1
Глава 1
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОНЦЕПЦИИ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
5,66%
1.1. Сущность стратегии организации
1.2. Сущность и содержание стратегического менеджмента
1.3. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента
5. принципы и основные этапы стратегического менеджмента
(включить в 1.2)
1.4. Объекты стратегического менеджмента
1.1. Сущность стратегии организации
Слово «стратегия» очень древнее и заимствовано из военной науки,
происходит оно от греческого strategia, искусство или наука быть полководцем, т.е. достигать победы. Основная проблема полководческого мастерства
состоит в умении находить правильные пути к достижению победы. Эта проблема созвучна с современными проблемами управления бизнесом в условиях сложной и высоко динамичной окружающей среды.
Стратегию предприятия однозначно охарактеризовать достаточно
трудно, поскольку это многогранная категория.
В самом широком смысле стратегия – это планирование способов, посредством которых индивид или организация может достичь поставленных
целей. Более конкретно стратегию следует рассматривать как выбранное
направление развития организации (компании, фирмы), исключающее детерминизм в поведении компании и предполагающее непременное реагирование на изменения, происходящие во внешней окружающей среде, что, в
конечном счете, позволит достичь поставленных целей. Стратегию можно
представить как симбиоз запланированных действий (активная составляющая стратегии) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная
составляющая стратегии).
Таким образом, стратегия – это объединяющая тема, связь между компанией и ее окружением, обеспечивающая согласованность и задающее общее направление действиям и решениям человека (менеджера) или организации (рис. 1). Стратегия определяет границы возможных действий фирмы и
принимаемых управленческих решений.
2
Компания:
Цели и ценности
Стратегия
Отраслевая среда:
Конкуренты
Потребители
Поставщики
Ресурсы и способности
Структура и системы
Рис. 1. Базовая модель для формирования стратегии
Основополагающий принцип стратегии – достижение победы в конкурентной борьбе.
Главная задача стратегии - перевести организацию из ее настоящего
состояния в желаемое руководством (топ-менеджментом) будущее состояние. Решение этой задачи заключается в том, чтобы:
1)
идентифицировать источники и факторы успешной работы организации (компании, фирмы);
2)
сформулировать, разработать и осуществить имплементацию того варианта стратегии, который возможен и оптимален благодаря этим источникам и факторам, и способен достичь превосходных результатов.
К числу общих факторов, лежащих в основе успешных стратегий, можно отнести:
1)
понятные, согласованные долгосрочные цели;
2)
глубокое понимание конкурентной окружающей среды, достигнутое благодаря проведению объективного и квалифицированного стратегического анализа;
3)
объективная оценка ресурсного потенциала организации (стратегического потенциала);
4)
эффективное применение стратегии, без чего даже тщательно
разработанные стратегии будут бесполезны.
Переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту переместил стратегию в центр руководства организации. В результате
стратегия стала выполнять в организации ряд функций, в частности:
стратегия как подкрепление решения;
стратегия как механизм координации;
стратегия как цель.
Функция стратегии как подкрепление решения способствует улучшению процесса принятия решений несколькими способами:
3
1)
стратегия помогает упростить принятие решений, ограничивая
диапазон рассматриваемых альтернативных решений и выступая в качестве
эвристики, т.е. совокупности приемов и методов, облегчающих и упрощающих решение познавательных, конструктивных, практических задач, что, в
конечном счете, сокращает поиск приемлемого решения;
2)
процесс разработки стратегии позволяет объединить знания различных специалистов в единое целое;
3)
процесс разработки стратегии облегчает применение аналитических инструментов – тех схем и техник, с которыми мы будем сталкиваться в
последующем материале.
Суть функции стратегии как механизма координации заключается в
том, чтобы облегчить, оказать помощь менеджерам организации (речь идет,
в первую очередь, о крупных корпоративных структурах) в решении одной из
самых сложных задач – как оптимальным образом скоординировать действия персонала. В данном случае мы исходим из понимания того, что стратегия – это инструмент коммуникации.
Функция стратегии как цели очевидна, т.к. стратегия – это всегда
устремление (взгляд) в будущее. Главная цель устремленной в будущее стратегии состоит в том, чтобы определить и обосновать главные направления
развития и в то же время сконцентрировать внимание на тех направлениях
фирмы, которые являются сильным мотивирующим фактором для ее сотрудников, например, стремление достичь лидирующих позиций в своей
предпринимательской деятельности на отраслевом рынке.
Таким образом, стратегия все в большей степени становится как главным фактором, так и ключевым средством обеспечения будущего успеха в
бизнесе любой коммерческой организации. Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы, и в первую очередь, квалифицированную аналитическую работу, на основе которой разрабатывается комплекс
стратегических решений по имплементации стратегии, т.е. претворении ее в
жизнь.
В условиях неопределенной и изменчивой среды для достижения цели
необходимо обладать чувством направления. Данное утверждение исходит
из понимания стратегии не как способа делать вещи лучше (это задача операционной эффективности), а как способ делать вещи по-другому. Поэтому
суть стратегии – это выбор.
4
1. Сущность стратегии предприятия
Таким образом, стратегия определяет основные пути достижения целей
так, что организация получает единое направление действий. Стратегия
определяет границы возможных действий предприятия и принимаемых
управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством
будущее состояние.
Разработать стратегию предприятия - значит определить общие
направления развития предприятия для достижения долговременных корпоративных целей. Это может быть рост, стабилизация, сокращение, выбор
конкретных рынков и товаров для направления финансовых и трудовых ресурсов, ориентация на определенный тип конкурентных преимуществ и т.д.
Разработка стратегии предприятия состоит не только в выработке запланированных действий в рамках обозначенных направлений движения к
достижению целей предприятия, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства, возникающие как во внешней, так и во внутренней средах предприятия.
Выделяют четыре определяющих элемента стратегии предприятия:
1) Решения о размещении ресурсов - это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и
управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих
наилучшие возможности для инвестирования.
2) Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление
стратегии предприятия к окружающим условиям с учетом как возможностей,
так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии управления, при которой действия и внутренняя структура предприятия оптимально соответствуют внешним условиям.
3) Внутренняя координация включает координацию стратегической
деятельности предприятия с целью обеспечения эффективности внутренних
операций, т.е. речь идет об эффективности функционирования внутренней
среды предприятия.
4) Создание устойчивого конкурентного преимущества определяется
способностью предприятия предложить товар или услугу, превосходящие по
воспринимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.
Разработанная стратегия еще не гарантирует успешного развития предприятия, необходим комплекс действенных мер по реализации стратегии,
претворению ее в жизнь.
Стратегия все в большей степени становится как главным фактором,
так и ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха любой коммерческой организации.
5
Алгоритм разработки и реализации стратегии организации представлен
на рис. 1.
Концепция бизнеса,
стратегические цели
Этап 1. Стратегическое управление
Стратегический анализ среды организации
Разработка альтернативных
стратегий
Выбор стратегии организации
Этап 2. Оперативное управление
Разработка оперативных планов
Оперативное управление
Мониторинг
реализуемой стратегии
Коррекция
по возможным отклонениям
Рис. 1. Развернутый вид алгоритма разработки и реализации
стратегии организации
Как только цели поставлены, можно начинать процесс разработки и реализации стратегии. Первый этап - анализ и выбор стратегии. На этом этапе
производится анализ среды, разработка стратегических альтернатив и выбор
стратегии организации из разработанных стратегических альтернатив.
Второй этап - реализация стратегии. Он состоит из четырех шагов.
Первый шаг - разработка оперативных планов на основе выбранной стратегии. Второй шаг - деятельность по реализации оперативных планов, или оперативное управление. Затем следует мониторинг результатов реализуемой
стратегии. Наконец, в случае, если мониторинг показывает расхождение результатов деятельности организации с первоначально планировавшимися результатами, необходимо применить коррекцию внедренной стратегии по обнаруженному отклонению. Линии обратной связи, идущие от этого шага к
6
анализу среды, разработке альтернативных стратегий и разработке оперативных планов, показывают наличие реактивной составляющей стратегии, о которой говорилось выше.
В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании менеджерами так называемого генетического кода организации - особенностей бизнеса, организационной структуры и организационной культуры, своей конкретной роли в жизни организации, способностей организации к реформированию, ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ в зависимости от конкретной рыночной ситуации.
Согласно новой парадигме менеджеры организации должны учиться
нетрадиционно думать о стратегической конкурентоспособности организации и достижении ее будущего бизнес-успеха в следующих направлениях:
1) осмысление путей, ведущих к достижению эффективности стратегии
организации;
2) глубинное понимание природы своей организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущего;
3) постижение существа современной и, главное, будущей конкурентоспособности своей организации.
В рамках новой парадигмы стратегическая конкурентоспособность организации целиком определяется ментальностью менеджеров, то есть способами их мышления при управлении организацией, и выражается в способности организации к правильной и своевременной трансформации своего
бизнеса.
Между тем одни организации обладают способностью превращать
трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество, а
другие - нет. Это зависит от человеческой энергии, профессиональной рациональности и в целом от общей внутренней способности персонала организации к созданию таких ее уникальных преимуществ, которые по механизму
своего создания присущи только данной конкретной организации.
2. Исторические предпосылки возникновения
стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью
науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма
внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления
была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного
управления всех развитых стран.
В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента:
1) Регулярный стратегический менеджмент - является дальнейшим
логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии
и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления -
7
управление стратегическими возможностями организации. Это направление
получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.
2) Стратегический менеджмент в реальном масштабе времени связан, как правило, с решением неожиданно возникающих стратегических
задач. Это направление развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы,
что требуют немедленной адекватной реакции, и организации просто не
остается времени на пересмотр своей стратегии. По существу организация
вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и
решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического
управления находится в стадии становления.
3. Сущность и содержание стратегического
менеджмента
В настоящее время не сформировалось единого подхода к определению
понятия «стратегический менеджмент». Существует целый ряд определений
стратегического менеджмента, в которых делается упор на те или иные аспекты и особенности стратегического менеджмента или же на его отличия от
«обычного» управления.
Понятия «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент»
можно рассматривать как синонимы.
В общем виде сущность концепции стратегического менеджмента заключается в ответе на три основных вопроса:
1. В каком положении предприятие хотело бы находиться через
три, пять, десять лет?
2. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
3. Каким способом достигнуть желаемого положения?
Ответ на первый вопрос позволяет определить, к чему предприятию
нужно стремиться, какие цели ставить (модель желаемого состояния предприятия). Для этого необходимо честно и профессионально оценить текущую
ситуацию на предприятии. Третий вопрос связан с реализацией выбранной
стратегии. После постановки целей развития нужно определить способы достижения желаемого положения предприятия в будущем.
Содержание понятия «стратегический менеджмент» можно раскрыть с позиции трех аспектов:
1)
стратегический менеджмент - это вид (сфера) деятельности
высшего руководства организации по управлению, главная задача которого
состоит в определении эффективных направлений развития организации, постановке и реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в деятельности организации, оптимальном распределении ре-
8
сурсов, использовании всего того, что дает фирме конкурентные преимущества;
2)
стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого
осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;
3)
стратегический менеджмент - это область научных знаний, изучающая систему методов, инструментов и методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.
Таким образом, стратегический менеджмент относится к сфере деятельности высшего руководства предприятия, поскольку именно высшее руководство определяет предпочтительные направления и траектории развития
предприятия, занимается постановкой корпоративных целей, распределением
ресурсов и формированием политики обеспечения предприятию конкурентных преимуществ. Стратегический менеджмент относят к философии бизнеса и менеджмента.
Стратегический менеджмент представляет собой систему трех основных управленческих процессов:
1) стратегический анализ;
2) разработка стратегии;
3) реализация стратегии.
Выделяют следующие основные отличия стратегического менеджмента
от стратегического планирования:
в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы
управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;
появление стратегических неожиданностей, которые вынуждают
принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);
реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;
в стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему предприятие должно адаптироваться. Скорее, рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего
окружения;
стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов,
применение элементов стратегического планирования, а также усовершен-
9
ствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.
4. Сравнительная характеристика стратегического
и оперативного менеджмента
Игорь Ансофф связывает первичную концепцию стратегического менеджмента, прежде всего, с существованием двух противоположных типов
поведения организации в процессе ее развития - приростным и предпринимательским:
приростный тип - это развитие организации с минимальными
изменениями относительно традиционного поведения;
предпринимательский тип - это развитие организации, основанное на стремлении к изменениям, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.
И. Ансофф различает соответствующий приростному типу поведения
организации оперативный менеджмент и соответствующий предпринимательскому типу поведения организации стратегический менеджмент.
Оперативный менеджмент - управление организацией с учетом краткосрочной перспективы. Оперативный менеджмент использует уже существующую позицию для достижения организацией конкретных оперативных
и тактических целей,
Стратегический менеджмент - управление организацией, ориентированное на достижение бизнес-успеха с учетом долгосрочной перспективы.
Стратегический менеджмент предназначен для обеспечения стратегических
позиций организации.
Существует выражение: «Делать дело правильно – это оперативный
менеджмент. Стратегический менеджмент – это делать правильное дело».
Другими словами, менеджеры, занимающиеся оперативным менеджментом, обеспечивают превращение потенциала организации в реальную
прибыль. Конкретный результат оперативного менеджмента - это реализация товаров организации ее конкретным клиентам-потребителям по конкретным ценам.
В отличие от этого, менеджеры, занимающиеся стратегическим менеджментом, обеспечивают постоянный потенциал прибыльности организации:
первым конечным результатом стратегического менеджмента является создание системного потенциала организации для достижения ее цели
в будущем;
второй конечный результат - это структура организации и ее
внутренние изменения, обеспечивающие чувствительность организации к
изменениям внешней среды и соответствующую адаптацию.
Сравнительная характеристика стратегического и оперативного менеджмента представлена в таблице 1.
Таблица 1 – Сравнительная характеристика стратегического и оперативного
менеджмента
10
Критерии
Оперативная
Стратегическая
подсистема
подсистема
Миссия, пред- Производство товаров и услуг с целью Выживание и процветание
получения дохода от их реализации
организации в долгосрочной
назначение
перспективе
посредством
реагирования на вызовы
внешнего окружения и проблемы лиц, заинтересованных в деятельности организации
Объект
кон- Взгляд внутрь организации, поиск путей Взгляд вовне организации,
более эффективного использования ре- поиск возможностей в концентрации
курентной борьбе, отслеживнимания ме- сурсов
вание изменений в окруженеджмента
нии и адаптация к ним
Учет фактора Ориентация на краткосрочную и сред- Ориентация на долгосрочнесрочную перспективу
ную перспективу
времени
Основа постро- Функции, организационные структуры, Люди, система информационного обеспечения, рынок
ения системы техника и технология
управления
Подход
к Работники – это ресурс организации, Работники – это основа орисполнители отдельных работ и функ- ганизации, ее главная ценуправлению
ций
ность и источник благопоперсоналом
лучия
Критериальные Прибыльность и рациональность ис- Своевременность и точность
показатели эф- пользования производственного потен- реакции организации на ноциала
вые запросы рынка и измефективности
нения окружающей среды
управления
5. Принципы и основные этапы стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент базируется на ряде принципов, которые
необходимо учитывать в процессе его осуществления, в частности:
Научность в сочетании с элементами искусства. Руководство
предприятия в своей деятельности должно использовать данные и выводы
множества наук, но в то же время постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение
найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.
Целенаправленность стратегического менеджмента. Формирование стратегии должно подчиняться принципу целенаправленности. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегический менеджмент призван обеспечить осознанное направленное развитие организации и
нацеленность управленческого процесса на решение конкретных задач, обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов
рынка, новой продукции, технологий и др.).
Гибкость стратегического менеджмента. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в
11
любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами.
Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей
стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы, поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы.
Единство стратегических планов и программ. Для достижения
успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и
тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организации
достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.
Создание необходимых условий для реализации стратегии.
Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ,
т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы
мотивации, совершенствование структуры управления.
Отделение задач стратегического менеджмента от задач оперативного менеджмента.
Основные этапы стратегического менеджмента
Такие этапы стратегического менеджмента, как определение целей и
проведение стратегического анализа среды предприятия, находятся в тесной
взаимосвязи. Достаточно трудно установить очередность выполнения этих
этапов. Одни исследователи в области стратегического менеджмента ставят
стратегический анализ среды предприятия перед этапом целеполагания,
другие напротив, сначала предлагают определять цели развития, а затем уже
проводить стратегический анализ среды. Следует помнить, что проведение
комплексного всеобъемлющего анализа среды предприятия требует больших финансовых ресурсов и высоких трудозатрат. При этом в ходе анализа
мы получим неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны для принятия управленческих решений. Следовательно, перед
проведением анализа среды желательно в первом приближении сформулировать цели предприятия. Это позволит сузить направления анализа и провести его на более экономичной основе. Затем по результатам стратегического анализа уточняются цели предприятия, разрабатываются стратегические альтернативы развития предприятия и осуществляется непосредственно
выработка стратегии.
12
Последовательность этапов стратегического менеджмента приведена в
таблице 2, составленной на основе устоявшихся подходов к формированию
концепции стратегического менеджмента.
Таблица 2 - Основные этапы стратегического менеджмента
Этапы
Содержание этапов
Определение целей
Формулирование видения и миссии
Формулирование целей
Стратегический анализ ситуации в среде орга- Анализ внешней среды
низации
Анализ внутренней среды
Анализ действующей стратегии
Разработка стратегии
Разработка концепции общей корпоративной
стратегии
Выбор варианта стратегии
Конкретизация выбранной стратегии
Разработка конкурентных и функциональных
стратегий
Реализация стратегии
Детализация стратегии
Основные управленческие процессы реализации стратегии
Стратегический контроль
Проведение стратегических изменений
Проведение изменений
Разработка стратегических мероприятий по
преодолению сопротивления изменениям
Оценка стратегических изменений
6. Объекты стратегического менеджмента
Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:
предприятие в целом (объединение предприятий);
стратегические бизнес-единицы;
функциональные зоны (подразделения) предприятия.
1) Современное предприятие как объект стратегического менеджмента представляет собой открытую комплексную социально-экономическую
систему, состоящую из определенной совокупности структурных подразделений. В стратегическом менеджменте понятие «предприятие» очень обширно. Это может быть как маленькая компания, работающая в одной сфере бизнеса, так и огромная корпорация, работающая в нескольких отраслях.
2) Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) - это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии предприятия в
одном или нескольких сегментах целевого рынка, производит четко определенный перечень товаров и услуг, продаваемых определенной однородной
группе покупателей, и имеющая дело с конкретной группой конкурентов.
Сущность СБЕ заключается в том, чтобы позиционировать свой бизнес
таким образом, чтобы максимально эффективно удовлетворять нужды потребителей на более высоком уровне, чем конкурент.
При выделении СБЕ необходимо оценить перспективы ее роста, рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности и факторы успешной конкуренции в будущем.
13
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является
предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был
сформулирован ряд критериев их выделения:
1. СБЕ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. СБЕ самостоятельно планирует и осуществляет производственносбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.
Если три перечисленных выше критерия имеют место, то СБЕ становится самостоятельным центром получения прибыли, деятельность которого
оценивается полученной прибылью.
Из вышесказанного можно сделать вывод: стратегическая бизнесединица - отдельная организационно и юридически оформленная активная
структура бизнеса. Она полностью или частично экономически обособлена,
отвечает за конкретный вид деятельности, необходимый для осуществления
функций в бизнес-процессе. Функции бизнес-единицы возлагаются на нее в
едином комплексе. В зависимости от организационной структуры она может
нести ответственность за получение прибыли, за осуществление координационной деятельности или за разработку политики.
Каждая компания сама выбирает, с каким количеством СБЕ ей следует
работать. Это решение требует компромиссов, как в организационном, так и
стратегическом плане. Подобные рассуждения подводят к мысли о необходимости объединения СБЕ в более крупные организации.
Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же
владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным
портфелем.
СБЕ могут быть объединены для создания критической массы, координации стратегий и повышения эффективности системы менеджмента. Поэтому еще одним преимуществом СБЕ является синергизм, при котором происходит более тесное стратегическое взаимодействие между субъединицами.
Последним аргументом в пользу объединения стратегических единиц бизнеса является использование сходства рынков и стратегий. Задача менеджера
состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом,
чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий. Результат обычно описывают тремя переменными:
Увеличение прибыли.
Снижение оперативных расходов (издержек).
Снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта).
3) Функциональная зона предприятия - это сфера деятельности, организационно представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и
обеспечивают эффективную деятельность как отдельных СБЕ, так и предприятия в целом. Основными функциональными зонами предприятия являются маркетинг, НИОКР, производство, персонал, финансы.
