SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
ПРОБЛЕМЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ
РЕШЕНИЙ
САКОВСКИ Наталья,
Главный бухгалтер ООО «Финпласт Прим»
Development of managerial decision - one of the most important management processes. From its
effectiveness depends largely on the success of the entire organization. Professional manager should own
generation technologies, adoption, implementation of management decisions, without which the effective
management of the organization in a difficult economic situation is virtually impossible.
Key words: управленческие решения, методы принятия решений.
«Решения — это основные операции, проходящие в
организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны
«перерешать» своих конкурентов в следующих трех аспектах: они принимают более правильные решения; они принимают решения быстрее; они более успешно реализуют
принятые решения».
McLaughlin, 1995
Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Эффективность, качество и быстрота принятия решения в сложных ситуациях определяется знаниями, опытом, умением,
интуицией и искусством руководителя [2, с. 9].
Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или
выбор действия из набора альтернатив и его реализация [3, с. 7].
Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:
– на управление управленческой деятельностью;
– проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);
– стратегическое планирование;
– управление человеческими ресурсами (кадрами);
– управленческое консультирование;
– взаимодействие с внешней средой.
Множество трудов зарубежных и отечественных ученых посвящено вопросам разработки,
принятия и реализации управленческих решений. В их числе Г. Саймон, Ф. Харрисон, С. Янг, Г.
Лаукс, Р. Дафт, Э.М. Коротков, Ю. Лапыгин, Ф. Тарасенко, И. Федотов и многие другие.
На рисунке 1, рассмотрены методы принятия управленческих решений.
44
SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
Рисунок 1. Методы принятия управленческих решений
Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Для делового человека эмоции,
как известно, плохой помощник, так как, находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно
принять эффективное решение. Эмоциональные решения не продуманные, поспешные, поэтому их
следует избегать. Практические исследования, проведенные нами, выявили, что в 98% случаях решения принятые под воздействием эмоций не эффективны.
Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех случаях, когда отсутствует необходимая информация, и когда нет возможности ее
получить. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. По мнению многих успешных руководителей, многие решения (до 80%) принимаются на основе интуиции.
Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.
Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать
результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл,
он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя преимуществом
данного метода, является быстрота и дешевизна принятия.
Бинарным называют решение, предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или
«делать или не делать?».
Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого
числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в
большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений).
Поисковый метод принятия решений (инновационное решение) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное peшение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия
решений. Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более
эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата.
Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие, нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых
исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
45
SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
– изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
– неверные принципы и методы деятельности работников;
– ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
– умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
– изменения в политике и экономике государства;
– природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение и др.).
Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления. К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:
– отклонение фактических параметров от целевых;
– возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;
– изменение целей управления.
Проблема формируется как разность между целью и соответствующей ей ситуацией:
Проблема = Цель – Конкретная ситуация
Саймон Г. предложил классификацию, согласно которой все проблемы с принятием решений
подразделяются на три класса []:
1. Хорошо структурированные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или
символах, то есть, выражены в численной оценке (с полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами);
2. Неструктурированные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание
важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны (свыше 90% неуправляемых параметров);
3. Слабоструктурированные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так
и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию (условно 40-80% управляемых параметров).
На предприятиях малого и среднего бизнеса процесс принятия и реализации управленческих
решений ложится на плечи руководителя.
М. Мескони Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс,
за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов
определяется самой проблемой [7].
Рисунок 2. Этапы процесса принятия управленческих решений
1. Диагностика проблемы – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной
ситуации [6]. Диагностика проблемы (анализ, соотношения, иерархия) рассмотрена на рисунке 3.
46
SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
Рисунок 3. Этапы диагностики проблемы
1. Первым этапом в диагностике проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или
имеющихся возможностей. К общим симптомам болезни организации относят - низкие прибыль, сбыт,
производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и
большая текучесть кадров. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и
проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,
приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и
неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Обычно несколько
симптомов дополняют друг друга, например слабая мощность оборудования и низкая прибыль.
Предприятие ООО «ФинПласт Прим» столкнулось с проблемой недостаточной мощности оборудования. При существующем предложении вторичных отходов (пленки, пластиковых отходов и др.
полимерных отходов), предприятие не способно переработать предложенный объем отходов.
Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать
и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего используют как формальные методы (вне организации – анализ рынка, внутри нее – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению, или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только данные,
касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. В результате диагноз
проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных
решений.
Так как предприятие ООО «ФинПласт Прим» заключило контракты с поставщиками вторичного
сырья, а так же с предприятиями, которым ООО «ФинПласт Прим» предоставляет услуги по переработке их сырья в гранулы, а также при наличии покупателей, желающих приобрести гранулы в большем
объеме, предприятие столкнулось с проблемой невозможности переработать данный объем отходов.
Поэтому предприятию необходимо закупить новое оборудование, что позволит переработать больший
объем полимерных отходов, сохранить поставщиков полимерных отходов и увеличить продажи, полученной после переработки продукции (гранулы). В результате увеличиться прибыль предприятия.
Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики
проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению. Кроме выявления общей проблемы, существует проблема с денежными средствами, для решения которых предприятие решило взять кредит.
Определение альтернатив. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило,
ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются
47
SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
наиболее подходящими. В нашем примере, существуют 2 варианта альтернатив:
– так как предприятие не располагает необходимой суммой для покупки оборудования, принимается решение о взятии кредита;
– второй вариант, предприятие купит необходимое оборудование, только тогда, когда соберет
необходимую сумму денежных средств (через год или два).
Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой
из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных
с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса. Оценка альтернатив представлена в таблице 1.
Из таблицы 1 видно, что предприятие получит выгоду, купив оборудование за счет кредита, поэтому руководителю необходимо принять конечное решение в пользу первой альтернативы.
Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в
процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.
Обратная связь (контроль выполнения решения). После того как решение начало действовать,
необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение
и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до,
в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не
допустив значительного ущерба.
Таблица 1
Оценка альтернатив
Альтернативы
Плюсы
1. Покупка оборудования за счет
1. Возможность переработать болькредита
шее количество вторичного сырья и
увеличить объем продаж агломерата
Минусы
1. Выплата процентов по кредиту
2. Сохранить связи с поставщиками и покупателями
3. Увеличивается прибыль
2. Предприятие купит оборудова1. нет расходов на выплату процен1. Предприятие не имеет возможние, только после того как соберет не- тов по кредиту
ности переработать предложенное втообходимую сумму (через год или два)
ричное сырье, следовательно, застой
сырья на складе.
2. Потеря поставщиков и потребителей, которые могут обратиться к конкурентам.
3. Нет возможности увеличения
прибыли, так как деньги, которые будут
откладываться на оборудование, не будут участвовать в обороте.
В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои
особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.
48
SECŢIUNEA nr. 1
PROBLEMELE VIABILITĂŢII ECONOMICO – MANAGERIALE PENTRU ASIGURAREA SECURITĂŢII ECONOMICE
Библиография
1. Злобина, Н. В. Управленческие решения: учебное пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн.
ун-та, 2007. – 80с.
2. Пирогова, Е. В. Управленческие решения : учебное пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2010. – 176 с.
3. Соколов, Н. Н. Разработка управленческих решений. М.: Изд-во «Спутник+», 2012. - 37 с.
4. http://elearn.oknemuan.ru/?p=1&id=8.
5. http://www.dvkuot.ru/index.php/spravochnik/862-direction.
6. http://interservis.info/lib/i17/10_5.html.
7. http://eokd.tolgas.ru/euk/um/lek8.htm.
49
