“Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный
успех компании”.
Д. Чампи, М. Хаммер.
Оценка зрелости процессного управления
Обзор методик оценки зрелости
Коптелов
Андрей Константинович
[email protected]
1
Представлюсь
Коптелов Андрей Константинович
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Консультант в области управления бизнес-процессами и
информационными технологиями
Более 17 лет специализации в области процессного управления
Руководство немецкой консалтинговой практикой IDS Scheer
/Software AG
Более 60 завершенных проектов в области оптимизации процессов
Более 100 выступлений на конференциях и других мероприятиях
Более 200 публикаций в российских и зарубежных изданиях
Руководитель
программы
«Повышение
операционной
эффективности и оптимизация бизнес-процессов» Высшей Школы
Экономики
Преподавание в российских ВУЗах (НИУ ВШЭ ВШБИ, МИИТ,
Финансовый университет, MBA и EMBA ИБДА РАНХИГС, EMBA
Школы Бизнеса Синергия)
Вице-президент ABPMP Russia
Бизнес-тренер в Luxoft Training и IT Expert
Директор департамента по стандартизации бизнес-процессов
Университета Синергия
Руководитель центра экономических исследований Университета
Синергия
Сайт: koptelov.info
Телефон: 8-916-131-11-69
Адрес: [email protected]
2
Опыт проектов - клиентов
Обучение
Проекты
3
Как оценить качество процессов и управления?
Как определить качество
управления бизнеспроцессами в Вашей
организации?
П1
П2
П2
П3
П5
П4
П9
П10
П12
П13
П14
П6
Какую модель зрелости
процессов выбрать для
Вашей организации?
Какова зрелость процессов
в Вашей организации??
П8
П7
П15
П16
П18
П17
П11
4
Перевод на русский язык
5
Зрелость процессного управления в компаниях розничной торговли
Сравнение уровня зрелости процессного управления компаний розничной
торговли с общими показателями
Источник: IDS Scheer, 2008
6
Пример оценки зрелости
7
Оценка уровня BPM-зрелости от IDS Scheer
8
Оценка уровня BPM-зрелости
9
Библиотека BPM CBOK v.3
10
Что такое уровень зрелости BPM
•
Эмпирический факт: разные организации из разных отраслей в своем
развитии проходят через одни и те же стадии
–
•
они называются уровнями зрелости
Оценка уровня зрелости – основа стратегического планирования BPM
–
–
оценить текущий уровень
выбрать целевой уровень
11
Система оценки ABPMP
•
Интегральная оценка
–
8 направлений
•
•
«Зачет по последнему»
–
•
150 критериев
интегральная оценка равна
минимальной из оценок по
направлениям
Пример:
–
–
–
Внедрена BPMS – ИТ на уровне 3
(«красный»)
Процессные роли не определены
– процессная организация на
уровне 1 («зеленый»)
Интегральный уровень зрелости –
E («хаотичные»)
12
Шкала оценки зрелости ABPMP Russia
13
Визуализация шкалы
14
Модель зрелости процессов и предприятия
PEMM – Process and Enterprise
Maturity Model
Модель зрелости процессов и
предприятия
15
Способ оценки
• Вы читаете предложение в соответствующей ячейке таблицы и
думаете, насколько оно подходит под описание вашей
организации
• Если утверждение верно или по крайней мере верно на 80 %, то
вы помечаете соответствующую ячейку зеленым цветом или
пишете 80+
• Если вы не уверены в верности этого утверждения, помечайте
ячейку желтым цветом или пишите в ней 20–80
• Если утверждение по большей части неверно или верно менее
чем на 20 %, раскрашивайте ячейку красным цветом или
пишите –20
• Какой способ оценки вы выберете – не важно
• Главное, чтобы вы поняли, на чем следует сосредоточить свои
усилия или с чего начать работу
https://econ.wikireading.ru/41948
16
Технология
•
Собрали две группы людей для проведения оценки. В первой
присутствовали руководители процессов и члены высшего
руководства, а во второй – рабочие, т. е. непосредственные
участники процесса
•
Результаты оценки у двух групп были разными, но совместное
обсуждение позволило прийти к общему мнению
•
Опираясь на эти данные, руководство направило больше усилий на
обучение персонала, стало использовать более продуманный подход
к постановке целей и учредило отдел по реализации бизнеспроцессов
•
Результатом изменений стало дальнейшее повышение
эффективности основной деятельности
17
Enterprise
П-1
П-2
п-з
П-4
ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ
Начальство предприятия осознает необходимость повышения
производственной
эффективности,
но
имеет
слабое
представление о пользе бизнес-процессов
Хотя бы один из членов высшего руководства хорошо
разбирается в концепции бизнес-процессов и знает, как можно
использовать ее для повышения эффективности предприятия и
что для этого нужно сделать
Высшее руководство воспринимает работу на предприятии как
совокупность бизнес-процессов и знает, что нужно делать для
повышения их эффективности
Высшее руководства видит свою собственную работу как единый
процесс, а управление бизнес-процессами воспринимается не как
проект, а как способ ведения бизнеса на предприятии
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ
Внедрение процессов осуществляют менеджеры среднего звена
Ответственность за внедрение бизнес-процессов взял на себя
один из членов высшего руководства
Все члены высшего руководства поддерживают программу
внедрения процессов. Кроме того, многие сотрудники предприятия
охотно помогают проводить перестройку процессов
Сотрудники предприятия с радостью работают в новой процессноориентированной среде и готовы взять на себя руководящую роль
при реализации новых проектов по улучшению процессов
ДЕЙСТВИЯ
Один из членов высшего руководства поддерживает проекты по
улучшению производственной эффективности
Высшее начальство поставило геред предприятием цель вывести обслуживание клиентов на новый уровень - и готово
выделить для этого людей, внести изменения в работу
предприятия и устранить все препятствия на пути бизнеспреобразований
Члены высшего руководства работают как одна команда, они
управляют предприятием через процессы и активно участвуют в
программе внедрения процессного подхода
Члены высшего руководства, опираясь на процессы, выполняют
собственную работу, осуществляют стратегическое планирование
и ставят новые цели повышения эффективности предприятия
СТИЛЬ
В рядах руководства качался переход от авторитарного
иерархического стиля управления к открытому сотрудничеству
Представители
руководства,
управляющие
внедрением
процессов,
горячо
отстаивают
необходимость
бизнеспреобразований на основе процессов
Представители высшего руководства возложили ответственность
за внедрение процессов на руководителей процессов и наделили
их необходимыми полномочиями
Начальство осуществляет руководство процессами, оказывая
влияние и задавая ориентиры, к которым нужно стремиться, а не
путем указаний свыше и строгого контроля
РАБОТА В КОМАНДЕ
Люди собираются в команду только при выполнении какого-либо
проекта
Над
повышением
эффективности
многофункциональные команды
работают
Работа в команде является обычным явлением как среди
участников процесса, так и среди менеджеров
Работа в одной команде с представителями клиентов
поставщиков является обычным явлением на предприятии
ВНИМАНИЕ К ПОТРЕБИТЕЛЯМ
Многие наслышаны о том, как важно уделять внимание клиентам,
но мало кто понимает, что значат эти слова. Креме того,
менеджеры не знают, как лучше удовлетворить потребности
клиентов, и по этому поводу возникает много споров
Сотрудники предприятия понимают, что цель их
заключается в создании особой ценности для клиента
работы
Сотрудники понимают, что клиентам требуется высокое качество
продукции и идеальное обслуживание
Предприятие сотрудничает с магазинами с целью повышения
качества обслуживания конечных потребителей
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Ответственность за результаты лежит на менеджерах
Рядовые сотрудники тоже начинают отвечать за результаты
процессов
Рядовые сотрудники чувствуют ответственность за результаты
работы всего предприятия
Сотрудники считают своей целью обслужить клиентов по высшему
разряду и достичь еще большей эффективности работы
предприятия
ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ
Многие менеджеры начинают соглашаться с необходимостью
внесения небольших изменений в работу предприятия
Сотрудники готовы
выполнения работы
методах
Сотрудники готовы к серьезным переменам на всех уровнях
организации
Сотрудники осознают, что перемены являются неотъемлемой
частью работы предприятия, и относятся к ним абсолютно
спокойно
ЛЮДИ
Несколько человек на предприятии убеждены в эффективности
процессного подхода
На предприятии есть специалисты, обученные методам
перестройки и реализации процессов, управлению проектами,
навыкам бизнес-коммуникаций и управлению изменениями
Специалисты по бизнес-процессам имеет навыки внедрения
крупномасштабных проектов и опыт проведения бизнеспреобразований
На предприятии имеется достаточно много специалистов в
области перестройки и реализации процессов, управления
проектами,
программного
менеджмента
и
управления
изменениями. Официально утвержден процесс для развития и
поддержания необходимого уровня профессиональной подготовки
сотрудников
МЕТОДОЛОГИЯ
На предприятии используется одна или несколько методологий
выполнения программ и проведения пошаговых улучшений
процесса
Команды по проектированию процессов могут пользоваться
базовой методологией преобразований на основе бизнеспроцессов
На предприятии разработан и утвержден типовой процесс
перестройки бизнес-процессов, он интегрирован со стандартным
процессом улучшения бизнес-процессов
Управление процессами и перестройка процессов становятся
ключевыми эпекентэки системы работы предприятия, которая
включает в себя изучение среды, планирование изменений,
выполнение задач и внедрение процессно-сриентироезчных
инноваций
МОДЕЛЬ БИЗНЕС- ПРОЦЕССОВ
На предприятии определено несколько бизнес-процессов
На предприятии разработана и одобрена высшим руководством
полная модель бизнес-процессов
Модель
бизнес-процессов известка
каждому
сотруднику
предприятия, на ее основе устанавливается очередность
внедрения проектов Модель бизнес-процессов интегрирована с
информационней системой предприятия
Модель
бизнес-процессов
обеспечивает
возможность
сотрудничества с поставщиками и покупателями. Руководство
использует эту модель при разработке плана стратегического
развития предприятия
ОБЯЗАННОСТИ
Руководители отделов отвечают за производительность на своем
участке, руководители проектов несут ответственность за
повышение эффективности
Руководители процессов следят за реализацией своих процессов,
а руководящий комитет отвечает за выполнение всех проектов го
внедрению процессов на предприятии
Руководители процессов несут коллективную ответственность за
обеспечение эффективности работы предприятия
Совет по бизнес-процессам - главный орган управления на
предприятии; исполнители вместе несут ответственность за
эффективность работы предприятия. На предприятии учрежден
руководящий комитет, в состав которого входят представители
клиентов и
поставщиков,
цель
комитета - повысить
эффективность отношений между организациями
КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ
Одна или несколько рабочих групп используют свои методы
повышения эффективности
Неформальный координирующий орган управляет программой
преобразований, а руководящий комитет распределяет ресурсы
для проектов по перестройке бизнес-процессов
На предприятии официально учрежден отдел по реализации
бизнес-процессов, возглавляемый директором по бизнеспроцессам. Этот отдел координирует и интегрирует между собой
все проекты по перестройке процессов. Также на предприятии
есть совет по бизнес-процессам, который обеспечивает
взаимодействие
между
внедряемыми
процессами.
На
предприятии используются и интегрированы между собой все
методы и инструменты улучшения процессов
Руководители процессов работает со своими коллегами из
компаний покупателей и поставщиков, чтобы повысить
эффективность сотрудничества между предприятиями
П-1
П-2
П-З
П4
РУКОВОДСТВО
постоят
и
КУЛЬТУРА
к
серьезным
переменам
в
СПЕЦИАЛИСТЫ
ПО БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМ
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЦЕССАМИ
18
Process
ПРОЕКТИРОВАНИ
Е
ИСПОЛНИТЕЛИ
РУКОВОДИТЕЛЬ
ПРОЦЕССА
ПР-1
ПР-2
ПР-З
ПР-4
ЦЕЛИ
Сквозных процессов на предприятии нет. Для
повышения
эффективности
функциональных
отделов менеджеры используют привычные хотя и
устаревшие методы работы
В целях повышения эффективности спроектирован
новый сквозной процесс
Процесс спроектирован с учетом построения других
действующих процессов на предприятии, а также с
учетом особенностей информационной системы
Процесс спроектирован с учетом процессов
клиентов и поставщиков, чтобы оптимизировать
совместную работу
ОКРУЖЕНИЕ ПРОЦЕССА
Определены входные и выходные данные,
связанные с поставщиками и потребителями
процесса
Потребности клиентов процесса известны и четко
определены
Руководитель процесса и руководители других
процессов взаимодействующих с этим процессом,
договорились о сотрудничестве и знают, чего ожидать
друг от друга
Руководитель процесса и руководители смежных
процессов со стороны клиентов и поставщиков до
говорились о сотрудничестве и знают, чего ожидать
друг от друга
ДОКУМЕНТАЦИЯ
Документация по процессу содержит в основом
описание функций, но в нем также обозначено, как
отделы,
задействованые
в
процессе,
взаимодействуют друг с другом
Проект сквозного процесса полностью
задокументирован
В документации по процессу описано, как данный
процесс взаимодействует с другими процессами, а
также как он связан с информационной системой
предприятия
Документация по процессу представлена в
электронном виде, она облегчает управление
процессом, позволяет провести анализ факторов
среды
и
предоставляет
возможность
дополнительной настройки процесса
ЗНАНИЯ
Исполнители могут сказать, как называется
процесс, в котором они участвуют, и определить
для него ключевые показатели эффективности
Исполнители могут перечислить все шаги процесса,
обьяснить какое влияние их действия имеют на
клиентов, на работу других участников процесса и его
эффективность в целом. Исполнители знают, какой
уровень эффективности от них требуется в настоящий
момент
Исполнители
знакомы
с
основными
бизнесконцепциями и факторами эффективности работы
предприятия, а также могут описать, как их работа
воздействует на эффективность процессов и всей
организации
Исполнители
знакомы
с
особенностями
и
тенденциями развития отрасли, в которой работает
компания, и знают как могут повлиять на ситуацию в
данной отрасли
НАВЫКИ
Исполнители освоили методы решения проблем и
улучшений процессов
Исполнители отлично умеют работать в команде и
знакомы с методами самоуправления
Исполнители обучены принимать важные бизнесрешения
Исполнители умеют управлять изменениями
внедрять новые методы работы в организации
ПОВЕДЕНИЕ
Исполнители проявляют интерес к работе над
процессами, но функциональные обязанности
имеют дпя них большее значение
Исполнители пытаются следовать требованиям
нового процесса, вполнять его правильно и работать
так, чтобы другие участники процесса тоже хорошо
выполняли свои обязанности
Исполнители делают все, чтобы процесс дал
результаты, необходимые для достижения целей
предприятия
Исполнители смотрят, нужно ли что-нибудь
улучшить в процессе, и предлагают свои проекты
ЛИЧНОСТЬ
Руководитель процесса - человек или группа
людей, которым поручено повысить эффективность
процесса
Руководством предприятия создана официальная
должность руководителя процесса и ее занимает
влиятельный менеджер высшего звена, пользуюицйсядоеериен персонала
Руководитель процесса уделяет работе над ним почти
все свое время, утучшение процесса - его главная
цель
Руководитель процесса входит в состав главного
управляющего органа предприятия
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
Руководитель процесса определяет его этапы и
составляет документацию по нему, он объясняет
исполнителям порядок действий и выносит на
рассмотрение небольшие проекты по улучшению
процесса
Руководитель процесса устанавливает его цели и
обменяет сотрудникам, каким этот процесс должен
стать в будущем. Он запускает в действие
преобразования. планирует внедрение проектов по
улучшению процесса и сбеспечивзет правильную
реализацию нового процесса
Руководитель
процесса
сотрудничает
с
руководителями
других
процессов,
чтобы
согласовывать процессы между собой и быстрее
достигать целей предприятия
Руководитель процесса составляет и постоянно
обновляет стратегический план развития процесса,
участвует
в
планировании
работы
всего
предприятия, а также вместе с клиентами и
поставщиками разрабатывает совместные проекты
перестройки процессов
ПОЛНОМОЧИЯ
Руководитель процесса защищает его интересы, но
он может лишь уговаривать руководителей отделов
вносить необходимые изменения 8 работу
Руководитель процесса собирает команду по
проектированию и создает новый проект он вправе
использовать некоторую часть бюджета из внедрение
информационных технологий для целей процесса
Информационные
системы,
поддерживающие
процесс, находятся в ведении его руководителя, он же
управляет любыми проектами по внесению изменений
в процесс. Кроме того, руководитель процесса влияет
на распределение трудовых ресурсов и бюджетных
средств, выделенньи для реализации процесса
Руководитель процесса контролирует бюджет,
выделенный
для
процесса
и
влияет
на
распределение задач между сотрудниками и оценку
эффективности их труда
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
Для
подержания
процесса
используется
фрагментированная информационная система
Информационная
система,
собранная
из
функциональных компонентов, поддерживает процесс
Интегрированная информационная система построена
с учетом целей процесса и стандартов предприятия
Информационная
система
с
модульной
архитектурой поддерживает стандарты данной
отрасли и обеспечивает взаимодействие процесса с
процессами других предприятий
УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ
Руководители отделов поощряют сотрудников за
повышение эффективности подразделения и
решение возникающих проблем с помощью
методов процессного подхода
В проекте процесса определены роли, обязанности
участников и требования к их профессиональному
уровню. Профессиональная подготовка проводится на
основе документации по процессу
Системы найма, обучения, вознаграждения и
поощрения построены с учетом потребностей и
результатов процесса, они устанавливают равновесие
между нуждами процесса и задачами предприятия
Системы найма, обучения, вознаграждения и
поощрения построены с учетом большей важности
сотрудничества между людьми,
как
внутри
предприятия, так и снаружи, т.е. с поставщиками и
клиентами; стремление повысить уровень знаний и
улучшить процессы приветствуется
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
Для процесса определены некоторые показатели в
отношении затрат и качества
У
процесса
имеются
сквозные
показатели
эффективности, созданные на основании требований
клиентов
Показатели эффективности процессов, равно как и
показатели взаимодействия разных процессов друг с
другом, определены исходя из стратегических целей
предприятия
Показатели эффективности процессов определены
исходя из целей успешного сотрудничества
предприятия с другими предприятиями
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ
Менеджеры используют показатели процесса для
измерения его эффективности, находят главные
причины низкой производительности и производят
улучшения в работе отделов
Менеджеры сравнивают показатели эффективности
процесса с лучшими показателями в отрасли. С
помощью показателей эффективности они измеряют
уровень
удовлетворенности
клиентов
и
устанавливают цели для дальнейшей работы
Менеджеры сообщают о значениях показателей
эффективности участникам процесса, тем самым
мотивируя их на достижение требуемого уровня
эффектности
Менеджеры регулярно просматривают и обновляют
цели и показатели эффективности процессов и
используют их в стратегическом планировании
ИНФРАСТРУКТУРА
и
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
19
Enterprise уровень
20
Сводная оценка зрелости компании
21
Модель зрелости COBIT 4.1
Названия уровней зрелости:
«0»: Не существующий процесс
«1»: Начальный процесс
«2»: Интуитивно повторяющийся
«3»: Определенный (документированный) процесс
«4»: Измеряемый и управляемый
«5»: Оптимизируемый
В COBIT 4.1 существует
Шесть атрибутов зрелости:
• Осведомленность и коммуникации
• Политики, планы и процедуры
• Инструменты и автоматизация
• Навыки и квалификация
• Ответственность и подотчетность
• Цели и измерение
таблица, 6 на 6 ячеек, в
которой описываются
характеристики каждого
атрибута на каждом уровне
зрелости, включая нулевой
22
Процессные области COBIT 5
23
Принципы оценки зрелости в COBIT 5
• COBIT 5: Enabling Processes
• «Возможность» (Capability)
• Речь идет не о зрелости системы
управления, а о том, насколько
«возможно», что процессы будут
приводить к ожидаемым и
запланированным результатам в
любых обстоятельствах
https://cleverics.ru/subject-field/articles/554-cobit5-pam
24
COBIT 5 PAM - 1
•
•
•
•
•
•
Уровень 0: Неполный (Incomplete) процесс – Такой процесс еще не внедрен или не
способен соответствовать своему назначению. На этом уровне отсутствуют свидетельства
систематического достижения процессом своих целей, или таких свидетельств мало
Неполный процесс не достигает всех поставленных целей (Outcomes) полностью
Уровень 1: Выполняемый (Performed) процесс – Процесс внедрен и соответствует
своему назначению. В случае если результаты процесса не достигаются, то такой процесс
будет оценен на 0 (ноль) по шкале ISO/IEC 15504
Cуществуют свидетельства того, что процесс в прошлом достигал поставленных целей,
однако нет никаких гарантий того, что он сможет их достичь полностью и рационально в
будущем. Нет инструментов целеполагания, и нет возможности спрогнозировать
успешность процесса и достижение целей в заданных ограничениях (время, человеческие
ресурсы, стоимость)
Уровень 2: Управляемый (Managed) процесс – Выполняемый процесс предыдущего
уровня теперь управляем (то есть планируется, отслеживается и корректируется).
Создаются, контролируются и поддерживаются рабочие продукты (work products) процесса
Целеполагание процесса теперь осуществляется на системной основе. Результаты
процесса (то есть документы и прочие полезные артефакты) теперь контролируются
(например, внедрена система версий документов). Процесс теперь умеет укладываться в
заданные ограничения
Process Assessment Model
25
COBIT 5 PAM - 2
•
•
•
•
•
•
Уровень 3: Установленный (Established) процесс – Управляемый процесс теперь
способен получать ожидаемые результаты (outcomes)
Процесс теперь одинаково выполняется по всей организации, в соответствии с общими
правилами
Уровень 4: Предсказуемый (Predictable) процесс – Установленный процесс теперь
получает результаты в условиях заданных ограничений
Существует возможность предсказать объем достижения целей процесса в заданных
ограничениях
Уровень 5: Оптимизируемый (Optimizing) процесс – предсказуемый процесс теперь
постоянно совершенствуется, чтобы достигать текущих и будущих целей предприятия
Выявлены и точно сформулированы задачи совершенствования процесса. Более того, эти
задачи выполняются, и рассчитывается их результативность
26
Пример оценки зрелости процессов
27
Процесс оценки
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Определение охвата
Планирование оценки
Брифинг
Сбор данных
Проверка данных
Подсчет атрибутов
Отчет о результатах
28
CMM/CMMI
•
•
•
•
•
•
•
В середине 1980-х годов перед министерством обороны
США встала проблема повышения качества
разрабатываемого по их заказу ПО
CMMI является развитием методологии CMM Capability
Maturity Model for Software (CMM), которая разрабатывалась
со второй половины 1980-х годов Software Engineering
Institute (SEI) в Университете Карнеги-Меллона (Carnegie
Mellon University)
В 1987 году появился прообраз будущей модели – на самом
деле анкета, которая содержала всего 85 процессных и 16
технологических вопросов, ответы на которые и определяли
оцениваемую компанию к одному из пяти уровней зрелости
С января 2013 года вся деятельность, связанная с моделями CMMI передана из SEI в
специально созданный для этих целей CMMI Institute при университете Карнеги-Меллона
С 2016 года CMMI Institute стал подразделением коммерческой ассоциации ISACA
В 2007 году в России появился первый авторизованный (позднее —
сертифицированный) инструктор по CMMI, а в 2008 году первый русскоязычный ведущий
оценщик (Lead Appraiser)
На июль 2018 года в России сертифицирован институтом CMMI Institute один ведущий
оценщик и один сертифицированный инструктор
29
Хотя бы третий уровень
30
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
•
•
•
Capability Maturity Model Integration (CMMI) — набор моделей (методологий)
совершенствования процессов в организациях разных размеров и видов
деятельности
CMMI содержит набор рекомендаций в виде практик, реализация которых
позволяет реализовать цели, необходимые для полной реализации
определённых областей деятельности
Набор моделей CMMI включает три модели:
–
–
–
•
•
CMMI for Development (CMMI-DEV)
CMMI for Services (CMMI-SVC)
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ)
Наиболее известной является модель CMMI for Development, ориентированная
на организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения,
аппаратного обеспечения, а также комплексных систем
На данный момент действуют две версии моделей: три отдельные модели
версии 1.3 (вышли в ноябре 2010 года) и опубликованная единая версия 2.0
(вышла в конце марта 2018 года)
https://ashamray.wordpress.com/stati_hf/methodology/cmmi_dev_v13/
31
Вся модель на одном слайде
32
Capability & Maturity
33
CMMI for Development (CMMI-DEV)
34
CMMI for Services (CMMI-SVC)
35
CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ)
36
Специфические цели и практики – дают Capability
Requirements Development
• Specific Practices and Goals
– SG 1 Develop Customer Requirements
• SP 1.1 Elicit Needs
• SP 1.2 Develop the Customer Requirements
– SG 2 Develop Product Requirements
• SP 2.1 Establish Product and Product-Component Requirements
• SP 2.2 Allocate Product Component Requirements
• SP 2.3 Allocate Interface Requirements
– SG 3 Analyze and Validate Requirements
•
•
•
•
•
SP 3.1 Establish Operational Concepts and Scenarios
SP 3.2 Establish a Definition of Required Functionality
SP 3.3 Analyze Requirements
SP 3.4 Analyze Requirements to Achieve Balance
SP 3.5 Analyze Requirements with comprehensive Methods
37
Общие цели и практики
Generic
Goal
GG1 – Достигать специфические цели
• GP1 – Выполнять специфические практики
38
People CMM
1. В зрелых организациях возможности персонала напрямую
связаны с эффективностью бизнеса
2. Возможности персонала - вопрос конкурентоспособности и
источник стратегического преимущества
3. Возможности персонала необходимо определить по
отношению к стратегическим деловым задачам организации
4. Наукоемкая работа может сместить фокус с компонентов
работы на компетенции персонала
5. Возможности можно измерить и улучшить на различных
уровнях (отдельные сотрудники, рабочие группы,
компетенции персонала и организации в целом)
39
People CMM
6. Организация должна инвестировать в улучшение
возможностей тех компетенций персонала, которые важны
для ее ключевых компетенций
7. Операционный менеджмент ответствен за развитие
возможностей персонала
8. Улучшение возможностей персонала можно выполнять как
процесс, состоящий из проверенных практик и процедур
9. Организация ответственна за обеспечение возможностей
улучшения, тогда как личности ответственны за использовать
их в своих интересах
10. Так как технологии и организационные формы
эволюционируют быстро, организации должны
постоянно развивать практики HR и создавать новые
компетенции персонала
40
ISO 15504
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009
Информационные технологии. Оценка
процессов. Часть 1. Концепция и
словарь
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2-2009
Информационная технология. Оценка
процесса. Часть 2. Проведение оценки
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-3-2009
Информационная технология. Оценка
процесса. Часть 3. Руководство по
проведению оценки
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-4-2012
Информационная технология. Оценка
процесса. Часть 4. Руководство по
применению для улучшения и оценки
возможностей процесса
41
Компоненты серии стандартов ИСО/МЭК 15504
42
Основные элементы процесса оценки
43
Взаимосвязи модели оценки процесса
44
AGR.1 Процесс приобретения
Идентификатор
процесса
Имя процесса
AGR.1
Приобретение
Назначение
процесса
Цель процесса приобретения состоит в получении продукта и (или) услуги в
соответствии с потребностями приобретающей стороны. Процесс начинают
с выяснения потребностей заказчика и заканчивают приемкой продукта и
(или) услуги, необходимых приобретающей стороне
Выходы процесса В результате успешного осуществления процесса приобретения:
a) определяются потребности в приобретении, конечные цели, критерии
приемки продукта и (или) услуги и стратегии приобретения;
b) разрабатывают соглашение, которое ясно выражает ожидания,
ответственность и обязательства как приобретающей стороны, так и
поставщика;
c) выбирают один или несколько поставщиков;
d) приобретают продукт и (или) услугу, которые удовлетворяют заданным
потребностям приобретающей стороны;
e) приобретение контролируют таким образом, чтобы удовлетворялись
заданные ограничения, такие как ограничения по стоимости, срокам и
качеству;
f) принимаются поставляемые результаты от поставщиков;
g) по всем идентифицированным открытым позициям получены
удовлетворительные заключения, согласованные приобретающей стороной
и поставщиком
45
AGR.1 Процесс приобретения – хорошие практики
Хорошие
практики
AGR.1.BP1 Определение стратегии приобретения
Определить потребности в приобретении, конечные цели, стратегию поиска
ресурсов и критерии приемки (выход a)
AGR.1.BP2 Установление соглашения
Подготовить приобретение путем определения требований к продукту и
(или) услуге и довести это до сведения поставщиков (выход b)
AGR.1.BP3 Выбор поставщика
Выбрать поставщика(ов) на основе стратегии приобретения и потребностей
(выход c)
AGR.1.BP4 Приобретение продукта и (или) услуги
Осуществить приобретение в соответствии со стратегией, потребностями и
соглашением (выход d)
AGR.1.ВР5 Мониторинг приобретения
Контролировать достижение соглашения и требований к поставляемым
результатам и обсуждать потенциальные отклонения и риски (выход е)
AGR.1.BP6 Принятие поставляемых результатов
Принимать каждую поставку в соответствии с определенными критериями и
доводить это до сведения поставщика (выход f)
AGR.1.ВР7 Урегулирование открытых позиций и изменений
Урегулировать изменения в соглашении и решить все открытые вопросы
вместе с поставщиком (выход g)
46
Пример результата оценки набора профилей процессов
Пример набора профилей процессов из ИСО/МЭК 12207 в качестве
базовой модели процесса
47
Пример целевой возможности в виде профилей процессов
48
Измерение зрелости. Набор атрибутов
Атрибут процесса - измеримая
характеристика зрелости процесса,
применимая к любому процессу
ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009 п. 3.31
i
49
Пример шкалы 0-2
№ уровня
зрелости
№ атрибута
0
0
Процесс идентифицирован как объект
1
1
Существует описание структуры процесса (например, в виде описания основных
этапов, процедур)
1
2
1
3
Документированы входы процесса (результаты других процессов) и их поставщики
(внутренние и внешние)
2
4
Требования потребителей (внешних/внутренних) к результатам процесса
идентифицированы и задокументированы
2
5
Определены KPI процесса, отражающие соответствие результатов процесса
требованиям потребителей
2
6
KPI процесса, отражающие соответствие результатов процесса требованиям
потребителей, регулярно измеряются
2
7
Ответственные за сбор данных для измерения KPI процесса, за контроль и анализ
отклонений KPI определены и выполняют свои функции
2
8
2
9
Назначен Куратор по процессу
2
10
Функции, выполняемые в процессе, определены и доведены до всех участников
процесса, ответственных за их выполнение
Атрибут
Документированы результаты процесса и их потребители (внутренние и внешние)
Назначен Владелец процесса
50
Пример шкалы 3
3
12
3
13
3
14
3
15
3
16
3
17
Собирается статистика фактически затрачиваемого времени на выполнение
операций процесса
3
18
Определены информационные системы, поддерживающие выполнение
операций процесса
3
19
Существуют инструкции по выполнению автоматизированных операций
процесса
3
20
3
21
Определены и задокументированы роли, ответственность и требования к
квалификации участников процесса
3
22
Ответственность участников процесса за выполнение операций детальных
регламентов закреплена
3
23
Для процесса созданы детальные модели\регламенты
Детальные модели\регламенты процесса соответствуют реальным процессам
Входы\выходы операций процессов в виде документов идентифицированы на
уровне детальных моделей\регламентов процессов
Все создаваемые документы соответствуют шаблонам документов
Определено стандартное время выполнения операций процесса
Сотрудники обучены выполнению автоматизированных операций
Определены требования к количеству персонала для выполнения процесса
51
Пример шкалы 4
4
25
Установлена взаимосвязь между целями процесса и стратегическими целями
Общества. Цели процесса соответствуют принципу SMART
4
26
Определены KPI целей процесса (KPI, отражающие достижение цели процесса.
Включают KPI целей процесса, отражающие соответствие результатов процесса
требованиям потребителей)
4
27
Установлена взаимосвязь между KPI целей процесса и KPI стратегических целей
Общества
4
28
4
29
Ответственные за сбор данных для измерения КPI целей процесса, анализ и контроль
отклонений КPI целей процесса определены и выполняют свои функции
4
30
Цели процесса и КPI целей процесса доведены по участников процесса
(информированность)
4
31
4
32
4
33
4
34
KPI целей процесса регулярно измеряются
Определены и задокументированы риски процесса
Разработаны и задокументированы мероприятия по управлению рисками процесса
Ответственные за выполнение анализа рисков бизнес-процессов, оценки вероятности
и возможного ущерба назначены и выполняют свои функции
Ответственные за выполнение мероприятий по управлению рисками назначены и
выполняют свои функции
52
Пример шкалы 5
Выполняется сбор предложений от потребителей, поставщиков, участников
процесса и других вовлеченных сторон процесса (механизм сбора
предложений работает, предложения есть)
5
36
5
37
Проводится анализ полноты рисков и эффективности выполнения анализа
рисков бизнес-процессов, оценки вероятности и возможного ущерба
5
38
Проводится анализ эффективности мероприятий по управлению рисками и
их совершенствование
5
39
5
40
Проводится регулярный бенчмаркинг сходных процессов внутри Отрасли
5
41
Проводится регулярный бенчмаркинг процессов с лучшими практиками в
Отрасли
5
42
5
43
Проводится регулярный бенчмаркинг сходных процессов внутри Общества
Выполняется непрерывное совершенствование процесса
Проводятся рефернс-визиты для сторонних Компаний, а также для
Компаний внутри Общества в ходе которых демонстрируется успешный
опыт управления процессом
53
План перехода на новый уровень зрелости
Атрибут зрелости
Мероприятие
Ответственный
Срок
Примечание
<указывается мероприятие, которое должно
<указывается трибут быть выполненно с учетом требований к
<Крайний срок
<Ф.И.О. ответственный за
<заполняется по
процесса, который подтверждению установленной оценки по
выполнения
выполнение мероприятия>
необходимости>
будет достигаться > атрибуту, указанную в Анкете зрелости
мероприятия>
процесса>
54
Анкеты на диагностике
55
Курс по оценке зрелости бизнес-процессов
ТЕХНОЛОГИИ
ОЦЕНКИ ЗРЕЛОСТИ
ПРОЦЕССНОГО
УПРАВЛЕНИЯ И
БИЗНЕСПРОЦЕССОВ
№ Тема
1
Обзор шкал зрелости в стандартах и библиотеках
Подходы к оценке зрелости деятельности
Шкала оценки зрелости COBIT, примеры
ABPMP Russia
Gartner, примеры
ISO 15504 (CMM/CMMI)
PEMM – Process and Enterprise Maturity Model
Шкалы оценки зрелости консалтинговых компаний
Другие шкалы оценки зрелости
2
Оценка зрелости системы процессного управления
Пример использования шкалы Gartner, исследование
Описание шкалы PEMM – Process and Enterprise Maturity Model
Практикум: Оценка PEMM
Описание шкалы ABPMP Russia
Описание шкалы оценки зрелости консалтинговой компании
Пример использования шкалы оценки зрелости
консалтинговой компании
Примеры проектов оценки зрелости процессного управления
Практикум: Оценка зрелости процессного управления
3
Практикум по оценке зрелости процессного управления
Апробация на практике полученных знаний
4
Оценка зрелости бизнес-процесса
Описание шкалы оценки зрелости бизнес-процессов - ISO
15504
Практический пример использования шкалы ISO 15504 для
оценки зрелости бизнес-процесса
Примеры проектов оценки зрелости бизнес-процессов
Практикум: Оценка зрелости бизнес-процесса
5
Практикум по оценке зрелости бизнес-процесса
Апробация на практике полученных знаний
Итого
Время
2 часа
2 часа
4 часа
4 часа
4 часа
16 часов
56
Приглашаю на обучение
ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА И
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Форма обучения:
очно-заочная (вечерняя)
Срок обучения по
программе:
8 месяцев
График занятий:
1 будний день с 19-00 до 21-50 и суббота с 10-30 до 16-30
Выдаваемый
документ:
диплом установленного образца Высшей школы экономики
о профессиональной переподготовке; диплом дает право на
ведение профессиональной деятельности в сфере
процессного управления операционной деятельностью
компании
Начало занятий:
05 ноября 2019 г.
57
Операционный менеджмент – online-практикум
Программа учебного курса
1. Недостатки функциональной системы
управления
2. Управление бизнес-процессами
3. Определение бизнес-процесса
4. Карта бизнес-процессов
5. Описание бизнес-процесса
6. Анализ бизнес-процесса
7. Стоимость бизнес-процесса
8. Контроль бизнес-процесса
9. Зрелость бизнес-процесса
10. Реинжиниринг и совершенствование
процессов
11. Процессный офис
12. Система внутреннего контроля
13. Технология оптимизации DMAIC
14. Инструментарий Lean Six Sigma
15. Инновации в бизнес-процессах
16. Краудсорсинг или банк идей
58
Технологии цифровой трансформации
KOPTELOV.ONLINE
Код доступа - BPM
59
Спасибо за внимание!
Коптелов Андрей Константинович
Вице-президент ABPMP Russia
Преподаватель, консультант, аналитик
Cайт: koptelov.info (видео, статьи, книга)
Телефон: 8-916-131-11-69
Эл. почта: [email protected]
Skype: koptelov_ak
60
