Управление человеческими ресурсами в стартапах: выпускная работа

Федеральное государственное бюджетное образовательное
учреждение высшего профессионального образования
Санкт-Петербургский государственный университет
Институт «Высшая школа менеджмента»
Инструменты эффективного управления человеческими ресурсами
в компаниях-стартапах
Выпускная квалификационная работа
студентки 4 курса бакалаврской программы,
профиль – Управление человеческими ресурсами
БУРЦЕВОЙ Владиславы Владимировны
_____________________________
(подпись)
Научный руководитель
д. п. н., профессор
КОШЕЛЕВА Софья Владимировна
______________________________
(подпись)
«СООТВЕТСТВУЕТ ТРЕБОВАНИЯМ»
_____________________________
(подпись научного руководителя)
«_____» _______________ 2020 г.
Санкт-Петербург
2020
Заявление
о самостоятельном выполнении выпускной квалификационной работы
Я, Бурцева Владислава Владимировна, студентка 4 курса, осваивающая основную
образовательную программу бакалавриата по направлению 080500 «Менеджмент»
профиля «Управление человеческими ресурсами», заявляю, что в моей выпускной
квалификационной
работе
на
тему
«Инструменты
эффективного
управления
человеческими ресурсами в компаниях-стартапах», представленной в службу обеспечения
программ бакалавриата по направлению менеджмент для публичной защиты, не
содержится элементов плагиата.
Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из
защищенных ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и
докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки.
Мне известно, что согласно п.12.4.13 «Правил обучения на бакалаврской программе
ВШМ СПбГУ», «обнаружение в ВКР студента элементов плагиата (контекстуальное или
прямое заимствование текста из печатных и электронных оригинальных источников, а
также из защищенных ранее выпускных квалификационных работ, кандидатских и
докторских диссертаций без соответствующих ссылок) является основанием для
выставления ГАК оценки «неудовлетворительно».
__________________ (Подпись)
__________________ (Дата)
Оглавление
Введение .........................................................................................................................................4
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ .................................................................................................................................6
1.1 Управление человеческими ресурсами .............................................................................6
1.1.1 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами .........................6
1.1.2 Теоретические перспективы ........................................................................................8
1.1.3 Географическая матрица ............................................................................................12
1.2 Малые и средние предприятия .........................................................................................19
1.2.1 Размер фирм ................................................................................................................20
1.2.2 Цели и стратегия .........................................................................................................20
1.2.3 Организационная культура ........................................................................................22
1.2.4 Окружающая среда .....................................................................................................23
1.2.5 Предпринимательство ................................................................................................24
1.2.6 Психологические аспекты предпринимательства ...................................................27
1.2.7 Стартапы......................................................................................................................29
1.3 Организационный контекст и управление человеческими ресурсами в фирме..........30
1.3.1 Роль отделов управления человеческими ресурсами .............................................31
1.3.2 Кадровые проблемы в стартап-компаниях ..............................................................32
1.3.3 Контекстуальные переменные организации и учр: перспектива транзакционных
издержек ...............................................................................................................................33
Выводы .....................................................................................................................................34
Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СТАРТАПАХ .................................35
2.1 Методология исследования ..............................................................................................35
2.1.1 Сценарий проведения анкетирования ......................................................................35
2.1.2 Сценарий проведения интервью ...............................................................................38
2.2 Результаты эмпирического исследования .......................................................................43
2.2.1 Анализ результатов анкетирования ..........................................................................43
2.2.2 Анализ результатов интервью ...................................................................................47
Выводы .....................................................................................................................................59
Глава 3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УЧР В СТАРТАПАХ ...................................................60
3.1 Сравнительная таблица практик УЧР, используемых стартапах всего мира и России
в частности ...............................................................................................................................60
3.2 Рекомендации к применению практик УЧР в стартапе .................................................62
Выводы .....................................................................................................................................64
Заключение...................................................................................................................................65
Список литературы ......................................................................................................................67
Приложение 1. Транскрипт интервью .......................................................................................73
Приложение 2: Анкета ................................................................................................................78
Введение
В последние годы все большее внимание уделяется важности человеческих
ресурсов. На макроуровне концепции эндогенного роста полагают, что аккумулирование
человеческих ресурсов представляет собой основное условие для макроэкономического
роста [Bratton и Gold, 2017]. На микроуровне ресурсная теория указывает на человеческий
капитал работников как на основной источник устойчивого конкурентного преимущества
для отдельных фирм [Mishra, 2017]. В связи с возрастающей важностью человеческого
капитала, который в значительной степени связан с развитием информационнокоммуникационных технологий, современные западные и европейские экономики
характеризуются как знаниевые.
Повышенная значимость человеческого капитала очевидна как с точки зрения
спроса, так и с точки зрения предложения на рынке труда. Однако адекватное предложение
и спрос на высококвалифицированную рабочую силу сами по себе недостаточны для
обеспечения экономического прогресса; для каждой отдельной фирмы предложение и
спрос на рабочую силу и человеческий капитал должны быть согласованы. Перед
компаниями, действующими в экономике, основанной на знаниях, возникает вопрос
удовлетворения собственного спроса на высококвалифицированных соискателей на рынках
труда, экспертным дефицитом [Audretsch и др., 2007]. Человеческий капитал становятся все
более важным, как и навыки грамотного управления им.
При этом экономика, сформированная на знаниях, характеризуется ростом числа
стартапов и малых и средних предприятий [Audretsch и др., 2007]. Примечательно, что
небольшие фирмы проявляют меньшую заинтересованность в управлении человеческими
ресурсами, чем их более крупные коллеги [Hornsby и Kuratko, 2017]. Таким образом, если с
одной стороны рост экономики, основанной на знаниях, повышает важность управления
человеческими ресурсами, то с другой - рост сектора МСП, в котором занята
преобладающая часть всех работников, связан с преуменьшением роли управления
человеческими ресурсами.
Компании-стартапы находятся в зоне повышенного риска, связанного с динамикой
влияния факторов внешней среды и неустойчивостью организационной среды самих
компаний.
Актуальной
проблемой
для
стартапов
является
снижение
рисков,
обусловленных неэффективным использованием инструментов и практик управления
человеческими ресурсами, не учитывающих специфику функционального взаимодействия
и организационного поведения сотрудников таких компаний.
Так, объектом исследования будут являться отечественные стартапы, предметом, –
особенности применения практик учр. Целью данной работы является выявление наиболее
4
эффективных инструментов и практик компаний-стартапов, способствующих успешному
становлению и выживанию этих компаний на рынке.
Основными задачами работы будут:

проанализировать внешние (средовые) и внутренние (организационные)
факторы, влияющие на успешность деятельности компаний-стартапов;

выявить специфику управления человеческими ресурсами в компаниях-
стартапах;

определить
наиболее
эффективные
инструменты
и
учр-практики,
способствующие успешному становлению и выживанию компаний-стартапов на рынке;

разработать практические рекомендации по их внедрению и эффективному
использованию в компаниях-стартапах.
Как итог проделанной работы предполагается раскрытие особо действенных
методик учр, имеющих положительное влияние на организацию, развитие и выживание
стартапов вкупе с рекомендациями их практического применения.
Методологией исследования были выбраны методы пилотажного анкетирования и
глубинного интервью. В ходе исследования были проведены интервью с участниками,
осуществляющими различные функциональные роли. К ним относились как собственники
стартапов, так и эксперты, выполняющие функции учр в компании.
В части 1 представлен анализ профильных литературных источников, подходов и
инструментария, на которых основывается дальнейшее исследование. Вторая часть
охватывает дизайн и методологию получения эмпирических данных, вместе с
последующей интерпретацией результатов. В третей части описаны общие выводы и
рекомендации к применению выявленного инструментария.
5
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ
РЕСУРСАМИ
Признание важности человеческого капитала привело к увеличению потока
исследований в области управления человеческими ресурсами. В то же время растущее
осознание значимой роли стартапов и малых предприятий в современной экономике
сопровождается широким потоком научных исследований в области предпринимательства
и экономики малого бизнеса. Однако совпадение этих направлений исследований
ограничено, как и нынешнее понимание влияния конкретных практик учр на
эффективность деятельности стартапов.
1.1 Управление человеческими ресурсами
Управление человеческими ресурсами представляет собой управление трудовыми
ресурсами организации. Управление рабочей силой прежде всего требует ее наличия, что,
в свою очередь, требует деятельности в области поиска и найма, оценки и вознаграждения.
Далее, рабочая сила должна быть организована: задачи и обязанности должны быть
определены и объединены. Для обеспечения того, чтобы сотрудники обладали
необходимыми знаниями и навыками, могут проводиться мероприятия по обучению и
развитию. Такая деятельность может влиять на рабочий климат в организации, а
следовательно,
на
приверженность
сотрудников
и
удовлетворенность
работой.
Организации могут также использовать мероприятия, непосредственно направленные на
повышение приверженности и удовлетворенности, либо потому, что удовлетворенность
работой является самоцелью, либо потому, что она должна оказывать положительное
влияние на эффективность работы организации.
Эти виды деятельности могут разграничивать сферу применения учр, но они не
определяют ее. В исследованиях по учр применяются различные нормативные модели того,
как должен выглядеть учр.
1.1.1 Управление персоналом и управление человеческими ресурсами
Исследования в области управления персоналом восходит к первым десятилетиям
20-го века. Между серединой века и концом 1970-х годов исследования были
сосредоточены главным образом на изучении взаимосвязи между различными практиками
и индивидуальными показателями, и источниками дискриминации в процессе найма и
вертикальных ротаций внутри компании, а также разработке надежных и справедливых
методов управления людьми в крупных организациях.
В начале 1980-х годов произошел переход от управления персоналом к управлению
человеческими ресурсами [Bratton и Gold, 2017; Legge, 2005]. Внедрение управления
человеческими ресурсами ознаменовало начало периода концептуализации, когда активно
обсуждались такие вопросы определения явления управления человеческими ресурсами и
6
его отличие от управления персоналом. Обширное сравнение между учр и управлением
персоналом представлено Legge [2005]. Вместо того чтобы дать формальные определения
учр и управления персоналом, она представляет нормативные модели, отражающие
стремления к тому, как в идеале должен выглядеть учр/управление персоналом.
Хотя между нормативными моделями управления человеческими ресурсами и
управления персоналом существует мало различий, учр представляется «более центральной
задачей относительно стратегического управления, чем управление персоналом, поскольку
оно воспринимается менеджерами как наиболее ценный ресурс для управления, оно
способствует достижению бизнес-целей и выражает предпочтительные организационные
ценности высшего руководства». Управление человеческими ресурсами характеризуется
как ориентированное на людей, с акцентом на максимизацию индивидуальных навыков и
мотивации посредством консультаций с этими ресурсами. В учр, трудовые ресурсы — это
актив, в который нужно инвестировать, а не фактор производства, затраты на который
нужно минимизировать. Управление персоналом ориентировано на рабочую силу, а
управление человеческими ресурсами – на ресурсы и управление ими.
Сопоставляя нормативные модели в области учр и управления персоналом, она
заключает, что оба явления обладают общими чертами, так как они:

подчеркивают значимость интеграции практик с организационными целями;

определяют
факт
присвоения
определенным
людям
переделенных
должностей как существенный инструмент интеграции практик с организационными
целями;

подчеркивают
значимость
стремления
сотрудников
к
развитию
индивидуальных способностей для личностного удовлетворения и, как следствие,
инвестирования в результаты деятельности организации;

прочно внедряют управление персоналом/учр в линейный менеджмент.
При более внимательном рассмотрении нормативных моделей по учр, возможно
обособить две различающиеся группы, известные как Гарвардский подход и Мичиганский
подход [Bratton и Gold, 2017; Legge, 2005]. Первый подход, также известный как “мягкий”
вариант учр, акцентирует внимание на человеческом аспекте человеческих ресурсов. В
соответствии с этим подходом, лояльность персонала рассматривается как значимый
источник конкурентных преимуществ, – по этой же причине в учр необходимо уделять
особое внимание формированию и укреплению вовлеченности работников. Данный подход
принимает во внимание точку зрения всех заинтересованных сторон, например,
инвесторов, акционеров, сотрудников и профсоюзов. Мичиганский или “жесткий” подход
к учр, выделяет ресурсный аспект человеческих ресурсов. Согласно этому подходу, учр
7
должно стремиться к внутреннему соответствию практик учр и внешнему соответствию
между практиками учр и бизнес-стратегией. Эта стратегическая перспектива учр также
получила название стратегического управления человеческими ресурсами [Azmi, 2019].
Точка зрения этого подхода в основном ограничена точкой зрения акционеров.
Сосуществование различных нормативных моделей позволяет применять ярлык учр
к различным подходам к управлению человеческими ресурсами, что усугубляет
проблематичность самой концепции учр и противоречия между различными моделями учр
[Legge, 2005].
За последнее десятилетие, фокус внимания учр исследований сместился от
концептуальных исследований о его природе к исследованиям, посвященным изучению
влияния управления человеческими ресурсами на организационную эффективность
[Bratton и Gold, 2017; Guest, 2011]. Примеры этого сдвига отмечает Mishra [2017]. Работы
направлены на изучение определенных методов учр (и их комбинаций), которые, как
ожидается, совершенствуют организационную эффективность путем роста экспертности и
вовлеченности сотрудников. Эти практики обычно называются практиками высокой
эффективности или высокой приверженности учр и включают в себя такие особенности,
как тестирование кандидатов, системы поощрительных выплат, повышенный акцент на
обучение рабочей силы и вовлеченности, сотрудников, а также повышение гарантии
занятости.
1.1.2 Теоретические перспективы
Также исследования по управлению человеческими ресурсами можно различать по
их теоретической перспективе. Две основные теоретические перспективы литературы по
учр –ресурсная и поведенческая [Wilkinson и др., 2019]. Кроме того, некоторые авторы
обращают внимание на роль институтов в распространении специфических практик учр
[Wilkinson и др., 2019].
Не все исследования по управлению человеческими ресурсами относятся к
литературе, основанной на теориях управления и организационного поведения. Управление
человеческими ресурсами также изучается с экономической точки зрения. Этот подход
известен как экономика персонала [Lazear и Gibbs, 2014].
Ресурсная перспектива
Ресурсная теория основана на теории о том, что отличия в физических,
организационных
и
человеческих
ресурсах
среди
организаций
стимулируют
основополагающую разнородность их производственных возможностей. Принимая во
внимание данную неоднородность, длительная конкурентоспособность организации
8
находится в зависимости от ресурсов, которые не только выделяют ее среди конкурентов,
но являются долговечными и трудными для воспроизведения и замены].
Человеческие ресурсы являются важным источником для создания устойчивого
конкурентного преимущества: системы человеческих ресурсов могут способствовать
устойчивому конкурентному преимуществу путем стимулирования развития компетенций,
специфичных для конкретной фирмы и генерировать неявные организационные знания
[Lado и Wilson, 2014]. Поддержание конкурентного преимущества, основанного на
человеческих ресурсах, требует такого управления этими ресурсами, которое удостоверяет,
что они остаются конкурентоспособными, трудно имитируемыми и заменяемыми. Это
приводит к гипотезе о том, что «определенные стратегии в области человеческих ресурсов,
а именно, точное прогнозирование потребностей в человеческом капитале, выявление
индивидов, наиболее подходящих для достижения организационных целей, и развитие
персонала,
как
ожидается,
будут
положительно
связаны
с
более
высокой
производительностью рабочей силы» [Mishra, 2017].
Ресурсно-ориентированный подход выделяет потребность в определенной стратегии
учр, сконцентрированной на приобретении и развитии конкурентных преимуществ
посредством роста лояльности и компетентности сотрудников. Это потребует набора
внутренне согласованных практик учр, или, другими словами, внутреннего соответствия
практик учр. Достижение внутреннего соответствия зачастую связано с передовым
подходом к практикам учр [Legge, 2005]. Концепция «наилучших практик» или «высокой
приверженности» подразумевает, что во всем мире такие практики связаны с улучшением
организационной эффективности. Например, хорошо оплачиваемые и мотивированные
работники, работающие в атмосфере взаимности и доверия, должны обеспечивать более
высокую производительность труда и более низкие удельные издержки.
В то же время, «наилучшие практики» не рассматриваются как необходимое
следствие ресурсного подхода. Предполагается применение конкретной стратегии учр,
однако стратегия, рассматриваемая Newladns и Hooper [2009], может потребовать
использования разных методов учр для разных фирм: отличные потребности определенных
сотрудников могут послужить причиной для использования различных методов найма,
обучения и компенсации и пр. Так, область развития персонала может прибегать к
формальным системам обучения только в некоторых организациях, в то время как для
других компаний наиболее оптимальным методом развития необходимых навыков будет
обучение на рабочем месте.
Некоторые исследователи рассматривают причину конкурентного преимущества
как нечто, находящееся непосредственно в самих человеческих ресурсах, нежели
9
практиках, применяемых для их привлечения, организации и удержания [Bach и Edwards,
2012]. Иные заявляют, что сами технологии учр возможно трактовать в качестве
организационных компетенций, например, навык мотивации сотрудников, управления
внутренней политикой и т. д. [Wilkinson и др, 2019].
Поведенческий подход
Поведенческий
подход
подразумевает,
что
hr-практики
несут
большую
эффективность, когда они организованы для содействия достижению стратегических
бизнес-целей [Kessler, 2013]. Определенные цели и задачи нуждаются в определенных
стратегиях и практиках поведения, между собой отличающихся, а значит, и различных
практик учр. Это приводит к концентрации внимания на наружном соответствии, в
следствии чего образуются теории непредвиденных обстоятельств [Legge, 2005].
Опираясь на эту точку зрения, Schuler и Jackson [1999] рассматривают теорию
соответствия общих стратегий Портера [Porter, 1998] определенным комбинациям практик
учр. Они полагают, что те предприятия, которые выбирают политику и практики
управления человеческими ресурсами, соответствующие конкретным типовым стратегиям,
также будут иметь более высокую производительность труда. Таким образом,
исследователи утверждают, что компании, реализующие стратегию качества, должны
иметь четкие описания рабочих мест и высокий уровень участия сотрудников. Те, кто
придерживается
стратегии
минимизации
затрат,
должны
использовать
жесткие
узконаправленные стратегии, а те, кто придерживается инновационной стратегии, должны
поощрять долгосрочные цели и широкие пути профессионального роста. Анализируя
результаты проведенных исследований, Barney и Hesterley [2006] замечают, что
аргументация гипотез, сформулированных поведенческим подходом, сравнительно слабая.
Однако, суждение относительно комплементарности стратегии и практики учр
можно считать убедительным. Взамен исследования общих стратегий и практик учр,
следующий ряд исследователей определил взаимосвязь между нацеленными на рост
стратегиями и усиленным интересом к формированию учр. Так, Torrington и др. [2008]
постулируют о связи бизнес-стратегии фирмы с ее hr-стратегией. В их модели потребность
в экспертных соискателях может быть продиктована конкурентной стратегией. В то же
время, организационная подготовленность (наличие требуемого человеческого капитала)
способна влиять на оказывать влияние на стратегию. Они также заявляют о возможности
увеличения масштабов компании при достаточных корпоративных ожиданиях роста вкупе
с организационной подготовленностью. С другой стороны, недостаточные значения этих
переменных могут послужить причиной к переориентации стратегии на более устойчивые
цели.
10
Таким образом, хотя и неясно, что общие стратегии, определенные Портером,
требуют различных наборов практик учр, определенная корреляция между аспектами
стратегии вполне может существовать, как например между ориентацией на рост и
эволюционирующими практиками учр.
Экономика персонала
Как ресурсный, так и поведенческий подходы к учр базируются на принципах
управления и организационного поведения. Напротив, экономика персонала основана на
экономической теории и определяется как «использование экономики для понимания
внутренней работы фирмы» [Lazear и Gibbs, 2014]. Экономика персонала использует идеи
других экономических теорий, которые имеют дело с человеческим капиталом и
отношениями между работодателем и работником, таких как теория человеческого
капитала, теория контрактов и теория принципала/агента.
Основным строительным блоком экономики персонала является ограниченная
максимизация:
как
работодатели,
так
и
работники
считаются
рациональными
максимизирующими агентами, которые хотят максимизировать свою прибыль и полезность
(где полезность положительно зависит от заработной платы и отрицательно – от усилий).
Исходя из этих предпосылок, экономика персонала фокусируется на объяснении поведения
фирм и работников, а также на том, как интересы работодателя и работника могут быть
согласованы с помощью финансовых стимулов и надлежащих контрактов.
Внимание к финансовым стимулам привело к исследованиям преимуществ и
недостатков различных структур вознаграждения (например, основанных на вложениях и
результатах), сокращения заработной платы (которое происходит, если разница в
заработной плате меньше, чем разница в производительности), балансе жизни и работы, и
теории турниров. Хотя нефинансовые аспекты работы, такие как командная работа и
взаимоотношения с коллегами, также могут быть рассмотрены в рамках экономики
персонала [Lazear и Gibbs, 2014], эти аспекты не получили большого внимания.
Институциональная перспектива
Институциональные теоретики рассматривают компании в виде структур,
приобретающих законность и признание от заинтересованных сторон путем адаптации к их
ожиданиям [Wilkinson и др, 2019]. Примерами таких заинтересованных сторон могут быть
правительственные учреждения, профильные организации и сертификационные органы
[Finkelman, 2017]. Во многих индустриальных странах подобные правительственные
учреждения зачастую занимают первостепенное значение в реализации ожиданий таких
практик учр, как на, анализ производительности, развитии и компенсационном
менеджменте [Wilkinson и др, 2019].
11
С точки зрения теоретиков данной перспективы, потребность удовлетворять
условиям или ожиданиям таких внешних групп способна разъяснить некоторые вариации
в HR-практиках [Boxall и др., 2007]. Так, Boxall и др. [2007] в своем исследовании среди в
исследовании американских компаний рассматривали гипотезу о том, что объединение в
профсоюзы сопряжено с большими компенсациями, подготовкой новых сотрудников,
более
формальной
оценкой
результативности
выполненной
работы
и
большей
вероятностью получения бонусов за производительность в масштабах всей компании.
Так, институциональные формы и структуры, оказывающие фундаментальное
влияние на сравнительный статус человеческих ресурсов, являются взаимодополняющим
направлением анализа для понимания разнообразия систем УЧР. Второй составляющей
теоретического анализа можно рассматривать культурные перспективы, обусловливающее
международные различия в ценностях и менталитете, на примере составления
географической матрицы
1.1.3 Географическая матрица
Географическая матрица подразумевает изучение различий в учр между странами
или регионами, определение предпосылок этих различий, а также важность таких факторов,
как структура собственности, рынки труда, профсоюзы и роль государства как в
деятельности компании, нежели просто внешних факторов воздействия на него [Brewster и
др., 2007].
Азия
В последнее время экономический потенциал Китая и Индии, наиболее
густонаселенных стран мира, продолжает давать импульс как научным исследованиям, так
и практике для более глубокого понимания учр в Азии. Азиатский акцент на учр впервые
возник с японским экономическим успехом в 1960-х годах и был поддержан вплоть до 1990х годов «тиграми» и «драконами» Азии, которые привлекли огромные иностранные
инвестиции в регион [Viray и др., 2012].
Тем не менее, несмотря на обширное количество исследований, проведенных по
практике учр в различных азиатских странах, остается неясным, что именно подразумевает
под собой азиатская модель. Трудность ее определения может быть объяснена по меньшей
мере двумя причинами. Во-первых, Азия – это континент большого разнообразия, о чем
свидетельствуют ее многочисленные экономические, политические и географические
условия. Регион имеет широкую вариацию показателей с точки зрения географического
района, населения, валового национального продукта, политической идеологии, уровня
безработицы, бедности, грамотности и так далее. Учитывая то, что учр в значительной
степени формируется окружающей средой [Jackson и Schuler, 1999], эти разнообразные
12
контекстуальные факторы подразумевают различную практику учр на всем континенте,
особенно в таких субрегионах, как Восточная Азия (например, Китай, Япония, Южная
Корея), Юго-Восточная Азия (например, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Таиланд) и
Южная Азия (например, Бангладеш, Индия). Вторая причина – отсутствие теоретической
основы для интеграции и синтеза существующих выводов, связанных с азиатской
практикой учр. Так, практики континента следует рассматривать обособленно, учитывая
специфику каждой страны.
Японский учр предлагает пожизненную занятость сотрудникам, стремясь развивать
их через внутреннее обучение на рабочем месте так, чтобы сотрудники обладали
специфическими для фирмы знаниями и навыками и повышали производительность и
качество [Cho, 2005]. Поэтому японские фирмы полагаются на внутренний прогресс в
подборе персонала. Это объясняется тем, что рыночная доля и ориентация на рост японских
фирм требуют от них наличия организационных возможностей в области ценовой
конкуренции, снижения издержек и повышения качества [Rafinejad, 2007].
Крупные корейские компании, в свою очередь, следовали японскому стилю учр
вплоть до азиатских экономических кризисов [Cho, 2005]. После этого они в большей
степени обратились к американской модели учр, где межфирменная мобильность
существует в условиях гибкого рынка. Однако большинство корейских компаний все еще
придерживаются японских подходов, поэтому фирмы полагаются на внутреннее
продвижение, нежели на внешний поиск при наборе персонала, как в Японии [Cho, 2005].
Переходные экономики в Азии, такие как Китай, Индия и страны Юго-Восточной
Азии, предъявляют различные требования к учр. Фирмы нуждаются в человеческом
капитале, знаниях и технологическом развитии для увеличения своих инноваций, чтобы
конкурировать с глобальными конкурентами. Таким образом, управление человеческими
ресурсами в Азии должно разрабатывать и сохранять больше знаний в этой области, так как
глобальные
компании
появляются
в
азиатской
переходной
экономике
с
высококачественными продуктами [Butler, Lee, 2003], а ситуационный подход в учр может
быть более подходящим для азиатских фирм, чем универсалистская перспектива.
С точки зрения ситуационного подхода, стратегия управления человеческими
ресурсами является более эффективной, когда она интегрирована с конкретным
организационным и средовым контекстом, таким как рыночная стратегия продукта
(например, стратегия снижения затрат, стратегия повышения качества или стратегия
инноваций) [Chang, Huang, 2005]. Вместе с тем, универсалистская точка зрения состоит в
том, что учр имеет простую линейную связь с эффективностью фирмы. Например,
13
исследования Chang и Huang [2005] подтвердили обоснованность и актуальность
ситуационной модели в Тайвань.
Недавняя либерализация наряду с глобальной конкуренцией в Китае и Индии
стимулируют фирмы к инновационному и технологическому развитию. Таким образом,
управление человеческими ресурсами в этих странах направлено на развитие сотрудников,
обладающих знаниями и навыками в конкретной технологии, а также на предоставление
сотрудникам возможности использовать знания для усиления инноваций. Это происходит
потому, что инновации появляются через талант и креатив сотрудников в организации. Так,
hr-отделы
должны
развивать
организационный
потенциал
обучения,
такой
как
эксперименты, передача знаний, командная работа, лидерство и ясность миссии [Bhatnagar,
2006]. Помимо этого, Khandekar и Sharma [2005] обнаружили, что такие методы управления
человеческими ресурсами, как кадровое обеспечение, обучение, оценка эффективности,
вознаграждение, планирование карьеры, квалифицированные и инновационные кадровые
ресурсы положительно коррелируют с организационной эффективностью в Индии. Кроме
того, индийские отделы по учр испытывают серьезное давление в плане наращивания
потенциала, ресурсов, компетенций и стратегий для активного реагирования на давление
окружающей среды, вызванное экономической либерализацией [Bhatnagar, 2006].
Исследование Bhatnagar [2006] показывает, что эффективность фирмы в Индии
частично поддерживается через организационное обучение, поэтому менеджменту следует
разрабатывать данные практики с целью их усиления против конкурентов. Фирмы
нуждаются в обучении, оценке, вознаграждении, мотивации и контроле для развития
человеческого капитала и производстве больших технологических инноваций. Например,
высококвалифицированное рабочее место в тайваньских высокотехнологичных фирмах
позволяет им конкурировать на рынке через быстрое реагирование, качество продукции и
услуг, а также технологические инновации [Chang, Chen, 2002]. Поэтому фирмы, как
правило, нанимают технически квалифицированных сотрудников для способствования
развитию конкретных ноу-хау. Помимо этого, Малайзия отстает от Сингапура, Гонконга и
Тайваня в области человеческого капитала и инноваций, поэтому она нуждается в
организационном обучении для развития организационных знаний. Таким образом,
Малайзийские фирмы инвестируют в значительно больший объем обучения, нежели
американские фирмы.
Так, азиатская модель управления человеческими ресурсами остается одной из
наиболее комплексных и неоднозначных, ввиду исторической, политической и
экономической разрозненности ее составляющих. Сейчас новые индустриальные страны
14
являются особым явлением ускоренного экономического развития в современной мировой
экономике.
США
Brewster [2004] сформулировал два основных допущения для американской модели
учр. Первое предположение состоит в том, что организация обладает свободой в
управлении своими сотрудниками. Организационная автономия отражается как меньшее
вмешательство государства во внешние и внутренние рынки труда организаций, право
менеджеров управлять человеческими ресурсами, меньшая корпоративная и социальная
ответственность в отношении полной занятости, антагонизм по отношению к профсоюзам
[Larsen, Mayrhofer, 2006]. Таким образом, УЧР в США включает в себя политику оплаты
труда, завязанной на результативности (расчетный подход), слабое участие профсоюзов и
единоличную ответственность за обучение и развитие. Это предполагает прямую
коммуникацию с сотрудниками, в особенности, вне коллективных каналов. Стоит отметить
ослабление профсоюзов в США в 1970-х годах, вместе с увеличением власти менеджмента
и
акционеров
через
усиление
международной
конкуренции,
использование
информационных технологий, гибкой специализации и высокой добавленной стоимости
продуктов в американских системах массового производства [Gooderham и пр., 2006].
Поскольку никакой помощи от правительства ожидать не приходится, американские
компании обладают сильным чувством ответственности за свои собственные результаты,
но также и менее развитым чувством ответственности за общество.
Второе
ключевое
допущение
человеческими
ресурсами
в
представляется
бизнес-стратегию,
для
вовлечением
его
измерения
управления
характерны
индивидуальные расчёты [Gooderham и пр., 2006]. Индикаторами расчетного подхода
являются использование индивидуальных оценок результативности, индивидуальных
вознаграждений, связанных с результативностью, а также мониторинг эффективности
обучения. Таким образом, американская модель учр включает в себя менеджмент
производительности и оплаты труда, менеджмент многообразия, организационный
менеджмент [Hayden, 2006].
Кроме того, учр в США имеет локальную адаптационную перспективу в рамках
глобальной структуры. При определении баланса между централизованным контролем и
локальной/местной автономией в политике и практиках трудовых отношений американские
фирмы сталкиваются с различиями в национальных бизнес-системах и национальных
институциональных механизмах [Larsen, Mayrhofer, 2006; Hayden, 2006].
Общество
опасается
злоупотребления
властью
со
стороны
институтов
(правительства или крупных компаний) и считает, что свобода и независимость лучше
15
всего обеспечиваются системой сдержек и противовесов. Стране также характерны
состязательные отношения между государством и бизнесом, работодателями и наемными
работниками, а также собственниками и менеджерами.
На сегодняшний момент управление человеческими ресурсами выделяется
существенным
расширением
наполнения
относительно
форм
взаимодействия
с
сотрудниками, в особенности, затрагивающими технологические составляющие; ростом
экспертизы менеджеров и финансовых средств, выделяемых на hr-отделы. В большей
степени, изменения затрагивают руководителей и специалистов, нежели рядовых
сотрудников. В отношении мотивации персонала, компании создают системы вовлечения
на основе собственных традиций и ценностей, также используя типичный для Америки
стимул «опережать и побеждать». В нынешней рыночной среде, характеризующейся
нестабильностью
и
постоянными
инновациями,
такая
культура
неформальной
состязательности помогает компаниям гарантировать собственную выживаемость.
Принципы менеджмента фокусируются на краткосрочных финансовых целях для
повышения
акционерной
стоимости.
Высокая
значимость
топ-менеджмента
и
индивидуальной ответственности за принятие решений позволяет быстро менять
стратегию.
Функциональные специалисты и пирамидальная корпоративная структура
также являются типичными особенностями организационной структуры американской
компании.
В
целом,
культурный
контекст
американской
модели
может
быть
охарактеризован индивидуализмом, стремлением к самоутверждению, индивидуальной
свободой, а также низким уровнем избегания неопределенности.
Европа
В то время как США представляет собой экономику акционеров, Европа
руководствуется экономикой заинтересованных сторон [Brewster, 2004]. Система
социального обеспечения [Gooderham и пр., 2006], а также повышение роли социальных
партнеров в трудовых отношениях (профсоюзы и представители работников) [Larsen,
Mayrhofer, 2006] может привести к формированию в Европе подхода, основанного на
заинтересованности сторон. Поэтому государства и правительства вмешиваются и
регулируют рынок и управление наемными работниками в Европе, поддерживая
социальную защищенность. В Американской экономике компании используют расчетный
подход, – таким образом существует акционерная экономика. Но сегодня США также
может принимать во внимание подход заинтересованных сторон, учитывая агентские
расходы после «скандала Enron».
Согласно подходу рыночного труда [Morley, 2004] государства в Европе используют
трудовое законодательство для защиты работников. Таким образом, Европа представляет
16
регулируемую экономику, в то время как США – экономику свободного рынка, где
организации обладают управленческой автономией [Mayrhofer, Brewster, 2005]. Это
различие вытекает из типов производственных отношений и социальных интересов.
Европейские фирмы имеют более ограниченный уровень организационной
автономии в принятии кадровых решений, таких как наем, обучение и увольнение [Larsen,
Mayrhofer, 2006]. Так, трудовое регулирование и сильный профсоюз [Morley, 2004], а также
защита занятости и законодательство о трудовых договорах [Brewster, 2004] и относительно
высокая степень гарантии занятости препятствуют созданию рабочих мест в Европе; в
отличии
американской
«laissez
faire»
или
естественной
свободы
и
принципа
государственного невмешательства [Morley, 2004]. Поэтому многие страны, такие как
Германия, Франция и Испания, сделали шаги в сторону более гибкого трудового договора,
ослабив правила найма и увольнения, и облегчили наем персонала на неполный рабочий
день или на временной основе для работодателей [Larsen, Mayrhofer, 2006].
Кроме того, Европейское управление трудовыми ресурсами включает нерыночные
институциональные силы, такие как вмешательство государства, законодательство, участие
и консультирование профсоюзов, а также диалог и коммуникацию между социальными
партнерами [Morley, 2004]. Таким образом, европейское учр пытается достичь гармонии
интересов между государством, работодателями и профсоюзами [Brewster, 2004]. В США,
в то же время, отсутствуют группы сторон, определяющие политику и практику учр
[Morrison, 2008]: руководящие принципы политики и практики управления человеческими
ресурсами предусматриваются законодательством.
Помимо этого, существует дискуссия на тему конвергенции или дивергенции в
отношении Европейского учр. Дивергенция или отклонение можно наблюдать в практике
учр, распространяющейся по всей Европе, из-за различий в культурном и социальном
контексте и правовых системах [Mayrhofer, Brewster, 2005]. С другой стороны, общие
системы управления и институциональные силы могут способствовать достижению
единообразия в организационных процессах, что может привести к конвергенции или
сближению, например, благодаря надгосударственному и институциональному влиянию
Европейского Союза на практику занятости [Mayrhofer, Brewster, 2005]. Таким образом,
сближение с европейским учр может быть достигнуто в его политике, но расхождение
можно увидеть в его практике. Например, европейское управление человеческими
ресурсами может развивать политику в области организационного управления карьерой в
отношении гибкой практики работы (например, годовые контракты на рабочие часы,
срочные
контракты, работа
на
дому),
планирования
карьеры
и
планирования
преемственности.
17
Европейской системе также присущи концепции межкультурного размещения и
производительности, а также знаний и инноваций. Поскольку Европа становится все более
неоднородной, культурная адаптация является ключом к пониманию европейской практики
управления [Larsen, Mayrhofer, 2006]. Вместе с этим, Европа активно использует политику
улучшения знаний и технологий для инноваций. В 2000 году ЕС принял программу по
созданию инфраструктуры знаний и развитию инноваций в Европе, чтобы стать самой
динамичной экономикой, основанной на знаниях, в мире [Morley, 2004].
Роль
наднациональной организации ЕС направлена на установление общей политики, правил и
единообразных стандартов практики занятости. Примером этого может служить директива
ЕС о занятости 2000 года, предусматривающая директивы по ликвидации религиозной,
сексуальной и возрастной дискриминации в сфере занятости. Аналогичным образом,
европейская стратегия занятости направлена на повышение конвергенции в практике
занятости и смежных областях через предоставление руководящих указаний по разработке
политики и создания механизмов мониторинга и оценки. Следовательно, европейские
фирмы должны соблюдать более единообразные стандарты и правила практики
трудоустройства. Marginson и Sisson [2004] назвали это явление "европеизацией"
производственных отношений. В результате растущей интеграции в ЕС, в европейских
странах произошли серьезные изменения в политической и социальной сферах. Так,
конвергенция политики и практики в области занятости в Европе вынуждает страны, не
являющиеся частью ЕС, адаптировать свое законодательство и практики для получения
возможности присоединиться к ЕС.
Таким образом, культура, институты и правовые системы определяют степень
организационной автономии в принятии решений по учр. Во-первых, hr-отделы в
индивидуалистической
культуре
внедряют
индивидуальные
практики
управления
человеческими ресурсами, такие как в США. Управление человеческими ресурсами в
коллективистской культуре должно учитывать сильные третьи стороны в управлении
сотрудниками. Во-вторых, из-за влияния таких институтов, как обширное государственное
регулирование и трудовое право, европейская система учр более ограничена в управлении,
а американские – более автономны. Азиатским отделам управления человеческими
ресурсами в странах с переходной экономикой необходимо развивать организацию знаний
для технологических разработок и инноваций. Поэтому hr-отделы должны создавать
организационный потенциал обучения в организациях. Совершенствование знаний и
развитие технологий для повышения инновационной активности должны быть
приоритетными задачами для таких отделов в Европе, потому что проблемы низкой
производительности в организациях могут быть вызваны устаревшими знаниями и
18
технологиями. Так, для того чтобы их сотрудники обладали современными знаниями и
навыками, отделы учр должны совершенствовать человеческий капитал.
За последние несколько десятилетий возросшая глобализация деловых операций,
появление новых рынков, таких как страны БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай), а
также более интенсивная конкуренция между организациями как на внутреннем, так и на
международном уровне вызвали повышенный интерес к рассмотрению конфигурации учр
в различных национальных контекстах. В итоге, национальный контекст можно считать
ключевым детерминантом использования практик учр, поскольку они зачастую привязаны
к культуре, политическим, экономическим особенностям страны, что говорит о сложностях
относительно стандартизации. Поэтому можно говорить о значительном влиянии
социально-экономических факторов на организацию деятельности компании и управление
человеческими ресурсами, в частности.
Рассматривая деятельность малых и средних мероприятий в географическом
разрезе, можно отметить, что несмотря, что на 2019 год 60% от мирового ВВП и 90%
рабочих мест приходится на МСП.1 Применительно к Азии, более 50% ВВП составляют
малые и средние предприятия Японии (50%), Индонезии (58%), Сингапура (65%).
Количество МСП США в период с 2016 по 2019 год возросло с 24,800 тыс. до 30,200 тыс.
предприятий2; в Европе за тот же период – c 23,849 тыс. до 25,032 тыс.3 В России число
МСП имело позитивный тренд (5,978 тыс. в 2016), однако на момент 10.03.2020 показало
негативное отклонение, составив 5,960 тыс. предприятий против 6,108 тыс. в прошлом
году.4
1.2 Малые и средние предприятия
Экономика малых и средних предприятий – отдельная область исследований.
Можно привести два основных аргумента, которые в совокупности оправдывают особое
внимание к этому явлению. Во-первых, МСП составляют значительную и жизненно
важную часть современной экономики. Вместе с тем, несмотря на неоднородный характер
данного сектора, МСП во многом отличаются от крупных предприятий. Иными словами,
переменная «размер фирмы» связана с другими переменными организационных
1
The
SME
Growth
Guide
//
Morning
Studio
URL:
https://multimedia.scmp.com/native/infographics/article/3005155/sme-growth-guide/
(дата
обращения:
10.03.2020).
2
Small Business Statistics // Chamber of commerce URL: https://www.chamberofcommerce.org/small-businessstatistics/ (дата обращения: 10.03.2020).
3
Annual report on European SMEs // Publications Office of the European Office URL:
https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/b6a34664-335d-11ea-ba6e-01aa75ed71a1/languageen/format-PDF/source-128969247 (дата обращения: 10.03.2020).
4
ЕДИНЫЙ РЕЕСТР СУБЪЕКТОВ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА // Федеральная
налоговая служба URL: https://rmsp.nalog.ru/statistics.html (дата обращения: 10.03.2020).
19
характеристик. Например, размер фирмы может влиять на структурные размеры
организаций.
Если
организации
становятся
больше,
возрастает
необходимость
децентрализации и коммуникации между сотрудниками и отделами. Это требует
определенного уровня стандартизации, специализации и формализации [Nooteboom, 2014].
Кроме того, мелкие фирмы имеют меньше финансовых ресурсов, чем крупные, и часто
испытывают больше трудностей в получении внешних финансовых ресурсов.
1.2.1 Размер фирм
Наиболее распространенным критерием определения размера предприятия является
численность рабочей силы. Верхняя граница, отделяющая МСП от крупных фирм,
варьируются между 250 сотрудниками и 500 сотрудниками. В рамках группы МСП можно
провести более детальную классификацию на микро, малые и средние предприятия. Опять
же, границы между этими категориями различаются между странами (и внутри них).
По данным Европейской комиссии за 2016 г.5 в Европейском Союзе 9 из 10
предприятий являются МСП, они создают два из каждых трех рабочих мест. На самом деле,
в числе предприятий преобладает количество микропредприятий (определяемое как
имеющее 0-9 работников), на долю которых приходится 93% от общей численности
населения. Эта картина очень искаженного распределения все еще возникает, если
исключить микропредприятия: в группе предприятий с числом занятых не менее 10 человек
малые и средние предприятия (определяемые как имеющие 10-49 и 50-249 работников
соответственно) составляют 97% от общего числа предприятий.
Для многих целей (особенно в области экономики труда и управления
человеческими ресурсами) относительную важность сектора МСП можно лучше оценить,
рассмотрев его долю в общей занятости. В Европе (которая представляет все государства
Европейского экономического пространства и Швейцарию) доля занятых в МСП (0-249
человек) составляет 66%. В США и Японии доля МСП в общем объеме занятости
составляет менее половины, но все же на них приходится значительная часть общей
занятости: в США доля занятости МСП составляет 42%, а в Японии - 33%.
1.2.2 Цели и стратегия
В рамках микроэкономической теории, труд часто рассматривается как вклад в
производственную функцию, и решения относительно оптимального распределения
факторов производства принимаются независимо от полезности, которую работники
извлекают из своей работы. Целью обычно считается максимизация прибыли. Традиционно
5
User
guide
to
the
SME
Definition
//
European
Comission
https://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/state-aid/sme/smedefinitionguide_en.pdf
обращения: 10.03.2020).
URL:
(дата
20
в литературе по менеджменту предполагается, что крупные фирмы применяют
рациональный и обдуманный процесс формулирования стратегии как средство достижения
этой цели [Legge, 2005]. Такие методы, как SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон
предприятия, возможностей и угроз), используются для анализа рынков и организаций, в
результате чего формируются письменные стратегии.
Можно привести различные аргументы в пользу того, что этот подход не является
плодотворным для изучения процесса принятия решений в малых и средних организациях.
Важным различием между малыми и крупными фирмами является соотношение между
собственностью и предложением рабочей силы. Если в крупных фирмах их собственность
и предложение рабочей силы, как правило, не зависят друг от друга, то в малых фирмах
собственник обычно занимает доминирующее положение в фирме и принимает участие в
реальном производственном процессе. Nooteboom [1993, с. 287] описал доминирующую
роль владельца бизнеса или предпринимателя следующим образом: «фирма несет на себе
личный отпечаток предпринимателя во многих отношениях: на основной цели фирмы
(прибыль, рост, стабильность, удовлетворенность работой); на ориентации (техническая,
коммерческая, социальная); на стиле внутренней и внешней коммуникации, условиях труда
и т.д. Некоторые владельцы малых фирм мотивированы к «истинному» Шумпетерианскому
предпринимательству, другие – к сохранению устоявшихся, традиционных способов
ведения дел (ремесленничеству), сохранению независимости, оставаясь маленькими, ведя
спокойную жизнь. Они могут позволить себе уходить в сторону неортодоксальных (с точки
зрения экономической науки) целей в той мере, в какой они владеют фирмой, что они часто
и делают».
Учитывая организационные цели, малые и крупные фирмы будут отличаться
стратегиями, которые они (имплицитно или эксплицитно) применяют для достижения этих
целей. Предположение о рациональной формулировке стратегии предполагает, что
работодатели будут определять, какая информация им требуется, получать эту
информацию, правильно интерпретировать ее и использовать для выработки оптимальной
стратегии с учетом имеющейся информации. Однако формулирование стратегии может
быть
скорее
«возникающим»
процессом,
чем
преднамеренным
[Legge,
2005].
Рациональность работодателей ограничена: их знания об альтернативах и последствиях
подвержены когнитивным ограничениям, и они часто страдают от отсутствия мотивации к
проведению всестороннего поиска информации [Legge, 2005]. Малые фирмы обладают
меньшим опытом и более ограниченными возможностями для приобретения знаний, что
приводит Nooteboom [2014] к выводу о том, что малые фирмы более ограничены в своей
рациональности, чем крупные фирмы.
21
Важным источником такого недостатка опыта и ограниченных возможностей
является нехватка человеческих ресурсов и времени на управление. Большинство
работодателей поглощены повседневными заботами, которые вытекают из их участия в
производственном процессе. Кроме того, работодатели малых фирм часто не имеют
формального управленческого образования, и возможности приобрести управленческие
навыки путем сотрудничества с другими управляющими работниками ограничены. В
результате работодатели зачастую не в состоянии должным образом использовать
классические инструменты управления. Наконец, вследствие относительно небольшого
числа сотрудников, решения, касающиеся управления человеческими ресурсами,
приходится принимать реже, что приводит к тому, что малые фирмы имеют меньше опыта
и рутин относительно деятельности в области учр [Nooteboom, 2014].
Если рациональность ограничена, становится важным знать, на что направлено
ограниченное внимание работодателей. Для малых фирм «перспектива, с которой
осуществляется внешнее сканирование (изучение и интерпретация данных для выявления
внешних возможностей и угроз, которые могут повлиять на будущие решения), часто
доминирует и тем самым ограничивается личной перспективой предпринимателя»
[Nooteboom, 1993, с. 289]. Таким образом, ограниченная рациональность указывает на
важность теорий предпринимательства для объяснения неоднородности организационных
стратегий в рамках МСП.
Различия в целях и стратегии, в свою очередь, влияют на другие аспекты
организационных характеристик. Например, владельцы малого бизнеса, ориентированные
на сохранение независимости и полный контроль над своей компанией, могут отдавать
предпочтение неформальной и гибкой организации. Формализация процедур и соглашений
не только понизила бы их гибкость, но и укрепила бы права работников и тем самым
уменьшила бы контроль работодателя над его собственной компанией. Различные
исследования, посвященные предпринимательству, подтверждают вывод о том, что малые
организации с большей вероятностью будут действовать неформальным и гибким образом
[North и Varvakis, 2016].
1.2.3 Организационная культура
Измерение организационной культуры представляет собой базовый набор ключевых
ценностей, принципов, представлений и норм, разделяемых персоналом организации. Эти
основополагающие
ценности
связаны
с
этическим
поведением,
стремлением
к
эффективности или с коллегами, клиентами или другими заинтересованными сторонами.
Культуру организации можно наблюдать в ее миссии, стратегии, одежде и планировке
офиса [Daft, 2015].
22
В особенности в малых фирмах культура будет определяться ценностями и нормами
владельца(-ев) бизнеса. Эти ценности и нормы могут влиять не только на цель предприятия,
но и на стратегию достижения этой цели [Hisrich и Ramadani, 2016]. Организационная
культура будет формироваться не только на основе ценностей, норм и целей собственника,
но и на основе того, каким образом они передаются сотрудникам.
Доминирующая роль собственника бизнеса обусловлена не только его личностью и
особенностями, но и отсутствием других заинтересованных сторон в процессе принятия
решений. Часто работодатель совмещает в себе функции генерального директора, совета
директоров и персонала. Кроме того, рабочие советы, если они существуют, имеют меньше
прав, чем в крупных фирмах. Соответственно, возможность для гибкого управления
менеджеров больше в небольших компаниях.
1.2.4 Окружающая среда
Некоторые авторы утверждают, что главной характеристикой МСП, помимо их
размера, является неопределенность. Неопределенность в отношении внутренней
деятельности и процедур ниже для работодателей малых фирм, поскольку легче
непосредственно контролировать деятельность большинства или всех сотрудников
[Bharati, 2010]. Однако внешняя неопределенность выше для малых фирм. Это является
прямым следствием отсутствия у них власти на различных рынках труда, капитала и
производства. Это повышает транзакционные издержки сделок с внешними сторонами
[Nooteboom, 2014] и приводит к относительно короткому временному горизонту для малых
фирм [North и Varvakis, 2016].
Законодательство может также проводить различие между малыми и крупными
фирмами, главным образом за счет того, что оно менее жестко для малых фирм. Часто
общественные и неправительственные организации имеют больше прав на действия
крупных фирм, чем на действия малых фирм. В этом отношении окружающая среда уделяет
меньше внимания мелким фирмам, нежели чем крупным организациям. Это может быть
выгодно для небольших фирм, поскольку они менее ограничены в своей деятельности,
однако этот недостаток внимания может также привести к дефициту информации и услуг,
адаптированных к конкретным потребностям и требованиям малых компаний. Так, многие
провайдеры обучения ориентированы на требования и потребности крупных фирм, что
делает их услуги менее подходящими для небольших фирм.
В общем предпринимательскую экосистему можно представить в виде совокупности
взаимозависимых субъектов предпринимательства (как вероятных, так и уже имеющихся),
предпринимательских объединений (компаний, венчурных капиталистов, бизнес-ангелов,
банковских систем), институтов (университетов, агентств государственного сектора,
23
экономических органов) и предпринимательских процессов (к примеру, образованию
бизнеса, доли быстрорастущих компаний, степеней предпринимательских амбиций),
которые формально и неформально объединяются, чтобы связывать и управлять
результатами деятельности в местной предпринимательской среде.
Определения предпринимательских экосистем могут включать поставщиков,
клиентов и других лиц, с которыми любая конкретная фирма в этой экосистеме
непосредственно взаимодействует, а также других лиц, фирм и организаций, с которыми
фирма может непосредственно не взаимодействовать, но которые играют определенную
роль в формировании экосистемы.
В условиях жесткой конкуренции за выживание на рынке, проблемы, с которыми
сталкиваются МСП не столько заключаются в отдельных лицах (предпринимателей и
менеджеров), сколько в более широком, социально-экономическом измерении. МСП как
открытая организационная система состоит в тесных отношениях с окружающей средой, и
зависимость от заинтересованных сторон находится на высоком уровне. Так как у таких
компаний нет возможности изменять окружающую среду, единственной стратегией
является приспособление к ней.
Для изучения внешней среды предприятия и диагностики его положения
относительно рынка используют ситуационный анализ. Одним из наиболее часто
применяемых инструментов ситуационного анализа является PEST-анализ, который имеет
дело с политическими, социальными, экономическими и технологическими факторами
окружающей среды, или так называемыми внешними факторами. Существуют также
вариации, позволяющие провести расширенный анализ, с дополнительными факторами,
оказывающими влияние на МСП, такими как PESTEL – c правовыми и экологическими
показателями, – и STEEPLED, с этическими и демографическими параметрами. В
краткосрочном периоде выживания МСП внешние факторы, рассматриваемые этим
анализом, оказывают существенное влияние на их будущий потенциал.
1.2.5 Предпринимательство
Последнее десятилетие исследований в области предпринимательства можно
охарактеризовать его явным разнообразием. В настоящее время оно включает в себя
исследования в области экономики, социальной психологии, антропологии, менеджмента,
маркетинга, философских и методологических наук. Таким образом, можно говорить о
комплексности этой концепции, трудной к определению, так как она основывается на
различных
академических
дисциплины
с
разнообразными
перспективами.
Предпринимательство может быть объяснено в виде процедуры формирования ценности
через объединение оригинального пакета ресурсов для использования возможностей
24
[Hoskisson и др., 2012]. Сам процесс заключается в комплексе мероприятий, требуемых для
раскрытия возможностей, разработки бизнес-концепции, оценки и приобретения
необходимых ресурсов, осуществления концепции, а затем администрирования и
извлечения выгоды из компании [Swanson, 2017]. Индивид, реализующий данную
совокупность действий, называется предпринимателем.
В ранних, классических исследованиях предпринимательства основной интерес
приходится на черты характера и поведение предпринимателя, вкупе с анализом
формирования новых компаний – стартапов [например, Gartner, 2016]. Тем не менее,
предпринимательская активность – это не просто создание новых организайи, но явление
на уровне фирмы [Lim и др., 2008]. Таким образом можно также выделить исследования по
корпоративному предпринимательству: они анализируют предпринимательские фирмы,
которые идентифицируются как
бизнес, демонстрирующий
предпринимательское
поведение [например, Rüdiger и др., 2016].
Предпринимательство определяется через три взаимосвязанных компонента:
инновационность, принятие риска и проактивность [Rüdiger и др., 2016]. Инновационность
– это исследование креативных, непривычных или новых решений для задач и
потребностей. Эти решения могут выражаться в виде технологий и процессов, новых
продуктов и услуг. Принятие риска – это решимость использовать существенные ресурсы
на реализацию перспективных действий, обладающих некоторым рациональным шансом
на провал. Эти риски обычно управляемы и поддаются вычислению. Проактивность
сопряжена с реализацией и исполнением тех действий, что необходимы для осуществления
предпринимательской концепции. Данные качества личности косвенно приводят к
формированию новых организаций (стартапов) либо корпоративного предпринимательства
(в уже организованных фирмах). Корпоративное предпринимательство, содержит в себе
следующие аспекты: инновации, риск и стратегическое обновление [Hornsby и др., 2013].
Предпринимательская идеология играет решающую роль в условиях выживания и
расширения организации в текущих условиях осуществления бизнеса [Swanson, 2017].
Кроме того, наблюдаемый прирост актуальности наукоемких секторов означает, что
конкурентоспособность все сильнее находится в зависимости от менеджмента отношений
среди
членов
организаций.
Так,
особенность
культуры,
подходы,
ценности и
ответственность руководителей и компании в целом перед работниками считаются
преимущественными условиями успешности организаций, чем когда-либо. Теория и
практика
учр
помогают
в
осмыслении
проблем,
с
которыми
встречается
предпринимательская фирма [Altinay и др., 2008]. К этому можно приобщить значимую
роль практик в выживании стартапов и высоко инновационных компаний, а также
25
воздействие «приобретения, распределения и развития» человеческого капитала на темп и
направленность роста быстро растущих организаций [Heneman и др., 2000; Katz и др., 2000;
Barrett и Mayson, 2007]. Так, учр можно причислить к существенным сферам принятия
управленческих решений, оказывающим значительное влияние на корпоративное
предпринимательство [Kuratko и др., 2005].
В своих исследованиях Passiante и Romano [2018] рассматривали гепотезу о
вероятном воздействии значительного числа связанных с учр политик на корпоративное
предпринимательство. В частности, они заявляют, что последовательный характер
применения HR-практик способны совершенствовать предпринимательство. Schuler и
Jackson [1999] детально изображают связи между каждой из функций учр: планированием,
подбором и отбором, оценкой, компенсацией, обучением и развитием, а также
отношениями между менеджментом и сотрудниками, – и предпринимательством.
Расхождения в практике управления человеческими ресурсами, по всей вероятности,
взаимосвязаны с преобразованиями в уровне предпринимательства, наблюдаемыми в
различных предприятиях, что сопрягается с концепцией непредвиденных обстоятельств
организаций [Kessler, 2013]. Свойства характера сотрудников сопряжены с необходимыми
для успеха предпринимательскими характеристиками: креативное и инновационное
поведение, открытость риску, долгосрочная направленность, ориентация на результат,
приспособляемость к переменам, командное мышление, независимое поведение,
приемлемость неопределенности и предпочтительность относительно взятия на себя
ответственность [Passiante и Romano, 2018].
Однако как предпринимательство, так и учр сталкиваются с проблемами
разграничения областей своих исследований. Это особенно верно в отношении
предпринимательства из-за большой неопределенности, касающейся его определения и
измерений. Jones и Spicer [2010, с. 10] утверждают, что «мы переживаем глубокое и
заметное обобщение категории предпринимателя до такой степени, что фигура
предпринимателя может быть использована для обозначения не только того, кто
«предпринимает» открытие малого бизнеса, но и почти любого человека». Исторически
именно поэтому исследователи концепта предпринимательства изучали и процессы
образования, и предпринимателей в роли индивидуалистов, и быстрорастущие фирмы. В
свою очередь, специалисты по учр анализировали как общие, так и специфические
проблемы учр в крупных фирмах. Однако можно найти мало научных работ касательно hrпрактики в небольших фирмах. Человеческие ресурсы, тем не менее, имеют решающее
значение для стартапов в роли только образованных организаций, что часто
недооценивается исследователями, изучающими небольшие фирмы – уже существующие
26
организации [Katz и др., 2000]. Исследователи предпринимательства обычно стараются
избегать проблем в управлении человеческими ресурсами, поскольку они рассматриваются
многими как феномен крупных компаний [Heneman и др., 2000]. Кроме того, большая часть
данных для исследования зачастую берется напрямую из hr-отделов, а поскольку малые и
средние предприятия, в частности, стартапы, не имеют отделов по учр, это создает дилемму
для исследователей, обученных использованию традиционных парадигм учр. Тем не менее,
нельзя говорить о полном отсутствии каких-либо исследований на эту тему [Quader, 2007].
Таким образом, в литературе по предпринимательству и человеческим ресурсам
существует пробел, и этот пробел можно заполнить через изучение роли учр в стартапах.
Это важно, так как учр несомненно играет ключевую роль в предпринимательских фирмах
как движущая сила в развитии и росте фирм. Отходя от работ с широким
исследовательским охватом в сторону узконаправленной идеи стартапа
можно
дифференцировать ее от литературы по малым-средним предприятиям и подчеркнуть
некоторые из ее наиболее отличительных особенностей.
1.2.6 Психологические аспекты предпринимательства
Термин предпринимательства с научной точки зрения может быть определен в виде
деятельности, сопряженной с образованием и поддержанием бизнеса, созданием продуктов
и услуг. Даже в таком, довольно свободном значении понятие предпринимательского
явления обладает как экономическим (сбыт продуктов и услуг для извлечения выгоды), так
и психологическим смыслом. Когда человек что-либо «предпринимает», – он производит
активный, упреждающий шаг; проявляет активность, прежде чем будут установлены
обстоятельства и вероятные последствия. Такое умение постоянно, а также успешно
осуществлять подобные инициативы, предполагающие наличие способности мгновенно
принимать
и
осуществлять
неопределенности,
можно
реализацию
решений
определить
как
в
обстоятельствах
рыночной
предприимчивость.
Поэтому
предпринимательство – это отдельный тип экономической деятельности, допускающий
существование у ее реализатора неких психологических качеств.
Уже с исследований Schumpeter [2017], в финансовой литературе прикладываются
усилия в диагностике образа предпринимателя не столько как субъекта некоторого вида
экономической деятельности, сколько как личности некоторого психологического типа,
чьи характерные особенности могут находить выражение и анализироваться вне ее
экономической функции. Данная концепция стала сильным стимулом к написанию
психологических работ, основным вопросом которых являлся отбор тех отличительных
свойств, побуждающих лицо к предпринимательской деятельности, обеспечивающих
действенное выполнение ее функций.
27
Так, согласно концепции McClelland [2016], к особой психологии предпринимателей
относится
наибольшая
степень
мотивации
к
свершениям,
характеризующуюся
соперничеством с имеющимися эталонами. В результате экспериментов, McClelland [2016]
заключил, что индивиды с большей мотивацией достижения проявляли себя эффективными
предпринимателями. Они ставили целью наиболее полное решение вопросов, выбирая
задачи средней сложности. Помимо этого, им были присущи желание решения
занимательных, довольное трудных, но реалистичных к выполнению задач; убежденность
в удачном разрешении ситуаций и упорство.
Участники эксперимента проявляли
предрасположенность к рациональному риску и отсутствие заинтересованности в
сверхсложных, либо излишне простых задачах; выражали инициативность, решительность
и ответственность за итоги.
На основании результатов собственных трудов, Schumpeter [2017] выдвинул
предположение о более высокой необходимости для предпринимателей преуспеть в
бизнесе, нежели для просто экспертов-не предпринимателей. Итоги экспериментов в ряде
стран в последствие доказали эту гипотезу.
В исследованиях мотивации предпринимателей [Heckhausen и Heckhausen, 2008]
начали отличать мотив достижения успеха от мотива избегания неудач. Для тех, кто
ориентирован на успех, характерными чертами были определены конкретная постановка
положительных целей, методичное их достижение, уверенность и адекватная оценка
собственных возможностей. Такие люди отдают предпочтение задачам средней сложности,
а при неудачах – концентрируют собственные силы и увеличивают инициативность.
Человек, мотивированный желанием избежать провала, проявляет нерешительность и
тревогу относительно своих возможностей и исхода задачи. Он зачастую обладает
неуравновешенной
самооценкой
(повышенной,
либо
пониженной),
поэтому
предрасположен к выбору весьма простых, либо весьма сложных вопросов, требующих
решения. Положительный исход увеличивает его активность, но неудача еще больше ее
понижает. Персональные, характерные черты мотивации личности формируются
сочетанием различного уровня выраженности обоих видов мотивации. Считается, что
отличительная черта преуспевающих предпринимателей заключается в превосходстве
«мотивации достижения успеха» над «мотивацией избегания неудачи». Однако
присутствие у индивида качеств, соответствующих сформированному психологическому
портрету предпринимателя, не обеспечивает положительный результат в его коммерческой
деятельности.
Характерной
особенностью
отечественных
трудов,
приуроченных
к
предпринимательству, представляется их высокий интерес к социально-психологическим
28
нюансам этого явления: вопросам общения, взаимодействия, а также отношений в хоз.
деятельности. В отечественной науке эту сферу изучали Ситаров и Смирнов [2006],
Филинкова [2007], Титова [2007] и др. По результатам, наиболее специфичные качества
предпринимательства
в
России
взаимосвязаны
со
спецификой
исторического
формирования страны, государственными традициями и отличительными свойствами
текущей экономики, политики, культуры общества в целом.
Завьялова и Посохова [2003] в своей работе выделяют следующие черты, влияющие
на
эффективность
предпринимательства:
это
и
индивидуальные
особенности
(обязательность, активность, инициативность, убежденность); и стремление к успеху,
адекватная оценка собственных сил и возможностей, интернальный локус контроля; и
сильная стрессоустойчивость, умственный потенциал, способности в сфере коммуникаций
и организации. Собчик [2008] также обращает внимание на такие поведенческие
особенности как открытость, но агрессивность; приспособляемость, высокая самооценка,
энергичность, общительность и устойчивость нервной системы.
1.2.7 Стартапы
По всему миру наблюдается растущая тенденция к созданию новых инновационных
предприятий, каждый год рождаются новые технологические компании – стартапы.
Исследование Krejci и пр. [2015] определило стартап как новую и временную компанию,
имеющую бизнес-модель, основанную на инновациях и технологиях. Кроме того, такие
компании обладают потенциалом быстрого роста и масштабируемости. Стартапы вносят
большой вклад в экономическую стабильность, рост и создание рабочих мест относительно
государства, и являются частным случаем предпринимательского явления. К настоящему
времени, фигура стартапа приобрела актуальность на наиболее динамичных рынках мира
как новая модель социально-экономического роста. Стартапы важны для развития
экономик стран и особенно важны в развивающихся странах. Понятие стартапа
отождествляется с теми организациями, которые начинают или находятся на самых ранних
стадиях своего развития [Spiegel и пр., 2015]. Согласно Cho и McLean [2009], стартапы в
области информационных технологий (ИТ), также называемые новыми технологическими
предприятиями, являются теми временными организациями, которые разрабатывают
инновационные продукты/услуги с применением высокотехнологичных методик, однако
данный
вид организаций также известен тем, что они включаются в неопределенные
и рискованные сценарии, доказательством чего является их высокий уровень смертности.
Так, около 90% стартапов терпят неудачу, при этом 10% стартапов терпят неудачу уже в
29
течение первого года.6 Примечательно также, что несмотря на мировой рост количества
МСП в мире, их число в России за последнее время показывает отрицательную тенденцию
Величина публичных сделок при участии отечественных стартапов в прошлом году
составила 11,6 млрд рублей при общем количестве в 134 за 2019 год (в 2018 году их число
составляло 275). По данным исследования Inc7, наиболее заметными трендами стали
уменьшение количества публичных сделок, понижение заинтересованности иностранных
инвесторов в отечественном рынке и значительное негативное отклонение в деятельности
корпоративного сектора и частных инвесторов. Снижение размера рынка и числа сделок
сопряжено с определенным понижением привлекательности российских стартапов и
внутреннего отечественного рынка технологий. Сокращение зарубежных вложений в
значительной степени зависит от инвестиционного климата страны и потенциала
возможностей экономики.
1.3 Организационный контекст и управление человеческими ресурсами в фирме
Как уже было отмечено ранее, управление человеческими ресурсами приобретает
все большее значение в новой экономике, основанной на знаниях, поскольку компании
сталкиваются с двойной проблемой: необходимостью в более высококвалифицированных
сотрудниках в сочетании с нехваткой квалифицированной рабочей силы. Эти проблемы
усиливают потребность в эффективной практике учр в малых фирмах. Поэтому
неудивительно, что в последние годы все большее внимание уделяется пересмотру
практики учр на малых и средних предприятиях.
Основные допущения в этом направлении исследований часто включают
однородность среди малых фирм: предполагается, что малые фирмы имеют простую
структуру, характеризующуюся низким уровнем формализации и специализации, и
высоким уровнем централизации [Wilkinson и др., 2019]. В соответствии с этим
предположением, практика учр считается неформальной (если вообще существует), а
высокоэффективная практика учр считается практически отсутствующей.
Однако растущая база данных исследований показывает, что существует много
исключений из этой закономерности. Помимо размера фирмы, на практику учр могут
влиять и другие важные контекстуальные факторы.
Согласно Daft [2015], контекстуальные переменные организации включают размер
фирмы, стратегию, технологию, культуру и окружающую среду (особенно другие
организации или учреждения). Эти переменные были определены в качестве возможных
6
106 Must-Know Startup Statistics for 2020 // EMBROKER URL: https://www.embroker.com/blog/startupstatistics/#ss-2 (дата обращения: 01.05.2020).
7
Кто и сколько инвестировал в стартапы в 2019 году // Inc. URL: https://incrussia.ru/understand/vc-2019/ (дата
обращения: 01.05.2020).
30
предсказателей высокой эффективности практики учр в некоторых исследованиях [Boxall
и др., 2007], что, в свою очередь, может стимулировать организационную эффективность
[Guest, 2011].
1.3.1 Роль отделов управления человеческими ресурсами
По мнению Machado [2013], размер фирмы будет оказывать косвенное влияние на
применение высокоэффективных методов управления человеческими ресурсами. В его
модели стратегических изменений и учр рассматривается несоответствие его контекста и
содержания. Первое воспроизводит его значение, определение, организацию и результаты.
Это подразумевает наличие отдела управления человеческими ресурсами или hrменеджера. Содержание учр включает в себя организация трудовых потоков, рабочих
систем, систем вознаграждения и отношений между работниками. Применение
высокоэффективных практик учр можно рассматривать как характеристику содержания
учр. Предполагается, что учр повышает долгосрочную конкурентоспособность малых и
средних предприятий, развивая и используя сотрудников и поощряя их следовать
интересам организации.
В
соответствии
с
этой
моделью,
организационный
контекст
оказывает
непосредственное влияние на контекст учр, который отчасти обуславливает содержание
учр. Относительно рассматриваемой модели, организационные свойства способны
оказывать влияние на наличие в компании менеджера по учр или целого отдела, что также
представляет
из
себя
условие
пользования
инновационных/высокоэффективных
технологий управления человеческими ресурсами. МСП с меньшей вероятностью будут
располагать отдельным департаментом или HR-экспертом [Hornsby и Kuratko, 2017]. Это
согласуется с выводом о том, что малые фирмы применяют менее эффективные методы
управления человеческими ресурсами, чем крупные предприятия.
По мере расширения бизнеса потребности в персонале возрастают. Необходимо
анализировать
потребности
в
характере
персонала,
и
уметь
осуществлять
непосредственный поиск людей. Учр повышает долгосрочную конкурентоспособность
малых и средних предприятий, развивая и используя сотрудников и поощряя их следовать
интересам организации.
Использование принципов управления человеческими ресурсами на малых и
средних предприятиях имеет свои ограничения. Это обусловлено главным образом
размерами этих предприятий и связанным с этим повышенным вниманием к обеспечению
выживаемости.
Так, учр в малых компаниях – это определенная стратегия привлечения, вовлечения,
продвижения и управления человеческими ресурсами в организации, область, которая
31
стремится создать соответствующую корпоративную культуру и разработать программы,
раскрывающие и поддерживающие основные ценности предприятия и гарантирующие его
успех. Hornsby и Kuratko [2003] пришли к выводу, что практика использования
человеческих ресурсов в небольших предприятиях в целом стагнировала и даже, как
представляется, регрессировала в некоторых областях за последнее время. Они приходят к
выводу, что владельцы малого бизнеса должны признать ценность привлечения
подготовленных специалистов по управлению человеческими ресурсами для разработки
своей политики, программ и стратегий. Таким образом, в профильной литературе
поддерживается концепцию о том, что управление человеческими ресурсами важно для
малого бизнеса. Однако результаты научных исследований свидетельствуют о том, что,
хотя хорошее управление человеческими ресурсами может повлиять на эффективность
бизнеса, многие владельцы малого бизнеса делают это не особенно качественно.
1.3.2 Кадровые проблемы в стартап-компаниях
В настоящее время менеджеры сталкиваются с множеством проблем, связанных с
глобализацией, приватизацией, легализацией и т.д. Менеджер по персоналу ориентирован
на прогнозирование потребностей в подборе персонала, выбор подходящего кандидата для
подходящей работы. Он разрабатывает стратегию в рамках управления человеческими
ресурсами для поддержания устойчивого конкурентного преимущества, позволяющего и
дальше оставаться на рынке. Стартапы осознают, что человеческие ресурсы являются
источником их конкурентного преимущества, будь то менеджеры, технологические
эксперты или специалисты по обслуживанию клиентов. Во времена непараллельного
технологического прогресса именно человеческие ресурсы определяют успех или неудачу
для всех видов фирм, и особенно предпринимательских. Katz и др. [2000] утверждают, что
область управления человеческими ресурсами могла бы выиграть от более пристального
изучения учр-процессов в стартапах. Новые предприятия, созданные предпринимателями,
предлагают уникальный и потенциально ценный бизнес-контекст для проверки принципов
и теорий учр. Человеческий капитал в развивающихся фирмах был признан чрезвычайно
важным для успеха предприятия. [Hornsby и Kuratko, 2017]
Разумеется, по мере развития новой фирмы они должны увеличивать и число
занятых в ней людей. Однако немногие исследования показали, что тщательно изученные
люди
в
организации
набираются,
нанимаются,
обучаются,
мотивируются
или
вознаграждаются за их вклад в предприятие. Хотя большая часть знаний, связанных с этими
традиционными направлениями деятельности учр в крупных фирмах, также применима в
стартапах, следует помнить, что новые предприятия отличаются друг от друга, и
традиционные практики учр и их управление могут не совпадать с управлением в рамках
32
существующих организаций. Например, стартапы могут иметь больше проблем с набором
сотрудников и часто не имеют официальных систем или политик учр. По большому счету,
условия новизны и малого размера оставляют стартапам ограниченный выбор, меньше
ресурсов и больше проблем по сравнению с существующими организациями.
1.3.3 Контекстуальные переменные организации и учр: перспектива транзакционных
издержек
Ресурсно-ориентированный подход подчеркивает важность окружающей среды для
наращивания потенциала человеческих ресурсов. Институциональная теория предлагает
иной взгляд на роль окружающей среды в формировании ожиданий относительно практики
управления в рамках небольшой фирмы. Поведенческая перспектива и другие
исследования по стратегическому менеджменту указывают на роль стратегии в
формировании практик учр. В дополнение к этим характеристикам, можно также включить
элементы из теории транзакционных издержек. Теория полезна для понимания того, как
независимые игроки из окружающей среды (в частности, другие частные организации)
могут служить посредниками в устранении недостатков, связанных с эффектом размера и
масштаба в небольшой фирме.
В
рамках
экономики
транзакционных
издержек
единицами
наблюдения
представляются частные транзакции. Операции могут осуществляться не только внутри
организации, но и между несколькими. Транзакционные издержки образуются на
основании ограниченного рационального и оппортунистического поведения сторон,
принимающих участие в транзакции.
Применяя перспективу концепции, Nooteboom детально описывает частный эпизод
малой организации [Nooteboom, 2014]. Он поясняет, что небольшие фирмы зачастую
оказываются в невыгодной ситуации относительно издержек в сравнении с большими
компаниями, ввиду малого объема производства (масштаб) и количества продукции
(объем). Они также способны отличаться дефицитом опыта и более ограниченными
возможностями получения знаний. В то время как экономика транзакционных издержек как
правило сосредотачивается на принятии решений о приобретениях в контексте корпораций,
для небольших компаний ни одна из альтернатив не может являться эффективной,
подмечает Nooteboom. Такие фирмы часто не обладают ресурсами ни для создания
необходимых структур внутри нее, ни для поиска, оценки и согласования комплексных
программ извне. Исследователь заключает, что в стартапах и МСП обычно отсутствуют
подобные сложные программы ввиду нехватки ресурсов для их реализации, нежели того
факта, что такие системы в меньшей степени им подходят.
33
Автор предполагает, что могут существовать стратегии снижения транзакционных
издержек для малых фирм либо за счет их собственных инициатив, таких как коллективное
сотрудничество между группой схожих по размеру организаций (в частности, с целью
совершенствования технологий или развития групп потребителей), либо посредством
внешней помощи. Так, планы обмена технологий, поддерживаемые правительством или
иными учреждениями, могут создать условия для понижения «пороговых значений
транзакционных издержек», с тем чтобы обеспечить возможность их принятия [Nooteboom,
2014]. Используя данную логику, можно утверждать, что, поглощая затраты на поиск и
разработку учр, эта программа снижает транзакционные издержки для тех компаний,
которые адаптируют эти технологии. Иными словами, использование партнера,
обладающего некоторыми знаниями о целевом рынке, может помочь использовать ресурсы
предпринимателя (с экспортным агентом, лицензированием, совместными предприятиями
и т. д.), тем самым снижая свои транзакционные издержки.
Подводя итог, можно сделать вывод, что отсутствие высокоэффективных практик
управления человеческими ресурсами в небольших фирмах объясняется не размером как
таковым, а в целом более высокими затратами, необходимыми для разработки конкретных
программ, соответствующих потребностям небольших фирм. Однако государственная
помощь и/или партнерство с частным сектором могут способствовать снижению
операционных издержек небольшой компании на внедрение новых методов в этой области.
Это может объяснить некоторые различия в использовании высокоэффективных методов
управления человеческими ресурсами среди фирм аналогичного размера.
Выводы
В данной главе были рассмотрены классические теории и подходы УЧР, образ
предпринимателя и явление стартапа, а также аспекты управления человеческими
ресурсами в малых и средних предприятиях, в частности. В ходе изучения было выявлено,
что факт применения тех или иных практик, а также степень их результативности зависит
от таких факторов, как географическое расположение, культурные особенности, размер,
структурная организация, возраст и пр. С одной стороны, наблюдается ситуация роста доли
МСП по всему миру. В то же время, важно отметить малую заинтересованность
предпринимателей в реализации УЧР практик на начальных стадиях существования их
организаций. Тем не менее, несмотря на противоречивость существующих точек зрения,
требующих особого учета в при проведении последующего исследования, мнение
относительно значительного влияния используемых практик учр (как и их наличие, либо
отсутствие) на общую эффективность деятельности организации имеет существенную
доказательную базу.
34
Глава 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В СТАРТАПАХ
2.1 Методология исследования
Для того, чтобы получить глубокое представление о том, какие практики в
управлении человеческими ресурсами используют стартапы, а также рассмотреть их
эффект на общее состояние компании, в качестве исследовательской стратегии был выбран
кейс-метод, который подразумевает тщательное и детальное изучение конкретных случаев
для описания природы всего явления.
Эмпирические данные были собраны при помощи разных методов в два этапа, «от
общего к частному». Выбор пилотажного анкетирования как одного из типов исследования
обуславливается его применением для получения дополнительных предварительных
данных о предмете исследования, – так, оно помогло выявить отношение респондентов к
специфическому элементу управления, получить актуальную информацию об организации
российских стартапов. Глубинное интервью как метод опроса, применяемый на втором
этапе исследования, актуален для изучения опыта и убеждений относительно проблем и
явлений, наиболее активно выявленных в первом этапе исследования.
2.1.1 Сценарий проведения анкетирования
Первый этап имел продолжительность в две недели и заключался в проведении
разведывательного (пилотажного) анкетирования. В качестве первой группы респондентов
выступали участники группы «GSOM Family» в Telegram, – тем, чья деятельность
напрямую связана с стартапами, предлагалось заполнить онлайн-анкету (см. приложение),
– всего в выборке насчитывалось 14 участников. Вторая группа респондентов состояла из
заинтересованных сторон, связанных с площадками профильных конференций и
мероприятий: «Бизнес - Технологии»8, «Криптонит startup challenge»9, «Стартап академия
Сколково»10, «Hr&technology expo 2020»11, «Startup spring 2020»12 – ссылка на
анкетирование была размещена в регулярной email-рассылке указанных компаний. В
анкетировали принимали участие 16 респондентов второй группы.
Задача первого этапа заключалась в изучении положения стартапов респондентов на
рынке, возможные проблемы в компании в целом и в управлении человеческими ресурсами
в частности; видение собственников касательно роли менеджера по персоналу. Проблемы
Бизнес-технологии. Обучение и консалтинг URL: https://bt-seminar.ru (дата обращения: 01.03.2020).
КРИПТОНИТ STARTUP CHALLENGE URL: https://kryptonite-startup.ru (дата обращения: 01.03.2020).
10
СКОЛКОВО. Московская школа управления. URL: https://startup.skolkovo.ru/event/ssa/0408/ (дата
обращения: 01.03.2020).
11
Hr&Technology EXPO 2020 URL: https://hr-tech.ru/ (дата обращения: 01.03.2020).
12
Startup Spring 2020 URL: https://goglobal.iidf.ru/startupspring2020/#rec161826319 (дата обращения:
01.03.2020).
8
9
35
и аспекты, на которые респонденты наиболее часто и активно обращали внимание, были
отмечены и косвенно определили дальнейшего направление исследования, – так, после
сбора и анализа основной информации по рынку, появилось более четкое представление
относительно содержания будущих глубинных интервью. Анкета состояла из вводной
части, 13 вопросов закрытого (с вариантами ответов) и открытого типа, расположенными
по «правилу воронки», и заключения (приложение 2). Из них, 8 вопросов позволяли
получить представление о размере, возрасте, роде деятельности компании и личности
респондента. Остальные вопросы затрагивали специфику организации и опыт участников
анкеты. Выборки 1 и 2 были сформированы методом основного массива. В таблицах 1, 2
представлены количественные и качественные характеристики двух выборок первого
этапа.
Таблица 1. Характеристики респондентов выборки 1.
Характеристики
Возраст (лет):
Выборка 1
18-25 (53,8%)
26-35 (46,2%)
Общее число основателей в 1 (30,8%)
количественные
стартапе:
2 (46,2%)
3 и более (23,1%)
Количество
сотрудников, 2-5 (31%)
занятых в стартапе:
6-10 (23,1%)
11-20 (15,1%)
21-30 (7,7%)
Более 50 (23,1%)
Продолжительность
присутствия
Менее полугода (23%)
стартапа
рынке:
на От полугода до 1 года (30,8%)
1 год (7,7%)
2 года и более (38,5%)
Должность,
занимаемая
качественные
стартапе:
Текущая
стартапа:
в Основатель/сооснователь (38,5%)
Член команды (61,5%)
стадия
развития Разработка продукта, регистрация компании (7,7%)
Наличие прототипа, первые продажи и продвижение
(38,4%)
Стабильные продажи и функционирование бизнесмодели (23,1%)
Экспансия, быстрый рост базы пользователей и продаж
(7,7%)
36
Стабильное развитие, поиск новых направлений для
взрывного роста (23,1%)
Отрасль занятости стартапа:
Игры и VR (15,4%)
IT (23,1%)
Коммерция и развлечения (30,8%)
Коммуникации (15,4%)
FMCG (7,7%)
Туризм и отдых (7,7%)
Красота и здоровье (7,7%)
Образовательные услуги (23,1%)
Товары для детей (7,7%)
Регион
продаж/география Москва и/или Санкт-Петербург (15,4%)
деятельности стартапа:
Россия (30,8%)
Страны СНГ (23,1%)
Европа (23,1%)
США (7,7%)
По всему миру (23,1%)
Таблица 2. Характеристики респондентов выборки 2.
Характеристики
Выборка 2
Возраст (лет):
18-25 (50%)
26-35 (42,9%)
количественные
36-45 (7,1%)
Общее число основателей в 1 (57,2%)
стартапе:
2 (35,7%)
3 и более (7,1%)
Количество
сотрудников, 2-5 (57,1%)
занятых в стартапе:
6-10 (42,9%)
Продолжительность
Менее полугода (42,9%)
присутствия стартапа на рынке:
От полугода до 1 года (35,7%)
1 год (21,4%)
качественные
Должность,
занимаемая
стартапе:
Текущая
в Основатель/сооснователь (35,7%)
Член команды (64,3%)
стадия
развития Наличие прототипа, первые продажи и продвижение
стартапа:
(64,3%)
Стабильные продажи и функционирование бизнесмодели (35,7%)
Отрасль занятости стартапа:
Финансы (14,3%)
37
Хранение данных (14,3%)
Игры и VR (28,6%)
IT (71,4%)
Коммерция и развлечения (35,7%)
Социальные сети (50%)
Коммуникации (50%)
Красота и здоровье (7,1%)
Регион
продаж/география Москва и/или Санкт-Петербург (21,4%)
деятельности стартапа:
Россия (42,9%)
Страны СНГ (14,3%)
Европа (14,3%)
По всему миру (7,1%)
2.1.2 Сценарий проведения интервью
Второй этап состоял из серии глубинных интервью с руководителями и
сотрудниками российских стартап-компаний. Использовался метод целенаправленной
выборки,
когда
участники
исследования специально
подбираются
относительно
имеющихся у них специфических опыта и знаний, невозможных к получению иным
способом. В среднем, интервьюирование занимало не более получаса. Ответы
собеседуемого фиксировались на диктофон, по ходу интервью делались записи. Заранее
был подготовлен пул вопросов, примерно определяющий структуру интервью. В качестве
методов обработки данных были использованы обобщения и описание на их основе
характеристик учр в стартапах для первого этапа и содержательная интерпретация ответов
для второго.
Число опрашиваемых, необходимых для проведения исследования, было оценено по
мере проведения интервью. В общем, участники были выбраны следующим образом:
предполагалось отобрать несколько участников, непосредственно связанных с культурой
стартапа, занимающих разные позиции в иерархии компании, выполняющих различные
роли и имеющих различный опыт, ввиду географических, возрастных и прочих
особенностей. Также для того, чтобы взглянуть на ситуацию с разных сторон, были
выбраны участники с различным, положительным, либо индифферентным мнением насчет
управления человеческими ресурсами.
Для поиска респондентов использовался метод «снежного кома»: по завершению
интервью участнику задавался вопрос насчет знакомых, которые также были бы полезны
относительно тематики данной работы. Затем, уже новые контакты принимались во
внимание
в
качестве
потенциальных
участников
интервью.
«Типичность» или
«необычность» респондентов была определена уже во время интервью и впоследствии
38
повлияла на оценку и анализ результатов исследования. Принимая во внимание такие
осевые характеристики для отбора участников (построения выборки) как необычность и
типичность опыта, из пяти проведенных интервью был выявлен ряд респондентов, чья
дифференциация в функциональной роли, опыте, размере и возрасте компании позволило
рассмотреть исследуемые явления наиболее комплексно. В итоге были выбраны
следующие респонденты (таблица 3):
Таблица 3. Характеристики участников глубинного интервью.
Характеристики
1. Валерий
Возраст (лет):
количественные
Общее
2. Владимир
3. Ирина
22
54
57
число 3
1
1
10
18
2-3 года
3 года
основателей
в
стартапе:
Количество
8
сотрудников,
занятых в стартапе:
Продолжительность 7 месяцев
присутствия
стартапа на рынке:
Должность,
Сооснователь/разработчик Основатель
занимаемая
HR-менеджер
в
стартапе:
качественные
Текущая
стадия Наличие прототипа,
развития стартапа:
Стабильные
Стабильные
первые продажи и
продажи и
продажи и
продвижение
функционирование функционирование
бизнес-модели
бизнес-модели
Отрасль занятости IT
Ряд несвязанных
Страховое дело
стартапа:
компаний
Регион
По всему миру
Екатеринбург
Екатеринбург
продаж/география
деятельности
стартапа:
Основной целью исследования представляется определение модели управления
человеческими ресурсами в стартапах, которая существует в реальных компаниях;
составление списка полезных и действенных практик и получение информации о
специфическом опыте, отношениях, проблемах и их решениях от непосредственных
практиков. Для составления вопросов, на которые необходимо дать ответ в ходе проведения
39
интервью, можно использовать такой метод, как метод контрольных вопросов. Таких
основных вопросов восемь: Кто? Что? Где? Когда? Как? Сколько? Почему? Зачем?
К вопросу «Кто?» относится выявление самого исполнителя роли менеджера по
персоналу. Вопрос «Что?» подразумевает собой поиск ответа касательно непосредственно
методов осуществления управления человеческими ресурсами, а также градирование
функций УЧР по шкале «очень важно – не важно», «Где?» – вопрос, касающийся
источников информации и релевантных практик, - где компания может найти необходимую
ему информации; чей опыт можно брать за эталон. «Когда?» – когда необходимо задуматься
об управлении ЧР и в каком случае/ при каких условиях нужен менеджер по персоналу.
Ответы на вопросы, относящиеся к контрольному вопросу «Как?» представляют собой
объяснение конкретных действий, предпринимаемых основателем, менеджером по
персоналу, либо лицом, выполняющим его функции, то есть показывают, каким именно
образом это происходит. «Сколько?» - вопрос об альтернативных вариантах решения
поставленной проблемы. Вопрос «Почему?» охватывает причины выбора той или иной
практики и стратегии осуществления управления человеческими ресурсами. «Зачем?»
описывает цели собственника и компании в целом.
Перед проведением встреч были установлены следующие требования:
1. Непременная среда: расслабленная атмосфера, предельно приближающая
интервью к беседе. Для того, чтобы корректнее воспринимать собеседника, следует
обладать пониманием основных трендов, положениях и типичной организационной
культуре, осуществляемой в малых предприятиях
2. Вопросы беседы должны быть легки к пониманию и не вызывать ощущения
тщательно подготовленных.
3. Следует настаивать на встрече с собеседуемым, стараться не прибегать к
интернет-переписке.
5. Вопросы должны мотивировать участника интервью к развернутому ответу.
В итоге, проведение интервью было предельно отдалено от формализованного, что,
поспособствовало раскрытию наиболее детальных и правдивых
данных. Формализм в
беседе мог бы увеличить время для получения информации от респондента.
Основные темы для беседы были подготовлены предварительно. Для каждого
участника интервью вопросы были немного видоизменены в ходе интервью относительно
его роли в стартапе и специфики обладаемого опыта.
Перед каждой беседой проводился «брифинг» - сжатое описание фокуса
проводимого
исследования,
получение
согласия
на
пользование
записывающим
40
устройством, ответы на возможные вопросы респондента перед непосредственным
началом.
Таблица 4 содержит схему проведения беседы и допустимые вопросы, которые
могли быть заданы относительно упоминаемых пунктов. Ввиду того, что интервью велись
в свободном формате, эта модель представлялась в качестве базы для беседы. В реальности
же, диалог часто уходил от планируемой траектории, однако вопрос необходимости
придерживаться этой траектории остается открытым, так как, уходя от темы, собеседуемые
раскрывали достаточно полезную информацию.
Таблица 4. Дизайн проведения интервью.
№
Раздел
1.
Вводная часть
Вопросы
1.
Комментарии
Расскажите
немного о себе
2.
Знакомство с
респондентом,
Расскажите
установление
вашу историю, как вы
рапорта,
оказались в этом стартапе,
«разогрев»
как пришли к этой идее?
3.
Как
создавалась ваша
команда? Какие цели
преследовались
изначально?
2.
Информация о
4.
В какой
Характеристика
компании,
отрасли вы осуществляете
рынка стартапов,
основанная на
деятельность?
основные
опыте респондента
5.
Расскажите
проблемы,
о наиболее серьезных
открытия
проблемах, с которыми
респондента в
вы столкнулись за время
процессе
присутствия на рынке.
осуществления
деятельности
3.
Отношение к
6.
управлению
нужен менеджер по
отношения
человеческими
персоналу в стартапе?
собственников к
Какие
важности УЧР и
ресурсами в
стартапах
7.
Насколько
функции УЧР считаете
Характеристика
их функциям
наиболее важными?
41
8.
Наименее
важными?
4.
УЧР в компании
респондента
9.
Кто в
Опыт. Способы,
вашей компании
практики,
выполняет роль
инструменты,
менеджера по персоналу?
используемые
10.
Какие
функции он реализует?
11.
С какими
метрики.
Получение
информации об
проблемами вы уже
исполнителе
столкнулись
функций HR, –
относительно управления
вся информация,
человеческими
основанная на
ресурсами?
непосредственном
12.
Что для вас
наиболее сложно?
13.
Какие
опыте, нежели
мнении
респондента
функции вы игнорируете?
14.
Какие
каналы вы используете
для поиска соискателей?
15.
Какая
организационная
культура в вашей
компании существует на
данный момент?
16.
Расскажите
о ваших способах
вовлечения/удержания
персонала.
17.
Какие
метрики вы используете
для оценки
эффективности?
5.
Завершение
18.
Расскажите
интервью
о ваших планах
Подведение к
логичному
относительно стартапа?
42
19.
Как вы
планируете развивать
завершению
разговора.
и/или видоизменять УЧР?
20.
Какие
практики управления
человеческими ресурсами
посоветуете внедрить в
фирму в первую очередь?
Были использованы следующие типы вопросов:
Вводные вопросы
Пример: «Расскажите о том, как вы пришли к идее основания стартапа»;
Данный тип вопросов, предполагающий исчерпывающий отклик, изображение
ситуации, основанной на личном опыте. Впоследствии, отталкиваясь от ответа на этот вид
вопроса, появится возможность определить дальнейшую направленность интервью.
Отслеживающие вопросы
Пример (см. Приложение): «Ого, какая диверсификация!»
Вопросы, помогающие развить уже выраженную мысль, подталкивают собеседника
к новым комментариям.
Конкретизирующие вопросы и вопросы-интерпретации
Пример (см. Приложение): «Получается, и в вашей компании нет отдельного
эйчарщика?»
Используются для уточнения сведений, ранее представленных респондентом, если
предоставленные не ясны в полной мере, либо неоднозначны.
Прямые вопросы
Пример: «Какие проблемы относительно человеческих ресурсов вы видите сейчас
наиболее серьезными?»
Задаются в процессе беседы, не в начале. Нацелены на сбор определенных данных.
2.2 Результаты эмпирического исследования
2.2.1 Анализ результатов анкетирования
Таблица 5. Сводная таблица результатов первого этапа.
Возраст:
Выб 113
Выб 214
Итого
18-25
53,8%
50%
51,9%
26-35
46,2%
42,9%
44,4%
13
14
Процентное соотношение относительно выборки 1
Процентное соотношение относительно выборки 2
43
36-45
–
7,1%
3,7%
> 45
–
–
–
Основатель/Сооснователь
38,5%
35,7%
37%
Член команды
61,5%
64,3%
63%
1
30,8%
57,2%
33,3%
2
46,2%
35,7%
51,9%
3 и более
23,1%
7,1%
14,8%
Менее полугода
23%
42,9%
33,3%
От полугода до 1 года
30,8%
35,7%
33,3%
1 год
7,7%
21,4%
14,8%
2 года и более
38,5%
–
18,5%
1
–
–
–
2-5
31%
57,1%
44,4%
6-10
23,1%
42,9
33,3%
11-20
15,1%
–
7,4%
21-30
7,7%
–
3,7%
Более 50
23,1%
–
11,1%
Формулирование и доработка идеи
–
–
–
Разработка бизнес-плана/бизнес-модели
–
–
–
Подбор команды
–
–
–
Разработка продукта, регистрация компании
7,7%
–
3,7%
Наличие прототипа, первые продажи и продвижение
38,4%
64,3%
51,9%
Стабильные продажи и функционирование бизнес-модели
23,1%
35,7%
51,9%
Экспансия, быстрый рост базы пользователей и продаж
7,7%
–
3,7%
Стабильное развитие, поиск новых направлений для 23,1%
–
11.1%
Должность, занимаемая в стартапе:
Общее число основателей в стартапе:
Продолжительность присутствия стартапа на рынке:
Количество сотрудников, занятых в стартапе:
Текущая стадия развития стартапа:
взрывного роста
Отрасль занятости стартапа (возможны несколько вариантов ответа):
Торговля и инвестиции
–
–
–
Финансы
–
14,3%
7,4%
Хранение данных
–
14,3%
7,4%
Платежи
–
–
–
Игры и VR
15,4%
28,6%
22,2%
IT
23,1%
71,4%
48,1%
44
Коммерция и развлечения
30,8%
35,7%
33,3%
Энергетика и коммунальные услуги
–
–
–
Социальные сети
–
50%
25,9%
Коммуникации
15,4%
50%
37%
FMCG
7,7%
–
3,7%
Добыча ископаемых
–
–
–
Фармацевтика и здравоохранение
–
–
–
Туризм и отдых
7,7%
–
3,7%
Красота и образование
7,7%
7,1%
7,4%
Образовательные услуги
23,1%
–
11,1%
Товары для детей
7,7%
–
3,7%
Регион продаж/география деятельности стартапа (возможны несколько вариантов ответа):
Только Москва и/или Санкт-Петербург
15,4%
21,4%
18,5%
Россия
30,8%
42,9%
37%
Страны СНГ
23,1%
14,3%
18,5%
Европа
23,1%
14,3%
18,5%
Азия
–
–
–
США
7,7%
–
3,7%
По всему миру
23,1%
7,1%
14,8%
23,1%
85,7%
55,6%
Низкая заинтересованность стратегов в инновационных 15,4%
57,1%
37%
46,2%
14,3%
29,6%
Текущее состояние экономики и положение России на 30,8%
21,4%
22,2%
–
7,4%
–
7,4%
Основные проблемы стартапа, с которыми сталкивался респондент:
Нехватка денег для развития
продуктах и компаниях
Нехватка квалифицированного персонала
международной арене [санкции и т.п.]
Недостаток знаний у предпринимателей и возможности их 30,8%
получить
Отсутствие или недостаточность помощи со стороны 23,1%
государства
Кем выполняются функции менеджера по персоналу в стартапе:
Основатель/руководитель
46,2%
78,9%
33,3%
Основатель + ассистент
15,4%
14,3%
14,8%
HR менеджер
38,5%
7,1%
25,9%
Наиболее важные задачи, которые должен решать HR в условиях стартапа (возможны несколько
вариантов ответа):
Планирование персонала
23,1%
–
11,1%
Подбор и отбора персонала
92,3%
78,6%
81,5%
45
Обучение и развитие
61,5%
71,4%
66,7%
Управление вознаграждением и мотивацией
69%
100%
81,5%
Разработка политик и стратегии УЧР
15,4%
28,6%
22,5%
Задачи УЧР, вызывающие наибольшие трудности в исполнении:
Планирование персонала
–
–
–
Подбор и отбора персонала
30,8%
42,9%
40%
Обучение и развитие
15,4%
14,3%
16%
Управление вознаграждением и мотивацией
23,1%
35,7%
29,6%
Разработка политик и стратегии УЧР
–
–
–
Вовлечение и удержание
7,7%
7,1%
7,4%
Система отсутствует/не приоритетное направление
15,4%
28,6%
14,8%
Лидерские качества основателя
7,7%
–
3,7%
Организационная культура
–
14,2%
7,4%
Организационная структура [низкий уровень гибкости]
7,7%
28,6
18,5%
Все устраивает
69,2%
28,6%
29,6%
Недостатки текущей системы УЧР в стартапе:
Таблица 5 представляет структурированные результаты первого этапа исследования.
Как показали результаты, респондентами в большей степени были члены команды (63%),
наиболее частая возрастная категория: 18-25 лет (51,9%) и 26-35 лет (40,7%).
По
итогам
были
выделены
следующие
тенденции
предпринимательства:
отечественные стартаперы в целом не создают компанию в одиночку – в большинстве
случаев основателей несколько: почти у 60% опрошенных два владельца и у 14%
ответивших три и более. Компании по большей мере существуют либо менее полугода,
либо от полугода до одного года (по 33%). Дальше идут компании возрастом от двух лет и
более (18,5%). Топ ниш, в которых респонденты осуществляют деятельность, – IT (48,1%),
Коммуникации (37%), Коммерция и развлечения (33,3%). В целом стартапы уже имеют
прототипы продукта и первые продажи (51,9%). Стартапы 29,6% респондентов находятся
на стадии стабильных продаж и функционирования бизнес-модели. Около 11% имеют
стабильное развитие и находятся в поиске новых направлений для взрывного роста. В
качестве регионов продаж отечественные предприниматели выбирают в большей степени
Россию – 44,4% (Либо только Москву и/или Санкт-Петербург – 22,2%) и в равной степени
страны СНГ и Европы (почти 26%). На рынок США приходится 11,1% респондентов; Азии
– 7,4%. Российские стартапы зачастую располагают небольшими командами. В
большинстве из них работает не более 10 человек: так ответили почти 78% респондентов
(из них, 44,4% приходятся на компании численностью от 2 до 5 человек, и 33,3% – от 6 до
10 человек).
46
Рассматривая основные проблемы, с которыми респонденты сталкивались при
организации стартапа, заметно, что респонденты второй выборки особое значение уделили
финансовой составляющей, – так, с дефицитом инвестиций для развития столкнулись
85,7%. Чуть меньше участников отмечали проблему низкой заинтересованности стратегов
в инновационных продуктах и компаниях (57,1%). В противовес финансовым причинам,
респонденты-выпускники главной проблемой выделили дефицит квалифицированного
персонала на рынке труда (46,2%) и положение России на международной арене (30,8%).
Изначально предполагалось различие в отношении к учр между группами, так как
выпускники профильного университета определенно имели большее представление о роли
hr-менеджера в компании, нежели предприниматели без обязательно специализированного
образования. Так, отдельный менеджер человеческих ресурсах присутствует в 38,5%
стартапах первой выборки против 7,1% второй. Тем не менее, в обеих группах преобладает
роль основателей в решении кадровых вопросов. Также, только в 15,4% случаев в стартапах
среди выпускников ВШМ отсутствовала система учр, а в почти 70% случаев в текущей
системе все устраивало. Среди второй группы значения составили по 28,6% в обоих
случаях. Такая же доля респондентов отмечала низкий уровень гибкости в таких стартапах.
Наименее важными задачами для учр в стартапе обе группы выделили планирование
персонала и разработку стратегии по управлению человеческими ресурсами. Важные hr
функции также совпали в обеих выборках, однако их порядок варьировался. Так, 92,3%
выпускников выделили подбор и отбор персонала, 61,5% – обучение и развитие, – и 69%:
управление вознаграждением и мотивацией. Примечательно, что с наиболее важными
задачами респонденты испытывают наиболее сильные трудности. Похожая тенденция
видна и у второй группы: все предприниматели выделили управление вознаграждением и
мотивацией как важное (а 35,7% отметили сложность в его осуществлении). С трудностями
в осуществлении найма (его особенно выделили 78,6%) и обучения и развития (71,4%)
столкнулись 42,9% и 14,3% участников.
2.2.2 Анализ результатов интервью
Таблица 6. Сводная таблица результатов второго этапа.
Организационная
Валерий
Владимир
Ирина
–
–
–
Культура
культура и структура постоянных
компании
Наличие
стандартизированных
коммуникаций
и политик.
обратной связи.
–
Культура
обмена информацией
и знаниями, чтобы
Проведение сотрудники
не
– Невозможно встреч. 1 на 1 и встреч покидали компанию,
контролировать
все через уровень.
47
бизнес-процессы:
–
делегирование
а
ресурсы
росли
Использование метрик внутри.
позволит не допустить для
определения
и
возрастания издержек отслеживания
и
снижения эффективности
производительности.
–
управления.
Гибкость
–
стартапа не должна Использование HR-soft.
мешать
развитию
лидерской
позиции
предпринимателя:
необходимо
проявлять ее, иметь
мнение и отстаивать
его.
Наем и адаптация
–
–
Основные
–
Проактивный подбор каналы поиска: hh.ru; Формализованный
и отбор: нанимать по наем внутри компании.
потребностям
и
по
–
процесс. Адаптация
Процесс не
должна
соответствующим
осуществляется
через сложной:
каналам
руководителя
и важное
–
Поиск
в ассистента
познакомить
быть
самое
–
с
старатпе
другими
членами
осуществляется
команды,
показать
сообща,
интервью
компанию
и
проводит
один
сообщить
из
руководителей,
решения
о
результаты, которые
найме
принимается
совместно
ожидают видеть от
сотрудника.
с
остальными
сооснователями.
– Наем через
нетворкинг
и
знакомых
позволяет
найти соискателей с
похожими взглядами.
48
Обучение и развитие
– Задача имеет
Отсутствует
–
Обучение
добровольный
как
характер,
удержания:
осуществляется
инициативе
на
инструмент
обученный кандидат
самих
или
сотрудников.
обученный
сотрудник
будет
оставаться
в
компании в течение
более
длительного
периода времени.
–
Наиболее
выгодный вариант с
точки
зрения
издержек:
онлайн-
обучение
через
подкасты, вебинары
онлайн-курсы.
Мотивация
и
–
Через
Нет данных
–
Гибкий
вознаграждение;
создание канала связи,
график,
удаленная
вовлечение
позволяющего
работа,
автономия.
получать
обратную
Нематериальные
связь,
отслеживать
развитие,
(обсужденные
обмениваться идеями.
сотрудником).
Что делать в первую
очередь:
льготы
–
Прописать
–
Продумать
– Убедиться,
функции и правила, структуру организации, что
требуемые
к заранее
исполнению. Сделать политику,
их
известными
понятными
сотрудникам.
с
основа,
прописать (документы,
продумать соглашения
и показатели
всем эффективности.
об
оценки интеллектуальной
собственности
и
прочее) определена и
задокументирована;
– Переход к
делегированию:
аутсорсинг всего, что
представляется
возможным:
(зарплата,
льготы,
49
все то, что не имеет
сильной ценности, и
на что руководитель
не должен тратить
свое время каждый
день).
Когда
нужен
HR- Менеджер
менеджер/ отношение когда
к HR
станет
нужен, Учр
можно Зависит от роста и
структура осуществлять
сложнее
размера стартапа (как
и самостоятельно, но в быстро
появятся трудности в какой-то момент может построить
управлении.
текущем
На понадобится
hr:
этапе возрастающей
потребность в HR нет административной
и не предвидится.
загруженности,
росте
компании
невозможности
нужно
команду,
при как много человек
должно быть нанято).
Если
компания
при растет
быстро,
и ожидается
20-25
новых сотрудников в
держать руку на пульсе: следующие один-два
года, – время нанять
менеджера
в
команду.
Таблица 6 отображает структурированные результаты второго этапа исследования.
В ходе всех интервью (приложение 1) так или иначе затрагивалась идея коммуникаций и
обратной связи как инструмента для вовлечения, мотивации, анализа результативности и
генерации идей и мнений, что удовлетворяет главным условиям обеспечения
конкурентного преимущества в фирмах-стартапах. Практика делегирования, как внутри
компании, так и вне ее (аутсорсинг) тем или иным образом была упомянута большинством
участников. Также, была отмечена выгодность использования hr-ПО в качестве бюджетной
замены дорогостоящих практик правления персонала, анализа эффективности и тд.
В целом, только зрелый стартап, участвовавший в исследовании, прибегал к
использованию менеджера по управлению человеческими ресурсами при подборе и отборе
членов команды. В остальных компаниях роль рекрутера выполняет сам основатель, либо
его помощник. В основном используются неофициальные каналы поиска соискателей,
например, нетворкинг и внутренняя ротация сотрудников. Как и процесс найма, адаптация
неформальна и не определена среди всех участников: только один респондент,
исполняющий задачи hr-менеджера в компании, выделил конкретные его составляющие и
обратила внимание на прямую зависимость сложности процесса от размера и степени
развития бизнеса.
50
Функция обучения и развития в каждой из исследуемых компаний представлена поразному. Так, в одном из стартапов она отсутствует вовсе, а в другом имеет добровольный
характер. Тем не менее, для стартапа, в котором присутствует hr-менеджер, обучение имеет
роль инструмента удержания и мотивации. Наиболее выгодным с точки зрения издержек
способом его организации являются вариации онлайн-обучения.
Отношение и методы выбора инструментов мотивации и вовлечения также
отличаются от стартапа к стартапу: так, для одного источником мотивации служит
особенность структурной организации как таковая: налаженные каналы связи, возможность
обмениваться идеями, – тогда как для другого – гибкий график, удаленная работа,
автономия, а также признание, поощрение и другие нематериальные методы, заранее
скоординированные с ценностями сотрудника.
Примечательно, что несмотря на различный опыт собеседуемых, задачи,
необходимые к выполнению в первую очередь, были определены одинаково, – с
систематизации и формализации функций, документов, политик стартапа. Один из
участников также отметил пользу для только образованной фирмы от делегирования
некоторых функций учр на аутсорсинг.
В целом, ни один из собеседников не считает необходимым наличие HR менеджера
в первое время существования стартапа. Но если более опытные участники могут назвать
конкретные условия и ситуации, по достижении которых следует задуматься о найме
профильного сотрудника, то основатель молодого и малочисленного стартапа в целом не
рассматривает данную альтернативу в обозримом будущем.
Успех стартапа зачастую зависит от способности учредителей собрать команду
профессионалов и редких талантов. Однако, из-за того, что компании представляют собой
небольшую команду, работающую над продуктом, о котором знает лишь небольшое
количество людей, убедить лучших специалистов присоединиться к ней непросто.
Респонденты первого этапа исследования определили дефицит квалифицированного
персонала и процесс найма в целом, как деятельность, сопряженную с значительными
трудностями при ее осуществлении.
В последствие, участники интервью выделили такие специфические проблемы
процесса рекрутинга, как нехватка знаний, ресурсов и времени для найма персонала.
Зачастую в стартапе отсутствует специальный штатный рекрутер с релевантным опытом и
знаниями в области найма. Также, зарплаты стартапов не могут сравниться с
компенсационными пакетами и льготами, предлагаемыми крупными корпорациями,
поэтому им трудно конкурировать с крупными брендами в войне за таланты. Помимо этого,
у малых, только образовавшихся компаний, отсутствует устоявшийся бренд и репутация.
51
Работа в стартапе считается риском, на который большинство людей не готовы пойти. Тем
не
менее,
существует
категория
соискателей,
наиболее
лояльная
к
условиям
неопределенности. Для того, чтобы ее привлечь, важно четко донести корпоративную
культуру и ее преимущества. Стартапы имеют совершенно иную культуру, чем
традиционные корпорации. Это на самом деле большое преимущество для многих
сотрудников. Большинство крупных компаний имеют строгую политику и правила работы,
в то время как небольшие стартапы обычно гораздо более гибки, они могут предложить
гибкий график и возможность удаленной работы. Работа в стартапе требовательна и
сопряжена
с
минимальным
контролем,
быстрой
адаптацией
к
меняющимся
обстоятельствам, постоянной многозадачностью. Именно поэтому крайне важно правильно
подбирать людей, которые смогут соответствовать быстро растущему бизнесу и дальше
продвигать его. Для того, чтобы найти правильных людей, тех, кто может развиваться в
динамичной культуре, нужно тщательно оценивать мотивацию кандидатов и культурную
пригодность. Учитывая особенности работы в стартапе, каналы поиска соискателей могут
быть сужены до следующих:
– Текущие сотрудники
Это может быть самый ценный канал рекрутинга для стартапа. Если в команде уже
есть вовлеченные и способные люди, то вполне вероятно, что они знают других
вовлеченных и способных людей. Кроме того, нынешние сотрудники находятся в курсе
миссии и ценностей стартапа – маловероятно, что они направят кого-то, кто будет не
согласен с тем, куда идет компания и во что она верит. После того как руководитель
определил, какие навыки должны быть добавлены в команду, важно сообщить об этом
нынешним сотрудникам. Возможно даже подумать о каком-то реферальном бонусе.
– Нетворкинг
Вероятно,
руководитель/основатель
уже
посещает
мероприятия,
имеющие
отношение к своему бизнесу, но зачастую основное внимание уделяется взаимодействию с
потенциальными клиентами или инвесторами. Не стоит забывать о расширении и развитии
своей команды, так как нетворкинг может быть особенно плодотворным каналом
рекрутинга для стартапов. Упоминание о том, что компания ищет дополнительные таланты,
– результативный способ завести больше связей и потенциально найти нового сотрудника.
– Социальные сети
Не менее важно сохранять активность в социальных сетях. Это чрезвычайно
эффективный канал подбора персонала для стартапов, потому что они, вероятно, уже
присутствуют в этом пространстве. Помимо простого присутствия, эти социальные сети
позволяют стартапу рассказать свою историю. Если его ценности, миссия, видение
52
будущего будут известны заранее, а компания будет активно участвовать в создании
осведомленности и делиться своей историей, – будет намного легче найти «правильный»
талант.
Процесс собеседования в стартапах также отличается от процесса собеседования в
крупных компаниях, обычно поиск нацелен на кандидатов, которые могут взять на себя
сразу множество ролей, а это само по себе отделяет потребности стартапа от потребностей
взрослой фирмы, и также должно отделять процесс собеседования. Проводя собеседование,
стоит придерживаться правил поведенческого интервью: в отличие от стандартных методов
интервьюирования, которые основаны на общих вопросах, поведенческие интервью
рассматривает поведение кандидата (его личность и отношение) и прошлые результаты
(сильные и слабые стороны). При традиционном подходе кандидату легко сказать именно
то, от него рассчитывают, в то время как в процессе поведенческого интервью разговор не
будет основываться на вымышленных сценариях, кандидату нужно будет объяснить, чего
он достиг и как ему это удалось. Это позволит лучше понять трудовую этику кандидата, его
навыки и индивидуальность. Тесты, основанные на профессиональной подготовленности,
также хорошо подходят для отбора кандидатов на работу. Они включают в себя выполнение
набора задач или сценариев, что дает возможность получить представление о когнитивных
способностях кандидата, его личности, рабочих навыках и физических способностях.
Завершающий этап найма, – организация адаптационного периода для нового
сотрудника.
Структурированные
процессы
адаптации
для
сотрудников
часто
ассоциируются с крупными компаниями и кадровыми отделами. У этих компаний есть
профильный персонал, время и ресурсы, необходимые для настройки и управления
внедрением новых сотрудников. В то же время, большинство стартапов сосредоточены на
маркетинге и логистике продуктов или услуг, нежели управлении человеческими
ресурсами. Это означает, что многие стартапы могут полностью игнорировать
структурированное внедрение нового сотрудника, сосредоточившись на основной
деятельности, а не на людях, которые ее осуществляют. Тем не менее, это не значит, что
стартапы не должны реализовывать структурированные процессы, – на самом деле, они
более важны для стартапов, чем для более крупных, лучше обеспеченных ресурсами фирм.
Причина заключается в том, что стартапы, как правило, имеют ограниченный капитал и
имеют меньшие команды с меньшей «избыточностью ролей», чем крупные компании. В
результате затраты на отток сотрудников будут острее ощущаться как с точки зрения
финансовых затрат на замену сотрудников, так и с точки зрения операционных сбоев,
которые могут возникнуть при потере ключевого сотрудника в узкоспециализированной
роли. Но даже когда команды малы или бюджеты ограничены, важно не пренебречь
53
адаптационной деятельностью. Эффективный процесс внедрения не должен быть долгим и
детальным, но должен соответствовать размеру и скорости бизнеса. В отличие от более
крупной компании, он не требует брошюр, презентаций и тренингов. Исходя из
особенностей организации стартапов, в адаптации должны присутствовать следующие
элементы: представление нового сотрудника команде, подробное обсуждение компании и
обязанностей (чем раньше новые сотрудники изучат культуру компании и уникальные
практики, тем более продуктивными они будут) и возможность в любой момент обратиться
к члену команды или руководителю с вопросом.
Следующая проблема, поднимаемая участниками исследования, затрагивала
вопросы
грамотной
мотивации
сотрудников
стартапа.
Наличие
успешной,
заинтересованной команды имеет первостепенное значение для достижения результатов в
бизнесе. В первую очередь вовлеченность в процесс поддерживает ясное видение и
направление движения компании. Сотрудники нуждаются в видении и цели, к которой
нужно стремиться. Культура открытого, честного общения способствует более счастливой
и продуктивной рабочей силе, а основателям следует снова и снова сообщать о своих
текущих целях и прогрессе, а также о миссии и культуре компании. Зачастую руководители
на начальных стадиях направляют свои силы на решение проблем извне, и тема стратегии
и целей может долго игнорироваться. Кроме того, если руководство не уверено в
правильности своей стратегии или целей, это может отразиться непосредственно на
сотрудниках: несогласованность приведет к отсутствию фокуса и плохой расстановке
приоритетов, что разрушительно для создания скорости, необходимой стартапу. Для того,
чтобы соотнести растущую команду в направлении общей цели, можно использовать
систему ОКР, которая поможет перевести стратегию и цели в измеримые области фокуса и
сделать ясным для всех членов команды, как они могут способствовать успеху бизнеса.
ОКР позволяет расставить приоритеты и исключить все, что недостаточно важно, а также
свести к минимуму временные задачи.
Кроме того, важно демонстрировать лидерство и увлеченность, слушать и говорить
самому. Ощущение связи с основателем, наблюдение его страсти и вовлеченности
привлекает и вдохновляет. В то же время, отсутствие информации о текущем статусе
компании и о статусе самих сотрудников имеет демотивирующий эффект. Часто
основатели стартапов уверены, что их команда будет сопротивляться таким вещам, как
карьерные пути или анализ производительности, так как увидят в этом окончание
традиционной для стартапов культуры и намек на корпорацию. Однако наоборот,
поскольку стартапы меняются очень быстрыми темпами, сотрудники всегда хотят знать,
как себя ощущает компания. Предприниматели должны держать своих сотрудников в курсе
54
событий и информировать их о последних новостях. Обмен деловыми данными с членами
команды позволяет им чувствовать себя более важными и уважаемыми. Информационный
обмен актуален не только между подчиненным и руководителем, но и между участниками
команды: устанавливая открытые линии связи и каналы, где сотрудники могут встречаться,
общаться и узнавать друг друга, стартап будет поддерживать позитивную неформальную
среду компании. Молодая компания часто не можете позволить себе тратить время и деньги
впустую. Поэтому крайне важно создать условия, в которых сотрудники смогут работать и
сотрудничать максимально эффективно. Важность культуры общения может казаться
очевидной, и поэтому редко организуется намеренно. Тем не менее, так как именно в среде
открытого общения сотрудники проявляют свое главное конкурентное преимущество через
генерацию идей, члены команды должны уметь делиться своими мнением и говорить
открыто, не опасаясь последствий.
Рассматривая привилегии и льготы, следует иметь в виду, что каждый член команды
может быть мотивирован различными стимулами, поэтому стоит поддерживать
коммуникации
и
учитывать
индивидуальные
желания
и
потребности.
Однако
вознаграждение, как правило, является верным и мощным мотиватором. В случае с
стартапами, испытывающими нехватку денежных средств, мотивационные нефинансовые
программы могут иметь большое значение: при разработке такой программы, следует
помнить, что различные стимулы могут быть или не быть подходящими или полезными, в
зависимости от организации или вовлеченных лиц, поэтому важно определить, что будет
работать для конкретного стартапа. Когда программы разработаны хорошо, сотрудники
чувствуют, что их достижения были признаны, и это способствует повышению
производительности.
Самый большой мотиватор для многих людей – это чувство, что их ценят. Важно
ценить новые идеи и стимулировать творческое мышление сотрудников, поддерживать их
намерение создавать решения для существующих проблем, взяв на себя инициативу.
Гибкость в процессе принятия решений – зачастую одна из причин выбора соискателями
работы в стартапе, а не корпорации, поэтому стоит поощрять и развивать ответственность,
свободу и сотрудничество. В мотивации членов команды немаловажны возможности
личного роста, совершенствования, обучения и развития навыков, – если дать им
возможность расти и ценить свою работу, признавая их достижения, сотрудники будут
оставаться вовлеченными.
Обучение также может быть рассмотрено в роли фактора, непосредственно
влияющего на рост производительности компании. Инвестирование в обучение и развитие
уменьшает отток сотрудников и помогает подготовить их к быстрому переходу на
55
руководящие должности. Последнее будет особенно важно, когда стартап начнет быстро
расти и возникнет внезапное давление на масштабирование бизнеса. Независимо от отрасли
или демографического состава команды, вовлеченный сотрудник является важнейшим
компонентом любого бизнеса.
Чтобы начать создавать программу T&D и способствовать росту и быстрой
адаптации команды, важно определить цели самого обучения: благодаря этому можно
будет привести цели в соответствие с навыками, которые команда должна будет развить
для их достижения. Как только появится четкое представление о целях, которых компания
стремится достичь, нужно определить, где находятся пробелы в навыках. Это может быть
достигнуто с помощью опросов сотрудников, оценок или простого наблюдения. В деловой
среде, характеризуемой быстрыми переменами, необходимо вооружить команду навыками,
которые помогут ей адаптироваться и процветать в самых разных ситуациях. В то время
как технические навыки важны для выполнения работы, именно обучение мягким навыкам,
таким как коммуникация, эмпатия и умение слушать, обеспечивает возврат от инвестиций.
Многие преимущества, которые дает работа в крупной компании – например,
продолжительные структурированные программы обучения или большие бюджеты на
выездные конференции, — стоят дорого. И это то, что стартапы, с меньшими финансовыми
масштабами, не могут себе позволить. Каждый, кто думает о своем будущем, хочет
научиться новым навыкам и занять в будущем более высокую должность. Но если у зрелых
компаний есть и масштаб, и прибыльность, то для них гораздо дешевле построить
структурированную программу обучения на «душу населения», они могут позволить себе
ждать возврата инвестиций дольше. Инвесторы стартапов, которые могут уже и не быть
ими через несколько лет, думают о более короткой перспективе. Но даже у действительно
уверенных в своей устойчивости стартапов едва ли есть сильный стимул вкладывать деньги
в обучение в первые месяцы своего существования. Путь к профессиональному росту в
стартапах отличается от пути в крупных компаниях.
Есть одна проблема заключается в комплексности программ, предлагаемых
крупным бизнесом. Объемное обучение приходит с большей структурой. Оно также часто
бывает более жестким и иерархичным. В стартапах же, отсутствие иерархии должно быть
преимуществом, а основателям-СЕО нужно быть готовыми рассмотреть новые
предложения, даже если они исходят от кого-то, кто присоединился к ним на прошлой
неделе.
У стартапов есть еще одна особенность: в успешном венчурном бизнесе размер
команды может удвоиться или утроиться в течение одного-двух лет, а затем снова
56
повторить собственный успех. Поскольку наем – довольно сложный процесс, то инсайдер
с проявленными амбициями и решимостью может иметь большое преимущество.
Так, с точки зрения соискателя, существует выбор: для людей, которые считают, что
им нужно изучить определенный объем знаний, особенно тех, которые требуют
длительной, непрерывной работы с опытным практикующим специалистом, зрелая
компания имеет преимущество. Но для тех, кто открыт для более оппортунистического
развития карьеры (обучение на работе, получение новой информации по ходу дела,
обучение на практике или добровольное участие в проектах) стартап может иметь
преимущество.
Поэтому генеральным директорам стартапа следует начинать с объяснения этого
всем, кого они нанимают, прежде чем они присоединятся. И если сотрудник жалуется на
карьерный рост, который предлагает компания, важно помочь ему понять, будет ли он
счастлив и удовлетворен в этой структуре. Зачастую сотрудники стартапов, скорее всего,
будут мотивированы учиться прямо с самого начала. Они также хотят, чтобы их компания
была успешной, так как если та преуспевает, то есть шанс для быстрого развития карьеры.
Есть меры, которые могут быть предприняты для того, чтобы, не увеличивая
издержки,
сделать
карьерный
путь
сотрудников
менее
случайным,
более
структурированным и более полезным для команды. Начинать следует с того, что не HR
отдел, а сотрудники берут на себя ведущую роль в своем собственном карьерном росте.
Если они хотят, чтобы компания инвестировала деньги в их будущее, им нужно сначала
начать инвестировать свое собственное время. Они могут выявить и использовать в своих
интересах такие бесплатные возможности, как чтение блогов, просмотр выступлений TED,
посещение онлайн-курсов – и в результате доказать, что являются ценными для бизнеса.
Это дает компании хороший повод думать, что инвестирование в них больших ресурсов
даст большую отдачу. Поддержать и поощрить такое поведение можно, сделав
профессиональное развитие частью процесса оценки. Так, руководители могут попросить
сотрудников сообщать о том, что они делают вне работы, чтобы развить свои навыки, а
затем выразить признание и вознаградить людей, инвестирующих в себя приведет к тому,
что те начнут замечать возможности, которые в противном случае могли бы пройти мимо,
так как будут знать, их будут спрашивать об этом. Также если один из членов команды
только что закончил изучать что-то, он находится в отличном положении, чтобы сделать
презентацию об этом коллегам. Это может стать обычным явлением, когда компания
предоставляет инструментарий, а команда обеспечивает обучение. Не стоит просто
оценивать самостоятельное профессиональное развитие сотрудников: следует также
поддерживать его и сделать частью обсуждения в индивидуальных встречах. Через
57
использование имеющегося опыта и знаний, можно дать обратную связь на темы, над
которыми работает персонал. Помимо этого, можно также использовать SAAS-платформы
для
обучения.
Существует
широкий
диапазон
онлайн-контента,
позволяющего
осуществлять обучение в течение двенадцати минут в день безболезненно для текущей
деятельности.
Такая программа развития карьеры не будет дорогостоящей, но обеспечит реальное
обучение и реальный личностный рост. Это то, о чем можно будет рассказывать
соискателям в процессе найма, что привлечет талантливых, заинтересованных сотрудников
с сильной мотивацией и стремлением учиться.
Так,
зачастую
необходимый
минимум
касательно
практик
управления
человеческими ресурсами может быть выполнен без привлечения дополнительных
сотрудников, – в этом заключалась причина того, что участники интервью высказывали
сомнение насчет необходимости отдельного HR-менеджера в начале деятельности. Кроме
того, не все традиционные функции учр нужны на первоначальном этапе: в первую очередь
стоит убедиться, что вся документация, – трудовые договоры, политики, – составлены и
соответствуют федеральным и муниципальным требованиям. Реализация этих действий на
ранней стадии позволит сэкономить деньги, ограничить ответственность и создать хорошее
сарафанное радио для бренда среди кандидатов. Альтернативой для стартапов, которые
хотели бы оптимизировать свои отделы, экономя время и затраты, не игнорируя важность
HR, является использование современных технологий подбора персонала и расчета
заработной платы. На раннем уровне существования компании этим могут заниматься
непрофильные руководители.
Стартапы часто используют руководителей с множественными ролями, одна из
которых –HR-менеджер. Это работает, когда численность сотрудников колеблется в
пределах 5-15 человек. Тем не менее, со временем потребность в менеджере становится
более заметной. В первые же дни работы учредители компании вовлекают себя в процесс
подбора персонала. Как только команда становится достаточно большой, обычно
возникают управленческие проблемы, проявляющиеся уже во время найма. Отношения,
которые существующие члены команды разделяют с командой основателей, имеют
потенциал для создания разрыва между старыми и новыми. Умение справляться с такими
задачами важно для предпринимателя. Изначально для «исходной» команды кадровая
ответственность обычно может быть передана на аутсорсинг с минимальным бюджетом.
Но как только команда будет сформирована, для последующей должен быть выделен
отдельный бюджет, чтобы гарантировать, что все сотрудники будут привлечены в
одностороннем порядке.
58
Общими признаками того, что стартапу нужно подумать над привлечением
менеджера, будут ожидаемый быстрый рост (а вместе с ним как минимум удвоение
численности персонала), присутствие некоторых элементов HR (возможно, рекрутинг и
наем), но отсутствие других (например, вовлечение, обучение или управление
эффективностью), которые могут способствовать согласованности практик; общее
отсутствие желаемых результатов от предпринимаемых усилий (наем занимает слишком
много времени, профессионалы продолжают уходить, команда слишком велика или
слишком мала, обязанности не ясны, стартап не привлекает лучшие талантов и т. д). Также
вполне вероятно, что к этому времени основатель уже увяз в решении задач подчиненных
самостоятельно, или понимает, что не обладает нужными компетенциями.
Выводы
Так, в ходе подготовки к проведению исследования был определен его тип и методы
сбора данных, наиболее полно отвечающие требованиям и специфике работы. В ходе
первого этапа было выявлено отношение отечественных предпринимателей к роли УЧР,
получена информация об организации российских стартапов, а также определен ряд
наиболее важных и трудных к осуществлению функций УЧР. Наиболее сложными
элементами являются процессы найма, обучения и развития, мотивации и вознаграждения.
На основе этого были составлены макеты будущих интервью, затрагивающие наиболее
актуальные вопросы относительно роли управления человеческими ресурсами в
отечественных стартапах. В ходе глубинных интервью были определены, а затем
проанализированы и описаны практики, как позволяющие решить упомянутые раньше
проблемы, так и общие, сформированные под влиянием специфической окружающей
среды, свойственной стартапам.
59
Глава 3. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ УЧР В СТАРТАПАХ
3.1 Сравнительная таблица практик УЧР, используемых стартапах всего мира и
России в частности
Таблица 7. Сводная таблица практик УЧР.
Сферы
Практики, применяемые в стартапах во Практики,
применения
всем мире
выделенные
основе
практик учр
на
проведенного
исследования
Наем и адаптация
–
Неорганизованная
система
– Подбор соискателей,
поиска соискателей, основной канал – соответствующих
культуре
персональный нетворкинг (семья, друзья); компании;
–
Внимание
на
характер
и
узкопрофильные навыки;
–
Отсутствие
– Внимание
на
мотивацию, твердые и мягкие
письменной навыки;
политики найма и адаптации, процесс не
– Аутсорсинг;
формализован;
–
– Отсутствие hr специалиста.
Основные
поиска:
каналы
нетворкинг,
социальные сети, наем внутри
компании;
–
Неформальный
процесс
адаптации,
ориентированный
на
определение обязанностей и
ожиданий
от
сотрудников;
деятельности
вовлечение
в
коллектив.
Обучение
и
–
Отсутствие
развитие
политики
для
проведения
персонала
небольшой бюджет;
письменной
–
обучения, ориентированное
на
приобщение членов команды к
– Партнерство групп компаний по различным
обмену знаниями;
Развитие,
видам
деятельности и усиления их
– В основном, ответственность взаимозаменяемости;
самого сотрудника.
–
Индивидуализированные
программы обучения
–
Развитие
мягких
навыков
60
–
Использование
SAAS-платформ
– Микрообучение
–
Поощрение
инициативы
Организация
–
Многозадачность;
труда, участие в
–
Неформальность и гибкость;
управлении
–
Доминирующее
–
– Прозрачность, ясная
стратегия и цели компании;
положение
–
Возможность
собственника;
самостоятельного
Автономия принятия решений.
решений;
–
принятия
Организация
должностей,
позволяющая
предоставлять
сотрудникам
больше инициативы;
–
система
OKR
постановки целей;
–
Получение
сотрудниками
текущей
информации о финансовом и
рыночном
положении
предприятия, о том, в каком
статусе
пребывают
бизнес-
процессы.
Мотивация
и
–
Акцент
на
нематериальные
–
вознаграждение;
методы мотивации; выражение признания программы
Вовлеченность
через публичное обсуждение заслуг;
–
Лидерская
предпринимателя.
Индивидуальные
мотивации,
принимающие во внимание
позиция интересы сотрудника, акцент
на
нематериальные
вознаграждения;
– Обучение и развитие
сотрудника как вид мотивации;
– Культура лидерства,
корреляция
сотрудника
интересов
и
интересов
компании;
–
Открытые
линии
связи между сотрудниками и
61
руководителями для обмена
информацией;
–
Поощрение
творческого
мышления
сотрудников;
–
Возможности
личного роста, беседы 1 на 1,
обратная связь.
Таблица 7 отображает ряд практик УЧР, выявленных в главах 1, 2. Управление
человеческими ресурсами в МСП и крупных компаниях различается по таким признакам
как размер, ответственность, ресурсы. Из-за этих различий стратегии управления
человеческими ресурсами должны быть адаптированы так, чтобы наилучшим образом
соответствовать идеологии и способствовать развитию компании. Хоть цели учр и
остаются неизменными, методы их осуществления могут отличаться.
3.2 Рекомендации к применению практик УЧР в стартапе
Таким образом, исходя из условий окружающей среды и принимая во внимание
испытываемый стартапами дефицит времени и ресурсов, можно выделить следующий ряд
рекомендаций к применению практик УЧР:

Стартапам,
стремящимся
человеческими
ресурсами,
следует
инновационной
направленности
к
организации
эффективного
управления
разработать
HR-стратегию,
соответствующую
бизнес-стратегии
компании
обеспечивающую
и
формирование инновационной и гибкой окружающей среды и рабочего поведения через
набор практик найма, адаптации, мотивации, обучения и т.д. С данной стратегией и с общей
бизнес-стратегией следует ознакомить всех сотрудников в самом начале их деятельности
качестве целевого ориентира для достижения сообразных ей̆ персональных и командных
результатов. Для того, чтобы распределить ежедневные обязанности и соотнести
деятельность каждого сотрудника относительно достижении общих бизнес-целей, следует
применять и проводить сравнительный анализ систем KRA и OKR.

Несмотря на то, что в стартапах каждый руководитель является в некотором
роде HR-менеджером, важно определить ответственного за человеческие ресурсы и сделать
его обязательства известными каждому, а самого руководителя – доступным для
консультации любому члену команды.

Открытый диалог компании с сотрудниками, как и с любыми иными
заинтересованными сторонами, поможет лучше контролировать тенденции и ожидания.
Коммуникации помогают бизнесу замечать возможности путем лучшего понимания
ожиданий общества и минимизации рисков, обеспечивая хорошие отношения со своими
62
сотрудниками и обществом, в котором они работают. Для этого следует сделать встречи 1
на 1 частью организационной культуры, – таким образом можно будет получать обратную
связь, подстраивать практики по мотивации, обучению, вовлечению под индивидуальные
потребности члена команды, а также следить за результатами сотрудника.

Цель любой программы вознаграждений должна заключаться в том, чтобы
создать лояльность и командный дух, а также иметь хорошее рабочее место, где люди
чувствуют себя оцененными. В условиях деятельности стартапа следует предлагать льготы
и компенсации, которые выходят за рамки вознаграждения. Так, следует отдать
предпочтение следующим практикам: персонализация вознаграждений, признание заслуг и
результатов, предоставление возможностей для саморазвития (в частности, обучение) и
других карьерных перспектив, большая автономия и большие полномочия.

Политика
обучения
и
развития
персонала
компании
формирует
квалифицированных и опытных сотрудников, необходимых для удовлетворения текущих и
будущих потребностей организации. Для этого необходимо, чтобы сотрудники были
готовы и готовы получать образование, понимали, что им нужно знать и делать, и были
готовы взять на себя ответственность за повышение личной квалификации, инициативно
применяя существующие образовательные ресурсы, используя помощь своего начальства.
Если компания хочет сохранить свою конкурентоспособность, она должна быть способна
гибко адаптироваться к изменяющимся условиям. Важно осознавать, что сфера обучения и
развития включает в себя не только обучение индивидуумов или групп, но и мотивацию
отдельных лиц или групп к получению обучения, то есть сами работники должны быть
подготовлены и готовы развиваться в тех областях, где они чувствуют свои недостатки.
Наиболее выгодные методы осуществления обучения, удовлетворяющие условиям
минимальных издержек стартапа, будут краткосрочные онлайн программы обучения,
наставничество или менторские программы внутри компании.

При этом следует обучать сотрудников расти вместе с компанией:
сотрудники должны чувствовать, что у них есть будущее в компании и потенциальные
возможности для продвижения. Способствовать развитию можно через проявление
личного интереса к ожиданиям и устремлениям сотрудников, предложение им
возможностей для обучения, которые поддерживают их карьерный путь. наставничество и
рекомендации о том, как планировать будущие карьерные пути внутри компании и за ее
пределами. Амбициозный сотрудник хотел бы быть частью компании, которая инвестирует
в них с самого начала и имеет работодателя, который участвует в формировании их
будущего и гарантирует, что к ним относятся с уважением и как к командному игроку.
63

Привлечение независимых предприятий к определенным видам деятельности
по управлению человеческими ресурсами, таким как: подбор и тестирование кандидатов,
обучение, расчет заработной платы и т.д., представляет собой возможный путь решения
проблем повышенной организационной загруженности и высоких издержек стартапа.

Еще одной экономически выгодной практикой является использования hr-
программного обеспечения и SAAS-систем, аккумулирующих и автоматизирующих
решения для каждой функции управления человеческими ресурсами.
Выводы
В ходе исследования был определен ряд практик, широко используемых или
необходимых к использованию, для решения специфических для стартапа проблем как на
уровне управления человеческими ресурсами, так и на уровне компании в целом. Далее
были предложены рекомендации, определяющие базовую модель поведения для
руководителей стартапа и позволяющие наиболее эффективно реализовать данные
методики. Методики, в свою очередь, направлены как напрямую на взаимодействие с
членами команды, так и на общее формирование инновационной организационной
культуры, влияющей на развитие, выживание и создание конкурентного преимущества.
64
Заключение
Основатели стартапов сталкиваются с целым рядом проблем, связанных с созданием
своих компаний, от разработки продукта и сбора средств до привлечения клиентов и
финансирования. Однако мало что может иметь такой уровень влияния, как процедура
управления человеческими ресурсами, создающими непосредственную ценность и
конкурентное преимущество. Создание среды на самых ранних стадиях роста, где люди
могут работать лучше, часто определяет разницу между успехом и неудачей.
Человеческие ресурсы — это набор стратегических инструментов среди многих
других, которые основатели должны принять на ранней стадии формирования компании
для постоянного роста и успеха. Как и привлечение инвестиций или дорожная карта
продукта, стратегии в области человеческих ресурсов требуют времени для разработки и
реализации. Если все сделано хорошо, привлечение талантов, практика найма, структуры
вознаграждения,
управление
эффективностью
и
другие
процессы
приводят
к
формированию культуры высокой эффективности. Вовлеченность является еще одним
важным компонентом в создании команд, продуктов и маркетинговых планов, которые
идут на расстоянии.
Построение бизнеса с нуля — это очень сложная задача. Она требует тщательного
планирования, напряженной работы, строгого исполнения и постоянной оценки, чтобы
обеспечить
превосходящий
результат.
Для
этого
необходимо
иметь
высококвалифицированную команду профессионалов, которые не только обладают
необходимыми навыками, но и понимают миссию компании и старательно работают над ее
достижением.
К сожалению, из-за масштабов инвестиций и мероприятий, которые необходимо
осуществить, функция управления человеческими ресурсами чаще всего отодвигается на
второй план. И вместо этого основатели стартапов, как правило, выбирают устоявшиеся
стратегии
найма,
мотивации,
компенсационных
выплат
и
общего
построения
организационной культуры, не учитывая фундаментальные различия между компанией
традиционной и инновационной. Однако для малых и средних предприятий важно взять на
себя
проактивную
роль
учр,
поскольку
это
позволит
не
только
увеличить
производительность труда и качество трудовой жизни сотрудников, но и повысить гибкость
рабочей силы и получить конкурентное преимущество. Проводя анализ теоретических
аспектов управления человеческими ресурсами, становится ясно, что происходит сдвиг в
том, что считается конкурентным преимуществом для МСП: такие факторы, как работники
и их интеллектуальный капитал, навыки, креативность и информация, приобретают
большее значение. В настоящее время учр приобретает все большее значение для
65
обеспечения успеха стартапа, а для обеспечения эффективного учр необходимо
рассматривать конкретные функции ЧР.
Работая в условиях высокой неопределенности и ограниченной общественной
известности, одной из наиболее важных задач для новых предприятий является
привлечение квалифицированных сотрудников. Найти и нанять подходящего эксперта
тяжело, а в условиях малых команд, привлечение неподходящего сотрудника может иметь
значительное негативное влияние на общую результативность деятельности компании.
Проведенное исследование также показало, что, что вовлеченность сотрудников
рассматривается как одна из самых больших проблем на рабочем месте. Так как успешный
бизнес в значительной степени зависит от успеха его команды, ключевым аспектом
управления человеческими ресурсами является установление и поддержание позитивных
рабочих отношений между сотрудниками. Привлечение и признание оказывает огромное
влияние: сотрудники чувствуют себя более ценными, вовлеченными и продуктивными.
Немаловажной для такого инновационного типа компании как стартапа является культура
постоянного научения – она помогает сотрудникам контролировать собственное развитие,
дает возможность сфокусировать индивидуальный рост на достижении целей компании.
Поэтому рекомендуется разработать
краткосрочные
учебные
программы,
планы
личностного развития, ориентированные на управление человеческими ресурсами в малых
предприятиях.
Так, полученные результаты дают общее представление о эффективных практиках
управления людскими ресурсами и способах их применения в отечественных компаниях.
Для усиления репрезентативности выявленных практик относительно всех российских
стартапов рекомендуется проведение дальнейшего исследования в этой области.
66
Список литературы
1.
Бизнес-технологии. Обучение и консалтинг URL: https://bt-seminar.ru (дата
обращения: 01.03.2020).
2.
Единый реестр субъектов малого и среднего предпринимательства //
Федеральная налоговая служба URL: https://rmsp.nalog.ru/statistics.html (дата обращения:
10.03.2020).
3.
Завьялова, Е. К., Посохова, С. Т. Психология предпринимательства. - СПб.:
Санкт-Петербургский университет, 2003. - 296 с.
4.
Криптонит startup challenge URL: https://kryptonite-startup.ru (дата обращения:
01.03.2020).
5.
Кто и сколько инвестировал в стартапы в 2019 году // Inc. URL:
https://incrussia.ru/understand/vc-2019/ (дата обращения: 01.05.2020).
6.
Ситаров В. А., Смирнов, А. И. Культура предпринимательства: теория и
практика. - М.: Московский гуманитарный университет, 2006. - 192 с.
7.
Сколково.
Московская
школа
управления.
URL:
https://startup.skolkovo.ru/event/ssa/0408/ (дата обращения: 01.03.2020).
8.
Собчик,
Л.H.
Психология
индивидуальности.
Теория
и
практика
психодиагностики. - СПб.: Речь, 2017. - 480 с.
9.
Титова,
О.И.
Гендерные
особенности
отношения
российских
предпринимателей к конкуренции и партнерству: дис. канд. психол. - М., 2007. - 150 с.
10.
Филинкова, Е.Б. Психология российского предпринимательства. Учебное
пособие. - М.: Ректор, 2007. - 288 с.
11.
106
Must-Know
Startup
Statistics
for
2020
//
EMBROKER
URL:
https://www.embroker.com/blog/startup-statistics/#ss-2 (дата обращения: 01.05.2020).
12.
Altinay, L., Altinay, E., Gannon, J. Exploring the relationship between the human
resource management practices and growth in small service firms // The Service Industries Journal.
- 2008. - №28(7). - С. 919-937.
13.
URL:
Annual report on European SMEs // Publications Office of the European Office
https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/b6a34664-335d-11ea-ba6e-
01aa75ed71a1/language-en/format-PDF/source-128969247 (дата обращения: 10.03.2020).
14.
Audretsch, D.B., Grilo, I., Thurik, R.A. Handbook of Research on Entrepreneurship
Policy. - Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2007. - 256 с.
15.
Azmi, F. In Strategic Human Resource Management: Text and Cases. - Cambridge:
Cambridge University Press, 2019. - 334 с.
67
16.
Bach, S., Edwards, M. Managing Human Resources: Human Resource
Management in Transition. - New York: John Wiley & Sons, 2012. - 440 с.
17.
Barney, J.B., W. Hesterly The SAGE Handbook of Organization Studies:
Organizational Economics, Understanding the Relationship between Organizations and Economic
Analysis. – 2nd ed. - London: SAGE Publications, 2012. - 920 с.
18.
Barrett, R., Mayson, S. Human resource management in growing small firms //
Journal of Small Business and Enterprise Development. - 2007. - №14(2). - С. 307-320.
19.
Bharati, P., Lee, I., Chaudhury, A. Global Perspectives on Small and Medium
Enterprises and Strategic Information Systems: International Approaches. - Hershey: IGI Global,
2010. - 410 с.
20.
Bhatnagar, J. Measuring Organizational Learning Capability in Indian Managers
and Establishing Firm Performance Linkage: An Empirical Analysis // The Learning Organization.
- 2006. - №13(5). - С. 416-433.
21.
Boxall, P. F., Purcell, J., Wright, P. M. The Oxford Handbook of Human Resource
Management, Global Perspectives on Small and Medium Enterprises and Strategic Information
Systems: International Approaches. - Oxford: Oxford University Press, 2007. - 674 с.
22.
Bratton, J., Gold, J. Human Resource Management, Theory and Practice. - 6 изд. -
UK: Macmillan Education, 2017. - 688 с.
23.
Brewster C., Sparrow, P., Vernon, G. International Human Resource Management.
- 2 изд. - London: CIPD, 2007. - 230 с.
24.
Brewster, C. European Perspectives on Human Resource Management // Human
Resource Management Review. - 2004. - №14(4). - С. 365-382.
25.
Butler, J. E., Lee, T. W. Regional Recovery and Development: The Role of HRM
in East and Southeast Asia // Human Resource Management Review. - 2003. - №13. - С. 367-372.
26.
Chang, P-L., Chen, W-L. The Effect of Human Resource Management Practices on
Firm Performance: Empirical Evidence from High-tech Firms in Taiwan // International Journal
of Management. - 2002. - №19(4). - С. 622-631.
27.
Chang, W-J. A., Huang, T. C. Relationship between Strategic Human Resource
Management and Firm Performance: A Contingency Perspective // International Journal of
Manpower. - 2005. - №26(5). - С. 434-448.
28.
Cho, J. Human Resource Management, Corporate Governance Structure and
Corporate Performance in Korea: A Comparative Analysis of Japan, US and Korea, Japan and the
World Economy // Japan and the World Economy. - 2005. - №17(4). - С. 417-430.
29.
Cho, Y., McLean, G. Successful IT start-ups HRD practices: Four cases in South
Korea // Journal of European Industrial Training. - 2009. - №33(2). - С. 125-141.
68
30.
Daft, R.L. Organization Theory and Design. - 12th ed. - Cincinnati OH: Cengage
Learning US, 2015. - 688 с.
31.
Gartner, W.B. Entrepreneurship as Organizing. Selected Papers of William B.
Gartner. - Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2016. - 400 с.
32.
Gooderham, P., Nordhaug, O., Ringdal, K. National Embeddedness and Calculative
Human Resource Management in US Subsidiaries in Europe and Australia // Human Relations. 2006. - №59(11). - С. 1491-1513.
33.
Guest, D.E. Human resource management and performance: still searching for
some answers // Human Resource Management Journal. - 2011. - №21(1). - С. 3-13.
34.
Hayden, A. American Multinationals in Europe: Managing Employment Relations
across National Borders. - UK: Industrial Relations, 2006. - 746 с.
35.
Heckhausen, J., & Heckhausen, H. (Eds.) Motivation and action: Introduction and
overview // Cambridge University Press. - 2008. - С. 1-9.
36.
Heneman, H.G. and R.A. Berkley Applicant Attraction Practices and Outcomes
among Small Businesses // Journal of Small Business Management. - 1999. - №37 (1). - С. 53-74.
37.
Heneman, R.L., Tansky, J.W. and Camp, S.M. Human resource management
practices in small and medium-sized enterprises: unanswered questions and future research
perspectives // Entrepreneurship Theory and Practice. - 2000. - №25(1). - С. 11-26.
38.
Hisrich, R. D., Ramadani, V. Effective Entrepreneurial Management: Strategy,
Planning, Risk Management, and Organization. - New York: Springer Publishing, 2016. - 248 с.
39.
Hornsby, J., Peña-Legazkue, I., Guerrero, M. Guest editorial: the role of corporate
entrepreneurship in the current organizational and economic landscape // International
Entrepreneurship and Management Journal. - 2013. - №9. - С. 295–305.
40.
Hornsby, J.S., D.K. Kuratko Human Resource Management in U.S. Small
Businesses: A Replication and Extension // Journal of Developmental Entrepreneurship. - 2003. №8(1). - С. 73-92.
41.
Hornsby, J.S., Kuratko, D.K. New Venture Management: The Entrepreneur’s
Roadmap. - 3 изд. - London: Pearson, 2017. - 352 с.
42.
Hoskisson, R. E., Hitt, M. A., Ireland, R. D., Harrison, J. S. Competing for
Advantage. - 3 изд. - Boston: Cengage Learning, 2012. - 480 с.
43.
Hr&Technology EXPO 2020 URL: https://hr-tech.ru/ (дата обращения:
01.03.2020).
44.
Jones, C.,Spicer, A. Unmasking the Entrepreneur. - Cheltenham: Edward Elgar
Publishing, 2010. - 160 с.
69
45.
Katz, J.A., Aldrich, H.E., Welbourne, T.M., Williams, P.M. Guest editor’s
comments: Special issue on human resource management and the SME: toward a new synthesis //
Entrepreneurship Theory and Practice. - 2000. - №25(1). - С. 7-10.
46.
Kessler, E. H. Encyclopedia of Management Theory. - Thousand Oaks: SAGE
Publications, 2013. - 1056 с.
47.
Krejci, M., Strielkowski, W., Cabelkova, I. Factors that influence the success of
small and medium enterprises in ICT: A case study from the Czech Republic, Business: Theory
and Practice // Verslas teorija ir praktika. - 2015. - №16(3). - С. 304-315.
48.
Lado, A. A.,Wilson, M.C. Human Resource Systems and Sustained Competitive
Advantages: A Competency Based Perspective // Academy of Management Review. - 2014. №19. - С. 153-165.
49.
Larsen, H. H., Mayrhofer, W. Managing Human Resources in Europe: A Thematic
Approach. - London: Routledge, 2006. - 304 с.
50.
Lazear, E.P., Gibbs, M. Personnel Economics in Practice. - 3 изд. - New York: John
Wiley & Sons, 2014. - 416 с.
51.
Legge, K. Human Resource Management; Rhetorics and Realities. - New York:
Palgrave Macmillan, 2005. - 452 с.
52.
Li, Y., Zhao, Y., Liu, Y. The Relationship between HRM, Technological
Innovation and Performance in China // International Journal of Manpower. - 2006. - №27(7). - С.
679-697.
53.
Lin, C.H., Peng, C.H., Kao, D. The innovativeness effect of market orientation and
learning orientation on business performance // International Journal of Manpower. - 2008. №29(8). - С. 752-772.
54.
MacDuffie, J.P. Human Resource Bundles and Manufacturing Performance:
Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry // Industrial
and Labor Relations Review. - 1995. - №48(2). - С. 283–295.
55.
Machado, C. Effective Human Resources Management in Small and Medium
Enterprises: Global Perspectives. - London: IGI Global, 2013. - 526 с.
56.
Marginson, P., Sisson, K. European Integration and Industrial Relations: Multi-
Level Governance in the Making. - London: Palgrave Macmillan, 2004. - 360 с.
57.
Mayrhofer, W., Brewster, C. European Human Resource Management:
Researching Developments over Time // Management Revue. - 2005. - №16(1). - С. 1-27.
58.
McAdam, M. and McAdam, R. High tech start-ups in University science park
incubators: The relationship between the start-up’s lifecycle progression and use of the incubator’s
resources // Technovation. - 2008. - №28. - С. 277-290.
70
59.
McClelland, D.C. The Achieving Society. - New York: Pickle Partners Publishing,
2016. - 530 с.
60.
Mishra, C. S. Creating and Sustaining Competitive Advantage: Management
Logics, Business Models, and Entrepreneurial Rent. - New York: Springer Publishing, 2017. - 258
с.
61.
Morley, M. J. Contemporary Debates in European Human Resource Management:
Context and Content // Human Resource Management Review. - 2004. - №14. - С. 353-364.
62.
Morrison, J. International Business: Challenges in a Changing World. - London:
Macmillan International Higher Education, 2008. - 608 с.
63.
Newlands, D.J., Hooper, M.J Global Business Handbook: The Eight Dimensions
of International Management. - UK: Gower Publishing Ltd, 2009. - 610 с.
64.
Nooteboom, B. Firm size effects on transaction costs // Small Business Economics.
- 1993. - №5. - С. 283–295.
65.
Nooteboom, B. How Markets Work and Fail, and What to Make of Them. -
Cheltenham: Edward Elgar Publishing, 2014. - 192 с.
66.
North, K., Varvakis, G. Competitive Strategies for Small and Medium Enterprises:
Increasing Crisis Resilience, Agility and Innovation in Turbulent Times. - New York: Springer
publishing, 2016. - 281 с.
67.
Passiante, G., Romano, A. Creating Technology-Driven Entrepreneurship:
Foundations, Processes and Environments. - London: Palgrave Macmillan, 2018. - 308 с.
68.
Porter, M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
- New York: Free Press, 1998. - 592 с.
69.
Rafinejad, D. Innovation, Product Development and Commercialization: Case
Studies and Key Practices for Market Leadership. - Florida: J. Ross Publishing, 2007. - 432 с.
70.
Rüdiger, K., Peris-Ortiz, M., González, A. B. Entrepreneurship, Innovation and
Economic Crisis: Lessons for Research, Policy and Practice. - New York: Springer Publishing,
2016. - 181 с.
71.
Schuler, R.S., Jackson, S.E. Linking Competitive Strategies with Human Resource
Management Practices // Academy of Management Perspectives. - 1999. - №1(3). - С. 159-176.
72.
Schumpeter, J. A. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits,
Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle. - London: Routledge, 2017. - 255 с.
73.
Small
Business
Statistics
//
Chamber
of
commerce
URL:
https://www.chamberofcommerce.org/small-business-statistics/ (дата обращения: 10.03.2020).
71
74.
Spiegel, O., Abbassi, P., Zylka, P., Schlagwein, D., Fischbach, K., Schoder, D.
Business model development, founders, social capital and the success of early stage internet startups: A mixed-method study // Information Systems Journal. - 2015. - №26(5). - С. 421-449.
75.
Startup
Spring
2020
URL:
https://goglobal.iidf.ru/startupspring2020/#rec161826319 (дата обращения: 01.03.2020).
76.
Swanson, L Entrepreneurship and Innovation Toolkit. - 3 изд. - Saskatchewan:
OPENPRESS.USASK.CA, 2017. - 117 с.
77.
The
SME
Growth
Guide
//
Morning
Studio
URL:
https://multimedia.scmp.com/native/infographics/article/3005155/sme-growth-guide/
(дата
обращения: 10.03.2020).
78.
Torrington, D., Hall, L., Taylor, S. Human Resource Management. - 7 изд. -
London: Pearson Education, 2008. - 882 с.
79.
User
guide
to
the
SME
Definition
//
European
Comission
URL:
https://ec.europa.eu/regional_policy/sources/conferences/stateaid/sme/smedefinitionguide_en.pdf (дата обращения: 10.03.2020).
80.
Viray, E., Boontharm, D., Hee, L. Future Asian Space: Projecting the Urban Space
of New East Asia. - Singapore: National University of Singapore Press, 2012. - 256 с.
81.
Wilkinson, A., Bacon, N., Snell, S., Lepak, D. The SAGE Handbook of Human
Resource Management. - 2 изд. - Durham: SAGE Publications Ltd, 2019. - 638 с.
72
Приложение 1. Транскрипт интервью
Интервью 1:
И:
Итак, как ты связан с стартапами вообще? Чем занимаешься?
В:
Я сооснователь тех стартапа «…» (название компании опущено по
договоренности с респондентом) и разработчик, мы создаем приложения и игры.
И:
А как ты пришел к этой идее? С чего все начиналось?
В:
Наверно, со школы. Я учился в Новосибирском СУНЦе15 и еще там увлекся
программированием. Какие-то свои проекты начал создавать на втором курсе. А от «…»
запустили первый проект в сентябре того года.
И:
То есть основание своей компании было только вопросом времени?
В:
Наверно. Когда мы пришли к этой идее, это не было серьезным. Просто
ребята, которые любили прогать, захотели создать что-то масштабное в деле, которое им
нравилось.
И:
Сколько вас было на момент основания?
В:
Трое, сейчас нас уже восемь.
И:
Расскажи об ошибках, которые вы совершали за эти полгода, и как вы их
смогли исправить.
В:
До недавнего времени этим была попытка контролировать все бизнес-
процессы. Это естественно на первых порах, когда вас в команде три человека, и ты то
пишешь скрипты, то разбираешься с финансами, то отвечаешь на вопросы в соц сетях. Но
если с развитием компании не научиться делегировать, а все расширять зоны контроля, то
издержки возрастают и производительность падает. Еще пришло в голову первоначальное
отсутствие каких-то общих и всем понятных правил. Потому что то, что кажется очевидным
для тебя, далеко не очевидно другим. Важно прописать заранее, как ты будешь ту или иную
функцию выполнять, – и как ее следует выполнять сотрудникам вокруг тебя. В найме,
нужно заранее понять собственные потребности, и нанимать соответственно ним, по
соответствующим каналам. Еще важно создать конкретный канал связи – это помогает
быстро получать и давать фидбэк, будь то проект или сам сотрудник. Очень помогает
отлеживать текущее развитие и развиваться дальше, а еще обмениваться какими-то новыми
идеями, – в конце концов, от этого и зависит общая результативность.
И:
Насчет найма, кто в вашей компании им занимается, как это происходит?
В:
Мы используем нетворкинг, так проще найти людей с твоими взглядами на
работу. Так, либо через знакомых. Определенного кадровика, как можно догадаться, у нас
15
Специализированный учебно-научный центр
73
нет, ищем людей в команду мы сообща, любой может провести собеседование, но решение
о найме мы принимаем вместе.
И:
Хорошо, а что насчет особенностей управления: какими инсайтами можешь
поделиться?
В:
На самом деле, до того, как я начал работать в стартапе, я представлял себе
это более романтизированно что-ли. Но когда дошло до дела, я понял, что каким бы
инновационным бизнес не был, в нем работают все те же люди. Да, сначала у тебя команда
из трех человек, близкий друзей, и выработаете на энтузиазме. Но потом ты нанимаешь
новых людей «со стороны», и понимаешь, что даже в малых предприятиях людям важно
наличие структуры, постоянные коммуникации, обратная связь. При этом, какой бы гибкой
не была компания, ты должен оставаться боссом и уметь отстаивать свою точку зрения. И
уметь делегировать.
И:
А что насчет обучения? Это для вас актуально?
В:
Актуально, но в целом, – задача добровольная и инициативная. Вообще, все
наши ребята действительно увлечены тем, что делают, поэтому без проблем растут над
собой.
И:
Видно, что некие правила ты уже определил и чувствуешь себя уверенно.
Скажи, ты рассматриваешь ситуации, когда вашему стартапу понадобится именно
менеджер по персоналу? При каких внешних или внутренних условиях это возможно?
В:
Возможно, когда мы станем крупнее, и стартапом станет сложнее управлять
из-за ее орг. структуры. Но пока это трудно представить, да и не нужно. Сейчас мы вполне
справляемся самостоятельно.
Интервью 2:
И:
Итак, вы всю жизнь занимаетесь собственными проектами, верно?
В:
Верно, по найму я работал единственный раз в жизни, еще в молодости.
И:
А с чего начинали?
В:
Начинал с того, что с приятелем в подвале школы доски для облицовки
делали. Я тогда из армии вернулся, поступил на вечерку в юридический и в милицию
устроился, а зарабатывать хотелось.
И:
А что было дальше?
В:
Чего только не было: после дощечек было производство шлакоблоков,
кирпичей. Потом магазин строительных материалов, ставни, ворота. Затем, в начале 90-х
открыл юридическую фирму, а на ее фоне – издательское дело, телекомпанию,
горнолыжный комплекс, базы отдыха. Я даже самолеты строил и книгу написал.
74
И:
Ого, какая диверсификация!
В:
Да, в целом где-то двадцать предприятий.
И:
У них наверно, не очень долгий срок жизни был, учитывая количество.
В:
Да нет, почти все довольно долго существовали, ну и существуют. В среднем,
от двух лет спокойно. Самая большая проблема, наверно, в том была, что сферы никак
между собой не связаны были, поэтому одно дело над другим построить не получалось.
И:
Понимаю, как у вас получалось все успевать?
В:
На самом деле, довольно легко. Зачастую любое дело могло существовать
само по себе, то есть, постоянно находиться на одной точке не было необходимо. Я скорее
имел в виду то, что не получалось синергию от нескольких сфер поиметь: вот у меня в одно
и то же время архитектурный отдел проект дома разрабатывает, а ребята из киностудии
передачи снимают, –как их объединить можно? Или то же самолетостроение: у нас город
промышленный, да, но не в том значении. В Екатеринбурге самолеты никогда не строили,
разве что запчасти. Поэтому найти толковых профессионалов сложно. Да и покупать тогда
частникам особо возможности не позволяли. Я сначала это не понимал, и начал с себя: сам
чертежи нарисовал, – и сделал. Во что-то да выросло.
И:
А что-то еще такое грандиозное, как самолеты, было?
В:
Нет, я бы все свои проекты отнес к малому бизнесу, или даже микро-бизнесу.
И:
Сколько у вас в среднем человек в каждом деле было?
В:
До десяти.
И:
Какие проблемы относительно человеческих ресурсов вы видите сейчас
наиболее серьезными?
В:
Тяжело найти нормального профессионала, либо просто того, кто готов
действительно работать. И удержать тоже бывает нелегко. Думаю, это взаимосвязано.
И:
Получается с этим как-то справляться?
В:
Я бы не сказал, что проблема фатальная. Может, дело в опыте, но я редко
ошибаюсь при найме. Но пока ищешь подходящего (человека), процесс, бывает,
затягивается.
И:
Какие каналы используете для поиска?
В:
Чаще всего headhunter, иногда заполняю позициями своими же сотрудниками,
– так, я уверен в заинтересованности и профессионализме.
И:
Как вы относитесь к роли менеджера по персоналу в малых фирмах?
В:
Я считаю, что можно построить кадровый фундамент самостоятельно с
помощью определенных инструментов, без необходимости нанимать сотрудников. Но
всегда может наступить момент, когда понадобится профессионал.
75
И:
Каких инструментов? Приведите пример.
В:
Все зависит от ситуации, в которой находится компания. Например,
собственник увяз в административной волоките. Он сам ведет расчет заработной платы,
хранит договоры в бумажках и каждый раз гуглит политику безопасности и законы о
выплате отпуска. Получается, стоит искать эйчара? Или потратить время на поиск HRсофта и стандартизированных политик по здоровью и безопасности, которые можно
переработать под себя? Или вот, та проблема уже решена, можно спокойно заниматься
своими обязанностями. Стартап растет, и вы чувствуете, что контактируете с сотрудниками
все реже и реже, может, потому что вы заняты или потому что вы – «начальник».
Становится тяжело «держать руку на пульсе», возникает риск упустить важную
информацию. Тут можно проводить встречи 1:1, если позволяет время, либо встречи «через
уровень», или опять использовать метрики.
И:
Получается, и в вашей компании нет отдельного эйчарщика?
В:
Нет, всем занимаюсь я и мой ассистент. Нанимаю каждого человека лично, и
в целом, предпочитаю работать с людьми напрямую. Я считаю, что если какие-то
финансовые вопросы можно делегировать, то с сотрудниками так поступить не получится.
И:
То есть, опыта работы с менеджером по персоналу у нас не было вообще?
В:
Можно и так сказать. Разве что с самолетами, там у меня на заводе работало
где-то сто человек, – ими я, конечно, не сам занимался.
И:
А что можете посоветовать предпринимателю сделать относительно
менеджмента персонала, еще в начале деятельности?
В:
Продумать структуру организации, заранее прописать политику, кто, как, с
кем работает; продумать показатели оценки эффективности, – то есть стартовый набор для
компании любого размера.
Интервью 3:
И:
Расскажите немного о вашем опыте и компании, в которой сейчас работаете.
Ир:
Работаю в страховом брокерском агентстве, отвечаю за управление
персоналом, разработку стратегии и прочие кадровой вопросы, потому что до меня не было
конкретной HR единицы. До этого тоже работала в стартапе.
И:
А чем занимались в том стартапе?
Ир:
Тоже
HR,
но
в
основном
оценкой
эффективности
и
подбором
индивидуальных программ обучения.
И:
Тогда сразу об этом: понятно, что для того, чтобы подобрать правильный тип
людей для стартапа, потребуются огромные усилия, труднее, разве что, его удержать. В
какой степени обучение может в этом помочь?
76
Ир:
Формальная программа обучения –отличный инструмент удержания.
Обученный кандидат или обученный сотрудник будет оставаться в компании в течение
более длительного периода времени, так что хоть многим и кажется, что обязательства по
T&D приведут к увеличению расходов, долгосрочной перспективе это поможет
сэкономить. Никто не хочет, чтобы ключевые ресурсы покидали организацию, поэтому мы,
как компания, за культуру обмена информацией и знаниями внутри организации. К тому
же, сотрудники в наше время, особенно молодежь, любят быть обученными и развитыми.
Они всегда хотят чувствовать связь с компанией, в которой работают.
И:
Как дешевле всего сформулировать программу обучения для сотрудников?
Ир: Одним из самых экономически эффективных способов будет онлайн-обучение,
например, через подкасты, вебинары онлайн-курсы и т.д.
И:
Это может еще подойти в качестве мотивирующего фактора.
Ир:
Не каждому, но да.
И:
А какие способы, в таком случае, больше всего «зайдут»?
Ир:
В стартап обычно не идут за высокой зарплатой, по крайней мере, на первых
порах. Но зато у них есть другие преимущества, вроде гибкого графика, удаленной работы
и автономии. Поэтому стоит сфокусироваться на нематериальных льготах, главное,
обсудить с сотрудником заранее, чему он отдает предпочтение, ведь все индивидуально.
И:
Хорошо, на самом деле, заметно, что для этого не так сильно нужен менеджер
по управлению человеческими ресурсами. Насколько вообще такой специалист важен для
стартапа?
Ир:
Это напрямую зависит от роста и размера стартапа. И от того, как быстро
нужно построить команду, как много человек должно быть нанято. На ранней стадии,
например до 15-20 сотрудников, основатели хотят, чтобы люди в команде были
многозадачны. Это справедливо и для hr–щика, он должен выполнять смежные функции.
Поэтому если компания растет быстро, если ожидается 20-25 новых сотрудников в
следующие один-два года, то самое время нанять кого-то в команду. Оба стартапа, в
которых я была, уже органически доросли до этого момента.
И:
То есть, менеджер делает адаптацию более сфокусированной.
Ир:
Да, когда уже нужен более тщательный процесс найма и адаптации, когда
нужно быть уверенным, что люди, приходящие в команду, действительно чувствуют себя
комфортно, действительно понимают то, что они должны понимать, чтобы влиться в режим
и набрать скорость как можно быстрее, тогда нужен менеджер.
И:
Каким сделать процесс адаптации малым компаниям?
77
Ир:
Он не должен быть сложным: самое важное – познакомить с другими членами
команды, показать компанию и сообщить результаты, которые ожидают видеть от
сотрудника.
И:
На чем сфокусироваться стартапу с меньшим количеством человек?
Руководитель вряд ли сможет взять на себя все функции.
Ир:
Для СEO и основателей, одна из первостепенных вещей, которую нужно
сделать даже пока у них нет HR-менеджера, когда у них еще один, два, семь, восемь
человек,– это убедиться, что их основа, их документы, соглашения об интеллектуальной
собственности и прочее, – все определено и задокументировано. Зачастую этот момент
пропускают, ведь компания еще небольшая, и не кажется «серьезной», но как только
начинается быстрый рост, могут возникать проблемы. После того, как база оформлена,
можно переходить к делегированию – отдать на аутсорсинг что представляется возможным:
такие вещи как зарплата, льготы, все то, что не имеет сильной ценности, и на что
руководитель не должен тратить свое время каждый день.
И:
То есть, специалист извне просто освобождает время руководителя, но не
заменяет эксперта в компании?
Ир:
Да, если на ранних стадиях рекрутер и руководитель просто проведут
двадцатиминутный разговор, то когда компания растет и трансформируется в более
сложную, с большим количеством людей, адаптация начинает происходить дольше и
глубже, и понадобится поддержка. Возвращаясь к HR менеджеру, его ценность заключается
в том, что CEO получает партнера, который помогает построить команду, помогает
нанимать и убедиться, что эта команда эффективна, результативна, имеет доступ к ресурсам
и инструментарию.
Приложение 2: Анкета
78
79