтому одной из основных задач ситуационного анализа является
установление не всех, а именно основных факторов, оказывающих
существенное влияние на развитие ситуации, и отбрасывание тех факторов,
которые существенного влияния оказать не могут.
Сегодня известны и используются несколько технологий установления
основных влияющих факторов в результате анализа той или иной конкретной
ситуации.
Перечислим некоторые из них:
"Мозговая атака" ("Мозговой штурм");
"Двухтуровое анкетирование";
"Многомерное шкалирование" и т.д.
77
5. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
5.1 Сущность и принципы анализа управленческих решений
5.2 Методы и приемы анализа: сущность и область применения
5.3. Основы функционально-стоимостного анализа
5.1 Сущность и принципы анализа управленческих решений
Процесс познания широко использует такие важнейшие инструменты,
как анализ, синтез, эксперимент, моделирование. Активно-составляющим
здесь выступает человеческое мышление, которое представляет собой
наивысшую аналитико-синтетическую способность человеческого мозга.
Человек по своей природе запрограммирован как бы живым аналитикосинтезирующим аппаратом.
Мышление в качестве творческого процесса охватывает понятия,
суждения, умозаключения. Мышление, а в данном случае и анализ, отражают
общее, дифференцируют и группируют свойства вещей, явлений,
показателей в соответствии с их понятиями, сущностью, реальностями,
объективностью, в их развитии и противоречии. Через суждение, через
понятия что-либо утверждается или, наоборот, отрицается. Используя
приемы индукции (суждение от частного к общему), а также дедукции
(суждение от общего к частному), суждения приводят к тому или иному
умозаключению.
Анализ (от греч. — analisis) буквально означает расчленение,
разложение изучаемого объекта на части, элементы, на внутренне присущие
этому объекту составляющие (мысленные или реальные). Анализ выступает
в диалектическом, противоречивом единстве с понятием "синтез" (от греч.
— sinthesis) соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в
единое целое.
Анализ без синтеза невозможен. Умозаключение представляет собой
индуктивно-дедуктивный вывод, содержащий нечто новое, отличающееся от
прежних понятий и представлений.
Процесс
мышления
—
процесс
аналитико-синтетической
деятельности человеческого мозга, проходит через три взаимосвязанные
стадии: созерцание, научную абстракцию, формирование новых
практических предложений и умозаключений.
Созерцание, или наблюдение, фактофиксация — начальный момент
познания, начальный момент анализа. Созерцание — это отдание чести "его
величеству господину факту". Факты — это воздух аналитика, лица,
принимающего решение. Множественность фактов — основа всех
последующих этапов анализа — мышления. Созерцание, сбор требующихся
фактов, определенных кирпичиков сущего служат базой для абстрактного
обобщения на более высоком уровне. Здесь проявляется мудрость восточной
78
поговорки: "Не всякий знает, как много надо знать, чтобы знать, как мало мы
знаем".
На стадии абстрактных обобщений возможна многовариантность
теоретических суждений и умозаключений. Чем больше таких суждений, тем
большая вероятность выбора оптимального решения. Абстрактное
мышление, основанное на объективных данных, прошедших логическую
обработку первичного материала, раскрывает глубинный смысл изучаемых
явлений, выявляет определенные закономерности в их развитии.
Формирование новых практических предложений и умозаключений
осуществляется на основе результатов абстрактных обобщений путем
восхождения от абстрактного к конкретному, привязки теоретических
результатов к конкретной ситуации, разработки и обоснования конкретных
организационно-технических и других мероприятий.
К основным принципам диалектики, на которых базируется анализ,
можно отнести следующие:
системный подход;
динамический подход;
принцип проявления необходимости и случайности;
принцип единства и борьбы противоположностей;
принцип перехода количества в качество и качества в новое
количество;
принцип "отрицание отрицания", непрерывного отмирания
систем (компонентов систем) и появления новых, более качественных.
Рассмотрим сущность этих принципов.
Сущность системного и динамического подходов была рассмотрена в
предыдущей теме. Добавим, что движение — непреложная предпосылка
развития природы, общества, человека и других систем. Особенность,
необходимость и трудность анализа как раз и состоят в том, что все следует
изучать не в статике, а в динамике, в причинно-следственных связях.
Причина порождает следствие, а следствие вновь оборачивается причиной
последующего события и так до бесконечности.
Проявление необходимости и случайности выражается в двух аспектах:
с точки зрения определенности событий, явлений, фактов,
которые могут быть либо зафиксированными, бесспорными или
планируемыми, либо случайными, непредсказуемыми;
с точки зрения степени определенности (неопределенности)
причинно-следственных
отношений,
которые
могут
быть
либо
детерминированными, жесткими, либо стохастическими, вероятностными.
Отсюда уравнения связи между факторами могут быть функциональными
(жесткими, конкретными) и корреляционными (гибкими, вероятностными).
Принцип единства и борьбы противоположностей является одним
из важнейших в философии, объясняющий противоречивость исторического
развития любой системы. Например, любой экономической системе присущ
криволинейный, зигзагообразный, поступательно-возвратный характер
развития.
Единство
и
борьба
противоположностей,
наличие
79
антагонистических и неантагонистических противоречий всегда считались
одним из мощнейших средств поступательного движения.
Особенно сближает диалектическое познание с экономическим
анализом философская проблемаколичества и качества. В основе этого
принципа лежат в большей мере не непрерывность развития динамического
процесса, а его дискретность; не целостность, а расчлененность на
составляющие, которые, впрочем, складываются и в целое. Для исследования
количества характерны счет и мера, зависимости между факторами в
динамике. Для исследования качества нужно изучить рынок, потребности,
динамику изменения показателей качества. Диалектически переход
количества в новое качество выражается в накоплении (увеличении) первого
(количества) для повышения второго (качества) по спирали развития.
Например, в настоящее время наблюдается увеличение доли затрат на
стратегический маркетинг и НИОКР с целью повышения качества товара и
его конкурентоспособности. Новое качество ведет к снижению абсолютных и
относительных затрат у потребителя, к снижению затрат за жизненный цикл
товара на единицу его полезного эффекта (качества). Познание проблемы
количества и качества в конечном счете должно привести к экономии
времени, то есть снижению суммы прошлого, живого и будущего труда на
единицу полезного эффекта товаров. Ведущая роль в решении этой
проблемы отводится анализу, прогнозированию и оптимизации.
С проблемой количества и качества связан принцип или
диалектический закон"отрицание отрицания". Во всех сферах происходит
отрицание новым старого и создание (рождение, формирование и т. д.)
нового, более качественного, экономичного, конкурентоспособного.
Например, в промышленно развитых странах ежегодно закрывается 8-12 %
фирм, вместо них открываются новые, более рентабельные, прогрессивные.
Продолжительность освоения и серийного выпуска промышленной
продукции под давлением конкуренции в последние годы резко сократилась.
Постоянно идет процесс воспроизводства более конкурентоспособных
объектов. Например, в США за последние 15 лет продолжительность
выпуска вычислительной техники сократилась в среднем в 7 раз и составляет
около 12 месяцев. В России за последние 5 лет продолжительность выпуска
продукции машиностроения сократилась примерно в 2 раза.
Кроме перечисленных принципов диалектики, являющихся основой
анализа, следует выполнять специфические принципы анализа:
1.
принцип единства анализа и синтеза предполагает разложение на
составные части анализируемых сложных явлений, предметов с целью
глубокого изучения их свойств и в последующем рассмотрении их в целом во
взаимосвязи и взаимозависимости;
2.
принцип выделения ведущего звена (ранжирование факторов)
предполагает постановку целей и установление способов достижения этой
цели. При этом всегда выделяется основное (ведущее) звено, применяя
методы факторного анализа и структуризации проблемы;
80
3.
принцип обеспечения сопоставимости вариантов анализа по
объему, качеству, срокам, методам получения информации и условиям
применения объектов анализа и другим условиям;
4.
принцип оперативности и своевременности анализа направлен на
сокращение времени выполнения работ за счет реализации принципов
рациональной организации частичных процессов (пропорциональности,
параллельности, прямоточности, непрерывности, ритмичности и др.),
кодирования и автоматизации информационного обеспечения, повышения
качества информации и методов анализа;
5.
принцип
количественной
определенности
предполагает
количественное выражение:
o
параметров и условий обеспечения сопоставимости и
оптимизации альтернативных вариантов управленческого решения;
o
связей между компонентами системы менеджмента;
o
степени неопределенности и риска при принятии решения.
Схема проявления принципа единства анализа и синтеза показана на
рисунке 4.1.
Рисунок 5.1 - Схема проявления принципа единства
анализа и синтез
Допустим, мы построили дерево эффективности конкретного товара.
Тогда на 0-м уровне будет показатель эффективности товара как
отношение совокупных затрат за его жизненный цикл к полезному эффекту
(отдаче) за этот же период.
На 1-м уровне по левой ветви будут показатели качества (1 —
полезный эффект; 1.1 — показатели назначения товара; 1.2 — надежность;
1.3 — экологичность; 1.4 — эргономичность; 1.5 — технологичность; 1.6 —
эстетичность (дизайн); 1.7 — стандартизация и унификация; 1.8 — патентная
чистота и патентоспособность; 1.2.1 — безотказность; 1.2.2 —
долговечность; 1.2.3 — ремонтопригодность; 1.2.4 — сохраняемость и т. д.).
81
Правая ветвь дерева эффективности товара раскрывает совокупные
затраты — на 1-м уровне, на 2-м уровне: 2.1 — затраты на стратегический
маркетинг; 2.2 — затраты на НИОКР; 2.3 — затраты на организационнотехнологическую подготовку производства нового товара; 2.4 — затраты на
производство товара; 2.5 — затраты на подготовку товара к
функционированию или обращение; 2.6 — затраты на эксплуатацию
(использование) и ремонты (восстановление) товара за нормативный срок его
службы; 2.7 — затраты на утилизацию товара. На 3-м уровне приведем
составляющие только по показателю 2.2 (затраты на НИОКР): 2.2.1 —
затраты на фундаментальные исследования; 2.2.2 — затраты на прикладные
исследования; 2.2.3 — затраты на конструкторские работы; 2.2.4 — затраты
на опытно-экспериментальные и испытательные работы.
По аналогичной схеме проводится структуризация остальных
показателей на 3-м уровне, далее показатели 3-го уровня разбиваются на
показатели 4-го уровня (по ветви "качество" это могут быть частные
показатели качества, ветви "затраты" — затраты по подразделениям и
проблемам). На рис. 5.1 показатели 2-го и 3-го уровней схематично раскрыты
полностью, однако цифрами для простоты обозначены только крайние
показатели, например, 1.1 и 2.7.
После построения дерева эффективности товара, т. е. после
выполнения одного из первых этапов анализа, при помощи синтеза
проверяется правильность структуризации показателей. Для этого на белом
листе перечисляются вразброс (без привязки к ветви дерева и уровню) все
показатели обеих ветвей и всех уровней без номеров. Приведем фрагмент
показателей эффективности оборудования:
1.
надежность;
2.
затраты на прикладные исследования;
3.
экологичность;
4.
производительность;
5.
затраты на патентный поиск;
6.
технологичность;
7.
совокупные затраты за жизненный цикл товара;
8.
сохраняемость свойств качества товара;
9.
уровень вибрации;
10. полезный эффект и т.д.
Теперь мы должны каждому показателю присвоить номер,
принадлежащий ему в дереве показателей по экономическому содержанию и
логике. Так, "надежность" имеет номер 1.2, "затраты на прикладные
исследования" — 2.2.2, "экологичность" — 1.3, "производительность"
является одним из показателей назначения оборудования и этому показателю
можно присвоить номер 1.1.1, "затраты на патентный поиск" являются
частью затрат на фундаментальные исследования и этому показателю можно
присвоить номер 2.2.1.2 (если 2.2.1 — затраты на фундаментальные
исследования, 2.2.1.1 — анализ проблемы и разработка технического
задания), "технологичность" — 1.5, "совокупные затраты за жизненный
82
цикл" — 2, "сохраняемость свойств качества товара" — 1.2.4, "уровень
вибрации" относится к частному показателю эргономичности (1.4) и ему
можно присвоить номер 1.4.1, "полезный эффект" — 1.
После выполнения этой весьма трудной работы, требующей знания
проблем эффективности, строится дерево показателей снизу, т.е. мы
соединяем ранее расчлененные элементы или восходим снизу (с 4-го уровня)
к вершине дерева. Дерево показателей, построенное на этапе анализа, мы не
должны видеть (лучше, если анализ и синтез проводят разные люди).
На следующем этапе проводим сличение дерева показателей,
построенного на этапе анализа, с деревом, построенным на этапе синтеза.
Следует добиваться полного совпадения этих деревьев.
После построения и уточнения дерева показателей рекомендуется
находить и анализировать горизонтальные связи между показателями.
Например, с повышением уровня безотказности изделия резко снижаются
затраты на эксплуатацию и ремонты, но увеличиваются затраты в сфере
производства. С увеличением затрат на стратегический маркетинг (конечно,
при профессиональном его проведении) снижаются затраты на последующих
стадиях жизненного цикла изделия (иногда в 10 и более раз). Эти
зависимости нужны для ранжирования факторов и определения приоритетов
в инвестиционной политике.
5.2 Методы и приемы анализа: сущность и область применения
Рассмотрим сущность методов анализа.
1. Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить
отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить
резервы.
Основные виды сравнений, применяемые при анализе:
отчетные показатели с плановыми показателями;
плановые показатели с показателями предшествующего периода;
отчетные показатели с показателями предшествующих периодов;
показатели работы за каждый день;
сравнения со среднеотраслевыми данными;
показатели качества продукции данного предприятия с
показателями аналогичных предприятий-конкурентов и др.
Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых
показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение
влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей
и территориальных различий, географических условий и т.д.).
2. Индексный метод применяется при изучении сложных явлений,
отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели
индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для
определения динамики явлений и процессов.
Индексный метод позволяет провести разложение по факторам
относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в
83
последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый
показатель представлен как их произведение.
3. Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных
показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их
взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности
производства. При применении балансового метода анализа связь между
отдельными показателями выражается в форме равенства итогов,
полученных в результате различных сопоставлений.
4. Метод цепных подстановок заключается в получении ряда
корректированных
значений
обобщающего
показателя
путем
последовательной замены базисных значений факторов — сомножителей
фактическими.
Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи
подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того
фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.
5. Метод элиминирования позволяет выделить действие одного
фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной
деятельности, исключает действие других факторов.
6.
Графический
метод
является
средством
иллюстрации
хозяйственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления
результатов анализа.
Графическое изображение экономических показателей различают по
назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые
графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые,
объемные, координатные и др.).
7. Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод
системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия,
процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на
единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Особенность проведения ФСА заключается в установлении
целесообразности набора функций, которые должен выполнять
проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости
функций существующего объекта.
8.
Экономико-математические
методы
анализа
(ЭММ)
применяются
для
выбора
наилучших,
оптимальных
вариантов,
определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых
экономических условиях.
Примерным перечнем задач экономического анализа, для решения
которых могут быть использованы ЭММ, является:
оценка разработанного с помощью ЭММ плана производства
продукции;
оптимизация хозяйственной программы, распределения ее по
цехам и оборудованию и количеству продукции (работ);
оптимизация распределения хозяйственных ресурсов, раскроя
материала, определения напряженности норм;
84
оптимизация уровня унификации составляющих частей изделия и
средств технологического оснащения;
установление оптимальных размеров предприятия, цеха, участка
и т.п.;
определение оптимального ассортимента изделий;
определение
наиболее
рациональных
маршрутов
внутризаводского транспорта, размещение складов;
определение границ целесообразности проведения капитального
ремонта, рациональных сроков эксплуатации оборудования и замена его
новым;
установление
и
сравнительный
анализ
экономической
эффективности использования единицы ресурса каждого вида с точки зрения
оптимального варианта решения;
определение внутрихозяйственных потерь в связи с возможным
оптимальным решением.
Далее рассмотрим приемы анализа.
1. Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение
общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель
производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка
заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по
тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде
таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения
цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.
2. Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные
величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических
явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения
плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста, структуру,
удельный вес или показатели интенсивности.
3. Прием средних величин используется для обобщающей
характеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений.
Выражает собой отличительную особенность данной совокупности явлений,
устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в
зависимости от конкретной цели используются различные виды средних
величин:
средние
арифметические,
геометрические,
простые,
средневзвешенные.
4. Прием динамических рядов предполагает характеристику
изменений показателей во времени, показ последовательных значений
показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают
ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные
моменты времени и периодические — за определенный период времени.
5. Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные
наблюдения предполагают изучение всей совокупности явлений,
характеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяйственной
деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение
хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей
85
всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений
на основе методов теории вероятностей определяется возможность
распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых
явлений.
6. Прием детализации и обобщения. Детализация проводится путем
разложения обобщающего (конечного) показателя на частные. Расчленяя и
детализируя сложные показатели по отдельным составным частям и
факторам, определяют влияние каждого из них на эти показатели.
Обобщения раскрывают связь между частями целого (объекта, явления,
процесса), итогами деятельности и отдельных подразделений и определяют
степень их влияния на общие результаты.
5.3.Основы функционально-стоимостного анализа
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) как метод повышения
полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный
цикл в настоящее время широко применяется в промышленно развитых
странах.
Области применения ФСА: оптимизация конструкции машин и
оборудования, технологий, организационных структур фирм и их
подразделений, методов организации производства. Этот метод достаточно
глубоко разработан, описан в литературе. Поэтому здесь остановимся только
на основных особенностях ФСА.
Основные задачи ФСА:
достижение оптимального соотношения между полезным
эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;
нахождение совершенно новых технических решений за счет
применения функционального подхода;
снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям
жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения
вспомогательных и вредных (ненужных) функций объекта.
Основные принципы проведения ФСА:
принцип функционального подхода, т.е. рассмотрения объекта
исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;
принцип стоимостной оценки, заключающийся в непрерывной
экономической оценке возникающих технических решений;
принцип системного подхода к объекту ФСА;
принцип комплексного подхода;
принцип динамического подхода;
принцип полного использования достижений информатики и
эвристики и др.
Основные особенности проведения ФСА:
объектом анализа может быть любая система (с любым
количеством элементов и связей), ее подсистемы или элементы, по которым
86
можно количественно выразить полезный эффект их функционирования по
назначению;
глобальным критерием ФСА является максимум полезного
эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный
цикл;
одновременно и с равной степенью детализации анализируется
оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по
объекту;
при проведении ФСА прежде всего устанавливается
целесообразность функций, которые должен выполнять проектируемый
объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и
избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются или
уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или проектируется объект
для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его
жизненный цикл.
Организация работ по ФСА представляет собой комплекс
взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для
проведения работ по ФСА и непосредственное проведение ФСА конкретных
объектов, и включает:
подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей
для повышения эффективности производства;
обучение менеджеров и специалистов основам метода;
подготовку специалистов для работы в координационной группе
по внедрению ФСА;
обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими
документами;
формирование и функционирование рабочих органов ФСА,
интегрированных с существующими службами фирмы;
создание экономических условий для проведения работ по ФСА
и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования,
финансирования и стимулирования.
Для организации и координации работ по ФСА на фирме организуют
координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных
специалистов. Возглавляет координационный совет первый руководитель
фирмы или, в крайнем случае, его заместитель.
Основные этапы проведения ФСА:
1.
подготовительный;
2.
информационный;
3.
аналитический;
4.
творческий;
5.
исследовательский;
6.
рекомендательный;
7.
внедренческий.
1. На подготовительном этапе выполняются следующие работы:
выбор объекта анализа;
87
подбор членов исследовательской рабочей группы (ИРГ) для
решения поставленных задач;
определение сроков, конкретных результатов, которых должна
достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами.
2. Информационное обеспечение ФСА предусматривает:
подготовку, сбор, систематизацию информации об объекте ФСА
и его аналогах;
изучение
потребностей
и
функций,
которые
нужно
удовлетворить;
прогнозирование конкурентоспособности объектов;
изучение объекта и его аналогов;
изучение условий их эксплуатации;
изучение технологии создания объекта;
построение структурно-экономической модели объекта;
анализ стоимостной информации, определение затрат на
изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на
техническое обслуживание и ремонты объекта;
дополнение структурно-элементной модели объекта и его
составных частей стоимостной информацией;
выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в
исследуемом объекте;
анализ патентной информации в данной области, в том числе
отклоненных предложений.
3. Аналитический этап ФСА включает:
формулирование всех возможных функций объекта и его
элементов;
классификацию функций;
построение функциональной модели объекта;
оценку значимости функций экспертным методом;
определение
материальных
носителей
соответствующих
функций;
оценку связанных с осуществлением функций затрат в увязке с
соответствующими материальными носителями;
построение функционально-стоимостной диаграммы, модели
Объекта с применением принципа иерархичности системного подхода.
Модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и
удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняющих эти
элементы;
определение противоречий между значимостью функций и их
стоимостной оценкой;
формулирование задач совершенствования объекта для
последующих задач ФСА.
4. На творческом этапе осуществляются:
выработка предложений по совершенствованию объекта;
анализ и предварительный отбор предложений для реализации;
88
систематизация предложений по функциям;
формирование вариантов выполнения функций.
5. На исследовательском этапе выполняются следующие работы:
разработка эскизного проекта по отобранным вариантам;
экспертиза подготовленных решений;
отбор наиболее рациональных вариантов решений;
создание при необходимости макетов или опытных образцов для
проведения испытаний;
проведение испытаний;
окончательный выбор реализуемых решений;
технико-экономическое обоснование решений.
6. На рекомендательном этапе осуществляются:
рассмотрение представленных технических решений на научнотехническом совете;
принятие решения о возможности их реализации;
согласование мероприятий по реализации принятых решений.
7. На этапе внедрения осуществляются:
включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых
предложений ФСА в соответствующие планы;
контроль выполнения планов;
оценка эффективности реализации планов;
стимулирование работников за внедрение методов ФСА.
89
6 ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
65.1 Принципы оценки управленческих решений
6.2 Многокритериальный выбор и оценочные системы
6.2.1 Многокритериальные оценки, требования к системам критериев
6.2.2 Методы «стоимость - эффективность» и «затраты - прибыль»
6.2.3 Оценочные системы
6.2.4 Обобщенные критерии
6.2.5 Шкалы
6.2.6 Количественные и качественные экспертные оценки
6.1 Принципы оценки управленческих решений
Управленческие решения (УР) могут оцениваться по многим
критериям одновременно, то есть они поликритериальны с системных
позиций.
В связи с этим необходимо соблюдение четких принципов оценки
УР.
1. Прежде всего, каждое УР необходимо рассматривать как большую
систему со всеми элементами и свойствами больших систем.
УР могут, например, иметь отношение к планированию, сферам
научно-технических разработок, общесистемным требованиям.
2. Далее в системном виде оценивается цель принятия и реализации
УР. Для этого цель подвергается декомпозиции на составляющие подцели
вплоть до элементарных.
3. Цели управления должны быть связаны с ситуациями и возникшей
проблемой последовательной цепью («ситуация — цели — задачи —
решения»).
Это
обеспечивается
полнотой
и
достоверностью
информационного обеспечения всех этапов и стадий управленческих
решений. Управленческие решения должны быть полностью раскрыты и конкретизированы — сроки, ресурсы, исполнители должны быть взаимосвязаны,
решения должны быть доведены до каждого исполнителя.
4. По мере реализации УР достигаются определенные результаты. Их
оценка должна быть систематической, взвешенной, непредвзятой,
всесторонней.
В каждом результате аккумулируются многие составляющие: качество
УР, реакция управляемой системы на управленческое воздействие,
квалификация кадров, эффективность использования ресурсов.
В зависимости от характера УР, объекта управления могут
анализироваться результаты:
- ежеминутные (космические экспедиции, стыковка космических
аппаратов, выход в открытый космос),
- ежечасные (производственные и транспортные системы),
- сменные, суточные, месячные, квартальные и т. д.
90
Даже такие глобальные явления, как климат, в настоящее время
подвергаются контролю, анализу и оценке уже с периодичностью в недели,
сутки и даже часы (например, состояние озонового слоя над планетой,
солнечная активность).
Анализ и оценка конкретно достигаемых результатов и выводы,
которые достигаются при этом, являются замыкающим звеном обратной
связи для корректировки в системе принятия и реализации УР.
Экспертиза, обычно осуществляемая на уровне анализа результатов
реализации УР, выводов и предложений, должна осуществляться также на
всех уровнях и стадиях принятия и реализации УР.
65.2 Многокритериальный выбор и оценочные системы
6.2.1 Многокритериальные оценки, требования к системам критериев
Во многих случаях принятие решений осуществляется на основе
нескольких критериев. Решение многих стратегических задач, определение
наиболее важных направлений деятельности организации, установление
приоритетности финансирования проектов и работ, оценка перспективных
проектов невозможно без использования систем многокритериального
выбора.
Критерии (или признаки, факторы, атрибуты) – показатели
привлекательности (не привлекательности) альтернатив для участников
процесса принятия решения. Сложность задачи принятия решения напрямую
зависит от количества критериев.
При небольшом числе критериев (1-3) задача сравнения двух
альтернатив достаточно проста, их легко сопоставить и выбрать лучшее
решение.
При большом числе критериев задача становиться мало обозримой.
Для облегчения выбора в многокритериальных задачах
необходимо:
1.
Использовать
математические
методы
ранжирования
альтернатив.
2.
Критерии объединяют в группы. При этом, альтернативы сначала
оцениваются по критериям внутри каждой группы, затем выводится общая
оценка по группе критериев и проводится сравнение альтернатив по
групповым оценкам. Чаще всего критерии разбивают на следующие группы:
стоимость и эффективность; социальные и экономические; обязательные
требования и учитываемые условия.
Помимо проблемы выбора при большом числе критериев при принятии
решений возникает множество других осложнений. Поэтому далее подробно
рассмотрена одна из основных проблем, возникающих в процессе принятия
решений – проблема временных ограничений.
А поскольку для оценки степени достижения каждой цели используется
соответствующий ей критерий, то для представления системы критериев,
91
предназначенных для оценки объекта, также целесообразно использовать
дерево критериев, отражающее структуру их иерархической подчиненности.
Так, на рисунке 2.2 представлен пример «Дерево критериев для
интегрального критерия «качества изделия».
Качество изделия
Функциональные
возможности
Показатели
Экономические
1
Эргономические
Экологические
2
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Рисунок 5.1 – Дерево критериев для интегрального критерия
«качества изделия»
Критерий третьего иерархического уровня дерева, представленного на
рисунке 5.1, образуют показатели, непосредственно характеризующие
функциональные возможности изделия, экономические показатели т т.д.
Для того чтобы рассчитать для оцениваемого объекта значение критериев
более высокого иерархического уровня, необходимо предварительно
рассчитать значения более низкого иерархического уровня.
Способы расчета значения критерия по значениям критериев более
низкого иерархического уровня в настоящее время достаточно хорошо
разработаны.
Свойства критериев оценки объекта экспертизы. Набор критериев,
предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать
следующими свойствами, делающих его использование оправданными:
1. Полнота (в наборе критериев должны быть представлены критерии,
характеризующие все основные аспекты оценки объекта экспертизы либо
степени достижения стоящего перед ЛПР). Критерии, входящие в набор,
должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку
степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев
предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть
представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки
объекта экспертизы либо степени достижения стоящей перед ЛПР цели.
Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в
состав набора, мы должны иметь возможность определить требуемую оценку
объекта экспертизы.
2. Действенность (операционность). Поскольку критерии предназначены
для оценки объектов при принятии решений, они должны быть однозначно
понимаемы как экспертами, так и ЛПР и способствовать выработке и
92
принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты
анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним).
3. Разложимость. При анализируемой ситуации целесообразно разбить
критерии на более мелкие группы, для удобства одновременной работы с
ними). Принцип разложимости отражает тот факт, что эксперту либо ЛПР
удобнее работать с небольшим числом критериев. Если анализируемая
ситуация такова, что она должна оцениваться с помощью слишком большого
числа критериев, а, по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не
более 7, то целесообразно разбить (разложить) на более мелкие группы для
удобства одновременной работы с ними.
4. Неизбыточность. Критерии должны быть не избыточны, чтобы
избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации. Бывает, что
избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как
критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их
достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик
системы, так и выходных.
5. Минимальная размерность. Этот принцип также направлен на то,
чтобы процедура многокритериального оценивания не была без
необходимости слишком громоздкой. В набор критериев доля оценки
анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без
которых такая оценка невозможна.
Далее рассмотрим описание методов, используемых при
многокритериальном экспертном оценивании, при формировании оценочной
системы и, в конечном счете, при определении сравнительной
предпочтительности альтернативных вариантов решений:
1. Метод «стоимость - эффективность».
2. Метод «затраты - прибыль».
93
7 ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ РИСКА
И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
7.1 История формирования и направления развития риск-менеджмента
7.2 Проблема определения основных понятий риск-менеджмента
7.3 Источники и виды неопределенности.
7.4 Классификация рисков при принятии решений.
7.5 Управление риском
7.6 Методы управления риском
7.7 Анализ и оценка риска
7.7.1 Показатели риска
7.7.2 Методы количественной и качественной оценки риска
7.8 Организация управления риском на предприятии
7.1 История формирования и направления развития риск-менеджмента
В последнее время понятие «риск», используемое ранее в сфере
математического анализа теории вероятностей и обыденной жизни, прочно
утвердилось в научно-практической сфере деятельности. Вместе с этим
появился и совершенно новый термин – «управление риском» или «рискменеджмент», - это новая отрасль знания, синтетическая научная
дисциплина, которая изучает влияние на различные сферы деятельности
человека случайных событий, наносящих физический или материальный
ущерб [ ].
Точнее было бы сказать, что управление риском является не отдельно
наукой, а представляет собой специфический подход к управлению любой
системой; это методология, обладающая собственным набором терминов,
классификацией, собственным подходом к анализу управленческих
ситуаций.
В начале ХХ века ускорение роста и увеличение масштабов
материального производства и потребления, активное использование
природных ресурсов рассматривались, безусловно, как положительные
тенденции развития цивилизации. Однако, одновременно резко возрастало
число аварий и катастроф, надвигалась «экологическая катастрофа».
Материальные убытки общества от аварий и катастроф и сейчас неуклонно
увеличиваются.
Современное общество осознало, что дальнейшее развитие
цивилизации невозможно без установления жесткого контроля над
потенциально
опасными
производствами.
Вопросы
обеспечения
безопасности вышли на первый план.
В конце 80-х годов, в рамках приоритетных программ ООН, была
разработана «Концепция устойчивого развития». И сейчас практически ни
один новый проект не имеет шансов быть претворенным в жизнь без строгой
экологической и технической экспертизы.
Риск-менеджмент стал оформляться в отдельную научную дисциплину
94
на Западе (США, Канада, Англия) во второй половине 20-го века. На первом
этапе развития этой отрасли знания приоритетными направлениями стали
именно экологическая и промышленная безопасность, а каждый очередной
шаг на пути консолидации знаний в области управления риском
инициировался крупной промышленной катастрофой. Первые серьезные
исследования, приведшие к созданию методики оценки рисков опасных
производств, были проведены после известной катастрофы на газохранилище
в Кливленде (США) в 1944 году.
В 50-е годы прошлого столетия на Западе начали развиваться два
других крупных направления изучения риска: разворачивались масштабные
исследования в области экономического и политического риска.
Во второй половине 70-х годов приоритетными направлениями
исследований становятся предпринимательские риски (коммерческие,
финансовые, биржевые) и страховое дело.
В это же время возникает новое направление научных исследований –
р и с к о л о г и я . Если термины «риск-менеджмент», «управление риском»
применяются чаще в отношении практики управления, то рискология
обозначает теорию риска.
Рискология занимается тремя основными группами вопросов [ ]:
1. Выработкой представлений о риске конкретных нововведений, а так
же в предпринимательской, политической, иной деятельности (определения,
классификация).
2. Выявлением пределов допустимого риска.
3. Разработкой методов анализа, оценки и менеджмента риска.
Основные свои понятия и методы теория риска почерпнула, прежде
всего, из техники и инженерии, теории машин и механизмов, страхового и
биржевого дела. Понятия «риск» и «ущерб» впервые были сформулированы в
страховом деле, и позднее в биржевом и банковском.
Традиционные области механики, а именно, теория машин и механизмов,
имеют дело и изучением надежности различных устройств. Из этой сферы в
теорию управления риском перешли методы выявления риска: деревья отказов,
деревья событий.
Менеджмент привнес в новую область знаний понимание того, как
должен быть организован процесс анализа и оценки риска и такие
специфические методы анализа, как потоковые и структурные диаграммы. В
управлении риском используются методы финансового и инвестиционного
анализа, широко применяются методы теории вероятностей и математической
статистики, факторного анализа, теории принятия решений.
В настоящее время (с 90-х годов) первенство в разработке темы рисков
принадлежит банковскому направлению. Его продуктивность определена
исследованиями, идущими от необходимости решения конкретных
практических задач управления структурой баланса и прибылью банка,
необходимостью создания системы внутреннего контроля для выявления
скрытых резервов эффективного управления банком.
95
7.2 Проблема определения основных понятий риск-менеджмента
Терминология риск-менеджмента еще не устоялась в полной мере. Это
связано с тем, что тема рисков одновременно разрабатывалась в рамках
нескольких научных направлений: в рамках решения проблем экологии и
промышленной безопасности, в экономике (страхование, биржевое дело,
банковское дело), в политике, в математике и логике. Каждое из направлений
в разработке темы рисков то играло ведущую роль, то отступало на дальний
план. Своя терминология существует для страховых рисков.
Собственная терминология есть и в математической статистике, и она
не совпадает полностью с системой понятий, принятой в риск-менеджменте,
как и страховая.
Разнообразие терминов и определений связано, кроме того, с тем, что
существует большое разнообразие видов рисков, которые являются объектом
для рассмотрения и которые необходимо объединить в рамках единого
подхода. Дополнительные сложности создает наличие обывательских
трактовок понятий «риск», «убыток» и др.
В настоящее время продолжается активный процесс теоретического
осмысления такой сложной категории как «риск». В современной литературе
нет единого определения понятия «риск», как нет и единой классификации
рисков. Упоминаются: хозяйственный риск, предпринимательский риск,
экономический риск, риск коммерческой деятельности, банковский и
кредитный риски, риск экологический, профессиональный и др. [ ].
Поскольку первенство в разработке темы рисков принадлежит в
настоящее время коммерческому банковскому направлению, то в выяснении
сути «риска» обратимся, прежде всего, к нему.
1. Риск в экономике (классический подход).
Многочисленные варианты объяснения отечественными экономистами
(СНГ) сути понятия «риск» в отношении коммерческой деятельности и
банковской в частности распадаются на два направления [ ].
Первое направление – это объяснение риска с позиции финансовых
результатов коммерческой деятельности. Риск – это опасность или
возможность потерь при наступлении некоторых нежелательных событий.
Это величина возможного убытка. Это возможность пострадать от какойлибо формы убытка или ущерба, риск потери дохода.
Второе направление объединяет попытки исследователей измерить
риск с помощью теории вероятностей, дать ему определение, опираясь на
математический понятийный аппарат. Отсюда «риск» – это отклонение
фактически установленных данных от типичного, устойчивого, среднего
уровня или альтернативного значения оцениваемого признака; стоимостное
выражение вероятности события, ведущего к потерям; функция, являющаяся
в основном результатом вероятности и величины убытка; полувариация
распределения всех исходов, взятая лишь для негативных последствий и по
отношению к некоторой установленной базовой величине.
96
В последнее время в экономической литературе России стали
появляться толкования термина «риск», основанные на опыте зарубежных
стран с традиционно рыночной экономикой.
Например, риск (risk) – возможность пострадать от какой-либо формы
убытка или ущерба. При этом, если риск поддается достаточно точному
описанию и можно рассчитать вероятность наступления события на основе
имевших место в прошлом аналогичных событий, он называется
страхуемым риском (insurable risk).
Если же риск встречается настолько редко, что невозможно рассчитать
вероятность наступления события, такой риск называется не подлежащим
страхованию риском (uninsurable risk) [ ].
Кроме того, встречается определение термина «риск» как вероятности
понести убытки от коммерческой деятельности или риск (peril) определяется
как событие, способное причинить денежные убытки, покрытие которых
гарантирует договор страхования [ ].
Даже краткий обзор литературы показывает наличие не устоявшегося
понятийного аппарата по определению сущности рисков.
Итак, в классической экономической литературе под риском
понимается вероятность (угроза) потери предпринимателем части своих
ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в
результате осуществления определенной производственной и финансовой
деятельности.
То есть риск воспринимается чаще как отрицательное явление, которое
стремятся устранить полностью или минимизировать [ ].
2. Понятие риска (новый подход).
Большинство авторов последних работ в теории риска (1997-2002 годы)
и менеджеров-практиков
не согласны с классическим подходом в
определении сути риска. Как известно, практика мера истинности той или
иной теории, поэтому обратимся к мнению практиков.
Так, А. Замуруев, управляющий филиалом «Псковский» ОАО «Промстройбанк», утверждает: наиболее адекватными действительности (имеют
шанс на практическое применение) являются позиции следующих
экономистов: П. Самуэльсона, П. Хейне, М.А. Рогова, Н.Э. Соколинской, И.Т.
Балобанова. Они полагают, что риск – это возможное отклонение от
ожидаемого хода событий, а его источник неопределенность [
]. Автор
данной работы согласен именно с таким подходом.
А. Замуруев сам дает новое, интересное определение коммерческого
риска, как угроза потери контроля над величиной доходов (расходов) в ходе
реализации проекта.
То есть последние определения «риска» не несут в себе резко
негативной оценки этого явления. Многие исследователи, наоборот,
стараются подчеркнуть положительную сторону риска. Предполагается, что
не нужно заострять внимание на минимизации рисков. Рисками в любой
экономической системе нужно управлять, а управление подразумевает и
повышение уровня риска. Нужно лишь помнить о границах риска.
97
Понятие риска в сфере безопасности. В интересующей нас области
безопасности (экологии, охране труда, промышленной безопасности) также
существует богатое разнообразие определений риска. Однако здесь
наблюдается практически полное единство в определении его сути.
Риск здесь выступает как мера опасности, как явление отрицательное.
Управление риском подразумевает лишь его минимизацию или полное
устранение.
Таким образом, риск – образ действия в неясной и неопределенной
обстановке (на удачу).
Рисковать следует лишь в тех случаях, когда возможен успех (в
надежде); ожидаемый “+” результат риска носит закономерный характер
(счастливый исход).
Риск – возможность наступления событий с отрицательными
последствиями в результате определенных решений или действий.
- вероятность возникновения убытков или недополучения
доходов по сравнению с прогнозируемым вариантом.
- это действие на удачу без полной уверенности в успехе
При принятии решений риск – это потенциально существующая
вероятность потери ресурсов или недополучением доходов, связанное с
конкретным вариантом управленческого решения.
7.3 Источники и виды неопределенности
Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации
достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий,
сопряженных с риском. Появившиеся проблемы и связанный с их решением
риск может иметь явный и неявный характер. Все зависит от поступающей
информации. В первом случае она более определенна, во втором — слабо
сигнализирует о надвигающейся опасности. Очень важно не игнорировать
сигналы, а усилить наблюдение за ходом событий.
По критерию определенности информации различают решения
принятые в условиях:
- определенности;
- вероятной определенности (риска);
- в условиях неопределенности (ненадежности).
Определенность – такое состояние знания, когда ЛПР, заранее знает
конкретный исход для каждой альтернативы.
Неопределенность – ситуация, когда полностью или частично
отсутствует информация о возможных состояниях системы и внешней среды,
когда возможны те или иные непредсказуемые последствия.
Если
решение
принимается
в
условиях
определенности
(достоверности), то увеличивается оперативность разработки, уменьшаются
затраты на выбор целесообразного варианта. Преимущество подобной
ситуации: все переменные для расчетов вводятся самим субъектом
управления при одном и том же состоянии объективных условий (объекта).
98
В практической работе нередки случаи отсутствия полной
определенности ситуации. Тогда вычленяются ее элементы из общего
контекста по степени их определенности. Если решение принимается в
условиях риска (измеримой неопределенности), то с помощью введения
вероятностных оценок неопределенность в значительной мере уменьшается.
Колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий,
могут быть предугаданы. Риск заключается в возможных ошибках при
оценке степени вероятности наступления условий (событий). Поэтому
полагаются не только на расчеты, используются также опыт, интуиция и
искусство руководителя. Эти качества особенно необходимы при разработке
решений в условиях неопределенности, когда установить вероятность
наступления событий и потенциальных результатов невозможно. Происходит
это под воздействием новых, сложных факторов, учесть которые
затруднительно.
Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии
неограниченного количества состояний объективных условий оценка
вероятности наступления каждого из этих состояний невозможна из-за
отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений в этих
обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками
лица, принимающего решение. Задача сводится к уменьшению
неопределенности путем сведения ее к условиям риска.
Определенную роль при этом играет постановка таких вопросов:
1.
Насколько велика существующая неопределенность?
2.
Что следует сделать, чтобы ее уменьшить?
3.
Каковы затраты на ее уменьшение?
4.
Какова степень неопределенности в ходе осуществления
некоторого курса?
Решающее слово остается за руководителем, хотя не исключается
обсуждение проблем с коллегами, экспертами, представителями
общественных органов. Важна при этом роль эвристических способностей
лица, принимающего решение. Часто такие решения приходится принимать в
быстроменяющейся (экстремальной) обстановке. Наиболее характерны они
для социально-экономических систем, политической и наукоемкой среды.
В зависимости от причин возникновения различают несколько видов
неопределенности:
•
количественная
неопределенность,
обусловленная
значительным числом объектов или элементов ситуации;
•
информационная неопределенность, вызванная недостатком
информации или ее неточностью;
•
стоимостная неопределенность, связанная с дорогой (или
недоступной) платой за определенность;
•
профессиональная
неопределенность
как
следствие
недостаточного профессионализма ЛПР;
•
ограничительная неопределенность, вызванная ограничениями
в ситуации принятия решения (ограничения по времени, по стоимости и др.);
99
•
неопределенность внешней среды, связанная с ее поведением
или реакцией конкурентов на принятие решений.
Информационная база для принятия управленческих решений
включает:
- цели и задачи объекта управления;
- состояние объекта (техническое, экономическое);
- особенности развития объекта (закономерности, тенденции,
механизм функционирования);
- прогноз изменения внешней среды;
- альтернативные стратегии функционирования организации;
- критерии выбора лучшей альтернативы;
- последствия реализации альтернатив.
Информация по содержанию в ней степени неопределенности
исходная
(заранее накопленная)
оперативная
(текущие сведения
о состоянии объекта)
субъективная
(не может быть получена
объективными методами)
Неопределенность решения
начальная
(относительно исходной информации)
остаточная
относительно субъективной информации
Возможные будущие ситуации делятся на три класса:
1. Число возможных вариантов развития событий незначительно, есть
возможность их предвидения и, следовательно, возможность подготовки к
разрешению возникающих проблем.
2. Число возможных вариантов развития событий велико, что
исключает предварительную подготовку к решению конкретных проблем.
3. Непрогнозируемые ситуации.
Причины неопределенности порождающие риск:
А) незнание (неполнота или недостаточность знаний об окружающей
мире);
Б) случайность (то, что в равных или сходных условиях происходит
неодинаково);
В) противодействие
Итак,
условия
неопределенности
при
принятии
решений
характеризуются отсутствием достаточного количества информации для
целесообразной организации действий. Качество процесса разработки
решений зависит от полноты учета всех факторов, оказывающих влияние на
последствия принятых решений. Неопределенность может быть устранена
полностью или частично двумя путями: углубленным изучением имеющейся
информации либо приобретением недостающей информации.
100
7.4 Классификация рисков при принятии управленческих решений
В отечественной экономике на данном этапе ее развития риск в
процессе принятия решений особенно вероятен вследствие не
уменьшающейся неопределенности политической ситуации, неустойчивости
экономической среды, отсутствия гарантии получения ожидаемого
результата, предотвращения потерь.
В рыночной экономике неизмеримо расширилось рисковое поле, с
одной стороны, за счет проявления случайных факторов во
взаимоотношениях потребителей с производителями и иными элементами
внешней среды.
С другой стороны, возможность риска усилилась частной (долевой)
собственностью предпринимателя на хозяйственные объекты.
Наличие конкурентной среды стимулирует принятие управляющими и
менеджерами рискованных решений в части внедрения новых
технологических процессов и информационных технологий, использования
новейшего оборудования, создания новых товаров и др.
Это обеспечивает им сохранение и укрепление своей ниши на рынке,
увеличение объема продаж, финансовую стабильность.
Следовательно, природа риска в рыночной экономике обусловлена
следующими факторами:
ограниченной
сферой
государственного
регулирования
хозяйственной деятельности;
усилением роли случайных факторов во взаимодействии
предприятия с внешней средой;
частной (и её видами) собственностью предпринимателя, ее
владением, пользованием, распоряжением;
конкурентной борьбой товаропроизводителей и других
хозяйствующих субъектов;
всеобъемлющим характером риска, распространяющимся на
сферы
общественной
жизни,
как
производственную,
так
и
непроизводственную.
В самом широком смысле риск — это опасность возникновения
ущерба.
Предметом риска при принятии решений являются потери ресурсов:
материальные, трудовые, финансовые, информационные, интеллектуальные
или недополученные доходы (ниже ожидаемых) , т.е, если риск не
оправдался, лицо, принимающее решение может в худшем случае понести
потери затраченных средств (сверх запланированных), либо недополучить
сумму ожидаемых доходов.
К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:
величина потенциального ущерба (или выигрыша);
вероятность наступления последствий принятого решения
(неизбежные потери не являются риском);
101
альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);
неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;
возможность управления риском (совершение действий,
уменьшающих или увеличивающих величину или вероятность ущерба);
надежда на успех.
Разновидностей рисков множество. Допустимый риск влечет за собой
потерю прибыли, критический — выручки (полной стоимости проданного
товара), катастрофический риск приводит к гибели предприятия из-за
утраты имущества и банкротства.
Источником возникновения рисков при принятии решения могут
быть и психологические особенности руководителя, которые в отношении
к риску могут проявляться в диапазоне от перестраховки (риск бездействия)
до авантюризма (действия за пределами оправданного риска).
На рисунке 7.1 представлена классификация риска.
Классификационные признаки риска
1. Сфера возникновения
внешний
внутренний
2. Возможные последствия
убытки
упущенная выгода
3. Степень допустимости
минимальный
повышенный
4. Масштаб
локальный
5. Повторяемость
6. Этап управленческой
деятельности
7. Природа возникновения
8. Сфера деятельности
отраслевой
критический
недопустимый
региональный
национальн.
постоянный
повторяющийся
принятие
решений
реализация
решения
объективный
характер
производство
услуги
разовый
контроль и
координация
субъективный
характер
финансы социальная
инвестиции
Рисунок 7.1 - Классификация видов риска
Риски подразделяются на два типа:
динамический;
статический.
Динамический риск — это риск непредвиденных изменений
стоимости основного капитала (вследствие принятия управленческих
102
решений) или рыночных, политических условий, которые могут привести как
к потерям, так и к дополнительным доходам.
Статический риск — это риск потерь реальных активов из-за
нанесения ущерба собственности, а также потерь дохода по причине
недееспособности организации. Этот риск приводит только к потерям.
Риски можно разделить на 2 группы:
1)
внешние;
2)
внутренние
К внешним факторам риска относят следующие:
а) экономические;
б) политические;
в) природно-климатические и географические;
г) экологические;
д) социально-демографические;
е) технико-технологические.
Внешняя среда оказывает на организацию прямое и косвенное
воздействие.
К факторам прямого воздействия относят:
1)
поставщики;
2)
потребители;
3)
конкуренты;
4)
развитие науки и техники.
Виды внутреннего риска:
1.
Производство товаров и услуг.
2.
Изменение цены на продукцию.
3.
Неправильно выбранный проект вложения денежных средств.
4.
Вложение всех средств в один проект.
5.
Ошибки руководителей и специалистов.
Все факторы, так или иначе влияющие на риск, можно условно
разделить на две группы:
объективные;
субъективные.
К
субъективным
относятся
факторы,
характеризующие
непосредственно данную фирму. Это производственный потенциал,
техническое оснащение, организация труда, его производительность, уровни
специализации, техники безопасности и т.д.
Объективные факторы не зависят от деятельности предприятия
(инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы).
Специалисты признают, что рискованные решения определяются внешней
средой и индивидуальными свойствами личности. Мнения расходятся по
вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина
находится посередине и состоит в необходимости учета, как состояния
внешней среды, так и психологических свойств лица, принимающего
решение.
103
В практике принятия рискованных решений придерживаются шкалы
допустимого риска, отражающей вид риска и величину связанных с ним
потерь (см. таблицу 7.1).
Таблица 7.1 - Шкалы допустимого риска
Вид риска
Незначительный
Величина (коэффициент) риска в %
До 5
Малый
5-10
Средний
11-20
Повышенный
21-30
Азартный
Свыше 30
Как правило, большинству рискованных решений соответствует
средняя величина риска — в пределах 20%, хотя с учетом специфики
ситуации выбор руководителя может быть и иным.
Независимо от деталей конкретной ситуации полезными советами
управляющим являются:
Не рискуй больше, чем можешь себе позволить.
Думай о последствиях.
Не рискуй многим ради малого.
При общей значимости показателя вероятности наступления
события приоритет отдавай размеру потенциальных потерь.
Управленческое поведение при принятии решений в условиях риска
отличается некоторой спецификой.
На начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и
оценивается возможность принятия ее для конкретного управляющего.
На втором — производится оценка степени риска.
Третий этап характеризуется выбором действий, которые могут
проявляться как по отношению к внешней, так и относительно внутренней
среды предприятия. Влияние на внешнюю среду может включать
воздействие на линию поведения партнеров при заключении договоров и
коммерческих сделок. Приспособление к риску через фактор внутренней
среды предполагает сбор дополнительной информации, разработку новых
альтернатив, выигрыш во времени и др. Следует иметь в виду, что
рискованные операции приносят больше прибыли, чем устоявшиеся,
отработанные.
Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с
неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы
при разработке в этих условиях управленческих решений.
Для оценки приемлемости риска выделяют определенные зоны риска в
зависимости от ожидаемой величины потерь (см. рисунок 7.2).
104
Потери
Выигрыш
Безрисковая зона
Зона
допустимого риска
Зона
критического риска
Зона
катастрафического
риска
Рисунок 8.1 – Общая схема зон риска
В
Вероятность данного уровня потерь
Вд
В
кр
В кат
Зона
допустимого
риска
Зона
критического
риска
Зона катастрофического риска
Потери
Рисунок 7.2 – Зоны риска на кривой риска
Областью риска называется некоторая зона общих потерь рынка, в
границах которой потери не превышает предельного значения
установленного уровня риска.
7.5 Управление риском
Рассмотрим вопросы определения политики риска. В печати широко
обсуждается, как правило, лишь проблема минимизации рисков (подход:
риск, как отрицательное явление).
При этом часто смешиваются понятия «минимизация риска» и
«управление риском». Минимизация является лишь одним из направлений
работы по управлению рисками.
Управление в рыночных условиях подразумевает как минимизацию,
так и максимизацию рисков.
1. «Управление рисками» - общий процесс влияния на ход
реализации деятельности (проекта) с целью рационального уменьшения или
увеличения угрозы потери контроля над обстоятельствами исполнения
сделки, над конкретным этапом реализации проекта.
2. «Максимизация риска» - сознательное принятие управленческих
решений в направлении увеличения угрозы потери контроля над доходами и
расходами по проекту с целью увеличения выгоды.
Следовательно, процесс управления рисками – это реализация
поставленной цели в условиях оптимального (с точки зрения получаемой
105
выгоды) исполнения рисков. Если речь идет об управлении спекулятивными
рисками, не всегда стоит добиваться снижения уровня риска. Ведь известна
аксиома основ деятельности в рыночных условиях: чем выше риск, тем выше
прибыль (выгода). Если же речь идет о чистых рисках, то под управлением
риском будет пониматься лишь его минимизация.
На основе изучения условий внешней и внутренней среды,
определения главной цели и перечня задач по ее достижению
разрабатывается рисковая политика. Она закрепляется нормативными
документами и определяет: понятие и номенклатуру рисков, приемы и
методы работы по управлению ими; возможности максимизации и
минимизации в рамках установленных «коридоров риска»; дозволенные
«пороги риска» по видам деятельности.
Таким образом, управление риском – совокупность методов, приемов,
мероприятий, позволяющих в определенной степени прогнозировать
наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или
снижению отрицательных последствий наступления событий.
Концепция управления риском включает в себя следующее:
1)
выявление последствий деятельности людей в ситуации риска;
2)
умение реагировать на вероятность отрицательного
последствия, которое может возникнуть в результате этой деятельности;
3)
разработка и осуществление мер, при помощи которых могут
быть нейтрализованы или компенсированы вероятные негативные
результаты предпринимательской действительности.
Система управления риском включает в себя следующие этапы:
1)
процесс выработки целей риска;
2)
определение вероятности наступления события;
3)
выявление степени и величины риска;
4)
анализ окружающей обстановки;
5)
выбор стратегии управления риском;
6)
выбор необходимых для данной стратегии приемов
управления риском и способов его снижения;
7)
осуществление целенаправленных воздействий на риск.
Организация управления риском представляет собой систему мер,
направленных на осуществление технологического процесса управления
риском.
На рисунке 7.3 представлены этапы управления риском.
Первым этапом организации управления рисками является
определение цели риска и цели рисковых вложений капитала.
Цель риска – результат, который необходимо получить (выигрыш,
прибыль).
Цель рисковых вложений капитала – получение максимальной
прибыли. Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, цели
должны быть четкими, конкретизированными и сопоставимыми с риском и
капиталом.
106
Получение
информации о
хоз. ситуации
и ее анализ
Определение
целей риска
Выявление
степени
риска
Выбор
стратегии
управления
риском
Разработка и
анализ
вариантов
Выбор
приемов
снижения
риска
степени
Учет
риска
психологическ
Определение
вероятности
настоящего
события
ого
восприятия
поиска
Разработка
программы
действия по
снижению
риска
Организация
выполнения
программы
решения
Анализ и оценка
результатов
выбранного решения
Контроль за
выполнением
программы
Рисунок 7.3 – Этапы управления риском
Следующим этапом является получение информации об окружающей
обстановке, которая необходима для принятия решения в пользу того или
иного действия.
На основе анализа такой информации с учетом цели риска можно:
а)
правильно определить вероятность наступления события;
б)
выявить степень риска;
в)
оценить его стоимость.
Управление риском означает правильное понимание степени риска,
который постепенно угрожает людям, имуществу, а также финансовым
результатам хозяйственной деятельности.
Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки
предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты
по возмещению таких убытков и их последствий.
На основе имеющейся информации об окружающей среде,
вероятности, степени и величине риска разрабатываются различные
варианты рисковых вложений капитала, и проводится оценка их
оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.
Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управления риском, а
также способы снижения степени риска. На этом этапе главная роль
принадлежит руководителю, менеджеру и их психологическим качествам.
Финансовый менеджер занимается вопросами риска (менеджер по
риску) должен иметь следующие права:
1)
право выбора;
2)
право ответственности.
Право выбора означает право принятия решения, необходимого для
107
реализации намеченной цели риска.
Многовариантность управления риска означает сочетание стандарта
и неопределенности принимаемых решений, гибкость, неповторяемость
способов действия конкретной хозяйствующей ситуации.
В решении рисковых задач особую роль играет интуиция менеджера и
его инсайд.
Инсайд – это осознание решения некоторой проблемы, то есть
неожиданное озарение, которое носит кратковременный характер и
нуждается в сознательной фиксации решения.
Основными причинами, влияющими на восприятие риска
людьми, является:
1)
расхождение между объективно существующей величиной риска,
например, на основе анализа содержательных статистических данных, и ее
субъектным восприятиям зависят от степени достаточной информации по
данному вопросу.
Как правило, люди переоценивают опасность тех событий, о которых
чаще сообщается в средствах массовой информации и, наоборот, отсутствие
широкой информации приводит к недооценке вероятности как негативных,
так и положительных последствий реализованных рисковых решений.
2)
восприятие риска зависит от методов подачи информации;
3)
восприятие риска также зависит от того, кто (специалист по
данному вопросу или не специалист) получает эту информацию;
4)
на восприятие риска оказывает влияние отсрочка возможных
отрицательных последствий.
При разработке системы работы риска следует учитывать, что
существуют различные группы и слои населения, по отношению к вероятным
негативным последствиям, которые могут возникнуть в связи с реализацией
тех или иных экономических, политических и управленческих решений ((кто
это?) те кто непосредственно подвержен риску, представители научной
общественности, писатели, специалисты в других областях культуры, а также
выступающие в защиту окружающей среды).
Эвристика используется в тех случаях, когда невозможно рассчитать
риск. Эвристика – это совокупность логических приемов и правил
творческого исследования особо сложных задач.
Для того чтобы управлять риском и принимать эффективные решения
необходимо:
1)
выявить основные виды риска для предприятия;
2)
разработать способы ликвидации или уменьшения степени
влияния риска на организацию.
Для того чтобы управлять риском и принимать эффективные решения
необходимо:
1. Выявить основные виды риска для предприятия.
2. Разработать способы ликвидации или уменьшения степени влияния
риска на организацию.
108
Конечная цель управления риском – получение наибольшей
прибыли при оптимальном соотношении прибыли и риска.
Управление риском осуществляется по результатам анализа риска,
который включает в себя:
•
идентификацию факторов риска и неопределенности;
•
оценку влияния факторов риска и неопределенности на
результаты проекта;
•
разработку
мероприятий
по
снижению
риска
и
неопределенности;
•
интегральную оценку риска и неопределенности с учетом
мероприятий по снижению риска и неопределенности;
•
оценку эффективности мероприятий;
•
мониторинг факторов риска и неопределенности.
7.6 Методы управления риском
Основные приемы управления риском:
- избежание риска – отказ от реализации мероприятия, связанного с
риском;
- снижение степени риска – сокращение вероятности и объема
потерь;
- принятие риска – оставление всего или части риска за
предпринимателем.
Для принятия решений в условиях риска используют следующие
эвристические правила:
1)
нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный
капитал;
2)
необходимо думать о последствиях риска;
3)
нельзя рисковать многим ради малого;
4)
положительное решение принимается лишь при отсутствии
всякого сомнения;
5)
при наличии сомнения принимается отрицательное решение;
6)
нельзя думать о том, существует только одно решение.
Реализация I правила означает, что прежде чем принять решение
руководитель (менеджер) должен:
а)
определить максимум возможностей объема убытка по данному
риску;
б)
сопоставить его с объемом вкладываемого капитала;
в)
сопоставить его со всеми финансовыми ресурсами и на
основании этого определить, не приведет ли потеря этого капитала к
банкротству капитала данного предприятия.
Объем убытка от вложений капитала может быть равен объему данного
капитала, быть меньше или больше его.
109
Пример: Как правило, при прямых инвестициях объем убытка = объему
вложенного капитала, т.е. если инвестор вложил в рискованное дело 1 млн. тенге и дело
прогорело, то инвестор принял 1млн. тенге.
Реализация II правила требует, чтобы менеджер, зная максимально
возможную величину убытка определил к чему она может привести, какова
вероятность риска и принял решение об отказе от риска, принятие риска на
свою ответственность или передачи риска другому лицу.
Действие III правила особенно ярко проявляется при передаче риска, то
есть при страховании в этом случае он означает, что менеджер должен
определить и выбрать приемлемое соотношение между страховым взносом и
страховой суммой.
Реализация остальных правил означает, что в ситуации, для которой
имеется только одно решение (“+” или “–”), необходимо сначала найти
другое решение, которое возможно существует. Если же анализ показывает,
что другого решения нет, то действовать по правилу в расчете на худшее, то
есть если сомневаются то необходимо принимать “–” решение.
В практике управления риском выработан ряд правил, которым
производится выбор способа (приема) управления риском и варианта
решений:
максимум выигрыша;
оптимальное сочетание выигрыша и величины риска;
оптимальная вероятность результата.
Существуют следующие методы управления риском: снижение риска;
сохранение риска; передача риска. Рассмотрим их более подробно.
1. Снижение риска подразумевает уменьшение размеров возможного
ущерба или вероятности возникновения неблагоприятных событий. Чаще
всего снижение риска достигается при помощи осуществления
соответствующих
предупредительных
организационно-технических
мероприятий:
- различные способы усиления безопасности зданий и сооружений;
- установление систем контроля и оповещения, противопожарных
устройств;
- проведение обучения персонала способам поведения в различных
экстремальных ситуациях.
2. Сохранение риска не всегда означает отказ от действий,
направленных на компенсацию ущерба. Предприятие может создать
специальные резервные фонды (фонды самострахования) или фонды риска,
из которых будет осуществляться компенсация убытков при наступлении
неблагоприятных событий (такой метод называется самострахованием). К
мерам, осуществляемым для сохранения риска, также относятся получение
кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления предприятия,
получение государственных дотаций.
110
3. Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него
третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относят:
1) страхование, которое подразумевает передачу риска за определенную
плату;
2) различного рода финансовые гарантии и поручительства;
3) путем внесения в текст документа (договора или контракта)
специальных оговорок, уменьшающих собственную ответственность при
наступлении непредвиденных событий (форс-мажорные обстоятельства).
Все мероприятия по управлению риском на предприятии могут быть
разделены на следующие: дособытийные, которые планируются и
осуществляются заранее; послесобытийные, т.е. после того, как
непредвиденное событие уже произошло.
В соответствии с принятой политикой риска и эффективностью
системы управления рисками реализуется управленческая деятельность в
направлении уменьшения или увеличения рисков.
Методы приемы и инструменты работы по минимизации рисков
предполагают [ ]:
- ограничение (хеджирование) рисков или отказ из-за них от проекта;
- перевод риска или его части на партнера по сделке;
- диверсификацию портфеля сделок по уровню риска с целью его
снижения;
- страховое покрытие рисков.
Работа по максимизации рисков предполагает [ ]:
- разработку новых видов продукции;
- применение новых технологий и нетрадиционных ресурсов;
- изменение организационной структуры управления и обновление
кадрового состава организации;
- создание и регулирование задолженности по обязательствам;
- проведение взаимозачетов по долгам;
- уход от налогов;
- изучение профильных рынков и агрессивную рекламную
деятельность по продвижению товара, смену рынка, «раскачивание» рынка
(игра «на понижение» или «на повышение»);
- манипулирование страновыми и естественными рисками
для
создания благоприятной конъюнктуры исполнения коммерческих рисков, как
в своей стране, так и за рубежом – в странах ориентации бизнеса.
В процессе управления риском следует помнить следующие правила
- нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный
капитал;
- всегда необходимо помнить о возможных последствиях риска;
- нельзя рисковать многим ради малого;
- положительное решение, связанное с риском, принимается лишь
при отсутствии сомнений;
- всегда существует несколько вариантов решения.
111
7.7 Методы анализа и оценки риска
С целью исключения возможности провала либо предупреждения
значительного ущерба при принятии решений необходимо анализировать
риск и определять его последствия.
Назначение анализа риска — дать руководителям и потенциальным
партнерам необходимые данные о целесообразности участия в проекте и
предусмотреть меры по защите от возможных финансовых потерь. Анализ
риска производится в последовательности, приведенной на рисунке 3.1
"Последовательность проведения анализа риска".
При анализе риска в процессе принятия решений используются
следующие принципы, предложенные американским экспертом Б.
Берммером:
потери от риска независимы друг от друга;
потеря по одному направлению из "портфеля рисков" не
обязательно увеличивает вероятность потери по другому;
максимально возможный ущерб не должен превышать
финансовых возможностей участника.
По технологии проведения различают два взаимодополняющих вида
анализа рисков:
качественный;
количественный.
Качественный анализ может быть сравнительно простым, его главная
задача — определить факторы риска, этапы и работы, при выполнении
которых он возникает.
Количественный анализ означает численное определение размеров
рисков отдельных и проекта в целом.
Основной смысл анализа риска состоит в том, что в результате
проведения анализа риска, человек выбирающий решение должен получить
перечень возможных вариантов решения, конкретных проблем с учетом “+”
и “-” последствий каждого из них, то есть анализ риска является основой для
выбора конкретного варианта действий из множества альтернативных.
На рисунке 7.4 представлена последовательность проведения
анализа риска.
Требования к выбранным вариантам должны быть следующие:
1.
Необходимость учета объективных закономерностей управления
и развития управляемого объекта.
2.
Соответствовать интересам и целям управленческих структур,
принимающих данное решение.
Процесс анализа риска включает в себя 2 основных процедуры:
1.
Выявление возможных вариантов решения конкретных проблем;
2.
Определение наличия риска в имеющихся вариантах, то есть
определение потенциальных последствий, которые могут наступить в
результате анализа каждой альтернативы, а также побочных эффектов,
которые могут негативно воздействовать на конечную эффективность
112
принимаемых решений.
Рисунок 7.4 - Последовательность проведения анализа риска
Для выявления альтернатив в достижении поставленной цели
целесообразно использовать следующие правила:
1)
при ограниченном числе вариантов необходимо выявить все
имеющие альтернативные решения;
2)
при очень большом числе возможных вариантов целесообразно
использовать правила разумной полноты совокупности альтернатив;
3)
все возможные решения, которые выявлены, необходимо
сопоставить между собой, для этого необходимо выявить условия:
а) ресурсы;
б) время;
в) внешние ограничения.
Соблюдение этого требования должно гарантировать одинаковые
стартовые условия для каждой альтернативы.
Для поиска поля решения, то есть вариантов достижения поставленных
целей можно применять следующие способы:
1.
На первом этапе подготовки решения следует записать все, что
известно о возможных решениях;
2.
Каждое возможное решение нужно записывать на отдельной
карточки, для того чтобы затем вносить в них последующие возможные
варианты и их оценки;
3.
Использовать соответствующие программы ЭВМ.
4.
Возможность использования опросов людей и специалистов,
113
экспертов. Применяя этот способ необходимо иметь в виду, что на ответы
специалистов часто оказывает влияние соображение престижа и деловые
интересы, привычки, что может ограничить возможность получения от них
объективной информации.
5.
Использовать коллективный поиск вариантов, как метод
мозгового штурма, метод 635, “метоплан”.
Метод мозговой атаки позволяет в короткое время от 0,5 до 1,5ч найти
большое количество вариантов, в результате того, что одну и ту же проблему
одновременно обдумывают от 4 до 12 человек.
При использовании данного метода необходимо использовать
следующие правила:
1)
нецелесообразно допускать к работе руководство предприятия,
от которого зависят члены данной группы;
2)
наряду со специалистами желательно привлекать людей, которые
не имеют отношение к данной проблеме, но умеют вдуматься в новую для
них проблематику;
3)
в
процессе
поиска
вариантов
решения
запрещается
отрицательная критика;
4)
у участников обсуждения – обязательное наличие фантазии;
5)
член группы, получивший слово для выступления должен подать
лишь одну идею;
6)
после проведения штурма, необходимо обязательно провести
дискуссию с привлечением критически мыслящих людей с целью оценки и
выбора подходящих альтернатив, найденных в процессе мозговой атаки.
6.
Возможность использования индивидуального метода мозговой
атаки, который должен начинаться с определения варианта проблем и их
изучения. Все идеи должны регистрироваться в кратком виде и должны быть
легко обозримыми.
Если процесс выявления идей прерывается, необходимо организовать
перерыв с отвлечением внимания от проблемы, после чего необходимо
ответить на следующие вопросы:
- каким образом можно улучшить реализацию идеи?
- каковы последствия реализации?
- как можно выявить эффект от внедрения проблемы?
- можно ли внести изменения в сроки решения проблемы.
7.7.1 Показатели риска
Следует заметить, что полностью избежать риска нельзя. Но важно
правильно установить допустимые границы, пределы риска. При
установлении пределов риска для жизни и здоровья людей возникают
проблемы.
При расчете риска и установлении его пределов фактически
планируется число смертей, заболеваний и травм, что, по мнению некоторых
людей, не этично.
114
По этому поводу в США и других странах Запада идет бурная
полемика. Источник противостояния возник в конце 70-х годов, когда
предельные характеристики риска использовались в политической игре в
период правления президента Рейгана. В результате не только население, но
и многие специалисты (экологи, врачи, социологи и др.) потеряли доверие к
установлению допустимого уровня риска для жизни и здоровья человека [ ].
В практике менеджмента используются следующие характеристики
риска:
размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого
дополнительного дохода (прибыли) как результат деятельности в рискситуации;
вероятность риска - степень воздействия источника риска
(события), измеряемая в пределах значений от 0 до 1. Иначе говоря, каждый
вид риска имеет нижние и верхние (от 0 до 1) границы вероятности;
уровень риска — отношение величины ущерба (потерь) к
затратам на подготовку и реализацию риск-решения. Изменятся по величине
от нулевого значения до 1, выше которого риск не оправдан;
степень риска - качественная характеристика величины риска и
его вероятности. Различают степени: высокую, среднюю, низкую и пулевую;
приемлемость риска - вероятность потерь и вероятность того,
что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж); правомерность
риска — вероятность риска находится в пределах нормативного уровня
(стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без
правовых нарушений.
Эффективно управлять можно только на основе количественных
данных то есть, необходимы численные показатели риска. Показатели риска
могут быть вероятностными и не вероятностными. Не вероятностные
показатели риска: абсолютные и относительные характеристики. Многие
специалисты в области управления риском считают, что, исходя из
вероятностной природы риска, его показатель, может быть только
вероятностным.
Вероятностный показатель риска может быть рассчитан по
следующей формуле 1 [ ):
R=У*p,
(1)
где R – показатель риска;
У – размер ущерба;
р – вероятность наступления неблагоприятного события
(вероятность получения заданного размера ущерба).
Наиболее известные методы оценки вероятности наступления
неблагоприятного события:
- метод построения деревьев событий;
- метод «события-последствия»;
- метод деревьев отказа;
- метод индексов опасности.
115
Далее оценивается размер ущерба.
Ущерб имуществу выражается первоначально в натуральном виде
(физический ущерб), в форме утраты или ухудшения свойств объекта. Далее
характеристики ущерба переводятся в денежную форму - убытки.
Ущерб жизни и здоровью человека может быть так же оценен в
натуральном и стоимостном виде. Однако стоит вопрос о том, как адекватно
оценить стоимость травмы или гибель человека. На него нет однозначного
ответа и тем не менее в страховании применяются различные методики
стоимостной оценки, результаты которых могут расходиться в сотни раз.
Методика расчета ущерба от различных рисков в наиболее полном
виде должна включать учет прямых и косвенных убытков [ ].
Прямые убытки – это непосредственный ущерб здоровью,
имуществу, или имущественным интересам.
Косвенные убытки – это убытки, возникающие вследствие
невозможности какое-то время осуществлять нормальную деятельность
(упущенная выгода, претензии и иски, потеря имиджа и т.д.). Как показывает
практика косвенные убытки, как правило, во много раз превышают размер
прямых убытков. Однако на практике, как правило, оцениваются лишь
прямые (явные) потери.
В случае риска для жизни и здоровья людей должен быть также
оценен как проявленный, так и скрытый ущерб здоровью [ ].
Составляющие проявленного и скрытого ущерба представлены на
рисунке 7.5.
Риск для жизни и здоровья
Проявленный
Скрытый
Социальный
ущерб обществу
Ущерб
индивидуальный
Травмы
Заболевания
Летальный
Частичная
утрата
трудоспособн
ости
Полная
утрата
трудоспособн
ости
Ухудшение генофонда
нации
Рост общей заболеваемости
Снижение иммунитета
исход
Утрата
трудоспособ
ности
на
день и более
Нарушение репродуктивной
функции
Сокращение
продолжительности жизни
Психологический стресс
Рисунок 7.5 - Структура ущерба жизни и здоровью человека
116
Далее рассмотрим некоторые показатели риска, применяемые в
сфере безопасности.
1. Технологический риск – вероятность всех видов пагубного
воздействия результатов или самого процесса производства на здоровье
человека и на природную среду, связанные с качественными изменениями
социальной и экономической среды [ ].
Технологический риск возможен только в производственных
системах и интегрирует в себе индивидуальный, технический и
экологический риски в сфере хозяйственной деятельности человека, который
можно рассчитать по формуле (2):
Rt=1/3((Фп/Фч)*(Ри/Р)+(Фб/Фт)*(Ти/Т)+(Фг/Фс)*(Ми/М))*100% , (2)
где Фп - количество человеческих факторов, обнаруженное среди
персонала предприятия, цеха;
Фч - общее число учитываемых факторов, обусловленных
человеческим фактором;
Ри - число рабочих являющихся источником одного или более
факторов риска Фп;
Р – среднесписочное число рабочих на предприятии;
Фб – количество факторов риска, обнаруженное на предприятии, в
цехе;
Фт – общее число учитываемых факторов риска, обусловленных
состоянием технологического оборудования;
Ти – количество оборудования, являющегося источником одного или
более факторов риска Фб;
Т – общее количество оборудования;
Фг – количество факторов риска, обнаруженное на рабочих местах
предприятия, цеха;
Фс – общее число учитываемых факторов риска, обусловленных
состоянием производственной среды;
Ми – те рабочие места, на которых имеются один и более факторов
риска Фг;
М – общее количество рабочих мест на предприятии, в цехе.
2. Профессиональный риск - вероятность повреждения (утраты)
здоровья или смерть, связанная с исполнением обязанностей по трудовому
договору (контракту) и в иных установленных законодательством случаях [
]. Величину данного вида риск можно рассчитать по следующей формуле [ ]:
Rпрофф. = Ртр.лет * Утр.лет + Ртр * Утр. + Рпз.j * Упз.j + Рнут.i * Унут.i ,
(3)
где
Rпрофф. - интегральный показатель профессионального риска,
выражающий среднее на одного занятого профессиональной деятельностью
время сокращения продолжительности жизни;
117
Р – вероятности повреждения здоровья определяемые на основе
статистической информации в системе охраны труда (тр.лет – в случае
травмы с летальным исходом; тр. – в случае травмы при утрате
трудоспособности на один день и более; пз.j – при профзаболеваниях с
установлением группы инвалидности j(j=3,2,1); нут.i – при работе в условиях
труда классов вредности i(3.1;3.2;3.3;3.4;4) );
У – ущерб здоровью (тр. - вследствие травм; пз.j – в случае
профзаболевания с установлением группы инвалидности; нут.i – в случее
ущерба здоровью при работе в условиях труда класса i).
Данная методика расчета профессионального риска является одной из
новейших разработок российских исследователей.
При установлении количественной оценки профессионального риска,
для производственной сферы России, и анализе его структуры, по данной
методике, было выявлено следующее:
1) скрытый ущерб здоровью, скрытый риск многократно превышает
проявленный ущерб и проявленный риск;
2) при сравнении с зарубежными исследованиями оказалось, что
многие опасные факторы, фиксируемые в развитых странах как проявленный
ущерб, в странах СНГ остаются скрытыми (не отражаются в статистике),
отсюда показатель профзаболеваемости на нашей территории в 30-40 раз
ниже, чем в развитых странах, что не соответствует действительности;
3) наиболее высокий уровень профессионального риска показывают
угольная промышленность, сельское хозяйство и цветная металлургия.
Техногенный и экологический риски – вероятностная мера
возникновения техногенных и природных явлений, сопровождающаяся
формированием и действием вредных факторов и нанесением при этом
ущерба [ ]. Этот вид риска определяется по формуле 4:
R=R1*R2*R3 ,
(4)
где R - уровень риска (вероятность нанесения определенного ущерба
человеку и окружающей среде);
R1- вероятность (частота) возникновения события или явления,
обуславливающего формирование и действие вредных факторов;
R2 - вероятность формирования определенных уровней физических
полей, ударных нагрузок, воздействующих на людей и другие объекты
биосферы;
R3 - вероятность того, что указанные уровни полей и нагрузок
приведут к определенному ущербу.
Возникновение той или иной ЧС может привести к нанесению ущерба
здоровью населения. С помощью индивидуального и социального рисков (их
методов расчета) можно определить вероятность воздействия факторов ЧС
на человека и вероятность гибели людей.
3. Индивидуальный риск – частота гибели человека от
118
определенных причин (или их совокупности) в определенной точке
пространства [ ] определяется по формуле 5:
Ru (X; Y)= PQl (X;Y)*F(Am),
(5)
mM lL
где PQl (X; Y) - вероятность воздействия на человека в точке (X; Y) Qlго поражающего фактора с интенсивностью, соответствующей гибели
(поражению) человека (здоровью мужчины 40 лет) при условии реализации
Am события;
F(Am) - частота возникновения Am события в год;
M - множество индексов, которое соответствует рассматриваемым
событиям;
L - множество индексов, которое соответствует перечню всех поражающих
факторов.
4. Социальный риск – зависимость частоты возникновения событий,
вызывающих поражение определенного числа людей, от этого числа людей [
] рассчитывается по формуле 6:
Rc = P(N/Qm)*P(Qm/Al)*F(Al),
mM
(6)
lL
где P(N/Qm) - вероятность гибели N-людей от Qm - поражающего
фактора;
P(Qm/Al) - вероятность возникновения Qm - поражающего фактора при
реализации Al -события;
F(Al)-частота возникновения Al –события.
7.7.2 Методы количественной и качественной оценки риска
Интегральная оценка риска включает в себя количественную и
качественную оценку риска, в процессе которой выявляется степень
обоснованного решения, принимаемого в ситуации неопределенности.
Способы оценки риска:
1)
В теории статистических решений риск учитывается следующим
образом:
o
риск, относящийся к решению, определяется как сумма ущерба,
который может возникнуть в результате неверного решения и расходом,
связанного с реализацией данного решения;
o
риск Rij игрока А при использовании стратегии Аi называется
разность между выигрышем (доходом), который мы бы получили, если бы
знали условия Pi и выигрыш который мы получим, не зная и выбирая
стратегию А.
119
2)
В некоторых случаях мера риска как степень ожидания неудачи
при неуспехе в процессе достижения цели определяется через соотношение
вероятности и степени неблагополучных последствий, которые могут
наступить в этом случае.
3)
Степень риска иногда определяется как произведение
ожидаемого успеха на вероятность того, что данный ущерб произойдет.
4)
Определенный интерес для выявления степени экономического
риска как вероятности коммерческого и технического успеха представляет
собой подход предложенный американскими ученными при оценки
технических нововведений.
Для оценки эффективности нововведений используется следующая
формула:
Э
П * С * Т * Рт * Рк
,
Ез
(…)
где Э – эффективность реализации нововведения;
П – ежегодный объем продаж нового изделия;
С – продажная цена изделия;
Т – жизненный цикл новшества (т.е. предположительный срок
производства нового изделия или перехода от его освоения до
снятия с производства);
Рт – вероятность технического успеха (возможность практической
реализации исследовательских идей в новой усовершенствованной
продукции);
Рк – вероятность коммерческого успеха (т.е. возможность сбыта
продукции на рынках и получение ожидаемой прибыли);
Е з – сумма затрат на реализацию, включая затраты на разработку,
освоение производства и текущие производственные затраты.
В таблице 7.2 представлены факторы, влияющие на оценку
вероятности успеха проекта
Вероятность технического и коммерческого успехов определяется в
зависимости от характера продукции, которую предполагается получить в
результате реализации факторов. Каждый из них может быть определен по
таблице 1, помогающей вычислить вероятность успеха проекта.
При расчете каждого класса присваиваются определенные оценки
вероятности успеха. Так, если проект относится к I классу, то вероятность
успеха оценивается в 0,9; между I и II классами – 0,7; по II классу – 0,5;
между II и III классами – 0,3; по III классу – 0,1.
В ряде случаев для определения степени риска и выбора оптимального
решения применяется методика дерево решений, предполагающая
графическое изображение вариантов, которая может быть принята.
По ветвям дерева соотносят субъективные и объективные оценки
данных событий, оценивая каждый вариант пути, используя специальные
методики расчета вероятности.
120
Таблица 7.2 - Факторы, влияющие на оценку вероятности успеха
проекта
Фактор
I класс
1. Информационный
Изделие известно
или хорошо
известно.
2. Производственнотехнический
Обычный процесс
производства.
Изделие можно
производить на
существующем
оборудовании.
3. Научно-технический
Потребуется лишь
лабораторное
исследование или
опытное
производство
образцов.
4. Юридический
Фирма имеет
преимущество в
патентах и
лицензиях.
5. Кадровый
Персонал фирмы
является
признанными
специалистами в
данной области.
Описание проекта
II класс
Требования к
применению
изделий
определены, но
характеристики
известны лишь в
общих чертах.
Необходимы
некоторые новые
технологические
процессы и
модернизация
процесса
управления.
Нужны небольшие
теоретические
исследования и
значительные
эксперименты
изделий.
Относительно
свободная
возможность
использования
патентов и
лицензий.
В фирме работают
такие же опытные
специалисты, как и
у конкурентов.
III класс
Изделие находится
на стадии проекта,
требования к нему
известны лишь в
общих чертах.
Большинство
технических
процессов будут
новыми или
необходимы новые
методы
производства.
Необходима
широкая
исследовательская
и
экспериментальная
работа.
Преимущественное
положение в
патентах и право
на лицензию имеют
конкуренты.
Отсутствие
опыта в данной
области.
Пример решения вопроса о переходе предприятия на выпуск нового вида
продукции. Пусть предприятие в течении длительного времени серийно выпускает
изделие А, которое пока реализуется без особых осложнений. В плане развития
предприятия предусматривается переход на выпуск более совершенной модели.
При этом существует 2 варианта: можно выпускать изделия Б и В, которые
различаются своими характеристиками, но более современным является модель В.
Каждый из этих вариантов имеет свою степень риска:
- В – по мнению специалистов содержит 95% успеха и 5% неудачи;
- Б – содержит 85% успеха и 15% неудачи.
Однако в случае удачи предприятие может получить значительно большую
прибыль при переходе на выпуск изделия В.
Руководству известно, что в НИИ занимались предварительным расчетом
вариантов, стоимость исследования – 20$, кроме того руководство знает, что заключения
данного института оказывались в прошлом верными лишь на 70%, когда предсказывался
успех на 80%.
Используя дерево решений, оптимальным считается следующий вариант:
121
Руководство должно заказать в НИИ технико-экономическое исследование и если
заключение будет благоприятным, то принять решение о выпуске модели В, если нет –
модели Б, продолжать выпуск изделия А не следует.
В ряде случаев понятие риска используется при осуществлении так
называемого экспериментального управления и создание при этом модели,
которая наименьшим образом отличается от управляемого объекта. При
выяснении того, во что с точки зрения конечной цели обойдется неточность
модели объекта, используется понятие риск изучения – риск 1. Потери,
связанные с неточностью управления и вызванные неточностью заданных к
данному времени свойств объекта, называют риском действия.
Сумма этих рисков дает средние потери управления в настоящем и
будущем.
Управление, которое добилось минимальных потерь, считается
оптимальным.
В таблице 7.3 представлены различия качественного анализа и оценки
риска.
Таблица 7.3 - Различия качественного анализа и оценки риска
Идентификация – качественный анализ
Оценка - количественный анализ
Выявление источников и причин риска,
этапов и работ, при выполнении которых
возникает риск, т.е. установление
потенциальных зон риска, идентификацию
всех возможных рисков,
выявление
практических
выгод
и
возможных
негативных
последствий,
которые могут наступить при реализации
содержащего риск решения
Определяется вероятность наступления
рисковых событий и их последствий,
осуществляется количественная оценка
степени
риска,
определяется
также
допустимый уровень риска.
7.8 Организация управления риском на предприятии
В идеале для управления риском на предприятии должно быть создано
специальное подразделение – отдел управления риском, возглавляемый рискменеджером, который занимается проблемами управления риском и
координирует деятельность всех подразделений предприятия для
обеспечения компенсации возможных потерь и убытков.
Основной задачей отдела управления риском является разработка
стратегии и принципов управления риском на предприятии, которые должны
быть заложены в следующих документах: положении об управлении риском;
руководстве по управлению риском.
Положение по управлению риском содержит результаты анализа
риска на предприятии и изложение основных моментов управленческой
стратегии предприятия в данной области. В положении отмечается
122
разграничение полномочий между различными подразделениями и
указывается, кто отвечает за определенные участки по управлению риском.
Руководство по управлению риском является документом,
определяющим конкретные действия предприятия: каким образом будет
решаться конкретная задача управления риском; кто должен оценивать
возможные потери; кто и как должен определять условия страхования; что
делать, если событие произошло и предприятию нанесен ущерб; как можно
ограничить убытки.
Одной из наиболее существенных функций отдела управления риском
является выявление риска, т.е. разработка механизма выявления и оценка
уровня риска, а также планирование и осуществление страхования.
Управление риском при помощи страхования включает в себя
следующие меры:
оценку
необходимости
страховых
покрытий
различных
неблагоприятных событий;
1) выбор страховщиков и страховых брокеров;
2) переговоры о размере страховых премий и страховых покрытий;
3) разработка формулировок договоров о страховании;
4) ведение дел, связанных с предъявлением исков;
5) регистрация всех записей по страхования и др.
123
8 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
8.1. Система переработки информации и ее связь с принятием решений
8.2. Психологические основы генерирования альтернатив
8.1 Система переработки информации и ее связь с принятием
управленческих решений
Принято различать три основные этапа переработки информации в
памяти человека:
получение информации из внешнего мира (кодирование);
сохранение информации в памяти (хранение);
получение информации из памяти (извлечение)
Согласно модели Анкинсона и Шифрина существует три вида памяти:
1)
сенсорная
2)
кратковременная
3)
долговременная
Информация из внешнего мира поступает в сенсорные регистры, где
хранится около трети секунды. Она поступает в кратковременную память,
где подвергается кодированию и может храниться до 30 секунд, а при
повторениях гораздо больше. Через кратковременную память информация
может поступать в долговременную. Именно в кратковременной памяти
человека происходят процессы принятии решений
Существуют теории человеческого поведения при принятии решений и
наибольшее распространение получили две теории:
1)
Теория поиска доминантной структуры
2)
Теория конструирования стратегий
Теория поиска доминантной структуры была предложена Т.
Монтгомери и О.Свенсоном. Они выдвинули гипотезу о том, что при выборе
лучшей из нескольких альтернатив ЛПР стремится создать доминантную
структуру.
Путем попарного сравнения всех (либо части) альтернатив ЛПР хочет
найти альтернативу, которая:
лучше каждой их прочих хотя бы по одному критерию;
ее недостатки менее существенны, чем недостатки сравниваемых
альтернатив
Теорию конструирования стратегий предложил Д. Пейн. Он
предложил, что в процессе решения задачи используется не одна, а
несколько стратегий. Сравнивая
альтернативы, люди могут сначала
пренебречь различиями в оценках по некоторым критериям, затем
использовать стратегию аддитивных
разностей, далее стратегию
исключения и т.д. При этом на формирование совокупной стратегии
оказывают непосредственное влияние те оценки альтернатив, которые
попадают в зону внимания человека.
124
Существуют следующие черты человеческой системы переработки
информации:
- человек имеет ограниченный объем кратковременной памяти, он
может уделять одновременно внимание многим аспектам, влияющим на
принимаемое решение;
человек не является точным измерительным устройством, он не
может совершать точные количественные измерения;
в процессе анализа проблем, подлежащих решению, человек
время от времени совершает ошибки, противоречит сам себе.
При принятии решений проявляются следующие особенности
поведения человека:
- человек обычно не имеет готовой, точно сформулированной
политики, решающего правила;
из-за ограниченности объема памяти человек в каждый момент
времени уделяет внимание ограниченному подмножеству объектов;
человек ищет удовлетворительное, а не оптимальное решение
достаточно устойчивое к изменению внешних факторов;
человек минимизирует (подсознательно) свои усилия при поиске
решения
Т.о. результаты психологических экспериментов свидетельствуют, что
возможности человека при принятии решений ограниченны. Эти
ограничения объективны и определяются особенностями человеческой
системы переработки информации.
8.2 Психологические основы генерирования альтернатив
Процесс разработки УР напрямую зависит не только от мышления
ЛПР, его психологических установок, но и от особенностей человеческой
системы переработки информации.
Процесс активного мышления включает в себя умение внимательно
слушать и способность ясно и четко излагать свои мысли . Процесс
активного мышления заставляет человека постоянно находить новые идеи,
предвосхищающие проблемы.
Активное мышление – это психологическая привычка, для выработки
которой необходимы постоянное внимание и практика.
Генерирование проблем в процессе мышления человека – это
творческий процесс.
В любом творческом процессе можно выделить три этапа:
замысел, т.е. появление самой идеи;
превращение идеи в план работы;
реализация плана работы.
В познавательном процессе важная роль принадлежит наблюдениям,
анализу и синтезу явлений, научной абстракции, построению гипотез,
прогнозированию технических и экономических показателей и явлений.
125
Анализ (разложение, расчленение) представляет собой метод научного
исследования, состоящий в мысленном или фактическом разложении целого
на составные части.
Синтез – (соединение, сочетание, составление) - это метод научного
исследования какого-либо предмета или явления, состоящий в познании его
как единого целого, в единстве и взаимной связи его частей.
Анализ идет от конкретного к абстрактному; Синтез от абстрактного к
конкретному.
Абстракция (отвлечение) – это мысленное отвлечение ряда свойств
предметов и отношений между ними.
Гипотеза
(основание,
предположение)
означает
научное
предположение, выдвигаемое для объяснения какого-либо явления и
требующее ее проверки на опыте и технического обоснования.
Существуют следующие психологические методы генерирования
альтернатив:
метод проб и ошибок;
метод списка контрольных вопросов;
метод расчленения;
анализ затрат и результатов;
метод исполнения неожиданных мыслей;
метод морфологического анализа;
теория решения изобретательских задач;
технический прием Гордона (синектика).
В управлении применяются не только рациональный, основанный на
суждениях подходы к принятию решений, но и интуитивный.
Интуиция в менеджменте означает способ выбора решения без
аргументированного доказательства на основе предшествующего опыта и
внутреннего голоса.
Интуиция (созерцание) – это способность постижения истины путем
непосредственного ее усмотрения без обоснования с помощью
доказательства.
Инсайт – это осознание решения некоторой проблемы
Особенности процесса принятия решений в СЭС:
1.Значимость человеческого фактора. Центральная фигура в процессе
принятия решений – человек, точнее, лицо, принимающее решение (ЛПР) или
группа, принимающая решение. Поэтому большое значение приобретают
вопросы изучения возможностей и ограничений отдельного человека
(группы) в принятии решений, а также вопросы взаимодействия (в том числе
конфликтного) групп и личностей, способных и стремящихся повлиять на
ход решения в своих интересах.
2.Высокая сложность решаемых проблем – высокие требования к
ЛПР. Решения в СЭС отличаются высокой сложностью, так как приходится
учитывать огромное количество разнообразных факторов. Они связаны со
многими областями знаний (менеджмент, психология, конфликтология,
126
экономика, право, теория организации, системный анализ и др.) и требуют от
ЛПР высокой образованности, эрудиции и опыта.
3.Взаимодействие человека и компьютера. Сложность проблем,
решаемых в СЭС в современных условиях, неуклонно нарастает, вместе с
тем, повышаются и требования к обоснованности решений. Возникает
проблема роста затрат времени на разработку решений, которая устраняется
с применением компьютерных технологий. Однако не стоит слишком
полагаться на компьютер. Это лишь помощник в процессе решения проблем,
заменить человека он не может. Конечно, человек уступает машине в
точности и скорости вычислений, но процесс принятия решений – это
процесс творческий, часто интуитивный и многие его этапы трудно
формализуемы для машинной обработки.
А человек, по сравнению с компьютером, обладает уникальными
умениями:
- быстро оценивать обстановку;
- выделять главное и отбрасывать второстепенное;
соизмерять противоречивые оценки;
восполнять неопределенность (недостаток информации) догадками на
основе опыта и интуиции;
обучаться и реагировать на обстановку в реальном режиме времени.
4.Высокая степень влияния на окружающие объекты. Решения,
принимаемые в СЭС (организации, предприятия), влияют не только на
будущее данной системы, но и широкий круг объектов, взаимодействующих
с ней. В первую очередь, это ближайшие поставщики и покупатели,
конкуренты, работники и профсоюзы, расположенные по близости
предприятия и организации, население, а также органы государственного
управления. Кроме того, решения влиятельных крупных фирм могут
существенно изменить отраслевую среду, жизнь целых регионов и даже ход
истории.
127
9
ОРГАНИЗАЦИЯ,
КОНТРОЛЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
И
РЕАЛИЗАЦИЯ
9.1 Реализация управленческих решений
9.2 Организация и контроль выполнения управленческих решений
9.1 Реализация управленческих решений
Реализация управленческих решений, стратегических и тактических
планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы
принимались. Рассмотрим механизмы, организационные структуры,
взаимосвязи, влияющие на эффективность их выполнения.
Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию
решений и планов, является иерархическая структура управления.
Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным
системам. Иерархическая организация представляет собой многоуровневую
структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых
имеют право принимать и реализовывать решения.
Иерархия определяет управленческие функции и ответственность,
порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической
структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные
для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.
Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной
степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений.
Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений
в рамках делегированных ему полномочий.
Важной составляющей системы управления организацией является
информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по
вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от
нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.
От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается
информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими
подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об
ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.
От вышестоящих подразделений организационной структуры к
нижестоящим передается информация о принятых решениях в части,
касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их
реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования
нижестоящей организации, оценке ее деятельности.
По горизонтали обмен информацией осуществляется между
подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали
передается информация о планах и результатах деятельности подразделений
в рамках делегированных полномочий, может передаваться и
согласовываться информацияоб альтернативных вариантах решений,
относящихся к области совместной деятельности, об условиях
128
функционирования подразделений, а также информация, имеющая
отношение к деятельности другого подразделения.
Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и
обратную связь при управлении организацией.
Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при
управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему
полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и
подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из
основных элементов системы управления организацией.
Управление
организацией
носит
циклический
характер.
Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется
технологией производственного процесса, периодичностью возникновения
внешних и внутренних проблем, требующих своего решения.
Управленческий цикл начинается с момента получения задания от
вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи
с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности
вышестоящей инстанции.
Пример двухуровневой подсистемы управления приводится на
рисунке 9.1.
Рисунок 9.1 - Пример двухуровневой подсистемы управления
Подразделение организации, да и сама организация в целом должны
адекватно реагировать на изменения условий ее функционирования. Причем
нередко действия должны быть оперативными и определяются характером
происшедших изменений.
Но от момента возникновения изменения до соответствующего
действия реализуется управленческий цикл. Если изменения существенные и
требуется незамедлительная реакция подразделения (организации), то
управленческий цикл должен реализовываться за минимально возможное
время.
129
Естественно, что время следующей за изменением реакции зависит от
характера изменения и сложности решения, иерархического уровня
подразделения,
принимающего
решение,
степени
необходимого
согласования и т.д.
Время, необходимое для принятия соответствующего управленческого
решения, характеризует минимальный управленческий цикл для данного
типа решений.
Время, затрачиваемое организацией на принятие необходимых
управленческих решений и их реализацию, наряду с эффективностью ее
действий характеризует адаптивные свойства организации.
Если время минимального управленческого цикла меньше, чем время,
необходимое для своевременной реакции на происшедшее изменение, то
подразделение (организация) может функционировать успешно в
складывающейся обстановке.
Если же время, которым располагает подразделение (организация) для
адекватной реакции на происшедшие изменения, меньше времени
минимального управленческого цикла, то оно теряет управляемость, что
чревато значительными потерями.
Конечно, способность организации оперативно реагировать на
изменения условий ее функционирования, возможности ее адаптации к
изменяющимся условиям функционирования определяются не только
быстротой реакции и эффективностью ответных действий.
Необходимо также учитывать возможности организации оперативно и
эффективно реагировать на все основные изменения условий, которые могут
происходить одновременно и на которые практически одновременно надо
реагировать.
При этом не следует забывать, что необходимо своевременное и
эффективное выполнение запланированного объема работ.
Если на менеджера, управляющего подразделением организации или
организацией в целом, обрушивается шквал проблем, относительно которых
необходимо принять своевременные и эффективные решения, положение
становится трудным.
Менеджер должен иметь возможность обратиться за помощью к
оперативно и эффективно работающим экспертам, хорошо представляющим
возникающие проблемы и имеющим положительный опыт их решения. А
значит, они практически должны работать в штате самостоятельного
структурного
подразделения,
что
связано
с
дополнительными
материальными и организационными трудностями.
Это не всегда оправданно, особенно если изменения возникают
спонтанно, нерегулярно и нельзя заранее предвидеть их характер, а значит, и
состав экспертов, которые должны принимать участие в подготовке
управленческих решений.
Как же быть? Немалую помощь менеджеру могут оказать специально
разрабатываемые компьютерные системы сопровождения управленческого
процесса.
130
Созданию компьютерных систем сопровождения управленческого
процесса или адаптации универсальной системы сопровождения для
конкретного структурного подразделения должны предшествовать анализ его
деятельности и разумная формализация процесса выработки управленческих
решений.
Решив задачу рационального распределения времени менеджера для
выполнения основных управленческих функций и решения проблем,
возникших в связи с изменившимися условиями функционирования
организации, можно оптимизировать состав выполненных менеджером
основных управленческих работ и решенных проблем, возникших в связи с
изменившимися условиями функционирования.
При этом выживаемость организации, если оценка важности
возникших проблем и допустимого порогового значения важности
нерешенных проблем верна, будет гарантирована.
Для организации управленческий цикл начинается либо с
возникновения
проблемы,
вызванной
изменением
условий
ее
функционирования, либо в соответствии с установившейся периодичностью
принятия управленческих решений, либо в соответствии с реализацией
принятых организацией планов.
Для подразделения организации управленческий цикл начинается с
момента получения задания от вышестоящей управленческой структуры.
И в первом, и во втором случаях управленческий цикл начинается с
анализа поступившей информации.
В первом случае это информация о возникшей проблеме, степени ее
важности, возможных подходах к ее решению, об ожидаемых последствиях.
Во втором случае это информация о задании, возможных способах его
выполнения, об условиях выполнения, имеющихся и необходимых ресурсах,
о его специфических особенностях.
Организация в целом и ее структурное подразделение имеют общие
цели, но могут иметь и различные цели в части реализации делегированных
им полномочий и в вопросах, касающихся условий выполнения задания.
Поэтому в реальной практике управления организациями в
управленческом цикле предусматривается согласование целей вышестоящей
и нижестоящей структур с приоритетом общих стратегических и тактических
целей организации.
После
уточнения
целей,
стоящих
перед
организацией
(подразделением), и планов их последовательной реализации организация
(подразделение) определяет способы выполнения поставленных задач.
На этом этапе осуществляется декомпозиция управленческих задач
между конкретными исполнителями, в качестве которых могут выступать и
структурные подразделения организации, и отдельные исполнители в
соответствии с делегированными им полномочиями.
Определяются содержание и сроки выполнения работ, распределяются
ресурсы, назначаются ответственные исполнители, выделяются показатели
для оценки эффективности выполненной работы.
131
Этот этап является, по существу, этапом принятия решения. Для
отыскания наиболее предпочтительного варианта решения и механизма его
реализации рассматриваются различные альтернативные варианты,
сопоставляются, оцениваются, прогнозируются их последствия.
По результатам оценки альтернативных вариантов определяется
наиболее предпочтительный, который после необходимых согласовании
становится программой действий.
Следующий этап управленческого цикла состоит в передаче
информации о принятых решениях по соответствующим каналам как от
вышестоящих структурных подразделений к нижестоящим, так и наоборот.
Следует отметить, что информация, поступающая от вышестоящего
подразделения к нижестоящему, должна быть более детализированной,
содержать
более
регламентированные,
однозначно
понимаемые
исполнителями действия.
Информация, поступающая от нижестоящей организации к
вышестоящей, должна носить более обобщенный характер. Тем не менее, на
ее основании вышестоящая инстанция должна составить четкое
представление о принятых нижестоящим подразделением решениях и
предпринятых действиях.
На этом этапе осуществляется согласование принимаемых решений
между вышестоящими и нижестоящими подразделениями организации по
вертикали и по горизонтали, если в этом есть необходимость.
Если в процессе согласования выяснится необходимость доработки
предлагаемых решений, то может потребоваться возвращение к
предшествовавшим этапам управленческого цикла как для нижестоящих, так
и для вышестоящих организаций.
В частности, в ходе производственного процесса может выходить из
строя оборудование, могут обозначиться перебои с обеспечением
комплектующими, сырьем, другими видами ресурсов, может измениться
конъюнктура рынка, упасть или возрасти спрос на производимую
предприятием продукцию, могут появиться принципиально новые
технологии, позволяющие производить продукцию более высокого качества
или снизить себестоимость производства.
Могут также изменяться внешние условия функционирования
организации. Например, может измениться налоговое законодательство,
могут быть приняты законы, способствующие инвестиционному процессу, и
т.д. Может появиться возможность получения льготного кредита или участия
стратегического партнера в реконструкции предприятия и т.д.
Безусловно, такие изменения условий функционирования организации
или структурного подразделения не могут не отразиться на ходе реализации
принятых ранее решений.
Может
потребоваться
их
корректировка,
причем
степень
корректировки принятых ранее решений и планов зависит от характера и
значительности изменения условий функционирования организации.
132
Для того чтобы своевременно корректировать ранее принятые решения
и планы, необходим контроль хода их реализации. Контроль и последующая
корректировка решений образуют внутренние малые циклы управления.
Если
период
реализации
принятых
решений
достаточно
продолжителен, то возможны различные изменения в условиях их
реализации.
Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации
управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное
функционирование организации.
Организация должна иметь механизм реализации принимаемых
решений и состоять из следующих процедур:
- разработка плана реализации решения;
управление реализацией;
контроль выполнения решения;
оценка результатов реализации.
Выделяют две группы людей:
1)
те, кто готовит решение (Р) – имеет преимущественно
аналитическо-логический стиль мышления (АЛ)
2)
те, кто его реализуют (Н) – имеет интуитивно-синтетический
стиль мышления (ИС)
Люди из первой группы должны определить:
- что нужно сделать;
- как и кому надо это делать;
- что следует предпринять, когда есть четкие указания по двум
предыдущим вопросам, но решение не реализуется.
Основные причины неудач при реализации решений:
- руководство организации слабо знакомо с терминологией и логикой
теории принятия решений;
- в ряде случаев набор альтернатив, предоставляемых руководителям
для выбора, не соответствует их запросам (неточно понятная цель, неточный
критерий, наличие неутонченных, но важных факторов);
- многие трудности возникают из-за того, что руководители среднего и
нижнего уровней не имеют прав в выдаче разрешений на проведение анализа
о деятельности подразделения, даже своего уровня иерархии.
9.2 Организация и контроль выполнения
управленческих решений
9.2.1 Организация выполнения принятых
управленческих решений
Процесс организации выполнения управленческого решения
включает три взаимосвязанных этапа:
доведение задач до сознания исполнителей;
подготовку исполнителей для выполнения задания;
133
-
побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению
9.2.2 Контроль управленческих решений
9.2.2.1 Значение, функции и виды контроля
Заключительным этапом разработки и реализации решения является
контроль. Это одна из функций управления, представляющая собой процесс
обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения
реализации принятых управленческих решений.
Основная причина необходимости контроля – это неопределенность,
являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому
управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциям:
диагностики состояния дел;
ориентирования;
стимулирования;
корректировки действий;
распространения передового опыта;
осуществление авторского надзора
При помощи контроля руководство организации определяет
правильность своих решений и устанавливает потребность в их
корректировке.
Процесс контроля — это, с одной стороны, процесс установления
стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения
от установленных стандартов; с другой — процесс отслеживания хода
выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых
результатов в ходе их выполнения.
Именно результаты контроля являются основанием для руководителей
организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в
ходе реализации принятых ранее решений значительны.
Основная причина необходимости контроля — это неопределенность,
являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому
управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.
Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии
управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия
решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения,
поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного
видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда является
неполной.
Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое
решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход
134
выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых
ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, что исполнители принятых решений —
люди, а не машины и возможны отклонения в ходе выполнения принятых
решений, и по этой причине, например может быть неэффективным
взаимодействие работ между различными подразделениями внутри
организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец,
исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной
обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации.
Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих
крупных и мелких организаций.
Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным
или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может
позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия
организации.
Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет
проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.
Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные
аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при
осуществлении ее деятельности.
Любая функция управления может эффективно действовать только при
наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только
полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля
должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется на:
Предварительный.
Текущий.
Заключительный.
1. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На
этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы
убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе
контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые
ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей из организации информации —
самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не
вправе пренебрегать.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе
выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями.
Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан
на измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществления контроля является обратная
связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе
выполнения работ и принять корректирующие решения.
135
3. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа
выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует
возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то
результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих
работ.
Еще одной важной функцией заключительного контроля является его
определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация
осуществляется по результатам контроля.
Основными составляющими процесса контроля являются:
- выработка стандартов и критериев,
- сопоставление с ними реальных результатов,
- осуществление корректирующих действий.
Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых
может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены
временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень
их достижения при выполнении работы.
Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить
конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с
запланированными. Конечно, не любая цель может быть выражена
количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных
оценок, можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом
приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не
имеющей четкого количественного выражения.
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей
могут быть использованы косвенные количественные критерии. Так,
например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей
может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за
год из организации.
Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее
решения и выполненной работы делает невозможным реальное
осуществление контроля.
Измеримость степени достижения цели позволяет определить,
выполнены ли установленные стандарты, т.е. реализовать вторую
составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определить норму допустимого
отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и
поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение о целесообразности
корректировки принятых ранее решений.
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить
действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не
оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.
136
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны
превышать полученного в результате осуществления контрольных
мероприятий эффекта.
Третья составляющая контроля — принятие необходимых
корректирующих решений.
В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы,
принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны,
можно ничего не предпринимать.
Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы
корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся
ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра
принятых ранее стандартов и установленных норм. Действительно, если
дорога резко изменила направление, то сохранение направления движения
может оказаться для водителя чреватым большими неприятностями.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться
таких принципов, как:
осмысленность
и
однозначное
восприятие
стандартов
сотрудниками;
двустороннее общение с сотрудниками;
отсутствие чрезмерного контроля;
установление жестких, но достижимых стандартов;
вознаграждение за достижение установленных стандартов и
норм.
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на
решение поставленных организацией задач и соответствующим им.
Непрерывность контроля может быть обеспечена специально
разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятых
решений.
В заключение отметим, что эффективное функционирование системы
контроля в современном управленческом контуре невозможно без
использования современной вычислительной техники и современных систем
поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих
решений.
9.2.2.2 Методы контроля и механизмы его осуществления
Процесс контроля включает четыре стадии:
1) установление норм деятельности;
2) сбор данных о фактических результатах;
3) сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов
выполнения;
4) разработка и реализация корректирующих действий
137
10 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
10.1 Решения как инструмент изменений в функционировании и
развитии предприятий
10.2 Особенности оценки эффективности управленческих решений
10.3 Методологические подходы к оценке эффективности
управленческих решений
10.4 Примеры расчета эффективности коммерческих решений (стр.
258-265 – практика)
В теории принятия решений иногда под УР – понимается внутренняя
мыслительная деятельность субъекта управления по разрешению
проблемной ситуации.
Управленческие действия – внешне наблюдаемые процессы
деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения УР.
Эффективность – результат чего-либо
Эффект – это достигаемый результат в его материальном, денежном,
социальном и других выражениях.
Соотношение эффекта и затрат характеризует эффективность какойлибо деятельности или явления.
Эффективность – это относительный эффект, результативность
процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам,
обусловившим его появление.
Эффективность
деятельности
организации
складывается
из
эффективности УР, способности к производству качественной продукции,
эффективности ее сбыта, имиджа и т.д.
Эффективность УР – это ресурсная результативность, полученная по
итогам разработки и реализации управленческих решений.
Классификация эффективности УР:
организационная эффективность УР – это факт достижения
организацией целей меньшим числом работников или за меньшее время;
социальная эффективность УР – это факт достижения целей
для большего числа работников с меньшими финансовыми затратами;
экономическая эффективность УР – это соотношение
стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации УР,
и затрат на его разработку и реализацию
Эффективность УР зависит от:
1) уровня неопределенности внешней среды;
2) характера деятельности ЛПР.
138
К эффективным управленческим решениям относятся решения
обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к
неэффективности наоборот.
В состав качественных показателей эффективности разработки УР
могут быть включены:
- своевременность предоставления проекта;
- степень научной обоснованности решений;
- многовариантность расчетов;
- применение технических средств;
- ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта;
- расходы, связанные с разработкой проектов решений;
- численность занятых в разработке решений;
- стоимость и сроки реализации проектов и др.
Количественная оценка эффективности УР во многом затруднена из-за
специфических
особенностей
управленческого
труда,
которые
заключаются в следующем:
управленческий труд, преимущественно творческий, трудно
поддающийся
нормированию
и
учету
из-за
различных
психофизиологических возможностей людей;
фактические результаты, как затраты на реализацию конкретного
решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия
соответствующей документации и т.д.
139
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
Абт К.Ч., Фостер Р.Н., Ри Р.Г. Методика составления сценариев.
Руководство по научно-техническому прогнозированию. – М.: Прогресс,
1977.
2.
Абчук В.А. и др. Введение в теорию выработка решений. – М.:
Сов. радио, 1977, 277 с.
3.
Александров Е.А. Основы теории эвристических решений. - М.:
Сов. Радио, 1977, 207 с.
4.
Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. – СПб, 2002.
5.
Аунапу Ф.Ф. Научные методы принятия решений в управлении
производством. – М.: Экономика, 1999.
6.
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика,
1996.
7.
Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. – Киев:
Наукова думка, 2000, 240 с.
8.
Блюмберг В.А., Глущенко В.Ф. Какое решение лучше? Метод
расстановки приоритетов. – М.: Наука, 1982.
9.
Брук В.М., Николаев В.И. Методы принятия решения в
сложных системах. – Л.: Изд-во СЗПИ, 1977, 72 с.
10. Вертакова Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор.
– М.: КНОРУС, 2005. – 352 с.
11. Вилкас Й.Ю., Майминас Е. Решение: теория, информация,
моделирование. – М.: Радио и связь, 1981, 327 с.
12. Винделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого
решения. – М.: Экономика, 1977.
13. Волкович В.Л. Экспертные оценки в задачах принятия решения.
– Киев: Наукова думка, 1971.
14. Голубков Е.П. Какое принять решение. – М.: Экономика, 2000.
15. Горелик В.Н., Горелов М.Н., Кононенко А.Ф. Анализ
конкретных ситуациях в системах управления. – М.: Наука, 1991, 122 с.
16. Доусон Р. Уверенно принимать решение: Как научиться
принимать решения в бизнесе и жизни. – М.: ЮНИТИ, 2000.
17. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.:
Экономика, 1984.
18. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации. Анализ и
решения. – М.: Экономика, 1988.
19. Жерардэн Л. Исследование альтернативных картин будущего:
метод составления сценариев: Руководство по научно-техническому
прогнозированию. - М.: Прогресс, 1977.
20. Жуковин В.Е. Методы и процедуры принятия решения. –
Тбилиси, 1981
21. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих
решений. – М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000.
140
22. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. –
М.: Юрист, 1998.
23. Кини Р., Райфа Г. Принятие решения при многих критериях:
предпочтения и замещения. – М.: Сов. Радио, 1981, 555 с.
24. Китов
А.И.
Психологические
особенности
принятия
управленческих решений. – М.: Знание,1983.
25. Китов А.И. Психология принятия решения. – М.:
Экономика,1977.
26. Кокорева Т.А. Системный анализ процедур принятия решения. –
М.: Лесная промышленность, 2001, 144 с.
27. Кононенко А.Ф., Халезов А.Д., Чумаков В.В. Принятие
решения в условиях неопределенности. – М.: Наука, 1991, 183 с.
28. Кравченко Т.К. Процесс принятия плановых решений. – М.:
Патент, 2001.
29. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. – М.:
Прогресс,1975.
30. Ланге Л. Оптимальные решения. – М.: Прогресс, 1967.
31. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. =- М.:
Патент, 1979.
32. Ларичев О.И. Объективные модели и субъективные решения. –
М.: Наука, 1987, 191 с.
33. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. СПб.: Изд-во СПбГТУ,
20001
34. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. – СПб.:
МиМ, 2000.
35. Левин А.М., Смолкин В.М. Основы системного анализа и
теории принятия решения. – Рига: Зинатне, 1973, 245 с.
36. Лескин
А.А.,
Мальцев
В.Н.
Системы
поддержки
управленчесикх и проектных решений. – Л.: Машиностроение, 1990.
37. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело,
2002.
38. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. – М.:
Патент, 2003.
39. Макаров И.М. Теория выбора и принятия решения. – М.: Наука,
1982.
40. Мартино Дж. Технологическое прогнозирование. – М.:
Прогресс, 1977.
41. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. –
М.: Дело, 1992.
42. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. – М.:
Наука, 1981.
43. Мушик Э., Мюллер П. Методы принятия технических решений.
– М.: Мир, 1990.
44. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и
промышленных проблем. – М.: Сов. радио, 1969.
141
45. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих
решений. – М., 1984.
46. Пригожин А.И. Социологические проблемы управленческих
решений. – М.: Знание, 2004.
47. Райфа Х. Анализ решений. – М.: Наука, 1977.
48. Рельян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих
решений. – М.: Финансы и статистика, 1989.
49. Саркисян С.А., Акопов П.Л., Мельникова Г.В. Научнотехническое прогнозирование и программно-целевое планирование в
машиностроении. – М.: Машиностроение, 1987.
50. Сидельников Ю.В. Теория и организация экспертного
прогнозирования. – М.: ИМЭМО АН, 1990.
51. Статистические модели и многокритериальные задачи принятия
решения. – М.: Наука, 1976, 272 с.
52. Тейл Г. Экономическое прогнозы и принятие решений. – М.:
Статистика, 1971.
53. Теория прогнозирования и принятия решения. – М.: Наука, 1977,
112 с.
54. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. – М.: Наука, 1972.
55. Трухаев Р.Н. Методы принятия решения в условиях
неопределенности. – М.: Наука, 1980 321 с.
56. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. –
М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
57. Фишберн П. Теория полезности для принятия решения. – М.:
Наука, 1978, 352 с.
58. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.:
ИНФРА – М, 2006.
59. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.:
Аудит, ЮНИТИ, 1997.
60. Янч Э. Прогнозирование научно-технического прогресса. – М.:
Прогресс, 1974.
142
ГЛОССАРИЙ
A
Агрегировать (дат. aggregates — присоединенный) — объединять,
суммировать какие-либо однородные показатели (величины) с целью
получения более общих, обобщенных, совокупных показателей (величин).
Адаптация (лат. adaptatio — приспосабливать) — приспособление
структуры и функции систем к внешней среде.
Адаптивная организационная структура — организационная
структура, способная своевременно перестраиваться в соответствии с изменениями внешней среды.
Аддитивный (лат. additio — прибавление) — получаемый путем
сложения так, что величина (свойство), соответствующая целому объекту,
равна сумме величин, соответствующих его частям каким бы образом объект
ни разбивали на части.
Адекватный (лат. adaequatus — приравненный) — равный, тождественный, вполне соответствующий.
Актив — экономический ресурс, задействованный в хозяйственных
операциях организации, от которого ожидается в будущем полезный эффект,
статья бухгалтерского баланса.
Акция — ценная бумага, выпускаемая акционерным обществом и дающая право ее владельцу на получение определенного дохода (дивиденда) из
прибылей акционерного общества.
Алгоритм (по латинской форме имени среднеазиатского математика
аль-Хорезми — Algorithmi) — система операций (напр., вычислений),
применяемых по строго определенным правилам, которая после
последовательного их выполнения приводит к решению поставленной
задачи.
Альтернатива (лат. alter — один из двух) — необходимость выбора
между взаимоисключающими возможностями.
Анализ (гр. analusis — разложение, расчленение) — метод изучения
ситуации, проблемы и т. д.. состоящий в мысленном или фактическом
разложении целого на составные части, выявлении и сопоставлении свойств
и характеристик объектов.
Аналогия (гр. analogia — сходство) — сходство в каком-либо отношении между предметами, явлениями или понятиями; форма умозаключения,
при которой на основании сходства двух предметов, явлений в каком-либо
отношении делается вывод об их сходстве в других отношениях.
Анкета (фр. enqucte) — список вопросов, ответы на которые служат
исходным материалом для анализа, обобщений, подготовки альтернативных
вариантов решений или их оценки; опросный лист для получения сведений о
том, кто его заполняет.
Анонимный — безымянный, без указания имени.
Апеллировать — обжаловать какое-либо постановление, подавать
апелляцию.
143
Апостериори (лат. a posteriori — из последующего) — на основании
опыта.
Аппарат (лат. apparatus) — I) совокупность органов управления; 2) совокупность работников в какой-либо организации; 3) совокупность приемов,
например математический аппарат: 4) прибор, техническое устройство,
приспособление.
Аппаратные, или штабные, полномочия — полномочия, имеющие
преимущественно консультативный характер. Работники, которым
делегированы аппаратные полномочия, разрабатывают рекомендации для
линейного руководителя, которому они непосредственно подчинены.
Априори (лат. a priori — без предшествующего) — независимо от
предшествующего опыта.
APM — автоматизированное рабочее место.
Аспект (лат. aspectus — взгляд, вид) — точка зрения, с которой рассматривается ситуация, предмет, явление.
Ассоциация (лат. associatio — соединение) — объединение, союз.
Аттестация (лат. attestatio — свидетельство) — определение квалификации, уровня знаний специалиста.
Б
Бизнес — экономическая деятельность, дающая прибыль; вид дея-тельности, приносящий доход.
Бизнес-план — описание целей предполагаемого бизнеса, а также условий и путей их достижения.
Бюрократическая система управления (фр. bureau — бюро,
канцелярия + гр. kratos — власть) — система управления организацией, в
основе которой — строгое регламентирование функции, прав и обязанностей,
инструкции и иерархическая система подчинения и ответственности.
Эффективна при малоизменяюшихся обстоятельствах.
В
Венчурные инвестиции — инвестиции в проекты, связанные с повышенным риском. В случае успешной реализации проектов обеспечивают
получение более высоких прибылей.
Внутренняя среда — персонал организации, производство, финансы
организации, маркетинг, организационная культура и т. д.
Волюнтаризм — стиль управления, при котором решения принимаются в основном исходя из субъективных оценок, представлений и целей
менеджера.
Г
Глобальные стратегии конкурентной борьбы — к глобальным
стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии: минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого (или
оперативного) реагирования.
144
Глоссарий (гр. glssa — язык + лат. glossrium — словарь) — толковый
словарь малоупотребительных слов и выражений к какому-либо тексту.
Градация (лат. gradatio — постепенное повышение) — деление шкапы;
последовательность, постепенность в расположении чего-либо, расчленение
процесса на этапы, ступени.
Д
Делегирование полномочий — передача другому лицу или звену
системы управления права принятия решений.
Департаментализация — структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование
структурных подразделений, задачей которых является решение
определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение в
деятельности организации.
Диагностика (гр. diagnostikos — способность распознавать) — установление и изучение признаков, определяющих развитие сипаний и
позволяющих предотвратить нежелательные отклонения в ее развитии.
Используется при подготовке альтернативных вариантов решений.
Диверсификация (лат. diversus — разный + face re — делать) — разностороннее развитие производства, одновременное развитие нескольких
(многих) не связанных друг с другом видов производства, расширение
ассортимента производимых изделий, использование различных финансовых
инструментов с целью" минимизации риска.
Дивиденд (лат. dividentus — подлежащий разделу) — доход, получаемый владельцем акций, представляющий собой часть прибыли акционерного
общества.
Дилетант (ит. diletante — услаждать, забавлять) — поверхностно знакомый с какой-либо областью профессиональной деятельности (в бизнесе,
науке или искусстве).
Динамика (гр. dynamikos — относящийся к силе, сильный) — состояние движения, ход развития, изменение какого-либо явления под влиянием
действующих на него факторов.
Дискретный — прерывистый, состоящий из отдельных частей.
Дисперсия (лат. dispersus — рассеянный) — рассеяние, отклонение от
среднего.
Доминировать — господствовать, преобладать, быть основным,
возвышаться над чем-либо.
И
Идея (гр. idea — понятие, представление) — мысль, замысел, лежащие
в основе системы, логического построения, решения.
Иерархия (гр. hierarchia, hieros — священный + arche — власть) —
расположение частей или элементов системы в порядке от высшего к
низшему; расположение служебных должностей в порядке их подчинения.
145
Имидж — образ менеджера, фирмы и т. д., возникающий при восприятии их деятельности. Способствует целенаправленному и эмоциональному
его восприятию. Имидж может и не соответствовать реальным качествам
объекта.
Имитация — подражание кому-либо, чему-либо, воспроизведение,
подделка.
Инвестиция (лат. inveslire — облачать) — способ вложения капитала в
какое-либо предприятие, дело с целью получения прибыли.
Индекс (лат. index — указатель, список) — численный показатель, выражающий последовательные изменения какого-либо экономическою
объекта.
Интеллект — ум, рассудок, мыслительная способность человека.
Интуиция (лат. intueri — пристально, внимательно смотреть) — чутье,
проницательность, непосредственное постижение истины без логического
обоснования.
Инфляция (лат. inflatio — вздутие) — чрезмерное увеличение находящейся в обращении массы денег по сравнению с реальным предложением
товаров, падение стоимости денежной единицы.
Итерация (лат. intratio — повторение) — результат применения какойлибо математической операции, получающийся в серии аналогичных
операций. Из последовательных итераций состоит алгоритм, процесс
выработки управленческого решения.
К
Квалификация (лат. qualis — какой, какого качества + гасеге — делать) — степень и уровень профессиональной подготовленности к какомулибо виду труда; профессия, специальность.
Комиссия (лат. commissio — поручение) — группа лиц, облеченных
полномочиями для выполнения какой-либо задачи.
Коммуникация — процесс, с помощью которого может быть получена
или передана управленческая информация. ~. Конформизм (лат. conform is
— подобный, сходный) — приспособленчество, пассивное принятие
существующего порядка вещей.
Концепция — система взглядов, то или иное понимание ситуации,
единый определяющий замысел, ведущая мысль при выработке
управленческого решения.
Критерий — признак, на основании которого производится оценка,
определение или классификация чего-либо.
Л
Лаг— разрыв во времени между двумя явлениями или процессами,
находящимися в причинно-следственной связи.
Лимит (лат. limes (limitis) — межа, граница) — предельное количество,
предельная норма.
146
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному. Обладая линейными полномочиями,
работник может в оговоренных рамках без согласования с непосредственным
начальством принимать решения относительно переданных в его
распоряжение ресурсов.
ЛПР — лицо, принимающее решение.
М
Маркетинг — система мероприятий по изучению рынка и активному
воздействию на потребительский спрос с целью расширения сбыта
производимых товаров.
Менеджер — специалист по управлению, занимающий управленческую должность в организации.
Менеджмент — управление организацией; совокупность принципов,
методов, средств и форм управления организацией.
Метод Делфи — метод организации и проведения экспертизы.
Многомерная
организация
—
организация,
в
которой
подразделениям делегируются значительные полномочия. Подразделения
выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев они
наделены правами самостоятельной компании. Мониторинг (лат. monitor —
предостерегающий) — специально организованное систематическое
наблюдение за состоянием каких-либо объектов.
Мотивация — это процесс, активизирующий мотивы совершения
действий работником для достижения целей организации.
Н
Норма управляемости — это оптимальное количество подчиненных,
непосредственно замкнутых на руководителя.
Ноу-хау — не защищенные охранными документами (например, патентом)
знания или опыт производственного, управленческого,
коммерческого, финансового или иного характера. Термин "ноу-хау"
происходит от английского выражения "знать, как сделать".
П
Параметр (гр. parametron — отмеривающий) — величина, характеризующая какое-либо свойство ситуации, объекта, устройства, процесса и т. д.
Партисипативная организация — организация, построенная на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия
решений. Работник оказывается включенным в процесс определения целей,
принятия тактических решений и их реализации.
Прерогативы — исключительное право, принадлежащее какому-либо
государственному органу или должностному лицу.
Престиж — авторитет, влияние, уважение, которым пользуется ктолибо.
147
Приоритет (лат. prior — первый) — первенствующее значение чеголибо; первенство в каком-либо открытии, изобретении и т. п.
Прогноз - научное предвидение развития ситуации, состояния объекта
прогнозирования на будущий период, последствий принимаемых решений.
Профессия — род трудовом деятельности (занятий) человека, владеющего комплексом специальных теоретических знании и практических
навыков, приобретенных в результате специальной подготовки, опыта
работы.
Процесс управления - процесс формирования и осуществления управленческих воздействий.
Р
Рентабельность - величина прибыли в процентах, которую можно
получить от реализации проекта, инвестиций или других активов,
приносящих доход.
Ресурсы — основные факторы управления, которые используются для
реализации принятых решений. Это не только сырье, материалы, энергия,
персонал, финансы, но и все то, без чего не может быть достигнут
ожидаемый результат: информация, деловые связи, имидж, реклама и т. д.
Решение — это выбор одного из возможных альтернативных вариантов, осуществляемый ЛПР (лицом, принимающим решение) и направленный
на достижение поставленной цели. Решение может рассматриваться и как
организационный акт, и как один из основных этапов процесса управления.
Риск - принятие решений в условиях, когда возможен неблагоприятный исход: вероятность отклонения величины фактического инвестиционного дохода от величины ожидаемого, неопределенность
получения убытка при страховании.
С
Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых
частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Их
взаимосвязь определяет ее структуру, устойчивость, адаптивность.
Системный подход к управлению — это управление организацией
как единой системой, где любое управленческое воздействие на одну часть
системы сказывается и на других ее частях, из чего следует, что управлять
необходимо всей организацией в целом.
Спекуляция (лат. speculatio — выслеживание, высматривание) —
скупка и перепродажа различных товаров, в том числе и ценных бумаг, с
целью получения прибыли: основанный на чем-либо расчет, умысел,
направленный на использование чего-либо в корыстных целях.
Стратегические решения - эти решения, определяющие долговременную перспективу развития организации.
Стратегическое управление — это не только фиксирование
желаемого состояния организации в будущем, но и прежде всего
обеспечение, возможности принятия эффективных стратегических решений
148
сегодня, нацеленных на достижение желаемого состояния организации в
будущем.
Стратегия (гр. strategia — искусство разворачивания войск в бою).
совокупность, включающая:
- долговременные цели, определяющие деятельность организации
(стратегические цели);
- технологии, с помощью которых реализуется достижение
стратегических целей;
- ресурсы, которые будут использованы при достижении
стратегических целей;
- систему
управления,
обеспечивающую
достижение
стратегических целей, в
том числе людей как основную составляющую часть системы
управления.
Стратегия вертикальной интеграции — стратегия, предполагающая
увеличение доли организации в цепочке от поставок до поставок товаров
потребителям
Стратегия диверсификации — стратегия, предполагающая
расширение сфер деятельности организации, пополнение сфер бизнеса
новыми. Это может происходить за счет слияния организации, приобретения
организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных
организаций.
Стратегия дифференциации — стратегия, предполагающая более
полное удовлетворение покупателей или клиентов и увеличение их
контингента за счет большего разнообразия предлагаемой потребителю
продукции или услуг.
Стратегия изменения курса и реструктуризации организации стратегия, при которой принимается стратегическое решения преобразовании
организации с целью повышения эффективности либо спасения от
серьезных экономических потрясений.
Стратегия
инноваций
—
совершенствование
технологий,
оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент
принципиально новой продукции или услуг за счет внедрения инноваций.
Стратегия международной диверсификации организации - при
которой деятельность организации распространяется на
различные
национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по
варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от
экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.
Стратегия минимизации издержек — мероприятия, направленные на
снижение себестоимости товарной продукции.
Стратегия
несвязанной
диверсификации
—
стратегия,
предполагающая, что в объединенной организации — конгломерате —
эффект стратегического соответствия незначителен.
149
Стратегия ограниченного роста — стратегия, при которой
стратегические цели в организации формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности.
Стратегия оперативного (быстрого) реагирования — стратегия,
предполагающая высокий уровень обратной связи при управлении организацией, быструю адаптацию производства или сферы услуг к
изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка
сбыта.
Стратегия откачки капитала и ликвидации организации —
стратегия, используемая при неблагоприятном для организации ходе событий. При такой стратегии организация может продаваться, ликвидироваться,
подвергаться процедуре банкротства.
Стратегия роста — стратегия, предусмотренная стратегическими целями организации, предполагающая достижение более значительных
объемов производства продукции или оказания услуг, изменение области
деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков
сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия,
расширение производства, изменение структуры управления организацией и
т. д.
Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в
объединенной организации — концерне — имеет место значительный эффект стратегического соответствия.
Стратегия сокращения — стратегия, используемая в случаях, когда
по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или
оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности,
ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение
уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее.
Стратегия фокусирования — концентрация усилий организации на
обслуживании узкого сегмента рынка.
SWOT-анализ - этот вид анализа позволяет при принятии стратегических решений систематизировать ожидаемые угрозы и возможности при
предполагаемом развитии ситуации и предусмотреть, в какой степени
организации удается использовать ожидаемые возможности и избежать
опасностей. Название этой широко используемой разновидности анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу,
слабость, возможности и угрозы (Strength. Weakness, Opportunities and
Threats).
Т
Тактика (гр. taktika — искусство построения войск) — приемы, способы достижения какой-либо цели.
Тезаурус (гр. thesauros — запас) — полный систематизированный набор данных о какой-либо области знания, позволяющими человеку или
вычислительной машине в ней ориентироваться.
150
Тендер (лат. tender, tend — обслуживать) — конкурсная форма размещения заказов на закупку на мировом рынке оборудования подрядчиков для
сооружения комплектных объектов, выполнения других работ, включая
оказание
инжиниринговых
(консультационных,
строительных,
технологических, комплексных) услуг.
Тест — задания стандартной формы, по которым проводятся испытания для определения профессиональной подготовки специалистов,
способностей, волевых качеств и т. д.; вопросник, распространяемый как
материал, используемый при проведении социальных, социологических и
иных видов исследований.
Ф
Функциональная департаментализация — процесс деления
организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет свои
четко определенные функции и обязанности.
Ш
Шкала (лат. scala — лестница) — последовательность чисел, служащая для измерения или количественной оценки каких-либо величин.
Э
Эдхократическая организация — вид организации,
который
возник под влиянием высоких технологий в наиболее динамично
развивающихся отраслях. Они различаются ориентированностью на не
стандартные
и
сложные
работы,
на
трудноопределяемые
и
быстросменяющиеся структуры с признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.
Эксперт (лат. expertus — опытный) — высококвалифицированным
специалист в некоторой области деятельности, владеющий технологиями
проведения экспертиз и соответствующей нормативно-правовой базой,
принимающий участие в проведении экспертиз.
Экспертиза — исследование какого-либо объекта, ситуации, вопроса,
требующего специальных знаний, с представлением мотивированного
заключения.
Экстраполяция, экстраполирование (экстра + лат polire — делать
глад ким, отделывать) — метод научного исследования, заключающийся в
распространении выводов, полученных из наблюдения нал одной частью
явления, на другую часть его.
Эмпирический (гр. empeiria — опыт) — основанный на опыте.
Эскиз — предварительный набросок.
