КАДРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
Вечер Лидия Степановна
Академия управления при Президенте Республики Беларусь
Кадровые технологии – это совокупность методов и организационных процедур,
направленных на оптимизацию кадровой деятельности органов управления.
С их помощью определяются соответствие работников характеру исполнения
служебных обязанностей, эффективность их труда, уровень соответствия деловых,
профессиональных и личностных качеств служащих потребностям организации,
осуществляются планирование
и управление карьерой государственного служащего,
повышение квалификации, переподготовка, оценка, отбор и подбор персонала.
Кадровые технологии используются и в целях обновления сменяемости кадров, для
чего используются ротация, кооптация, перепрофилирование, отставка, введение
контрактной системы найма на работу и другие формы.
Необходимо отметить, что укрепление кадрового состава органов власти и
аппарата является одной из приоритетных задач в становлении институтов
государственной кадровой политики и требует более активных действий для ее
эффективного решения.
Кадровые технологии, применяемые в управлении персоналом госслужбы, можно
разделить на три большие группы.
К первой группе относятся кадровые технологии, обеспечивающие получение
всесторонней достоверной персональной информации о человеке.
В управленческой практике могут применяться различные методы получения такой
информации. Это прежде всего методы оценки, которые в совокупности и составляют
содержание технологии оценки. Среди многообразия методов оценки можно выделить
наиболее практикуемые и имеющие установленную правовую основу и разработанный
порядок проведения и применения полученных результатов. Указ Президента Республики
Беларусь от 17 марта 2005 г. № 139 «Об утверждении положения о квалификационном
экзамене для лиц, впервые поступающих на государственную службу». Например,
аттестация и квалификационный экзамен.
Регулярная пополняемость персональной информации о работнике обеспечивается
мониторингом (периодическим наблюдением и оценкой) состояния характеристик
персонала. Это способы получения информации, позволяющие составить представление о
человеке, который на протяжении определенного времени пребывания в организации
проявил свои способности.
В то же время в практике управления персоналом применяется система методов
получения персональной информации, начиная от индивидуальных собеседований и
заканчивая наблюдением за действиями и поступками человека в организации. Однако эти
методы формально не являются методами управления персоналом. Их следует
рассматривать как общие методы изучения человека.
Вторую группу кадровых технологий составляют те, которые позволяют
обеспечивать требуемые для организации количественные и качественные характеристики
состава персонала. Это технологии отбора, формирования резерва, кадрового
планирования, профессионального развития. Совокупность этих кадровых технологий
образует основу кадровой культуры руководителя и специалистов кадровой службы
(служб управления персоналом).
К третьей группе относятся кадровые технологии, позволяющие получить высокие
результаты деятельности каждого специалиста и совокупный эффект от согласованных
действий всего персонала. Сюда можно отнести такие технологии, как подбор персонала,
ротация, управление карьерой персонала и ряд других.
Каждая из перечисленных групп кадровых технологий обладает своими
особенностями, отличиями. Так, в основе кадровых технологий, позволяющих получить
персональную информацию, лежит технология оценки. Получение заданных
количественных и качественных характеристик в основе своей обеспечивается отбором
персонала. Востребованность профессиональных возможностей персонала достигается
комплексом кадровых мероприятий, объединяемых общим названием «управление
карьерой».
Вместе с тем, кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга, а
в реальной управленческой практике, в большей части, и не реализуются одна без другой.
Их можно рассматривать как базовые кадровые технологии.
Управление персоналом как вид профессиональной деятельности предполагает
комплексное использование кадровых технологий. Общие технологии управления
обеспечивают целостное воздействие на поведение человека, создание благоприятной
управленческой среды, организованности дисциплины, доверия, упорядоченности
организационных отношений, изменение отношения персонала к трудовой деятельности в
соответствии с целью управления. Они обеспечивают прежде всего формирование
человеческого капитала организации.
Управление этим капиталом в организации требует более тонких и специфических
средств воздействия. Ими и выступают кадровые технологии.
Таким образом, кадровые технологии органично включены в структуру управления
персоналом, имеют специфику, объект своего воздействия и выполняют важные
управленческие функции.
Применение кадровых технологий на государственной службе должно
осуществляться на нормативной правовой основе, что придает им легитимность. Это
означает: что действия руководителя и специалистов кадровых служб по применению и
использованию результатов кадровых технологий строго регламентируются; содержание
кадровых технологий должно быть доступно и понятно тем, по отношению к кому они
применяются; кадровые технологии не должны нарушать права человека, ущемлять
личное достоинство, приводить к получению и разглашению информации, не имеющей
отношения к выполнению его обязанностей, в том числе и к состоянию здоровья; право
на применение кадровых технологий должны иметь те, кому это вменяется в обязанность
и кто обладает для этого достаточной квалификацией [1].
На государственной службе нормативной правовой основой для применения
кадровых технологий являются законы, указы Президента республики Беларусь,
регулирующие вопросы прохождения государственной службы, конкурсного замещения
вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и ряд других. Так, в настоящее
время действуют правовые и нормативные акты, которые определяют порядок
конкурсного
замещения
должностей
государственной
службы,
аттестации
государственных служащих в Республике Беларусь.
Например, Закон «О государственной службе в Республике Беларусь», Указ
Президента Республики Беларусь от 6 ноября 2003 года № 489 «Об утверждении
положения о проведении аттестации государственных служащих», Указ Президента
Республики Беларусь от 14 марта 2005 года № 122 «О проведении аттестации
руководящих работников государственных органов и иных организаций, должности
которых включены в кадровый реестр Главы государства Республики Беларусь» и другие.
Следует отметить, что как на государственной службе, так и на предприятиях
негосударственной формы собственности не все кадровые технологии в равной мере
нормативно обеспечены. Чаще всего нормативную правовую основу имеют такие
кадровые технологии, как аттестация, конкурсное замещение должностей, формирование
и использование кадрового резерва. В настоящее время практически не имеют
нормативных документов в организациях и на предприятиях, включая государственную
службу, такие кадровые технологии, как управление карьерой, ротация кадров и
2
некоторые другие.
Кадровые технологии в управленческой деятельности имеют своим основным
объектом воздействия – профессиональные качества работника. Они являются
важнейшим средством управления количественными и качественными характеристиками
персонала, достижения целей организации, ее эффективного функционирования.
Можно выделить следующие типы технологий: технологии решения
стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования;
инновационные (наукоемкие) технологии; универсальные технологии.
К видам технологий относятся: информационные технологии – обеспечивающие
информационную подготовку кадров; внедренческие технологии – обеспечивающие
обновление организационных структур управления, формирование стратегического
мышления персонала, повышение деловой культуры кадров; обучающие технологии –
обеспечивающие внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и
перепрофилирования управленческих кадров.
Уровни технологий: федеральные (национальные) технологии как универсальные и
стратегические для других уровней управления; региональные технологии; технологии
трудовой ассоциации; технологии саморазвития и самореализации творческого
потенциала личности; приоритетные технологии для всех уровней управления.
Существует много кадровых технологий, но все они делятся на две категории:
модульные (общие), индивидуальные.
Широко распространенной модульной технологией является конкурсный отбор.
Конкурсный отбор обеспечивает право гражданина на равный доступ к
государственной
службе,
позволяет
формировать
государственные
органы
высококвалифицированными кадрами.
Универсальной технологией оценки кадров является аттестация. Аттестация – это
определение уровня квалификации работника с целью проверки соответствия его
занимаемой должности. Эта технология, так же как и конкурсный отбор, имеет
достаточное нормативно-правовое обеспечение.
Технология «Центр оценки» используется при решении трех типов задач: отбор
кандидатов на работу в организацию; выявление сотрудников, обладающих потенциалом
для последующего продвижения; определение потребности в развитии и
совершенствовании управленческих качеств руководящих работников.
В научной литературе по проблемам кадроведения и государственной службы все
более четко прослеживается идея необходимости внедрения комплексных технологий
оценки кадров. Одной из таких технологий является технология психологического анализа личности.
Целью психологического анализа личности является установление соответствия
индивидуальных качеств человека требованиям профессии государственного служащего.
Обращение к результатам психологического анализа личности позволяет руководителям
более полно использовать творческий потенциал сотрудника, успешнее строить
взаимоотношения в коллективе, добиваться лучшего взаимопонимания.
В качестве современной кадровой технологии используется кадровый аудит.
Кадровый аудит – это технология, используемая для оценки эффективности
существующей системы управления персоналом в организации, оценка соответствия
кадрового потенциала организации ее целям и стратегиям развития.
Как показывает анализ современной управленческой практики, в период
значительных общественных перемен возрастает роль интеллектуальных технологий:
экспертных оценок по проекту, «мозговых атак», дискуссий по проблеме и др. В то же
время продолжают использоваться широко известные ранее индивидуальные технологии,
такие, как: собеседование: получение устной информации от кандидата на должность или
работающего специалиста; метод групповой дискуссии: свободная беседа аттестационной
или конкурсной комиссии с сотрудниками или претендентами на должность по теме их
3
будущей работы и выбор по определенным критериям наиболее активных,
самостоятельных, информированных, логично рассуждающих; тестирование: оценка
работника по результатам решения им заранее подготовленных задач (тестов) и
установление на этой основе количественных показателей (баллов), определяющих уровень качеств сотрудника; оценка по реферату: кандидату предлагается изложить свою
программу работы в случае назначения на должность. Анализ реферата позволяет судить
о степени компетентности сотрудника (или претендента) в сфере будущей деятельности,
четкости позиции по улучшению деятельности аппарата, а также об уровне профессиональной и общей культуры; анкетирование: ключевое значение в анкетировании
как методе оценки качеств сотрудника имеют выбор и формулировка вопросов, ответы на
которые позволяют судить об уровне подготовки работника или кандидата на должность.
Для разработки анкет должны привлекаться специалисты в области социологии, психологии и организации труда.
Технологии индивидуальной работы с кадрами управления это технологии
нахождения и введения в действие лучших ресурсов человека. Индивидуальные
технологии могут способствовать: профессиональному отбору и обучению кадров;
адаптации их в трудовом коллективе; развитию деловых, моральных и психологических
качеств, нейтрализации вредных склонностей и привычек.
Следует иметь в виду, что нет технологий, обеспечивающих стопроцентный успех
в работе с кадрами. Поэтому используются различные методы оценки профессиональны,
деловых личностных качеств работников.
Независимо от типа организации и имеющихся вакансий следует тщательно
планировать процесс отбора и готовиться к его проведению. Процесс отбора должен
обеспечить организацию наилучшими кандидатами в резерв на выдвижение. Если речь
идет о конкурсном отборе, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из
его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивая кандидатов, которые по
тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того,
как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени
процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем
формальным характеристикам полностью соответствуют предъявляемым требованиям.
Анализ работы является центральным звеном комплексного подхода к отбору
кадров. Анализ работы позволяет: разработать должностные инструкции; определить
требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора.
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая
должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой
представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя,
ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре организации,
квалификационные требования к работнику.
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать
человек, чтобы успешно выполнять данную работу: опыт, технические знания и навыки,
физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация,
интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества,
а также другие специальные требования, такие как, например, ненормированный рабочий
день, возможность переезда в другой город или частые командировки.
Очевидно, что найти идеального или абсолютно подходящего по всем
характеристикам кандидата бывает довольно сложно или же вообще невозможно.
Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать
определенную степень гибкости.
Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с
кандидатом в резерв на выдвижение.
Чтобы достичь поставленных целей, процесс отбора должен осуществляться в
соответствии с четкими правилами. Процесс отбора должен быть достаточно хорошо
4
формализован и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми
формами и т.д.
Процедуры, на основании которых осуществляется отбор, должны быть хорошо
отработаны, а персоналу, производящему отбор, необходимо обладать высокой
квалификацией и опытом.
На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных
этапов, а также их последовательность могут меняться в зависимости от характера
деятельности организации, специфики вакантной должности, возможностей кадровой
службы и т.д.
Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев,
на основании которых будет приниматься решение о преимуществах кандидатов.
При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие
требования: валидность, полнота, надежность, необходимость и достаточность критериев.
Существует несколько основных методов определения критериев отбора:
1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной
специальности (без предварительного отбора) с использованием батареи медикопсихологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа
рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым
различаются успешные и неуспешные работники. Эти показатели берутся за основу при
установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность.
Впоследствии эти критерии используются в ходе отбора на соответствующие должности.
2. Выделение среди работников определенной специальности группы успешных и
группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не
справляющиеся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить
показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми
группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.
3. Анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют
определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в
данной должности.
Поиск работников кандидатов может осуществляться как за счет внутренних
ресурсов организации, так и за счет внешних источников. Соответственно, различаются и
методы, используемые при внешнем и внутреннем отборе.
Процесс отбора невозможно рассматривать как некоторый набор процедур и
методов, ограниченных лишь формальными требованиями, которые предписаны
соответствующими положениями и инструкциями.
В основе этих отношений лежит психологический контракт, который может быть
определен как взаимные ожидания и взаимные обязательства работника и организации.
Контракт между индивидом и организацией называется психологическим, так как
он нигде не записывается и не проговаривается. Хотя психологический контракт в
большей своей части не декларируется и не фиксируется в официальных документах, он
способен реально влиять на поведение работника.
Обычно при отборе кандидатов используют целый комплекс различных методов,
направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме и
стандартной форме и результатов предварительного интервью); сбор информации о
кандидате (от других людей); личностные опросники; тесты: интеллекта, специальных
способностей, интересов и др.; групповые методы отбора; экспертные оценки; решение
проблем; собеседование/интервью [2].
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с
тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей
информации, только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода,
5
данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что
отобранные кандидаты будут максимально соответствовать установленным критериям
отбора и полностью устроят организацию.
Литература
1. Шмарова, Г.М. Современные кадровые технологии персонала государственной и
муниципальной службы/ Г.М. Шмарова, Н.М. Куршиева/ Менеджмент в России и
за рубежом. – 2012. – №4.– С.53.
2. Управление персоналом организации: учеб. пособие для вузов; под. ред.
А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2010. – С.283.
6
