МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ДАГЕСТАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ им.М.М. Джамбулатова»
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ И МЕНЕДЖМЕНТА
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Практикум
для студентов экономического факультета
направление: - 080500.62 Инновационный менеджмент
Профиль «Инновационный менеджмент»
Квалификация выпускника: Бакалавр
Махачкала - 2014
1
Практикум подготовила к изданию:
доцент, к.э.н. Д.Г. Имашова
Предназначено для студентов бакалавров очного обучения по направлению
- 080500.62 «Инновационный менеджмент» по дисциплине «Стратегический
менеджмент»
Рецензент: Н.К. Юнусова, консультант управления и экономики МСХ и П
РД
Практикум обсужден на заседании кафедры экономической теории и
менеджмент (протокол №5 от 16.01.2014)
Практикум одобрен и рекомендован к изданию методической комиссией
экономического факультета (протокол №5 от 17.01.2014) и Методическим
Советом Университета (протокол №5 от 20.01.2014г.).
2
Содержание
Введение…………………………………………………………………..4
Требования к результатам освоения дисциплины…………………….7
Материалы, устанавливающие содержание и порядок изучения
Дисциплины………………………………………………………………8
Тема 1: Основы развития стратегического менеджмента…………….9
Тема 2: Основные составляющие стратегического менеджмента……17
Тема 3: Стратегический анализ внутренней среды организации……22
Тема 4: Стратегический анализ внешней среды организации……….31
Тема 5: Управленческий анализ………………………………………..40
Тема 6: Портфельный анализ…………………………………………..46
Тема 7: Стратегии ведения бизнеса……………………………………53
Тема 8: Конкурентные преимущества предприятия………………..56
Тема 9: Интеграция и диверсификация……………………………….60
Тема 10: Стратегии предприятий различных отраслей……………..66
Тема 11: Методы проведения стратегических изменений
руководством…………………………………………………………….73
Тема 12: Создание организационной структуры, способствующей
успешной реализации стратегии……………………………………….79
Тема 13: Управление поведением организации и изменениями
Организации……………………………………………………………..80
Тема 14: Опыт разработки стратегий российских предприятий……90
Глоссарий …………………………………………………………………94
Список использованной литературы……………………………………104
3
Введение
Учебно-методическое пособие имеет целью повышение качества подготовки
бакалавров - менеджеров в соответствии с современной концепцией
стратегического менеджмента применительно к российским предприятиям.
В условиях высокого динамизма внешней среды предприятие может стать
эффективным благодаря своей способности приспосабливаться к переменам.
Каждая организация развивается в соответствии с определенной стратегией,
т. е. осуществляет выбор, который определяет ее дальнейший путь. Сегодня
выбор стратегии развития связан с исследованием и учетом новых реалий
окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации,
какой курс выбрать, но ставят вопросы, ответы на которые и будут
основанием стратегии. Если у организации нет стратегии, то нет и способа
определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых
результатов, а какие ведут в ложном направлении и распыляют ресурсы.
Раньше фирмы могли успешно функционировать, решая в основном
внутренние текущие вопросы. Но постепенно проблема выживания стала
тесно связана с задачами обеспечения адаптации компании к изменениям,
происходящим в окружении, к быстро меняющимся условиям ведения
бизнеса. В то время как российские предприятия в лучшем случае пытались
оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции,
западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня,
опираясь на концепцию стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент, сущностную основу которого составляет
стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс
инструментом управленческой деятельности для обеспечения и удержания
конкурентных преимуществ на основе реагирования на изменения внешней
среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится
использование стратегического менеджмента, который позволит заглянуть в
4
будущее, сформулировать стратегию, определить главные конкурентные
преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности
Учебное пособие написано на основе обобщения уже имеющихся учебнометодических материалов, анализа различных точек зрения по ряду
дискуссионных
(отраслевых,
вопросов
и
региональных
и
использования
фактических
материалов
зарубежных).
Предлагаемое
вниманию
читателей учебно – методическое
пособие написано в соответствии с
государственным образовательным стандартом высшего профессионального
образования по специальностям: 080500.62 «Инновационный менеджмент»,
080200.62 «Производственный менеджмент», 080800.62 и др.
Цель изучения дисциплины – основная цель изучения дисциплины
«Стратегический
менеджмент»
овладение
-
управление организацией, связанные с
стратегических
ресурсов
со
методами
и
приемами
реализацией стратегии - увязка
стратегией,
создание
организационной
структуры, способствующей успешной реализации стратегии, проведение
стратегических изменений, поиск лучших методов выполнения стратегии .
Стратегический менеджмент – одна из новых «управленческих парадигм»,
отличающаяся многообразием методологических и методических принципов
и наличием различных точек зрения на процесс построения стратегии, а
также тематическим разнообразием.
Целью стратегии является эффективное решение проблемы возникшей в
условиях рыночной экономики- это в создании и реализации конкурентных
преимуществ, которые в значительной степени могут быть достигнуты на
основе
грамотно
разработанной
и
эффективной
стратегии
развития
предприятия.
Данная
дисциплина
дает
студентам
теоретическую
основу
для
использования достижений теории и практики современного менеджмента,
обеспечение рационального сочетания отечественного и зарубежного опыта в
5
организации, планировании и управлении производством в условиях
рыночной экономики.
Задача дисциплины –стратегического менеджмента - это: разработка
стратегической политики и механизмов её осуществления; формирование
стратегических, долго- и краткосрочных целей деятельности; разработка
планов, программ, проектов и их выполнение; создание организационнопроизводственной структуры и структуры управления стратегической
деятельностью; планирование организации процессов разработки стратегий;
наблюдение (контроль) за выполнением этапов, подбор и размещение кадров,
создание атмосферы и мотивации работы; календарное планирование работы
и контроль за её выполнением; комплексное формирование
потенциала
предприятия; дать характеристику фирмы, как субъекта рынка, стратегии
фирмы,
иерархической
структуры
стратегий,
стратегической
бизнес-
единицы, эволюции систем управления на уровне фирмы, сущности и
моделей стратегического управления.
Главная
задача
стратегического
менеджмента
–
это
достижение и
поддержание конкурентоспособности компании.
Место дисциплины в структуре ООП ДН(М). Ф.З.
Дисциплина «Стратегический
менеджмент» является интегрирующим
курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории
фирмы:
менеджмент,
маркетинг,
экономику
фирмы,
финансовый
менеджмент, информационные технологии. Стратегический менеджмент это
наука изучающая концепцию управления фирмой, которая позволяет
взглянуть на организацию как на единое целое, объяснить с общесистемных
позиций, почему некоторые фирмы развеваются и процветают, а иные
переживают стагнацию или им грозит банкротство, т. е. почему происходит
постоянное перераспределение ролей основных участников рынка. Как
научная дисциплина стратегический менеджмент постоянно развивается, до
сих пор нет однозначного взгляда на многие его составляющие.
6
Требования к результатам освоения дисциплины
Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины
Выпускник
должен
обладать
следующими
общекультурными
компетенциями (ОК):
- способность развивать свой общекультурный и профессиональный уровень
и самостоятельно осваивать новые методы исследования (OK- 1);
- способность к изменению профиля своей профессиональной деятельности
(ОК- 2);
- способность самостоятельно приобретать и использовать новые знания и
умения (ОК- 3).
Выпускник
должен
обладать
следующими
профессиональными
компетенциями (ПК):
- способность управлять организациями, подразделениями, группами
(командами) сотрудников, проектами и сетями (ПК-1);
- владение методами стратегического анализа (ПК-7)
- способность готовить аналитические материалы для управления бизнеспроцессами и оценки их эффективности (ПК-8)
- способность обобщать и критически оценивать результаты, полученные
отечественными
и
зарубежными
исследователями;
выявлять
и
формулировать актуальные научные проблемы (ПК-9);
- способность представлять результаты проведенного исследования в виде
научного отчета, статьи или доклада (ПК-12);
7
Материалы,
устанавливающие
содержание
и
порядок
изучения
дисциплины
Распределение часов по темам и видам учебной работы
Форма обучения очная
№
Наименование тем и разделов
Всего
Вид
часов по учебных занятий
учебному Аудиторные
плану
занятия,
в
том
числе
стратегического
4
2
2
составляющие
4
2
2
4
2
2
среды организации
4
2
2
5.
Управленческий анализ
4
2
2
6.
Портфельный анализ
4
2
2
7.
Стратегии ведения бизнеса
4
2
2
8.
Конкурентные
4
2
2
4
2
2
4
2
2
4
2
2
1.
Основы
развития
менеджмента
2.
Основные
стратегического менеджмента
3.
Стратегический
анализ
внешней
среды организации
4.
Стратегический анализ внутренней
преимущества
предприятия
9.
10.
Интеграция и диверсификация
Стратегии
предприятий
различных
отраслей
11.
Методы проведения стратегических
изменений руководством
8
12.
Создание
организационной
структуры,
способствующей
4
2
2
4
2
2
российских предприятий
8
4
4
Итого
60
30
30
успешной реализации стратегии
Управление поведением организации
13.
и изменениями организации
14.
Опыт
разработки
стратегий
Тема 1: Основы развития стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент как развивающая область науки и практики
управления. Теория стратегического планирования и управления. Метод
внутрифирменного
планирования.
Стратегическое управление
Сущность
и
понятие
стратегии.
как процесс принятия и осуществления
стратегических решений.
Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960–70 гг.
Основные фактора-условия определяющие актуальность стратегического
управления.
Гибкое управление и адаптация предприятия к быстро меняющейся
окружающей среде. Изменения внешней среды, появление новых методов,
систем и подходов к управлению.
План
1.Стратегия фирмы
2.Фирма как субъект рынка
3.Стратегия фирмы: понятие, типы, особенности разработки
4.Иерархическая структура стратегий
Контрольные вопросы:
1.Дайте определения терминов «организация», «предприятие», «фирма».
9
2.Название
фирмы
отражает
характер
ее
деятельности
или
ее
организационно-правовой статус?
3.Объясните, почему цель
является
важнейшим
системообразующим
фактором?
4.Что такое стратегия фирмы?
5.Назовите основные особенности пяти определений термина «стратегия»,
предложенных Г. Минцбергом.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «ФИРМА «КЕНТАВР»
I. Начальное условие:
В данное время Вы - владелец фирмы “Кентавр” по производству
компьютеров. В штате фирмы - 200 человек. Объем выпускаемой продукции
- 10 тыс. компьютеров на год. Ваша фирма ощущает жесточайшую
конкуренцию, но Вы не имеете намерения уступать соперникам. У Вас есть
ясная конечная цель.
ІІ. Конечная цель:
Вариант А
Фирма “Кентавр-1” (через год)
Вы владелец фирмы “Кентавр-1”, продукция которой пользуется спросом.
Объем ее реализации – 12 тыс. компьютеров в год. Вы достигли этого за счет
банкротства конкурентов и удачных действий в рекламе. Выбрав эту цель,
укажите 5 принципов.
Вариант Б
Фирма “Кентавр-5” (через 5 лет)
Вы
владелец
фирмы
“Кентавр-5”
по
производству
компьютеров,
пользующихся большим спросом. Объем реализованной продукции 226 тыс.
шт. в год. Открыто 2 филиалы в Америке и Канаде. Успехов достигли в
первую очередь за счет применения новейших технологий. Выбрав эту цель,
укажите 8 принципов:
10
Вариант В
Фирма “Кентавр-15” (через 15 лет)
Вы владелец фирмы, одной из ведущих в отрасли, выпускающей в год 6,2
млн. компьютеров, имеющей филиалы в 60 странах мира. Фирма достигла
успеха за счет применения современных технологий, новейших открытий,
грамотных методов управления. Выбрав эту цель, укажите 12 принципов:
ІІІ. Принципы достижения конечных целей*:
1. Обеспечивать потребителей товарами при любых обстоятельствах.
2. Разрабатывать новые и лучшие товары, хотя они требуют больших затрат и
времени.
3. Предоставлять возможность все решать менеджерам: это быстрее, и Вы за
это им платите.
4. Обращаться с людьми так, как бы Вы хотели, чтобы обращались с Вами.
5. Сохранять стабильные цели, даже при жесткой конкуренции.
6. Вступать в новую индустрию, так как финансовые гири обещают быстрый
доход при минимальном риске.
7. Оценивать людей за длительный промежуток времени.
8. Не заботиться о развитии служащих, пока вы не решите собственных задач
или пока ваша фирма не наберет “нужных оборотов”.
9. Создавать самоуправляемые рабочие группы, так как это приводит к более
высокому нравственному состоянию.
10. Быть стойким приверженцем долгосрочных планов, не взирая на жесткую
конкуренцию.
11. Пытаться зарабатывать на быстрой распродаже продукции при удачной
рекламе.
12. Достичь быстрых целей вопреки всему, если это несет прибыль.
13. Создать такое обслуживание потребителей, которое порождало бы
повторный бизнес.
14. Стимулировать людей за поиск способов более эффективной работы.
11
15. Использовать своевременное вознаграждение.
16. Определить
несколько
ключевых
моментов,
важнейших
для
долгосрочного успеха.
17. Регулярно модернизировать производство, вкладывать деньги в новые и
лучшие способы работы, даже если это требует значительных затрат.
18. Не уделять внимание разработке новых товаров и услуг, кроме случаев,
когда прибыль высока, а риск минимальный.
19. Уделять особое внимание своим предчувствиям, что часто является
результатом фактов, скопившихся в подсознании.
20. Браться лишь за такие дела, для выполнения которых у сотрудников
фирмы есть знания и умения.
21. Повышать либо снижать цены ради достижения текущих целей, в
зависимости от конкуренции.
22. Подчеркивать, что качество – ключ к повышению производительности
труда.
23. Инвестировать в основные исследования, новые товары, предприятия,
оборудование, даже если это не сразу принесет прибыль.
24. Понимать, что люди, непосредственно связанные с какой-то работой
знают о ней больше чем другие, и использовать их.
25. Уменьшать расходы до минимума, стремясь к экономии.
26. Использовать в большей мере старое оборудование, так как это дешевле,
чем использовать новое оборудование.
Тесты
1.С
позиций
менеджмента
цель
существования
организации
заключается:
а) в получении прибыли;
б) в удовлетворении определенных общественных потребностей;
в) в снижении издержек;
12
г) все перечисленные положения верны;
д) все перечисленные положения неверны.
2.Научная школа исходит из следующего постулата: «Залог успеха
организации…»:
а) работа менеджера;
б) организация труда рабочего;
в) отношения между руководителем и рабочими;
г) все вышеперечисленное.
3.Школа человеческих отношений исходит из следующего постулата:
«Залог успеха организации…»:
а) работа менеджера;
б) организация труда рабочего;
в) отношения между руководителем и рабочими;
г) все вышеперечисленное.
4.Что такое стратегическое планирование:
а) набор решений и действий, помогающих организации достичь своих
целей;
б) особый вид долгосрочных планов, позволяющих организации знать
будущее;
в) выбор альтернативы развития;
г) определение целей организации на перспективу.
5.Анализ внешней среды - это:
а) определение демографических тенденций развития;
б) учет действий правительства в деятельности организации;
в) контроль внешних факторов для определения возможностей и угроз ля
организации;
г) организация работы по анализу рынка сбыта.
6.На стратегический выбор организации влияет:
13
а) мнение и интуиция главы организации;
б) уровень риска;
в) фактор времени;
г) всё вышеперечисленное.
7.Существует ли взаимосвязь между стратегическим планом и другими
управленческими решениями:
а) нет, не существует, так как стратегическое планирование
является
прерогативой высшего руководства;
б) да, существует, так как все последующие решения должны содействовать
достижению поставленной цели;
в) и да, и нет, все зависит от личностей менеджеров;
д) теоретически - да, на практике - нет.
8.Основная особенность стратегических планов связана с тем, что они:
а) составляются в два этапа;
б) составляются один раз в 3-5 лет;
в) опираются на прогноз, а не на расчеты;
г) все вышеперечисленное верно.
9. Содержанию, какого понятия соответствует следующее определение процесс целенаправленного воздействия на объект - это?
а) Менеджмент
б) Управление
д) Функция менеджмента
10. Стратегический менеджмент – это:
а) процесс принятия решений;
б) наука об управлении сложными объектами;
в) наука и технология стратегического управления;
г) искусство.
11. Стратегический менеджмент содержит следующие функции:
14
а) планирование, организацию, руководство и контроль;
б) прогнозирование, планирование, организацию, координацию, учет,
контроль, анализ и мотивацию;
в) социальное планирование, координацию, контроль и мотивацию.
12.Понятие
стратегического
менеджмента
включает
следующие
внешние факторы:
а) организационные;
б) социальные;
в) экономические;
г) юридические;
д) исследование и развитие;
ж) политические.
13.Основными
элементами
цикла
стратегического
менеджмента
являются:
а) структура организации;
б) выбор и обоснование миссии;
в) анализ результатов и выполнение решений.
14.Цели организации должны:
а) задавать общие направления функционирования организации;
б) четко и конкретно фиксировать конечное состояние;
в) иметь конкретные сроки выполнения;
г) определять ответственных за достижение определенных целей.
15.Миссия организации – это:
а) основная характеристика продукции бизнеса;
б)
качественно
выраженная
совокупность
предпринимательских намерений;
в) концепция смысла существования организации.
16.Философия организации – это:
15
основных
целей
и
а) основные принципы и смысл предпринимательской деятельности
организации;
б) качественные цели организации;
в) то же, что и миссия.
17. Стратегии организации нацелены в основном на:
а) поведение на рынке;
б) внутреннее совершенствование;
в) организационно – функциональное развитие в сочетании с продуктоворыночным.
18.Стратегический менеджмент относится только к:
а) высшему руководству организации;
б) уровням стратегических зон хозяйствования;
в) всем уровням руководства (менеджмента) организации.
19. Целеполагание организации включает:
а) установление основных целей;
б) определение бизнеса, основных целей и корпоративной философии;
в) процессы разработки миссии, целей и стратегий организации.
20. Стратегический менеджмент - это:
а) процесс принятия решений;
б) наука об управлении сложными объектами;
в) наука и технология стратегического управления;
г) искусство.
21. Стратегический менеджмент выполняет следующие функции:
а) планирование, организация, руководство и контроль;
б) прогнозирование, планирование, организация, координацию, учет,
контроль, анализ и мотивацию;
в) социальное планирование, координация, контроль и мотивацию.
16
22. К основным понятиям стратегического менеджмента относятся:
а) структура организации;
б) миссия;
в) персонал;
г) функции управления.
23. Объектами стратегического менеджмента являются:
а) исследование и развитие;
б) производство;
в) мотивация;
г) маркетинг;
д) различные виды стратегий организации.
24. По отношению к сфере бизнеса стратегический менеджмент
предполагает:
а) выбор структуры организации;
б) поиск сферы деятельности;
в) выбор стратегии выживания.
Тема 2: Основные составляющие стратегического менеджмента
Основные стадии структурного развития. Краткосрочный и реактивный
характер
планирования.
Сильная
сторона
предприятия.
Гибкости
и
динамичности. Функциональная структура. Функциональная специализация:
НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Стиль управления
высшего руководителя предприятия. Привлекательная отрасль. Кризис
автономии. Филиальная (дивизиональная) структура. Диверсификация.
Расширение географии ее деятельности.
17
Децентрализованные
оперативные
Производственно-коммерческие
подразделения.
Единица
подразделения.
бизнеса.
Самостоятельные
хозяйственные подразделения компании получили название стратегических
единиц бизнеса.
Стратегическая
единица
бизнеса
(СЕБ).
Сегменты
целевого
рынка.
Концепция стратегических единиц бизнеса. Концепция сегментации рынка.
Группы покупателей.
Типы стратегий: корпоративная, деловая, функциональная.
План
1.Понятие стратегической бизнес-единицы
2. Стратегическое управление фирмой
3.Эволюция систем управления на уровне фирмы
4.Сущность стратегического управления
5.Модель стратегического управления
Контрольные вопросы:
1.В отношении каких аспектов бизнеса необходимо четко определиться
при разработке бизнес-стратегии.
2.Какие три обобщенные стратегические направления (конкурентные
стратегии) выделил М. Портер?
3.Стратегия состоит из большого количества ответов на вопрос «как».
Назовите эти вопросы.
4.В чем суть сегментации фирмы на отдельные СБЕ?
5.В чем состоят основные отличия стратегического планирования и
стратегического управления?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «КОРПОРАЦИЯ «МИЛЬГА»
Корпорация
«Мильга»
крупно-оптовый
украинский
импортер
и
дистрибьютор продукции бытовой химии, парфюмерии, товаров санитарногигиенического назначения, «выросла» из маленькой торгово-закупочной
18
фирмы, созданной в 1991 году четырьмя частными предпринимателями. В
первые два года работы численность сотрудников, работавших на фирме не
превышала 10-15 человек, торговая деятельность велась только в пределах
Днепропетровской области, товарооборот не превышал нескольких тысяч
долларов в месяц. Однако, несколько удачных сделок с болгарскими
производителями
парфюмерной
продукции,
дефицит
которой
остро
ощущался в те годы на Украине, позволили владельцам фирмы значительно
расширить свой бизнес и увеличить товарооборот.
К 1997 году маленькая торгово-закупочная фирма превратилась в крупную
дистрибьюторскую компанию с развитой дилерской сетью по всей Украине
(свыше 40 дилеров), занимающую ≈60% украинского рынка бытовой химии,
парфюмерии и санитарно-гигиенической продукции.
Однако, прогрессивное руководство корпорации понимало, что «почивать на
лавках» занятие по меньшей мере неблагодарное и недальновидное. Подход
руководства компании к своему бизнесу можно описать словами Г.Форда;
"Купцы гибнут вместе со своим делом потому, что они привязываются к
старому методу торговли и не могут решиться на нововведения... Большие
предприятия падают, делаясь тенью своего имени, только потому, что коекто считает возможным, чтобы они и дальше управлялись так, как
управлялись до сих пор». Поэтому, в 1997 году руководством были
поставлены следующие стратегические цели развития компании:
-организация
собственного
производства
продукции
бытовой
химии
(стиральный порошок, моющие средства);
-организация собственной розничной торговой сети;
-развитие других направлений бизнеса (торговля медикаментами на основе
создания СП с известной английской фармацевтической компанией,
строительные услуги);
-продолжение
деятельности
по
импорту,
зарубежными поставщиками.
19
развитее
новых
связей
с
В настоящее время корпорация имеет собственную производственную базу,
выпускает стиральный порошок и моющие средства под собственной
торговой маркой, открыт супермаркет и магазин, создано украинскотурецкое СП, развивается медицинское и строительное направление. Все эти
мероприятия
в
значительной
степени
помогли
компании
пережить
финансово-экономический кризис августа 1998 года. Структура корпорации
находится в постоянном развитии, гибко реагируя на все угрозы и
возможности внешней среды.
Вопросы к конкретной ситуации:
1.Сформулируйте
миссию
корпорации
«Мильта»
до
1998
года.
Проанализируйте, изменилась ли эта миссия после кризиса августа 1998 года.
Если так, то чем была вызвана необходимость такого изменения?
Сформулируйте новую миссию корпорации.
2.Укажите основные стратегические цели, которые поставило руководство
перед фирмой.
Тесты
1.Какие
из
перечисленных
функций
менеджмента
позволяют
установить цели организации
и обеспечить их выполнение?
а) Планирование
б) Организация
в) Контроль
г) Мотивация
2. Какие из перечисленных функций менеджмента позволяют выявить
отклонения, возникающие в процессе функционирования организации?
а) Планирование
б) Организация
в) Контроль
20
г) Мотивация
3. Для чего предназначена организационная структура управления?
а) Для установления целей организации
б) Для обеспечения единства действия всех элементов организации
г) Для стимулирования действий работников организации
4. Что характеризует организационную структуру управления?
а) Уровни управления
б) Звенья управления
в) Виды ответственности
г) Связи между звеньями
д) Тип руководства
5. Какие методы традиционно выделяют в менеджменте?
а) Экономические
б) Бюрократические
в) Административные
г) Социально-психологические
д) Демократические
6. Что можно отнести к инструментам экономических методов
менеджмента?
а) Директивные показатели
б) Планы
в) ГОСТы
г) Приказы
д) Экономические рычаги воздействия
7. Что такое организационное управление?
а) Управление производственными процессами
б) Управление технологическими процессами
в) Управление людьми
г) Функция управления
21
8. Что представляет собой цель?
а) Желаемый результат деятельности организации
б) Желаемое состояние организации
в) Количественный или качественный показатель деятельности
г) Желаемый результат деятельности работника организации
9. В каком виде могут быть представлены цели организации?
а) Словесной формулировкой
б) Формулами
в) Количественными показателями
г) Качественными показателями
д) «Деревом целей»
10. Как могут быть сформулированы цели в «дереве целей»?
а) По отдельным объектам
б) По отдельным исполнителям
в) По отдельным задачам
г) По функциональным областям деятельности организации
Тема 3: Стратегический анализ внутренней среды организации
Стратегия Портера. «Цепочка создание ценностей». минимизации издержек
и дифференциации.
Структура расходов. Распределение ограниченных
ресурсов. Конкурентные преимущества. Метод «точно в срок».
Производственная стратегия.
Компании, ориентированные на ценовое
лидерство. Мелкосерийное, единичное или даже специальное производство.
стандартные и специальные типы производства, а также: непрерывное,
массовое, серийное, партионное и единичное.
Ассортиментная политика на предприятии. Парето – анализ (или правило
80/20).
АВС – анализ. Организационная структура. Вертикальные связи.
Процессно – ориентированная структура. Горизонтальные связи. Они более
гибкие, чес вертикальные структуры, и их легче менять.
22
К критериям эффективной организационной структуры.
Бенчмаркинг.
Основные этапы бенчмаркинга.
Стратегический анализ внутренней среды организации
Стратегический
анализ
внутренней
среды
организации
Управление
стратегическими задачами. Управление путем ранжирования стратегических
зада. Базовые сферы деятельности. Совершенная стратегия. Корректировка
деятельности организации (проводимой политики, планов). Высокие темпы
роста, улучшение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых
партнеров и клиентов и т.д.
План
1.Внутренняя среда фирмы и особенности ее анализа
2. Анализ конкурентоспособности цен и издержек фирмы
3.Определение конкурентной позиции фирмы
4.Оценка конкурентоспособности фирмы на основе метода бенчмаркинга
5.Диагностика проблем фирмы
Контрольные вопросы:
1.Что такое внутренняя среда фирмы?
2.Какие функциональные сферы деятельности рассматриваются при анализе
внутренней среды фирмы?
3.Опишите особенности SNW-подхода к анализу сильных и слабых сторон
фирмы.
4.Приведите примеры сильных/слабых сторон известной Вам фирмы.
5.Что такое цепочка ценностей (стоимости)?
6.Что такое система цепочек ценностей?
7.Что может выступать в качестве конкурентной силы/слабости фирмы?
8.Что такое бенчмаркинг?
9.Назовите основные принципы концепции бенчмаркинга
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМ
МОТОРНОГО ЗАВОДА
23
Моторный
завод
модификаций,
изготавливает
дизели
дизель-генераторы,
нескольких
компрессоры,
типоразмеров
запчасти
и
и
товары
народного потребления. Номенклатура продукции завода обновляется на
одну треть каждые пять лет.
Вспомогательное производство не соответствует возросшим требованиям.
Более 5 лет строится блок вспомогательного производства (цеха сварных
конструкций,
литейный,
строительства
в
этом
обрубной,
году
не
кузнечно-прессовый).
предусмотрено.
Окончание
Оставшийся
объем
строительно-монтажных работ, а также недопоставленного оборудования, в
основном, для литейного и обрубного цехов составляет 3, 2 млн. грн.
Раньше на строительство выделялись капитальные вложения за счет
централизованных источников, но теперь, когда завод перешел работать на
новые условия хозяйствования (пол года назад на базе завода создана
акционерная
компания),
все
объекты
промышленного
назначения
необходимо достраивать за счет своих заработанных средств.
Работа завода в текущем году показала, что без серьезной перестройки
значительная часть прибыли будет уходить на покрытие штрафных санкций
и на погашение ссуды госбанка и коммерческих банков. Задолженность
банкам сoставила за прошлый год 9,5 млн. грн.
Примерно 50% станочного парка эксплуатируется более 25 лет. Перегонка в
стружку при обработке коленвалов, поставляемых одним из заводов отрасли
с большими припусками и низкого качества, является очень трудоемким
видом работ. В связи с нехваткой станочников коэффициент сменности
оборудования составляет 1,1. Почти все мероприятия по повышению уровня
использования станочного парка (закупили партию станков с ЧПУ, набрали
молодых выпускников ПТУ для работы на этих станках, создали
определенную мотивацию труда) не принесли пока улучшения.
Более 5 лет завод постоянно не выполняет план по основным показателям, на
заводе растут производственные расходы, потери от простоев, брака, число
24
нарушений сроков ремонта оборудования. Примерно на 8% увеличилась
трудоемкость изготовления изделий.
За счет возрастания себестоимости продукции
и покрытия штрафных
санкций коллектив завода недополучил более 50 млн. грн. прибыли. Резко
понизилась отдача системы управления качеством выпускаемой продукции.
Вопрос со сбытом продукции основного производства по некоторым
изделиям стоит очень остро. Ими затоварены почти все складские
помещения, хотя ряд типоразмеров отдельных деталей, узлов и агрегатов
идут нарасхват.
Научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам на заводе
уделяют
много
внимания,
но
пока
эта
работа
идет
на
стадии
экспериментальной отработки и выпуска малых серий отдельных узлов и
агрегатов. Для привлечения будущих потребителей новых изделий начата
работа по их рекламе.
Постоянное
невыполнение
плана
выпуска
продукции
порождено
технической отсталостью, низким уровнем оперативного планирования и
управления, отсутствием стратегического планирования, недостатками в
подготовке
производства, отсутствием элементарной исполнительской
дисциплины и др.
Что касается цен на продукцию завода, то они сегодня почти самые высокие
по отрасли. Последнее обстоятельство позволило родственным заводам,
особенно тем, что расположены в странах СНГ, захватить часть рынка сбыта
за счет более низких цен на свою продукцию. Меры, принимаемые
руководством завода, с целью снизить материалоемкость и энергоемкость
действующих производств и таким образом повлиять на себестоимость
продукции, дают уже результаты, но пока явно недостаточные, чтобы заводу
выйти из кризиса.
Проведение руководством завода компании по аттестации рабочих мест
привела к некоторому сокращению количества рабочих мест, хотя их
25
количество явно выше нормативных требований. Последняя акция позволила
перевести часть высвободившихся рабочих и ИТР на другие участки и
подразделения. Хотя сейчас на заводе не хватает 600 рабочих различных
специальностей.
На заводе слабо решаются социальные проблемы. Не дало пока должного
эффекта и преобразование завода в акционерную компанию (акционерное
общество
открытого
Министерства
типа).
(51%).
Контрольный
Оставшиеся
пакет
акций
распределились
остался
так:
8%
у
-
административно-управленческий персонал; 30% - рабочие завода; 11% пустили в свободную продажу через фондовую биржу. Спрос на акции на
бирже пока не оправдывает надежд руководства завода на относительно
большие дополнительные денежные поступления. Продано всего 18% от
общего количества акций, пущенных в продажу.
Отдельные поставки остродефицитных материалов и комплектующих для
завода осуществляют ряд посреднических фирм, хотя их услуги очень
дорогостоящие. Чтобы обойтись без посредников при реализации своей
продукции, в частности, ТНП, завод создал несколько своих фирменных
магазинов. Торговля уже принесла первые положительные результаты, но
высокая арендная плата и налоги пока тормозят расширение этого
направления деятельности.
Вопросы к конкретной ситуации:
1.Дайте общую характеристику состояния дел на моторном заводе.
2.Сформулируйте
деятельности
основные
завода:
проблемы
экономическому,
по
каждому
направлению
техническому,
социальному,
организационно-управленческому.
3.Опишите причины возникновения проблем на моторном заводе.
4.Определите сильные и слабые стороны моторного завода.
5.Сформулируйте цели и задачи перестройки работы моторного завода.
26
6.Выработайте и обоснуйте основные направления решения проблем и
увяжите их с необходимыми ресурсами.
7.Определите последовательность реализации предлагаемых решений.
Задания
Задание 1. Приведите примеры отраслей, в которых барьерами входа в
отрасль для новых организаций могут являться:
· крупные капиталовложения;
· низкая себестоимость производства;
· высокая квалификация персонала.
Задание 2. Какие ключевые факторы успеха существуют в отраслях,
производящих:
· одежду;
· деревообрабатывающие станки;
· автомобили.
Задание 3. Вы должны провести стратегический анализ предприятия.
Составьте перечень вопросов для руководителей и основных специалистов
предприятия, ответы на которые позволят вам установить истинное
положение дел на предприятии.
Тесты
1. Реализация стратегии предусматривает:
а) активизацию менеджеров всех уровней;
б) выделение средств на реализацию стратегии;
в) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации
стратегии;
г) стимулирование выполнения стратегического замысла;
д) формирование корпоративной культуры;
е) периодическую отчетность о выполнении стратегии.
27
2. Главной целью стратегического анализа внешней среды организации
является:
а) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии
организации;
б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке
конкретной стратегии организации;
в) изучение специфики товара конкурента.
3. Факторы, определяющие конкурентную силу поставщика организации
– это:
а) уровень специализации поставщика;
б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
в) темпы инфляции и нормы налогообложения.
4.В чем сущность SWOT-анализа?
5.Какими конкурентными преимуществами и недостатками обладает
российская экономика?
6.Диагностика предприятия – это:
а) анализ финансовых и производственных показателей;
б) количественная и качественная оценка предприятия по отношению к
внешней среде, а так же
анализ организационных, финансовых,
производственных, управленческих, кадровых аспектов деятельности;
в) анализ места предприятия в конкурентной среде.
7.Оценка бизнеса и компании – это:
а) оценка эффективности деятельности предприятия;
б) оценка эффективности управленческой деятельности на предприятии;
в) оценка рыночной стоимости компании и бизнеса.
8.Ситуационный анализ – это:
а) анализ ситуации, сложившейся внутри организации;
б) анализ влияющих факторов и места предприятия в окружающем бизнес –
пространстве;
28
в) анализ деятельности, проводимый в зависимости от сложившейся
ситуации.
9.Анализ сегментов рынка – это:
а) анализ разбиения рынка сбыта по видам продукции;
б) анализ потребительского рынка, обслуживаемого предприятием;
в) анализ конкурирующей продукции на рынке.
10.Сегментация стратегических зон хозяйствования – это:
а) выбор перспективных рынков для организации;
б)
деление
сферы
деятельности
организации
на
крупные
блоки,
соответствующие отдельным, важным и прибыльным для организации
направлениям;
в) разделение рынков сбыта продукции для предприятия.
11.Что такое SWOT-анализ и для чего он нужен?
а) SWOT – анализ – это анализ внешней и внутренней среды. Он
устанавливает влияние сред на предприятие и коллектив,
б) SWOT – анализ – это изучение сред обитания предприятия и коллектива и
их влияние на процесс развития предприятия,
в) SWOT – анализ - это шиpoкo пpизнaнный пoдxoд, пoзвoляющий пpoвecти
coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды. Он ycтaнoвливает cвязи
мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, внeшними
yгpoзaми и вoзмoжнocтями.
12. Содержание портфельной стратегии включает:
а) расположение и масштабы областей деятельности, где будут гибко
проявляться конкурентные преимущества организации, синергизм различных
деятельностей;
б) использование технологий по принципу «двойного назначения»;
в) использование организацией конкурентных преимуществ возможных
партнеров по бизнесу в целях данной организации;
29
г) многообразное использование различного рода ресурсов фирмы материальных, финансовых, научно-технических, кадровых и др.
13. К факторам, формирующим стратегию, относятся:
а) социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
б) ориентация коллектива предприятия на стратегию;
в) привлекательность продукции, отрасли;
г) конкурентоспособность фирмы;
д) корпоративная культура.
14. Виды корпоративной стратегии диверсификации включают:
а) поглощение;
б) диверсификацию в родственные отрасли;
в) диверсификацию в неродственные отрасли;
г) стратегию свертывания и ликвидации;
д) стратегию приватизации;
е) стратегию многонациональной диверсификации;
ж) стратегию реструктурирования, восстановления и экономии.
15. Какой тип стратегии (из группы стратегии концентрированного
роста) выбрала фирма, прилагающая большие усилия в области
маркетинга и стремящаяся завоевать лучшие позиции с данным
продуктом на данном рынке?
а) стратегию развития рынка;
б) стратегию развития продукта;
в) стратегию проникновения на рынок.
30
16. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли?
а) концентрированного роста;
б) интегрированного роста;
в) диверсификации;
г) сокращения.
Тема 4: Стратегический анализ внешней среды организации
Внешняя среда.
Внутренний потенциал организации. Обмен
с внешней
средой. , обеспечивая тем самым себе возможность выживания и развития.
Баланс в отношениях между организацией и внешней средой. Обеспечение
жизнедеятельность организации.
Задача
стратегического
менеджмента.
Поддержания
потенциала
предприятия на уровне. Угрозы и возможности внешней среды.
Влияние внешней среды на деятельность предприятия.
Макросреда
(отдаленное окружение) и микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Социальные факторы. Технологические факторы. Экономические факторы.
Политические факторы. Процесс изучения внешнего окружения
- STEP
(PEST) – анализ.
Цель анализа макросреды. Потенциальная эффективность стратегии.
Основные
типы
внешнего
окружения.
Стратегическое
управление
предприятиями.
Распределение и потребление определенных товаров и услуг. Конкуренция
Новые
конкуренты.
Товары
заменители.
Факторы,
интенсивность конкуренции. Сегментация конкурентов.
определяющие
Стратегическая
группа конкурентов. Анализ потребителей. Сегментация рынка. Мотивация
потребителей.
31
План
1.Внешняя среда фирмы. Анализ моделей
2. Назначение, содержание и методические особенности анализа внешней
среды
3. Анализ макросреды.
4.PEST-анализ
5. Анализ общей ситуации в отрасли
Контрольные вопросы:
1.Охарактеризуйте назначение и особенности применения метода PESTанализ.
2.Сущность термина «отрасль».
3.Назовите
основные
экономические
показатели,
характеризующие
состояние отрасли.
4.Какие барьеры препятствуют проникновению на рынок новых фирм?
5.Как влияют на конкуренцию в отрасли товары-заменители?
6.Опишите соотношения понятий «внешняя среда» и «граница организации».
7.Почему руководству фирмы следует оценивать влияние изменений общего
состояния экономии на деятельность организации?
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «НАРОДНЫЙ КОМПЬЮТЕР «АМАТА»
Основными покупателями компьютерной техники в России являются
крупные государственные и коммерческие структуры. Поэтому все ведущие
компьютерные фирмы ориентируют свой бизнес на этих потребителей. За
большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная
борьба. Преимущества таких заказов очевидны. Хотя и имеется серьезная
угроза того, что задержится платеж, и тогда возникнут серьезные проблемы.
На Западе рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и
постоянно растет. С появлением CD-ROM компьютер занял в домашнем
обиходе такое же место, как и телевизор. По оценке американской
32
Ассоциации электронной индустрии, в 1994 г. в США объем продаж
персональных компьютеров без учета стоимости программного обеспечения
превысил 8 млрд. долл. и очень немного отличается от объема продаж
телевизоров. И России же рынок «домашних» персональных компьютеров
практически отсутствует. И не только потому, что такой компьютер слишком
дорог для большинства россиян, но и потому, что этот рынок никто не
создает. Иначе говоря, в настоящее время спрос на «домашний»
персональный компьютер близок к нулю.
Российские производители персональных компьютеров собирают их из
импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит
как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках
Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении
таможенных пошлин на эти комплектующие. Это обстоятельство делает
данный бизнес в России очень сложным. Не меньшие сложности для
компьютерного бизнеса создает и то обстоятельство, что компьютеры
отечественной сборки, хотя и более дешевые, но менее качественные, все с
большим
трудом
привлекают
к
себе
внимание
покупателей,
ориентирующихся в последнее время на более качественную технику
известных западных фирм. В этой ситуации очень немногие компьютерные
фирмы продолжают оставаться в этом бизнесе.
Однако ряд фирм, несмотря на все трудности, довольно успешно ведет
данный бизнес. К числу таких производителей относится московская фирма
«Stins Coman», оборот которой в 1994 г. превысил 20 млн долл. В «Stins
Coman» работают свыше 90 человек. Основу коллектива составляют
выходцы из Министерства авиационной промышленности. В фирме
развивается дух причастности к организации. Для этого проводятся
коллективные
мероприятия,
сотрудники
обеспечиваются
бесплатным
питанием в столовой фирмы, живущих в г. Жуковском доставляют на работу
в
фирменном
автобусе.
Технократическое
33
прошлое
большинства
сотрудников, а также некий внутренний дух особости фирмы создают почву
для чрезмерной самоуверенности. Так, в 1994 г. сотрудниками фирмы был
самостоятельно подготовлен каталог продукции и услуг фирмы. По мнению
специалистов, он страдал рядом недостатков, которые никогда бы не допустили профессионалы.
Весной 1994 г. на рынках Юго-Восточной Азии в силу ряда причин, имевших
локальный характер, произошло резкое снижение цен на полупроводниковые
изделия и схемы, используемые в качестве комплектующих при сборке
персональных компьютеров. Российские компьютерные фирмы получили
возможность заработать на этом. Однако сделать это оказалось не так легко,
как это могло казаться. Российские компьютерные фирмы бросились
закупать
дешевые
комплектующие.
Трудности
реализации
дешевых
комплектующих навели руководство фирмы «Stins Coman»на мысль о
создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные
организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для
домашнего пользования. Вначале эта идея президента фирмы Сергея
Анисимова не имела полной поддержки среди работников фирмы. Однако
вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого
«народного» персонального компьютера под названием «Амата».
При разработке концепции компьютера «Амата» с самого начала были
определены четыре условия успеха проекта. Во-первых, компьютер должен
быть максимально дешевым. Для этого решили отказаться от монитора,
предложив покупателям использовать в качестве монитора имеющийся у них
телевизор. Во-вторых, компьютер должен был обладать свойствами игровой
приставки, не худшими, чем обладает известная игровая приставка «Денди».
В-третьих, в силу отсутствия рынка такого рода компьютеров было решено
провести широкую кампанию по рекламированию «Аматы». В-четвертых,
так как несмотря на относительно низкую цену компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было
34
принято разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку.
Фирма планировала, что за первые 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс.
компьютеров «Амата».
Было разработано два варианта компьютера соответственно стоимостью 390
и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме было решено привлечь
ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс.
компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек»
в Екатеринбурге, фирма «Stins Coman» провела переговоры с фирмой
«Aquarius Systems» пo поводу сборки части компьютеров «Амата» на их
заводе
в
Шуе.
«Техносервис»,
Для
а
ремонтного
относительно
обслуживания
разработки
привлекли
системных
и
фирму
игровых
программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и
«Физтех-софт».
Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью
Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен
был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за
соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.
Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их
реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании «Merisel» и
дилерскую сеть фирмы «Aquarius». На проведение рекламной кампании было
выделено 1,5 млн долл.
Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в
руководство фирмы «Stins Coman» оптимизм и большие надежды на
огромный успех у населения компьютера «Амата». Презентация компьютера
состоялась в начале августа 1994 г. На ней президент «Stins Coman» г-н
Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение
года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра базировалась на
том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней
скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей
35
компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение,
что фирма подвергнется критике со стороны покупателей за необходимость
вставать ночью в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь
оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября отбыл в отпуск.
Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию. Во-первых,
эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без
винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен
в использовании. Для его полноценного использования нужно было докупать
ряд дополнительных компонентов, что, естественно, удорожило компьютер.
Столкнувшись с этой проблемой, «Stins Coman» выпустила более удобную
для пользования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже
дешевой модели.
Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо
выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в
размере стоимости компьютера взнос в банк на безотзывный депозит, т.е.
покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели
или 390, или 790 долл.
В-третьих, совершенно не выполнила своей задачи рекламная кампания. Ока
не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с
помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не
способствовал появлению интереса к компьютеру. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5–6 млн
долл.
За первые 6 месяцев реализации было продано 5 тыс. компьютеров «Амата».
Вопросы к конкретной ситуации:
1.Опишите состояние рынка «домашних» персональных компьютеров.
2.Проведите анализ факторов макро и микросреды и составьте список
возможностей и угроз для фирмы «Stins Coman» на рынке.
36
3.Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к
планируемому результату?
4.Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать
фирма?
5.Проанализируйте ситуацию, в которой оказался президент фирмы
С.
Анисимов. Предложите свои рекомендации действий С. Анисимова для
смягчения влияния на фирму внешних факторов воздействия.
Тесты
1. При выработке стратегии необходимо анализировать:
а) финансовое состояние фирмы;
б) ситуации в отрасли;
в) внутренние ситуации;
г) внешние ситуации;
д) цепочки ценностей;
е) издержки и конкурентоспособность;
г) общие ситуации.
2. Конкурентная среда организации определяется:
а) только внутриотраслевыми конкурентами;
б)
внутриотраслевыми
конкурентами,
производящими
аналогичную
продукцию;
в) фирмами, производящими замещающий продукт;
г) только фирмами, которые могут выйти на рынок с тем же продуктом.
3. К какой составляющей SWOT – анализ относится следующий набор
показателей,
характеризующих
положение
фирмы:
а)
хорошая
репутация; б) расширение производственной линии; в) вертикальная
интеграция;
г) удовлетворение своим
конкурирующих фирм.
37
положением
относительно
а) сильные стороны;
б) слабые стороны;
в) возможности;
г) угрозы.
4.Дешевизна рабочей силы относится к конкурентному преимуществу
высшего или низшего порядка?
5. Назовите основные факторы внешней среды.
6. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для
новых производителей являются:
а) крупные капиталовложения;
б) низкая стоимость производства;
в) патенты;
г) высокая квалификация персонала.
7. Перечислите методы стратегического маркетинга. Приведите
примеры.
8. PEST- анализ. Понятие, значение, использование.
9. Стратегический анализ отрасли. Методика его проведения и значение
для деятельности предприятия.
10. Чем рискуют менеджеры, не уделяющие должного внимания анализу
конкурентов и рыночной конъюнктуры.
11. Что является главной целью стратегического анализа внешней среды
организации?
а) информация, которую надо учитывать при формулировании миссии
организации;
б) информация об угрозах, которую надо учитывать при разработке
конкретной стратегии организации;
в) изучение специфики товара конкурента.
12. SWOT - анализ включает:
38
а) анализ возможностей организации и вероятных угроз;
б) анализ сильных и слабых сторон в деятельности организации, в сравнении
с конкурентами;
в) анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков;
г) все вместе взятое.
13. Конкурентные преимущества, связанные с наличием дешевой рабочей
силы, доступностью источников сырья, относятся к конкурентным
преимуществам:
а) высокого ранга;
б) низкого ранга.
14. Какие из перечисленных факторов определяют конкурентную силу
поставщика организации?
а) уровень специализации поставщика;
б) концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
в) темпы инфляции и нормы налогообложения;
г) все перечисленные факторы.
15. Наличие продуктов-заменителей:
а) уменьшает ценовую власть покупателей;
б) увеличивает ценовую власть покупателей;
в) не влияет на ценовую власть покупателей;
г) увеличивает экспортно-импортное сальдо.
Тема 5: Управленческий анализ
Анализа внутренних ресурсов. Решение и выбор стратегии. Управленческий
анализ. SWOT - анализ. Если анализ внешней среды является функцией
39
маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за
функциональными
службами
анализа.
привлекательности
Оценка
предприятия.
Факторы
предприятия
управленческого
(для
инвестора).
Определения позиции предприятия. Адаптации внутренних возможностей
предприятия к изменениям условий внешней среды.
Оценка экономического потенциала предприятия. Научно - технический
потенциал предприятия. Принципы управленческого анализа деятельности
предприятия. Управленческие решения. Иерархическая структура.
Методы управленческого анализа - ситуационный анализ;
анализ; кабинетные
исследования;
портфельный
наблюдение и опросы работников;
«мозговой штурм»,конференции и другие методы
коллективной работы;
экспертные оценки; математические методы – анализ трендов, факторный
анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и т. д.
Осязаемые ресурсы, или материальные активы. Неосязаемые ресурсы, или
нематериальные активы.
План
1.Анализ движущих сил отрасли
2. Оценка конкурентной позиции соперничающих фирм
3. Анализ поведения фирм-конкурентов
4. Определение отраслевых ключевых факторов успеха
Контрольные вопросы:
1.Какое назначение и основные особенности отраслевого анализа?
2.Какой основной результат анализа внешней среды фирмы?
3.Какие факторы внешней среды относят к макросреде, а какие к
микросреде?
4.Охарактеризуйте назначение и особенности применения метода SWOTанализ при анализе микросреды.
5.В концептуальном плане внешняя среда описывается двумя моделями –
иерархической и неиерархической. В чем отличие этих моделей?
40
Тесты
1. Какому понятию соответствует следующее определение - способ
воздействия на объект управления - это?
а) Менеджмент
б) Функция менеджмента
д) Метод менеджмента
2. Что поступает в организацию из внешней среды?
а) Цели
б) Информация
в) Ресурсы
д) Директивные указания
е) Отчетные данные
3. Что поступает во внешнюю среду из организации?
а) Информация
б) Ресурсы
в) Отчетные данные
д) Готовая продукция
4. Что является результатом деятельности субъекта управления?
а) План, приказ, задание
б) Управленческое решение
в)Готовая продукция организации
5. Что является, продуктом труда менеджера?
а) Готовая продукция
б) Выполненная функция
в) Решенная задача
д) Управленческое решение
41
6. На какие изменения реагирует менеджмент, как система гибкого
управления?
а) Во внешней среде
б) Во внутренней среде
в) Во внешней и внутренней среде
7. Что влияет на процесс принятия решений в организации?
а) Состояние внешней среды
б) Состояние внутренней среды
в) Решения зависят только от лиц, принимающих решения
8. Какие из перечисленных функций менеджмента базируются на
потребностях и интересах работников?
а) Планирование
б) Организация
в) Мотивация
г) Контроль
д) Руководство
9.Назовите основные виды стратегий организаций.
а) стратегия низких издержек,
б) стратегия дифференциации,
в) стратегия оптимальных издержек,
г) стратегия нападения,
д) стратегия низких цен.
10.
Дайте
характеристику
и
назовите
отличия
конкурентных
стратегий бизнеса и корпоративных стратегий.
а) Корпоративная стратегия является более сложной категорией управления,
б) корпоративная компания представляет собой план управления для
диверсифицированной компании,
в) с помощью корпоративной стратегии фирмы формализуют и утверждают
свои принципы в тех отраслях бизнеса где они диверсифицированы.
42
11. Выделите основные отличия корпоративной и деловой стратегии
фирмы.
а) деловая стратегия отражает функциональную стратегию,
б) деловая стратегия отражает действия и планы руководства по работе в
разнообразных условиях отрасли связанные с решением стратегической
проблемы,
в) деловая стратегия затрагивает вопрос о том, как проводить конкуренцию.
12. Дайте характеристику функциональных и операционных стратегий.
а) функциональная стратегия - стратегия для компании и сфер ее
деятельности в целом,
б) операционная стратегия - более узкая стратегия для основных
структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и
отделов (внутри функциональных направлений),
в) функциональная стратегия - для каждого функционального направления
определенной сферы деятельности.
г) операционная стратегия - для каждого отдельного вида деятельности
компании.
13. Назовите отличия функциональных и операционных стратегий
организаций.
а) функциональная стратегия – во главе руководители среднего звена
(решения принимаются главой подразделения),
б) функциональная стратегия - действия по поддержке деловой стратегии и
достижению целей подразделения, обзор, пересмотр и объединение
предложений менеджеров на местах
в) функциональная стратегия – решения принимаются руководителями
функциональных служб и других отделов,
г) операционная стратегия - Действия по решению узкоспециальных
вопросов и проблем, связанных с достижением цепей подразделения,
43
д)
операционная
стратегия
руководители
-
на
местах
(решения
принимаются руководителями функциональных служб и других отделов).
14.
Покажите
взаимосвязь
между
следующими
стратегиями:
корпоративной, деловой, функциональной, операционной.
а)
соответствие
между
деловой
стратегией,
функциональной
и
операционной наступает при переходе от организационного взаимодействия
к
целям.
Функциональные
ответственность
за
или
установление
операционные
менеджеры
целей
и
работы
несут
предпринимают
стратегические действия, которые будут помогать достижению целей
хозяйственных подразделений и улучшать выполнение деловой стратегии,
б) корпоративная стратегия - действия и подходы, направленные на
улучшение деятельности групп предприятий.
15. Какова роль функциональной стратегии?
а) функциональная стратегия относится к плану управпения текущей и
основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг,
обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.),
б) функциональная стратегия – это стратегия управления компанией,
в) функциональная стратегия – стратегия управления более конкретными
стратегическими инициативами и подходами в руководстве ключевыми
оперативными единицами.
16.
Дайте
характеристику
инвестиционной,
инновационной
и
производственной стратегиям.
а) инновационная стратегия формирует комплекс научных разработок,
направленных на удовлетворение запросов потребителей и развитие научнотехнического и производственного потенциала предприятия,
б) Инвестиционная стратегия - система долгосрочных целей инвестиционной
деятельности организации,
в) Производственная стратегия - подход, вытекающий из общей стратегии,
его задача - направлять производственную деятельность компании,
44
г) производственная стратегия – это стратегия по развитию производства,
д) инновационная стратегия – стратегия по внедрению инноваций в рабочий
процесс,
е) инвестиционная стратегия – комплекс действий по привлечению
инвестиций.
17. Роль стратегического маркетинга в стратегическом менеджменте.
а)
стратегический
маркетинг никак
не связан
со стратегическим
менеджментом,
б) стратегический маркетинг играет значительную роль, т.к. указывает
фирме на такие возможности, которые обеспечивают
потенциал для ее роста и рентабельности,
в) стратегический маркетинг и стратегический менеджмент имеют общие
цели, задачи и пути их реализации.
18.
На
кого
из
персонала
предприятия
возлагается
главная
ответственность за формирование функциональной и операционной
стратегии?
а)операционная стратегия – руководители подразделений, функциональная
– руководитель предприятия,
б)
функциональная
стратегия
-
руководители
среднего
звена,
операционная - руководители на местах,
в) только на руководителя предприятия.
Тема 6: Портфельный анализ
Методы
портфельного
Диверсифицированная
анализа.
компания.
Формирования
Портфельный
анализ.
затрат.
Анализ
и
планирования портфельных стратегий.
Двухмерные матрицы. Темпы роста продаж. Относительная конкурентная
позиция. Стадия жизненного цикла.
отрасли.
45
Доля рынка. Привлекательность
Распределение кадровых и финансовых ресурсов. Исполнительные задачи.
Реструктуризация предприятия.
Достоинство портфельного
анализа.
Логическое структурирование.
Конкурентные позиции стратегических единиц бизнеса и привлекательности
рынка. Матрица БКГ. Номенклатура выпускаемой продукции.
Конкурент. Модели жизненного цикла товара.
матрица Mc Kincey (« экран бизнеса»). «Привлекательность рынка
(отрасли)». стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес –
единиц.
Матрица
американского
ученого
Игоря
совершенствования деятельности.
Ансоффа.
Стратегия
Товарная экспансия.
Минимизации
риска.
План
1.Назначение и этапы портфельного анализа
2.Матрица «темпы роста рынка – доля на рынке» (модель BCG)
3.Матрица «привлекательность рынка (отрасли) – конкурентоспособность
компании» (модель GE/McKinsey)
4. Матрица «товар–рынок»
5.Модель стратегического анализа
Контрольные вопросы:
1.Назначение портфельного анализа.
2.Назовите основные этапы портфельного анализа.
3.Какие модели применяют для проведения анализа конкретного вида
бизнеса фирмы?
4.Опишите особенности проведения портфельного анализа на основе модели
BCG.
5.В чем состоят преимущества модели GE/McKinsey по сравнению с
моделью BCG.
46
Задания
Задание 1. За приведенными ниже исходными данными построить матрицу
BCG для фирмы и ее основного конкурента. Проанализировать состояние
портфеля продукции фирмы и конкурента. Дать свои рекомендации фирме.
Товар
Продажи
фирмы Продажи основного Темпы роста рынка
(шт.)
конкурента (шт.)
(% за год)
А
800
600
15
В
1200
1500
20
С
2000
500
12
Д
1600
1000
6
Е
4200
700
3
Задание
2.
Оценить
привлекательность
гипотетической
отрасли
и
конкурентную позицию стратегической бизнес-единицы в этой отрасли с
помощью матрицы McKinsey. Данные представлены в таблице.
Привлекательность
Конкурентная
отрасли
позиция
Параметры
Относит
Оценка
Ключевые
Относител
отрасли
е-льный
привлека
факторы успеха ь-ный вес
вес
-
Оценка
конкурентн
ой позиции
тельност
и
Рост
0,2
5
Исследователь- 0,3
5
ский потенциал
Технологическая
0,5
2
ста-
Затраты
на 0,2
2
0,2
3
производство
бильность
Прибыль-
0,2
1
Качество
47
ность
Размер
продукции
0,1
5
Доля рынка
0,3
1
Задание 3. В хозяйственном «портфеле» фирмы есть направление
деятельности с небольшой относительной долей на рынке в медленно
растущей отрасли. Поток денежной наличности незначителен. Любой шаг
фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, немедленно
вызывает контратаку конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет
фирме более или менее удерживать свои позиции. Определите, к какому типу
относится данное направление деятельности, и какой должна быть стратегия
в отношении него.
Задание 4. Одно из направлений деятельности фирмы относится к бизнес области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка.
Эта бизнес-область приносит фирме высокий доход. Определите, к какому
типу относится данное направление и тип стратегии в отношении него.
Задание 5. Данное направление деятельности фирмы реализуется в растущей
отрасли, но занимает там относительно небольшую долю рынка. Это
приводит к необходимости увеличения инвестиций. Высокие темпы роста
рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать
этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход
фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Определите, к какому типу
относится данное направление и каковы его перспективы.
Задание 6. Проанализируйте «портфель» предприятия с помощью матрицы
Бостонской консультационной группы. Рассчитайте по данным табл. 4
относительную долю рынка и дайте рекомендации по результатам анализа.
Данные для построения матрицы БКГ
Товарная
Объем продаж,
Продажи трех конкурентов, Темп роста
48
группа
млн. шт.
млн. шт.
рынка, %
A
1,0
1,4 / 1,4 / 1,0
15
B
3,2
3,2 / 3,2 / 2,0
20
C
3,8
3,8 / 3,0 / 2,5
7
D
6,5
6,5 / 1,6 / 1,4
4
E
0,7
3,0 / 2,5 / 2,0
4
Тесты
1. На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:
а) функциональная;
б) деловая;
в) портфельная.
2. Осуществление стратегии производится путем изменений:
а) численности работающих;
б) культуры руководства;
в) системы используемой информации;
г) поставщиков ресурсов.
3. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли?
а) концентрированного роста;
б) интегрированного роста;
в) диверсификации;
г) сокращения.
4. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?
а) наличие финансовых ресурсов;
б) отношение высшего руководства к риску;
49
в) личные симпатии и антипатии руководителей.
5. Какие стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла
отрасли существуют? Приведите примеры.
6.Матрица БКГ используется для:
а)сравнения
привлекательности
б)конкурентного
в)анализа
различных
анализа
бизнес-портфеля
сфер
бизнеса;
в
отрасли;
диверсифицированной
компании;
г) определения конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса.
7. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по
продуктам.
Что
а)конкурентные
б) требования
еще
дополнительно
преимущества
по
организации
следует
учитывать?
каждой
производства
стратегии;
и
управления;
в) дестабилизирующие факторы.
8. Слияния и поглощения компаний могут быть направлены на:
а) усовершенствование производства;
б) усовершенствование финансирования;
в) усовершенствования научно-исследовательской работы;
г) усовершенствование маркетинга сливающихся предприятий;
д) усиление проникновения компаний на новые рынки сырья и сбыта;
е) укрепление позиций проникнутых компаний в рамках конкурентной
бизнес-среды;
ж) усиление влияния технического прогресса;
з) ослабление конкурентной среды.
9. Корпоративная (портфельная) стратегия – это:
а) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности;
б)
стратегия
обеспечения
долгосрочных
хозяйственного подразделения;
50
конкурентных
преимуществ
в) стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
10. Основными стимулами создания стратегических союзов являются:
а) минимизация издержек;
б) улучшение конкурентной позиции;
в) передача знаний организационного характера;
г) увеличение капитала;
д) поглощение конкурентов.
Тесты
1. Высокие темпы роста рынка и низкая относительная доля рынка – это:
а) «знак вопроса»;
б) «собака»;
в) «корова»;
г) «звезда».
2. Долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции – это
параметры:
а) матрицы Бостонской консультационной группы;
б) матрицы Дженерал - Электрик / Мак - Кинси;
в) двухмерной матрицы;
г) модифицированной матрицы Бостонской консультационной группы.
Задание 1. В хозяйственном «портфеле» фирмы есть направление
деятельности с небольшой относительной долей на рынке в медленно
растущей отрасли. Поток денежной наличности незначителен. Любой шаг
фирмы, связанный с попыткой завоевать большую долю рынка, немедленно
вызывает контратаку конкурентов. Только мастерство менеджеров позволяет
фирме более или менее удерживать свои позиции. Определите, к какому типу
51
относится данное направление деятельности, и какой должна быть стратегия
в отношении него.
Задание 2. Одно из направлений деятельности фирмы относится к бизнес области, занимающей относительно большую долю бурно растущего рынка.
Эта бизнес-область приносит фирме высокий доход. Определите, к какому
типу относится данное направление и тип стратегии в отношении него.
Задание 3. Данное направление деятельности фирмы реализуется в растущей
отрасли, но занимает там относительно небольшую долю рынка. Это
приводит к необходимости увеличения инвестиций. Высокие темпы роста
рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать
этому росту. Однако эта бизнес-область с большим трудом генерирует доход
фирмы из-за своей небольшой доли на рынке. Определите, к какому типу
относится данное направление и каковы его перспективы.
Задание 4. Проанализируйте «портфель» предприятия с помощью матрицы
Бостонской консультационной группы. Рассчитайте по данным табл. 4
относительную долю рынка и дайте рекомендации по результатам анализа.
Данные для построения матрицы БКГ
Товарная
Объем продаж,
Продажи трех конкурентов, Темп роста
группа
млн. шт.
млн. шт.
рынка, %
A
1,0
1,4 / 1,4 / 1,0
15
B
3,2
3,2 / 3,2 / 2,0
20
C
3,8
3,8 / 3,0 / 2,5
7
D
6,5
6,5 / 1,6 / 1,4
4
E
0,7
3,0 / 2,5 / 2,0
4
Тема 7: Стратегии ведения бизнеса
52
сильные
и
слабые
стороны
компании.
SWOT-
анализ.
Метод
позиционирования каждой конкретной возможностей и угроз.
Формулирование стратегии.
Изменения факторов. Деловая активность.
Потенциал роста отрасли. Стратегическое планирование. Понятие, как «окно
возможностей». Способность к инновациям. Навыки управления марками.
Операционные навыки. Стратегические ресурсы. Ресурсный менеджмент.
Фирменная стратегия.
Управленческий план. Основные функции организации и ее подразделения:
производство, закупки, финансы, маркетинг, управление персоналом,
научные исследования и разработки.
Цель- конкретный результат, который должен быть получен к определенному
времени. Основная задача управления. Технологии управления как идеи,
методы и процессы,
План
1.Анализ движущих сил отрасли
2.Оценка конкурентной позиции соперничающих фирм
3.Анализ поведения фирм-конкурентов
4.Определение отраслевых ключевых факторов успеха
5. Анализ потребителей
Контрольные вопросы
1.Какие подходы используются для оценки выбранной стратегии?
2.Что такое деловая стратегия?
3.Выделяют пять базовых конкурентных стратегий. Дайте характеристику
каждой из них.
4.Какие Вы знаете функциональные стратегии?
5.При разработке стратегии реализуются ряд этапов. Какой этап является
связующим между этапом «планирования» и «реализации» стратегии?
Тесты
53
1. Какие характеристики, помогают понять, что для достижения
успеха организацией нужно управлять?
а) ресурсы,
б) зависимость от внешней среды,
в) горизонтальное разделение труда,
г) подразделения,
д) вертикальное разделение труда,
е) необходимость управления,
ж) общие факторы в работе руководителей,
з) управленческая деятельность,
и) роли руководителя.
2. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации?
а) когда есть хотя бы миссия,
б) когда есть два составляющих: миссия и цели,
в) когда есть хотя бы цель
3. Что подразумевается под понятием «иерархия целей» в экономической
организации и какую роль оно играет в менеджменте?
а) подчинение одной цели другой,
б) дерево целей, посредством которого описывается их упорядоченная
иерархия (осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на
подцели).
4. Каковы главные критерии качества целей организации?
а) квалифицированный персонал,
б) конкретность и измеримость,
в) горизонт планирования,
г) достижимость,
д) непротиворечивость.
5. В чем отличие стратегии предприятия от бизнес-стратегии? Могут
ли они совпадать?
54
а) Создание ценности и ее превращение в прибыль,
б) Стоимость бизнеса или прибыль акционера,
в) Предполагаемый уровень знания о бизнес среде, г) наличие капитала.
6.Что такое миссия предприятия? Приведите примеры миссий.
а) Миссия – это цель предприятия,
б) Миссия – это философия бизнеса,
в) Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его
основную цель.
7.Какая
информация
необходима
для
правильной
формулировки
стратегии?
а) устойчивость,
б) отличительность,
в) предложение конкурентного преимущества,
г) использование связей между организацией и окружающей средой,
д) видение,
е) знание стратегии конкурента,
ж) высокий уровень подготовки менеджеров и руководителей.
8. Сформулируйте возможные целевые установки по различным
функциональ-ным сферам деятельности предприятия.
а) маркетинг - ежегодно предлагать на рынок новый товар; расширить
число потребителей на Х %;
б) финансы - увеличить рентабельность с Х1 до Х2 % к концу года;
в) кадры - ввести систему участия в прибыли к концу второго года.
г) маркетинг – изучение рынка и спроса.
9.
Дайте определение корпоративной культуры. Почему возросло
внимание к этой составляющей реализации стратегии?
а) культура корпорации,
55
б) сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми
членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения,
принимаемые большей частью организации.
10.
Покажите
важность
персонала
в
реализации
стратегии
предприятия.
а) диагностика причин возникновения проблем,
б) оценка важности возникших проблем, а так же поиск пути их решения,
в) подбор кадров для реализации стратегии компании,
г) весь процесс управления организацией.
Тема 8: Конкурентные преимущества предприятия
Конкурентное преимущество (КП). Теория конкурентных преимуществ.
Сравнительные преимущества. Трудовые и сырьевые ресурсы.
Капитал,
инфраструктура.
Разнообразные формы конкурентных преимуществ. Ориентация на запросы
потребителей. Средства защиты конкурентных преимуществ. Монополия.
Патенты, ноу – хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;
доступность к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в
России) и т. д. Лидерство в издержках (себестоимости продукции).
Дифференциация продукции. Фокусирование (концентрация). Ранний выход
на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.
Стратегия лидерства. Маркетинг и сбыт. Контроль затрат. Лидерство в
издержках.
Внутренняя
стратегия,
или
стратегия
эффективности. Использование ресурсосбережений.
противоположный
операционной
Дефляция - (процесс
инфляции.
Стандартизированного товара. Дифференциация продукции . Себестоимость
Продуктовая
дифференциация.
Сервисная
56
дифференциация.
Дифференциация персонала.
Дифференциация имиджа . Стратегия
фокусирования, или узкой специализации.
Стратегии развития бизнес – единицы является бизнес – план. Бизнес – план
является итоговым документом. Качество плана.
План
1.Определение основных экономических показателей отрасли
2.Анализ конкурентов
3.Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
4.Анализ движущих сил отрасли
5.Оценка привлекательности и перспектив развития отрасли
Контрольные вопросы
1.Зачем проводят анализ конкурентов? Всегда ли надо анализировать
конкурентную среду?
2.Состояние конкуренции в отрасли зависит от ряда конкурентных сил.
Назовите эти силы, используя модель М. Портера.
3.Что бы Вы отнесли к основным средствам конкурентной борьбы между
существующими фирмами?
4.Поставщики – весомая конкурентная сила. Докажите справедливость этого
утверждения.
5.Приведите
примеры
возможностей
и
угроз,
возникающих
перед
предприятиями различных отраслей.
Задания
Задание 1. Фирма, действующая в отрасли, где кроме нее имеются другие
крупные
компании,
планирует
купить
на
аукционе
предприятие,
выпускающее 10% продукции отрасли. Остальные три компании добиваются
того же. Какова должна быть стратегия по отношению к конкурентам? Какие
ситуационные решения следует предусмотреть? В какой момент приводить
их в действие?
57
Задание 2. Чтобы победить в конкуренции, фирма разработала новую
стратегию. Может ли она реализовывать ее, ориентируясь только на
существующий потенциал?
Задание 3. Местная фирма производит шины для автомобилей. Выход
иностранной компании на рынок изменяет условия конкуренции.
Иностранная фирма обладает определенным опытом и ресурсами, привносит
новые элементы в конкуренцию. Что делать местной фирме в этой ситуации?
Тесты
1. На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:
а) функциональная;
б) деловая;
в) портфельная.
2. Осуществление стратегии производится путем изменений:
а) численности работающих;
б) культуры руководства;
в) системы используемой информации;
г) поставщиков ресурсов.
3. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли?
а) концентрированного роста;
б) интегрированного роста;
в) диверсификации;
г) сокращения.
4. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?
а) наличие финансовых ресурсов;
б) отношение высшего руководства к риску;
в) личные симпатии и антипатии руководителей.
58
5. Какие стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла
отрасли существуют? Приведите примеры.
6.
Матрица
а)
сравнения
б)
в)
БКГ
используется
привлекательности
конкурентного
анализа
различных
анализа
бизнес-портфеля
для:
сфер
в
бизнеса;
отрасли;
диверсифицированной
компании;
г) определения конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса.
7. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по
продуктам.
Что
а)
конкурентные
б) требования
еще
по
дополнительно
следует
учитывать?
преимущества
каждой
стратегии;
организации
производства
и
управления;
в) дестабилизирующие факторы.
8. Слияния и поглощения компаний могут быть направлены на:
а) усовершенствование производства;
б) усовершенствование финансирования;
в) усовершенствования научно-исследовательской работы;
г) усовершенствование маркетинга сливающихся предприятий;
д) усиление проникновения компаний на новые рынки сырья и сбыта;
е) укрепление позиций проникнутых компаний в рамках конкурентной
бизнес-среды;
ж) усиление влияния технического прогресса;
з) ослабление конкурентной среды.
9. Корпоративная (портфельная) стратегия – это:
а) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности;
б) стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения;
в) стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
59
10. Основными стимулами создания стратегических союзов являются:
а) минимизация издержек;
б) улучшение конкурентной позиции;
в) передача знаний организационного характера;
г) увеличение капитала;
д) поглощение конкурентов.
Тема 9: Интеграция и диверсификация
Диверсификация. Базовые стратегии роста, концентрация в одной отрасли и
диверсификация в другие отрасли (эффект разнообразия). Суть эффекта
разнообразия.
Специализированные
предприятия.
Реализации
корпоративной стратегии. Главной коммерческая цель.
Латеральная
диверсификация. Связанная диверсификация. Несвязанная диверсификация.
Основным критерием определения типа диверсификации является принцип
слияния.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация.
Полная интеграция производственной деятельности. Частичная интеграция.
Квазиинтеграция – создание альянсов между компаниями, без перехода прав
собственности.
Горизонтальная интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация.
Поглощение определенных конкурентов.
Отношения собственности и производственная или контрактная кооперация.
Вертикальный комплекс. Реальный характер вертикального объединения это концерн. Холдинговая структура.
План
1.Подходы к разработке стратегии
2. Основные элементы, формирующие корпоративную стратегию
3.Типовые (базовые) стратегии
4.Стратегия диверсификации
60
5.Стратегия интеграции
Контрольные вопросы:
1.Какие основные тезисы (особенности, предпосылки), относящиеся к
стратегии, должны быть понятны всем менеджерам фирмы?
2.Назовите четыре способа выработки стратегии.
3.Какие Вы знаете типовые (базовые) стратегии?
4.Из каких основных шагов состоит процесс разработки корпоративной
стратегии?
5.Какие пять внешних и пять внутренних факторов необходимо тщательно
проанализировать и оценить, чтобы разобраться с реализуемой фирмой
стратегией?
6.Назовите основные ключевые факторы, которые необходимо учитывать
при выборе корпоративной стратегии.
7.Какие подходы используются для оценки выбранной стратегии?
8.Что такое деловая стратегия?
9.Выделяют пять базовых конкурентных стратегий. Дайте характеристику
каждой из них.
Задания
Задание 1. По мнению М. Портера, перед началом проведения
диверсификации необходимо осуществить три теста.
Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации,
должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того,
чтобы стать привлекательными.
Тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном
случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть
оправданы будущими доходами.
Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать своему новому
подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо
61
само подразделение должно предложить возможности для повышения
конкурентоспособности всей корпорации в целом.
При каких результатах тестирования можно проводить диверсификацию?
Задание 2. Фирма реализует стратегию, которая в отличие от стратегий
дифференциации и лидерства по издержкам ориентирована на узкую часть
рынка. Целевой сегмент был определен исходя из географической
уникальности, цель - выполнение работы по обслуживанию покупателей
целевого сегмента. Определите тип используемой конкурентной стратегии.
Приведите примеры использования данной стратегии.
Задание 3. Фирма не сумела направить свою стратегию ни по одному из трех
путей: лидерство в снижении издержек; дифференциация; фокусирование. В
результате этого она оказалась в сложном стратегическом положении. Ее
доля на рынке недостаточна, она испытывает недостаток инвестиций, у нее
низкая норма прибыли. Объясните причины неблагополучного положения
фирмы.
Тесты
1. На корпоративном уровне различают следующие виды стратегий:
а) функциональная;
б) деловая;
в) портфельная.
2. Осуществление стратегии производится путем изменений:
а) численности работающих;
б) культуры руководства;
в) системы используемой информации;
г) поставщиков ресурсов.
3. Какая стратегия наиболее привлекательна для фирмы, которая
дальше не может развиваться на одном из рынков с данным продуктом в
рамках данной отрасли?
62
а) концентрированного роста;
б) интегрированного роста;
в) диверсификации;
г) сокращения.
4. Какие из следующих факторов могут влиять на выбор стратегии?
а) наличие финансовых ресурсов;
б) отношение высшего руководства к риску;
в) личные симпатии и антипатии руководителей.
5. Какие стратегии конкуренции на различных этапах жизненного
цикла отрасли существуют? Приведите примеры.
6.
а)
Матрица
сравнения
б)
в)
БКГ
привлекательности
конкурентного
анализа
используется
различных
анализа
бизнес-портфеля
для:
сфер
бизнеса;
в
отрасли;
диверсифицированной
компании;
г) определения конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса.
7. Как правило, фирма может применять несколько стратегий по
продуктам. Что еще дополнительно следует учитывать?
а)
конкурентные
б) требования
по
преимущества
организации
каждой
производства
и
стратегии;
управления;
в) дестабилизирующие факторы.
8. Слияния и поглощения компаний могут быть направлены на:
а) усовершенствование производства;
б) усовершенствование финансирования;
в) усовершенствования научно-исследовательской работы;
г) усовершенствование маркетинга сливающихся предприятий;
д) усиление проникновения компаний на новые рынки сырья и сбыта;
е) укрепление позиций проникнутых компаний в рамках конкурентной
бизнес-среды;
ж) усиление влияния технического прогресса;
63
з) ослабление конкурентной среды
9. Корпоративная (портфельная) стратегия – это:
а) стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия,
развития его производственно-сбытовой деятельности;
б)
стратегия
обеспечения
долгосрочных
конкурентных
преимуществ
хозяйственного подразделения;
в) стратегия, которая разрабатывается функциональными отделами и
службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
10. Основными стимулами создания стратегических союзов являются:
а) минимизация издержек;
б) улучшение конкурентной позиции;
в) передача знаний организационного характера;
г) увеличение капитала;
д) поглощение конкурентов.
11. Интегрированный рост организации предполагает:
а) развитие продукта (его совершенствование или создание нового),
б) реализацию технологически новой продукции на существующем рынке;
в) реализацию технологически новой продукции на новых рынках;
г) получение в собственность и установление контроля поставщиков, либо за
сбытовой сетью, либо за конкурентами.
12. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам)
нацелена:
а) на обеспечение более низких издержек по сравнению с конкурентами;
б) на придание продукту отличительных свойств, которые важны для
покупателя и которые отличают данный товар от товаров конкурентов;
в) на наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более
эффективно, чем персонал конкурентов;
г) на создание более выгодного имиджа организации, марки продуктов.
64
13. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером
предполагает:
а) активную атаку на лидера;
б) ведение интенсивной конкурентной борьбы;
в) реализацию стратегии инноваций;
г) охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов.
14. Стратегия для отрасли на этапе спада - это:
а) стратегия расширения рынка для получения более высокой прибыли;
б) стратегия «снятия сливок»;
в) стратегия низких цен для завоевания рынка и быстрого отрыва от
конкурентов;
г) стратегия «сбора урожая» (управляемого сокращения инвестиций с целью
максимизации потоков доходов).
15. Стратегия управления персоналом относится:
а) к функциональным стратегиям;
б) к базовым стратегиям;
в) к корпоративным стратегиям;
г) к отраслевым стратегиям.
Тема 10: Стратегии предприятий различных отраслей
Модели жизненного цикла отраслей: инновационные, или развивающиеся,
зрелые и отрасли, переживающие спад. Использовать патенты, монопольные
соглашения.
Спрос, развитие конкуренции. Изменения отраслевого
окружения.
65
Инновационные
предприятия.
Наступательная
стратегия.
стратегия
расширения глобального спроса. Новые потребители товаров ( стратегия
интенсивного роста, по И. Ансоффу).
Оборонительная стратегия. Защита от конкурентов – имитаторов. Фирмы –
новаторы. Распределение дохода от новшества между компаниями.
Защищенность позиций лидера и правильно выбранная ценовая стратегия.
Ценовая стратегия «снятия сливок».
М. Портер
- особенности зрелых отраслей:
замедление роста отрасли;
фирмы в отрасли повторно продают товары опытным , приобретавшим товар
покупателям; акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса
покупателей; точка роста численности персонала и производственных
мощностей отрасли; методы исследований, производства, маркетинга,
распределения и сбыта; труднее находить новые товары и сферы применения
существующих (модифицированных) товаров; международная конкуренция;
отраслевая
прибыль
падает,
иногда
временно,
иногда
постоянно;
взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.
Развитие зрелых отраслей. Внедрения новшеств или использования новых
стратегий. Избыточные производственные мощности . Бюрократизация
аппарата управления.
Изменение рыночного сегмента.
Предприятия зрелых отраслей и закон
Парето, который гласит, что 20% факторов оказывают 80% влияния на
деятельность фирмы.
Торговая марка. Гибкость в использовании активов и ресурсов. Доля рынка.
1992 г. рыночные преобразования и глобализация российского бизнеса.
Либерализация внешнеэкономической деятельности. Глобальный рынок.
Глобальная стратегия.
Адаптация ресурсов и целей предприятия к
возможностям глобального рынка.
66
План
1.Анализ микросреды
2. Анализ общей ситуации в отрасли
3.Понятие и логика отрасли
4. Модель пяти сил конкуренции М. Портера.
5. Анализ движущих сил отрасли
Контрольные вопросы
1.Сущность термина «отрасль».
2.Назовите
основные
экономические
показатели,
характеризующие
состояние отрасли.
3.Какие барьеры препятствуют проникновению на рынок новых фирм?
4.Как влияют на конкуренцию в отрасли товары-заменители?
5.Какие
методы
используются
для
определения
и
прогнозирования
движущих сил?
6.Опишите последовательность составления карты стратегических групп.
Задания
Задание 1. Для привлечения новых групп потребителей электротехническая
компания решила производить более надежные, чем у конкурентов,
электробритвы. Потребовалось внедрение новых технологий.
Сформулируйте миссию данной компании.
Задание 2. На основе требований к миссии организации проанализируйте
достоинства и недостатки формулировок миссий и стратегического видения
ниже следующих известных фирм. Как в них отражаются удовлетворенные
потребности, целевой рынок и способы удовлетворения потребностей?
«Макдоналдс» - «Быстрое обслуживание клиентов ограниченным набором
горячей вкусной пищи в чистых и уютных ресторанчиках по приемлемой
цене по всему миру».
67
«Полароид» - «Совершенствование и развитие рынка мгновенных
фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и
европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей,
дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни».
«Форд» (начало XX века) - «Предоставление людям дешевого транспорта».
«Кодак» - «Стать мировым лидером в химическом и электронном
изображении».
Задание 3. Определите, какие из перечисленных целей являются
стратегическими, а какие финансовыми. Соответствуют ли эти цели
требованиям, предъявляемым к формулировке целей?
1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5% до 10% в течение трех лет.
2. Обеспечить рост выручки на 5%.
3. Обеспечить повышение качества продукции в течение года.
4. Повысить репутацию фирмы среди клиентов.
5. Повысить конкурентоспособность фирмы.
6. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов.
7. Расширить номенклатуру продукции.
8. Добиться лидерства в области технологий и инноваций.
9. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами.
10. Увеличить прибыль на вложенный капитал.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «СОХРАНИТЬ ТО, ЧТО ЕСТЬ»
Больница Metropolitan была построена два года тому назад, и в настоящее
время в ней работает 235 человек. Больница не велика по размерам, но
поскольку она новая, то отличается высокой эффективностью Совет
директоров принял решение об увеличении количества больничных коек с 60
68
до 190. Через год планируется увеличить количество больничных мест и
штат больницы в три раза.
Администратор Клара Хокинс считает, что основная проблема, которую
могут породить эти изменения, заключается в потере больницей своей
эффективности. «Мне бы хотелось нанять сотрудников, которые не уступают
нашим в трудолюбии, преданности делу, таланте и в умении работать с
пациентами. Если мы утроим штат, то я не вижу возможности поддержать
качество обслуживания пациентов. Мы можем потерять ту семейную атмосферу к которой привыкли. Нас поглотит посредственность, и мы
превратимся в заурядную больницу, каких много в нашем районе, —
большую и равнодушную!»
Председатель совета директоров также озабочен результатом, к которому
может
привести такое значительное расширение штата сотрудников.
Тем не менее он считает, что Клара излишне драматизирует ситуацию. «Не
думаю, что будет так уж трудно найти сотрудников, похожих на наших. Я
уверен, что есть много хороших специалистов. Необходимо просто
разработать конкретный план действий, который позволит тщательно отбирать тех людей, которые соответствуют существующей организационной
культуре и отсеивать тех, кто не подходит Думаю, это будет проще, чем вам
кажется. Поверьте мне. Все будет хорошо», - говорит председатель.
Под влиянием мнения председателя совета Клара решила, что самым
эффективным способом решить проблемы будет разработка плана действий.
Она собирается встретиться со своей административной группой и
определить наилучшую стратегию отбора кандидатов на работу, а затем и
оказывать помощь в процессе социализации принятым в существующую
культуру больницы новым работникам. Клара назначила собрание на
послезавтра Она собирается поделиться своими мыслями, узнать мнение
своих коллег, а затем разработать план действий. «Мы уже слишком многого
достигли, чтобы теперь все потерять, — сказала она своему помощнику. — Я
69
думаю, если мы будем действовать разумно, нам удастся сохранить
Metropolitan в качестве образцовой больницы района».
Вопросы к конкретной ситуации:
1. Что могут сделать Клара и ее сотрудники для отбора тех кандидатов,
которые им нужны? Ответ поясните.
2. Какие меры может принять Клара, чтобы убедиться, что новые сотрудники
поддержат базовые ценности больницы7 Какие шаги порекомендовали бы
вы7
3. Сможет ли Клара использовать тот же самый подход, если через несколько
лет ей придется принять на работу еще 200 человек?
Тесты
1. Перенос центра внимания высшего руководства фирмы на окружение с
целью своевременного реагирования на происходящие в нем изменения
характерен для перехода от:
а) текущего планирования к долгосрочному;
б) стратегического планирования к стратегическому управлению;
в) долгосрочного планирования к стратегическому.
2. Какие из следующих положений характерны для принципов управления
персоналом в рамках стратегического управления?
а) работники – это ресурс организации;
б) персонал – это исполнители отдельных работ и функций;
в) работники – это основа организации;
г) работники – основная ценность организации;
д) персонал – это источник благополучия фирмы.
3. Может ли фирма на практике одновременно реализовывать несколько
стратегий?
а) может;
б) не может;
70
в) может, только если это многоотраслевая компания.
4. К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
а) материально – техническое обеспечение;
б) продажи;
в) закупки;
г) управление людскими ресурсами;
д) производство.
5. Мобилизация организации, определение перспектив и целей относятся
к:
а) обновлению;
б) оживлению;
в) рефреймингу;
г) реструктуризации.
6. Какая роль отводится лидеру при выполнении эффективных
стратегических изменений?
а) второстепенная роль
б) ключевая роль
7.Дайте
характеристику
типов
стратегических
изменений
в
организации.
8. Каковы основные области стратегических изменений в организации?
9. Перечислите основные причины сопротивления изменениям.
10. Какие стили руководства могут быть использованы при разрешении
конфликтов во время проведения стратегических изменений.
11. Что представляет собой миссия:
а) это предназначение организации, определение ее роли в обществе,
экономике;
б) это цель, для которой организация существует и которая должна быть
выполнена в плановом периоде;
71
в) это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по
какой причине существует организация;
г) это четко выраженная общая цель деятельности организации.
12. Какие элементы должна включать миссия организации:
а) описание продуктов;
б) основные заинтересованные группы;
в) характеристика рынка;
г) цели организации;
д) стратегическое намерение или видение;
е) технология;
ж) внутренняя концепция;
з) внешний образ компании, ее имидж.
13. Какое из нижеприведенных определений характеризует цель
организации:
а) философия и предназначение, смысл существования организации;
б) предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть
выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки;
в) конкретные конечные состояния системы или желаемый результат,
которого стремится добиться группа, работая вместе.
14. Какое направление установления целей является решающим:
а) положение на рынке;
б) инновации;
в) производительность;
г) ресурсы;
д) прибыль;
72
е) управленческие аспекты;
ж) персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе;
з) социальная ответственность.
15. Определение положения организации во внешней среде и
относительно своих главных конкурентов — это понятие стратегии:
а) как плана;
б) как позиции;
в) как «ловкого приема»;
г) как принципа поведения;
д) как перспективы.
Тема 11: Методы проведения стратегических изменений руководством
Стадии реализации стратегии.
Этапы стратегии. цели и разработка
стратегий.
Распределение ресурсов и приведение в соответствие с реализуемыми
стратегиями.
Внесения
изменений
в
организационную
Реализация стратегии. Корректировка стратегии.
структуру.
Содержание и типы
стратегических изменений.
Установление приоритетности среди административных задач. Оценка
соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов.
Выбор стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Перестройка предприятия. Радикальное преобразование предприятия.
Умеренное преобразование предприятия. Обычные изменения.
Преобразований в маркетинговой сфере. Стратегические изменения.
Организационная структура, как объект стратегических изменений.
Централизованная функциональная структура.
Диверсифицированные
компании.
объект
Организационная
культура
73
как
стратегических
изменений. Управление реализацией стратегических изменений. Оценка
результатов функционирования. Выработка корректирующих воздействий.
План
1.Проведение стратегических изменений
2.
Важные
управленческие
составляющие,
влияющие
на
процесс
выполнения стратегии
3.Разработка дополнительных планов и конкретных ориентиров, нацеленных
на реализацию стратегии
4. Поиск лучших методов выполнения стратегии
5.Разработка систем мотивации и вознаграждения, увязанных с выполнением
стратегии
Контрольные вопросы:
1.Что такое структура управления организацией?
2.Какие Вы знаете рекомендации, которым желательно следовать при
приведении структуры в соответствие со стратегией?
3.Что понимается под сопротивлением стратегическим изменениям в
организации?
4.Назовите
причины,
вызывающие
сопротивление
внедрению
новой
стратегии развития организации.
5.Перечислите
приемы,
с
помощью
которых
можно
уменьшить
сопротивление проводимым в организации изменениям.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ: «КОРПОРАЦИЯ «МИЛЬГА»*
Корпорация
«Мильга»
крупно-оптовый
украинский
импортер
и
дистрибьютор продукции бытовой химии, парфюмерии, товаров санитарногигиенического назначения, «выросла» из маленькой торгово-закупочной
фирмы, созданной в 1991 году четырьмя частными предпринимателями. В
первые два года работы численность сотрудников, работавших на фирме не
превышала 10-15 человек, торговая деятельность велась только в пределах
74
Днепропетровской области, товарооборот не превышал нескольких тысяч
долларов в месяц. Однако, несколько удачных сделок с болгарскими
производителями
парфюмерной
продукции,
дефицит
которой
остро
ощущался в те годы на Украине, позволили владельцам фирмы значительно
расширить свой бизнес и увеличить товарооборот.
К 1997 году маленькая торгово-закупочная фирма превратилась в крупную
дистрибьюторскую компанию с развитой дилерской сетью по всей Украине
(свыше 40 дилеров), занимающую ≈60% украинского рынка бытовой химии,
парфюмерии и санитарно-гигиенической продукции.
Однако, прогрессивное руководство корпорации понимало, что «почивать на
лавках» занятие по меньшей мере неблагодарное и недальновидное. Подход
руководства компании к своему бизнесу можно описать словами Г.Форда;
"Купцы гибнут вместе со своим делом потому, что они привязываются к
старому методу торговли и не могут решиться на нововведения... Большие
предприятия падают, делаясь тенью своего имени, только потому, что коекто считает возможным, чтобы они и дальше управлялись так, как
управлялись до сих пор». Поэтому, в 1997 году руководством были
поставлены следующие стратегические цели развития компании:
-организация
собственного
производства
продукции
бытовой
химии
(стиральный порошок, моющие средства);
-организация собственной розничной торговой сети;
-развитие других направлений бизнеса (торговля медикаментами на основе
создания СП с известной английской фармацевтической компанией,
строительные услуги);
-продолжение
деятельности
по
импорту,
развитее
новых
связей
с
зарубежными поставщиками.
В настоящее время корпорация имеет собственную производственную базу,
выпускает стиральный порошок и моющие средства под собственной
торговой маркой, открыт супермаркет и магазин, создано украинско75
турецкое СП, развивается медицинское и строительное направление. Все эти
мероприятия
в
значительной
степени
помогли
компании
пережить
финансово-экономический кризис августа 1998 года. Структура корпорации
находится в постоянном развитии, гибко реагируя на все угрозы и
возможности внешней среды.
Вопросы к конкретной ситуации:
1.Сформулируйте
миссию
корпорации
«Мильта»
до
1998
года.
Проанализируйте, изменилась ли эта миссия после кризиса августа 1998 года.
Если так, то чем была вызвана необходимость такого изменения?
Сформулируйте новую миссию корпорации.
2.Укажите основные стратегические цели, которые поставило руководство
перед фирмой.
Тесты
1.Что не включает в себя функция планирования?
а) выбор целей и постановку задач планирования
б) материальное вознаграждение
в) определение стратегии
г) определение миссии
2. Оказывает ли влияние неформальная структура организации на
результаты её деятельности?
а) не оказывает
б) может значительно повлиять на результаты
в) влияет несущественно
г) никогда не влияет
3.
Что
не
относится
к
факторам
воздействия?
а) технологии и НТП
б) трудовые ресурсы
76
внешней
среды
косвенного
в) состояние экономики
г) социокультурные политические факторы
4. Что относиться к факторам внешней среды прямого воздействия?
а) социокультурные политические факторы
б) состояние экономики
в) государственные органы
г) международные события
5. Пример организации, которую окружает стабильная, но комплексная
внешняя среда:
а) университет
б) дистрибьютор пива
в) авиакомпания
г) производитель модной одежды
6. Пример организации, которую окружает нестабильная, но простая
внешняя среда:
а) университет
б) дистрибьютор пива
в) авиакомпания
7.
Экономические
методы
воздействуют
на
личные
работников через:
а) правильно поставленную критику
б) заработную плату, премии, штрафы
в) ценообразование
г) дисциплину
8. Что не является внутренней переменной организации?
а) структура
б) цель
77
интересы
в) люди
г) законодательство
9. Какие факторы влияют на внешнюю среду организации?
а) прямые и косвенные
б) основные и дополнительные
в) главные и второстепенные
г) глобальные и локальные
10.
SWOT-анализ
не
предусматривает
выявление
и
подробное
рассмотрение:
а) конкурентных преимуществ
б) сильных сторон фирмы
в) благоприятных возможностей для бизнеса
г) слабых сторон организации
11. Матрица Бостонской консультационной группы основана на анализе
характеристик:
а) привлекательность отрасли
б) интенсивность соперничества
в) ассортиментного ряда
г) доли рынка
Тема 12: Создание организационной структуры, способствующей
успешной реализации стратегии
Этапы реализации стратегии.
Типовые организационные структуры.
Соответствие с выбранной стратегией. Другими словами, проектирование
структуры должно базироваться на стратегических планах организации.
Альфред
Чандлер
сформулировал
знаменитый
принцип:
«Стратегия
определяет структуру». Организационная структура должна быть такой,
чтобы обеспечить реализацию выбранной стратегии.
78
Организационная структура каждой фирмы отражает многие особенности
предшествующих ей организационных структур данной фирмы, мнения
менеджеров различных уровней о распределении функций и полномочий,
субординации и отчетности, кадровую политику, проводимую в фирме, а
также особенности бизнесов, которыми занимается фирма. Далеко не полный
перечень особенностей отдельной фирмы показывает, что структура
организации должна отвечать решаемым ею задачам. Для приведения
структуры в соответствие со стратегией можно воспользоваться следующими
рекомендациями [104].
Объем полномочий, для руководства каждой организационной единицей.
Преимущества централизации и децентрализации.
Определение стратегически значимых видов деятельности. Реализация
стратегии. Структуризация работ. Построение организационной структуры
с учетом критических видов и сфер деятельности организации.
Система связей и межфункциональной координации. Эффективность
организационной структуры.
План
1.Задачи этапа реализации стратегии
2.Система планов развития организации
3. Увязка стратегических ресурсов со стратегией
4.Создание
организационной
структуры,
способствующей
успешной
реализации стратегии
5. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
6. Характеристика организационных структур управления
7.Современные способы построения организаций
Контрольные вопросы:
1.Какие основные задачи решаются на этапе реализации стратегии?
2.В чем Вы видите отличие задач, решаемых на этапах разработки и
реализации стратегии?
79
3.Дайте определение содержания таких дополнительных компонентов
формального планирования, как тактика, политика, процедуры, правила.
Задания
Задание 1. Стратегия изменений в организации вызвана нестабильностью и
сложностью
внешней
среды.
Какую
модель
для
реорганизации
организационной структуры вы выберете в этих условиях и почему?
Задание 2. Известно, что установка человека играет решающую роль в его
поведении как работника при изменениях в организации. Некоторые ученые
утверждают, что изменения установок работников должны предшествовать
поведенческим реакциям людей на изменения; другие придерживаются
мнения о необходимости изменения поведения работника, которое повлечет
трансформацию установки. В чем состоят достоинства и недостатки этих
подходов?
Задание 3. Перед любым руководителем время от времени возникает задача
формирования заново или реорганизации системы управления организацией,
которой он руководит. Решение о целесообразности реорганизации системы
управления организацией принимается, как правило, после тщательного
анализа результатов деятельности. Многие предприятия в условиях резко
возросшей конкуренции на рынках сбыта все большее значение придают
повышению качества производимой продукции. Поэтому необходимость
более эффективного решения проблемы качества на предприятии вполне
может стать основной причиной реорганизации предприятия. Если основной
причиной реорганизации предприятия является стремление обеспечить более
высокое качество производимой им продукции, то подготовку к
реорганизации целесообразно начать с анализа основных факторов,
влияющих на качество продукции. Назовите другие причины реорганизации
предприятия. Предложите ваше решение.
80
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ:
«ОТКАЗАТЬСЯ ОТ СТАРОГО И ПРИНЯТЬ НОВОЕ»
Корпорация Anderson была основана в 1962 г, сначала как маленькая фирма
по производству товаров широкого потребления В первые 20 лет работы
отдел исследований и разработок компании создал ряд новых изделий,
которые приобрели большую популярность на рынке Дела шли так хорошо
что компании пришлось ввести на производстве вторую смену, чтобы
удовлетворить спрос Производство в течение этих лет расширялось трижды
В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы,
сказал «Мы не продаем свои товары, мы их распределяем» Этим он хотел
подчеркнуть, что фирма имела только 24 торговых агента а получала от
продаж доход, превышающий 62 млн дол в год
Три года тому назад корпорация Anderson пережила свой первый
финансовый кризис в результате которого потеряла 1,2 млн дол Два года
тому назад сумма потерь увеличилась до 2,8 млн, а в прошлом году - до 4,7
млн дол. Бухгалтеры подсчитали, что в этом году потери могут достичь 10
млн дол.
Обеспокоенный этой информацией крупнейший кредитор компании Citizen’s
Bank настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в
свою деятельность, чтобы исправить ситуацию В ответ на это требование
Поль Андерсон согласился уйти в отставку Совет директоров назначил на его
место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга одной из крупнейших
американских компаний, торгующей потребительскими товарами
Проанализировав ситуацию Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы
на новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений Вот основные из
них:
81
1. Необходимо уделять больше внимания маркетингу Важнейшим фактором
успеха в продаже потребительских товаров фирмы Anderson является
квалифицированный штат торговых агентов.
2. Необходимо улучшить качество продукции В настоящее время около 2%
выпускаемой продукции оказывается бракованной в то время как в других
фирмах, работающих в тех же направлениях, этот показатель не превышает
0,5%. В прошлом товары фирмы пользовались таким спросом, что контроль
за качеством не был важен. Теперь же отсутствие контроля приносит
серьезные убытки.
3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее
время компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на
производстве, и половиной — административного.
Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать.
В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые
необходимо предпринять для проведения реформ, и как они отразятся на
работниках фирмы и производстве в целом.
Вопросы к конкретной ситуации:
1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо
сделать для того, чтобы их изменить?
2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру?
3. Какие конкретные шаги должна предпринять Мэри, чтобы изменить
культуру? Предложите и опишите хотя бы два из возможных шагов.
Тесты
82
1. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в
одной стратегической зоне хозяйствования помогает:
а) оценить стратегическую уязвимость фирмы;
б) оценить эффект синергии;
в) осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на
различных стадиях жизненного цикла.
2. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов
превышает сумму доходов от раздельного использования тех же
ресурсов, называют эффектом:
а) масштаба производства;
б) кривой опыта;
в) масштаба деятельности;
г) синергии.
3. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены
при выборе стратегии (являются ключевыми)?
а) сильные стороны отрасли;
б) сильные стороны фирмы;
в) цели фирмы;
г) интересы высшего руководства;
д) квалификация работников;
е) степень зависимости от внешней среды.
4. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
а) оценка привлекательности отрасли;
б) темпы роста отрасли;
в) объем продаж;
г) оценка рентабельности отрасли;
д) относительная доля рынка;
е) оценка конкурентного статуса фирмы;
ж) стратегический норматив.
83
5. Оценка стоимости бизнеса зависит в первую очередь:
а) от цели оценки;
б) от финансового состояния организации;
в) от специфики бизнеса и положения организации на рынке.
6. Основным методом, используемым в России при оценке бизнеса,
является:
а) метод прямого сравнения продаж аналогичных предприятий;
б) мультипликатор цена акции / доход компании;
в) дисконтированный поток наличности.
7. Оценка эффективности менеджмента базируется на:
а) текущем состоянии организации, бизнеса и окружения;
б) учете предыдущего (динамика за достаточно длительный период) и
текущего состояния;
в) учете предыдущего, текущего и прогнозируемого состояния и развития.
8. Стратегия эффективного менеджмента предусматривает:
а) всегда рост предприятия и бизнеса;
б) всегда диверсификацию бизнеса;
в) по ситуации – может быть и стратегия стабилизации бизнеса и его
ликвидации, но, как правило, предусматривается рост бизнеса (интенсивный,
интеграционный и / или диверсификационный).
9. Стоимость предприятия определяется:
а) рыночной стоимостью активов без учета целей оценки стоимости;
б) величиной затрат на создание объекта, аналогичного (сходного) с
оцениваемым;
в) исходя из целей оценки как стоимость в пользовании или стоимость в
обмене.
10. Нулевая стоимость бизнеса характеризуется:
а) отсутствием притока денежных средств;
б) тем, что приток денежных средств равен требованиям кредиторов;
84
в) полной неэффективностью деятельности предприятия.
11. Реализация стратегии предусматривает:
а) активизацию менеджеров всех уровней;
б) выделение средств на реализацию стратегии;
в) введение передового опыта и достижений науки в процессе реализации
стратегии;
г) стимулирование выполнения стратегического замысла;
д) формирование корпоративной культуры;
е) периодическую отчетность о выполнении стратегии.
12. Основные условия выполнения стратегии — это:
а) формирование квалификационных и перспективных кадров;
б) подбор и эффективное использование персонала;
в) усиление конкурентных преимуществ фирмы;
г) приведение организационной структуры в соответствие со стратегией
развития фирмы;
д) повышение роли первого руководителя фирмы.
13. Организационные изменения встречают наибольшее сопротивление
вследствие:
а) неправильной последовательности действий при их проведении;
б) консервативности людей;
в) воздействия внешних обстоятельств;
г) недостатка ресурсов для осуществления изменений.
14. Какие из перечисленных факторов определяют выбор той или иной
организационной структуры?
а) степень разнообразия деятельности фирмы;
85
б) размер фирмы;
в) географическое размещение фирмы;
г) технология фирмы;
д) отношение со стороны руководителей и сотрудников;
е) динамизм внешней среды;
ж) все перечисленные факторы.
15. Ключевая роль в проведении стратегических изменений и
мобилизации потенциала организации принадлежит:
а) руководству организации;
б) непосредственным исполнителям;
в) руководителям среднего звена и непосредственным исполнителям;
г) научным и инженерно-техническим сотрудникам;
д) в равной степени всем работникам организации.
16. В чем состоит основная цель бюджета организации?
а) определить необходимые ресурсы, их количество и направления
использования;
б) определить необходимые ресурсы и их количество;
в) определить источники поступления финансов;
г) определить необходимые ресурсы и распределить их по целям.
Тема
13:
Управление
поведением
организации
и
изменениями
организации
Функции
и
методы
управления.
Принципы
или
правила
работы
руководителя. Принципы управления экономикой, качеством, планирования,
формирования
коллектива,
оперативного
86
управления.
Структура
и
содержания
принципов
принципов
деятельности
управления
персоналом.
организации.
Комплексный
Ранжирование
охват
менеджеров
и
исполнителей (специалистов) по уровню иерархии. Дифференциация
принципов в зависимости от сложности, повторяемости и стоимости
управленческой задачи. Прогнозирование параметров проблемы. Объект
управления. Управленческие решения. Контролировать не процесс, а
результат.
Совершенствование
технологий.
Корпоративная
культура.
Структура и кадровая политика компании. Потенциал фирмы. Формирование
ценностей. Смена стратегического курса.
Организационная культура
предприятия.
План
1. Руководство процессом выполнения стратегии
2.Создание
организационной
культуры,
способствующей
успешному
выполнению стратегии
3. Формирование управленческой команды
Контрольные вопросы:
1.Что такое организационная культура?
2.Назовите составляющие организационной культуры.
3.Считается, что организационная культура формируется в процессе решения
организацией двух групп задач. Перечислите задачи, которые отнесены к
одной и другой группе.
4.Какие существуют символические и формализованные подходы к поиску
ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры организации?
5.Приведите развернутую формулировку терминов «команда» и «группа».
6.Укажите основные отличия между командами и группами.
7.Назовите факторы, предопределяющие эффективность достижения целей
команды.
Тесты
87
1.Высшим уровнем стратегического менеджмента является:
а) деловой уровень;
б) корпоративный уровень;
в) функциональный уровень.
2. Основными типами конкурентных стратегий являются:
а) стратегия низких издержек;
б) стратегия дифференциации производства;
в) наступательная стратегия;
г) оборонительная стратегия;
д) стратегия вертикальной интеграции;
е) стратегия горизонтальной интеграции.
3. Назначение стратегии диверсификации фирмы – это:
а) усиление своей привлекательности;
б) многопрофильное развитие;
в) повышение доходности;
г) расширение ассортимента конкретного изделия;
д) получение дополнительных выгод;
е) расширение сферы своей деятельности.
4. Существуют следующие виды стратегий по уровням управления:
а) портфельная;
б) текущая;
в) деловая (конкурентная);
г) функциональная.
5. Основной целью функциональной стратегии является:
а) разработка миссии организации;
б) разработка целей и задач в подразделениях организации;
в) определение сроков реализации продукции;
г) выявление потребностей персонала.
88
6. Координацию функциональных стратегий лучше осуществлять на
стадии
а) реализации;
б) обсуждения;
в) планирования.
7. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по
разработке
а) бизнес – плана;
б) миссии предприятия;
в) стратегии корпорации;
г) стратегии бизнеса.
8. В чем заключается разница между сильной и слабой деловой
стратегией?
а) в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспечить
солидное конкурентное преимущество;
б) в умении обеспечить солидное конкурентное преимущество;
в) в умении разрабатывать различные меры и подходы.
9. При разработке стратегии в компании необходимо учитывать:
а) интересы всей компании, а не только пожелания отдельных
структурных подразделений;
б) только пожелания отдельных структурных подразделений;
в) интересы топ-менеджеров компании.
10. На кого ложится главная ответственность за разработку
операционных стратегий?
а) на руководителей предприятий;
б) на топ-менеджеров;
в) на руководителей среднего звена;
г) на менеджеров
89
Тема 14: Опыт разработки стратегий российских предприятий
Кардинальные
Усиление
изменения
динамизма.
экономических
Разработки
и
отношений.
внедрения
Конкуренция.
научно-технических
достижений. Поиск стратегических партнеров.
Современный инструментарий управления. Стратегическое планирование.
Конъюнктура
рынка,
оценка
состояния
конкуренции.
Пересмотр
поставленных задач. Корректировка, уточнение, изменение, дополнение
ранее принятых решений. Инструментарий стратегического менеджмента в
Российских предприятиях. Механизма адаптации предприятий к новым
условиям хозяйствования.
Российская экономика в условиях перехода к рыночным отношениям.
Стратегическое направление. Устойчивое конкурентное преимущество в
долгосрочной перспективе. Определение статей расхода, формирование
различных фондов.
Деятельность российских предприятий в условиях
формирующихся рыночных отношений настоятельно требует пересмотра
практики
управления.
Совершенствование
управления
должно
быть
направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок
качественные и конкурентные, пользующиеся спросом, товары и услуги.
Концепция стратегического менеджмента предполагает ориентацию на
будущее. Элементы стратегического управления.
Использовании принципов программно-целевого подхода (ПЦП).
План
1.Видение – важнейший ориентир системы стратегического управления
2. Миссия фирмы
3.Цели фирмы
4.Стратегические целевые приоритеты фирмы
Контрольные вопросы:
1.Какие виды планов могут разрабатываться на уровне отдельного
промышленного предприятия?
90
2.Назначение и сущность бизнес-плана.
3.Что такое бюджет?
4.Какие
вы
знаете
современные
методологические
подходы,
способствующие эффективной реализации стратегии?
5.Какие основные требования к целям фирмы?
6.Что такое стратегические целевые приоритеты фирмы?
Тесты
1. Определение степени концентрации продаж и прибылей фирмы в
одной стратегической зоне хозяйствования помогает:
а) оценить стратегическую уязвимость фирмы;
б) оценить эффект синергии;
в) осуществить балансирование стратегических зон хозяйствования на
различных стадиях жизненного цикла.
2. Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов
превышает сумму доходов от раздельного использования тех же
ресурсов, называют эффектом:
а) масштаба производства;
б) кривой опыта;
в) масштаба деятельности;
г) синергии.
3. Какие из следующих факторов должны быть в первую очередь учтены
при выборе стратегии (являются ключевыми)?
а) сильные стороны отрасли;
б) сильные стороны фирмы;
в) цели фирмы;
г) интересы высшего руководства;
д) квалификация работников;
е) степень зависимости от внешней среды.
91
4. По осям матрицы Бостонской консалтинговой группы фиксируются:
а) оценка привлекательности отрасли;
б) темпы роста отрасли;
в) объем продаж;
г) оценка рентабельности отрасли;
д) относительная доля рынка;
е) оценка конкурентного статуса фирмы;
ж) стратегический норматив.
5. Оценка стоимости бизнеса зависит в первую очередь:
а) от цели оценки;
б) от финансового состояния организации;
в) от специфики бизнеса и положения организации на рынке.
6. Основным методом, используемым в России при оценке бизнеса,
является:
а) метод прямого сравнения продаж аналогичных предприятий;
б) мультипликатор цена акции / доход компании;
в) дисконтированный поток наличности.
7. Оценка эффективности менеджмента базируется на:
а) текущем состоянии организации, бизнеса и окружения;
б) учете предыдущего (динамика за достаточно длительный период) и
текущего состояния;
в) учете предыдущего, текущего и прогнозируемого состояния и развития.
8. Стратегия эффективного менеджмента предусматривает:
а) всегда рост предприятия и бизнеса;
б) всегда диверсификацию бизнеса;
в) по ситуации – может быть и стратегия стабилизации бизнеса и его
ликвидации, но, как правило, предусматривается рост бизнеса (интенсивный,
интеграционный и / или диверсификационный).
9. Стоимость предприятия определяется:
92
а) рыночной стоимостью активов без учета целей оценки стоимости;
б) величиной затрат на создание объекта, аналогичного (сходного) с
оцениваемым;
в) исходя из целей оценки как стоимость в пользовании или стоимость в
обмене.
10. Нулевая стоимость бизнеса характеризуется:
а) отсутствием притока денежных средств;
б) тем, что приток денежных средств равен требованиям кредиторов;
в) полной неэффективностью деятельности предприятия.
Глоссарий
Анализ – разложение целого на элементы и последующее установление
взаимосвязей между ними с целью повышения качества прогнозирования,
оптимизации, обоснования, планирования и оперативного управления
реализацией управленческого решения по развитию объекта
Анализ
внешней
среды
–
процесс
стратегического
планирования,
предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к
организации, с целью определения возможностей и угроз.
Анализ стратегической позиции предприятия – выявление стратегических
зон хозяйствования, их
взаимосвязи, окружения
и других
важных
характеристик.
Бенчмаркинг – метод современного менеджмента, с помощью которого
данная компания проводит сравнение своей деятельности с практикой других
компаний в целях осуществления конкретных изменений, позволяющих
улучшить деятельность компании и повысить ее конкурентоспособность.
Бизнес-план – это подробный, четко структурированный и тщательно
подготовленный
документ,
описывающий
цели
и
задачи,
которые
необходимо решить предприятию, способы достижения поставленных целей
93
и
технико-экономические
показатели
предприятия
и/или
проекта
в
результате их достижения.
Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые
ресурсы в количественной форме. Служит в качестве контрольного эталона.
Видение – связанный с миссией перспективный взгляд на направления
развития
деятельности
организации,
базовая
концепция
того,
что
организация пытается сделать и чего достичь.
Власть – потенциальная способность индивида влиять на поведение других
людей.
Внедрение стратегии – этап стратегического менеджмента, предполагающий
использование управленческих и организационных инструментов и ресурсов
для получения стратегических результатов.
Внешняя
организационная
среда
–
это
находящиеся
вне
пределов
предприятия, но оказывающие на него существенные воздействия факторы:
конкуренты, ресурсы, технологии, экономические условия и др.
Внутренняя среда – все внутрифирменные элементы среды: работники,
менеджмент и организационная культура, детерминирующие поведение
индивидов в организации и способности адаптации последней к внешним
условиям.
Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то
новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую
технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.
Высший менеджер (топ-менеджер) – менеджер, достигший вершины
организационной иерархии и несущий ответственность за деятельность
организации в целом.
Движущие силы отрасли – изменения и тенденции во внешней среде,
оказывающие влияние на функционирование всей отрасли.
94
Деловая (бизнес) стратегия – совокупность действий и подходов,
направленных
на
обеспечение
эффективной
деятельности
в
одной
конкретной сфере бизнеса.
Делегирование – процесс передачи менеджерами властных полномочий и
ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих
уровнях иерархии.
Дельфи-группа (метод Дельфи) – форма группового принятия решений,
когда специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде,
руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в
специальном резюме, после чего эксперты получают новый вопросник по
проблеме, и так до тех пор, пока не будет достигнут консенсус.
Диагностика – этап процесса принятия решения, на котором менеджеры
анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации.
Диверсификация – 1) одновременное развитие многих не связанных друг с
другом видов производства, расширение ассортимента производимых
изделий; 2) вид стратегии маркетинга, направленной на расширение числа
сфер деятельности фирмы на рынках новых продуктов, производство
которых не связано с основным производством фирмы.
Дифференциация как конкурентное преимущество – способность обеспечить
покупателя уникальной и большой ценностью в виде нового качества
продукта-товара,
его
особых
потребительских
свойств
или
особого
послепродажного обслуживания.
Иерархическая структура – организационная структура, характеризуемая
многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на
каждом уровне.
Изменения в культуре – перемены в ценностях, нормах, отношениях,
убеждениях и поведении сотрудников организации
Имидж – образ, репутация, мнение широкой публики, потребителей и
клиентов о престиже предприятия, его товарах и услугах.
95
Ключевые факторы успеха в отрасли – параметры, описывающие
отраслевые организации и оказывающие наибольшее влияние на величины
их конкурентных преимуществ.
Команда – группа сотрудников из нескольких отделов, регулярно
встречающихся для решения текущих, представляющих общий интерес
проблем.
Компания
–
торговое
или
промышленное
предприятие,
торгово-
промышленное объединение предпринимателей.
Конкурентоспособность
–
способность
коммерческой
организации
производить и продавать конкурентоспособный продукт; преимущество
данной конкретной организации по отношению к другим организациям –
конкурентам в данной отрасли бизнеса.
Конкуренция – соперничество между товаропроизводителями за лучшие,
экономически
более
выгодные
условия
производства
и
реализации
продукции.
Конкурентное преимущество – это те характеристики, которые создают для
производящей
и/или
реализующей
данный
продукт
организации
определенное превосходство над ее конкурентами.
Корпорация – (от позднелатинского corporation – объединение): совокупность
лиц,
объединившихся
для
достижения
какой-либо
цели;
является
юридическим лицом.
Культура – набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и
норм, разделяемых всеми членами общества или организации.
Лидерство (руководство) – способность индивида для достижения неких
целей воздействовать или влиять на других людей.
Лидерство (руководство) – управленческая функция, предполагающая
использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению
целей организации.
96
Лидерство по издержкам – конкурентная стратегия, предполагающая, что
организация
активно
использует
новые
методы
повышения
производительности, проводит тотальное сокращение расходов, жестко
контролирует издержки, предлагая товар, не уступающий по качеству
продукции конкурентов, по более низким ценам.
Матричная организация – тип адаптивной структуры, в которой члены
сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед
руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.
Менеджмент – искусство управлять интеллектуальными, финансовыми,
сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной
производственной деятельности.
Менеджер проекта – менеджер, несущий ответственность за реализацию
определенной рабочей задачи, требующий участия других сотрудников того
же организационного уровня.
Метод экспертных оценок – метод прогнозирования, основанный на
достижении согласия группой экспертов.
Миссия – наиболее общая цель организации как конкурентоспособной
структуры, представленная в наиболее общей форме и четко выражающая
основную причину существования организации.
Модель – представление предмета, системы или идеи в форме, отличной от
формы целого, т. е. самого предмета. Модели играют полезную роль, потому
что они упрощают реальность и тем самым облегчают возможность увидеть
внутренние отношения.
Мониторинг -
непрерывное комплексное наблюдение за объектами,
измерение параметров и анализ их функционирования.
Мотивация – силы, существующие внутри или вне человека, которые
возбуждают в нем энтузиазм и упорство в выполнении определенных
действий.
97
Нестабильная внешняя среда – внешнее окружение с высоким уровнем
взаимосвязанности факторов, что влечет за собою сложность, подвижность и
неопределенность среды.
Обучающая организация – это организация, в которой каждый сотрудник
вовлечен в решение возникающих проблем, побуждающая всех своих
работников к непрерывному, основывающемуся на накапливаемом опыте,
совершенствованию профессионального мастерства и саморазвития.
Операционная
стратегия
–
определяет,
как
управлять
ключевыми
структурными подразделениями, а также как обеспечить выполнение
стратегически важных оперативных задач (закупки, управление запасами,
ремонт, транспорт, реклама).
Организация – имеющее специально созданную структуру социальное
образование, деятельность которого подчинена определенной цели.
Организационная структура – логическое соотношение уровней управления
и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы
обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная
культура
–
это
совокупность
основополагающих
принципиальных убеждений, лежащих в основе деятельности организации и
придающих ей уникальность; философия организации, придающая общий
смысл существования организации, ее отношения к сотрудникам и клиентам;
системы убеждений, традиций, ценностей организации; норм поведения
сотрудников между собой, по отношению к организации и клиентам;
традиций делового оборота выражаемых в правилах и процедурах принятия
решений, фирменных знаках и терминологии.
Организационные изменения – освоение организацией новых идей или
моделей поведения.
Открытая система – система, взаимодействующая с внешней средой.
98
Отрасль – в стратегическом управлении – совокупность всех продавцов
какого-либо продукта или производителей, предлагающих какой-либо
продукт или группу продуктов, полностью заменяющих друг друга.
Парадигма – основополагающий способ мышления, восприятия и понимания
мира.
План – проект движения организации к поставленным целям, включающий в
себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные
задачи.
Планирование – определение целей и показателей деятельности организации
в будущем, а так же постановка задач и оценка необходимых для их решения
ресурсов.
Политика фирмы – генеральная политика, система стратегических мер,
проводимых руководством фирмы в какой-либо области деятельности
(технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др.)
Портфельная стратегия – разновидность стратегии корпоративного уровня,
предполагающая наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных
линий, логически дополняемых друг друга, что позволяет ей воспользоваться
синергическим эффектом и конкурентными преимуществами.
Поставщики – индивиды и организации, обеспечивающие поступление
необходимых для производства готовой продукции компании сырья и
материалов.
Потребители – индивиды и организации, приобретающие товары или услуги
компании, что, в конечном итоге, и определяет успех фирмы на рынке.
Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной
уникальной ситуации.
Проблема – ситуация, когда полученные организацией результаты не
отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее
деятельности требуют улучшения.
99
Продуктово-маркетинговая
стратегия
–
ключевая
подсистема
корпоративной стратегии коммерческой организации, нацелена на анализ,
разработку и принятие комплекса стратегических решений в области
номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов в
организации, а также в области реализации продуктов на соответствующих
рынках.
Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринять в
конкретной ситуации.
Реализация – этап процесса принятия решений, на котором менеджер,
используя управленческие, административные способности и умения
убеждать людей, стремится «перевести» решения на «язык» действий.
Реинжиниринг – радикальная перестройка бизнес-процессов организации,
цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества
продукции и уровня обслуживания, снижения издержек, когда основной
аспект переносится на процессы, а не на функции.
Решение – выбор, осуществляемый из нескольких вариантов.
Рынок – сфера экономики, в которой совершается процесс товарного
обращения, превращения товара в деньги и обратного превращения денег в
товар; совокупность взаимосвязанных актов купли-продажи массы товаров,
произведенных в различных областях экономики.
Система – единство, состоящее из взаимосвязанных частей, каждая из
которых привносит что-то конкретное в уникальные характеристики целого.
Организации считаются открытыми системами, потому что они динамично
взаимодействуют с внешней средой.
Система управления – это совокупность активных социальных и пассивных
технических объектов, реализующих процессы управления в рамках
существующих организационной структуры и организационной культуры.
Ситуационный анализ – анализ сильных и слабых сторон организации, а
также влияющих на ее деятельность внешних возможностей и угроз.
100
Стратегический
анализ
–
выполнение
соответствующей
функции
управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокую
неопределенность.
Стратегия корпорации – это деловая концепция организации на заданную
стратегическую
перспективу,
представленная
в
виде
долгосрочной
программы конкретных действий, которые способны реализовать данную
концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в
достижении целей.
Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) – подразделение организации,
имеющее (относительно других СБЕ компании) особую миссию, товарные
линии, конкурентов и рынки сбыта.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – это сегмент окружения
предприятия, на которое оно имеет выход или планирует такой выход
получить.
Стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых
руководством,
которые
ведут
к
разработке
конкретных
стратегий,
предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическая позиция предприятия – размещение ресурсов по различным
СЗХ, взаимосвязь СЗХ между собой и внешним окружением.
Стратегические цели – общие утверждения, описывающие состояние
организации в будущем; относятся не к конкретным подразделениям или
отделам, а к компании в целом.
Стратегический
менеджмент
–
набор
решений
и
действий
по
формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании
наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение
поставленных целей.
SWOT-анализ – исследования, направленные на определение и оценку
сильных и слабых сторон предприятия, оценку возможностей и угроз,
исходящих из внешней среды.
101
Структура – способ сочетания составных частей (компонентов) системы для
наилучшего выполнения главной цели системы.
Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая
обычно на уровне руководителей среднего звена.
Тактические планы – планы, разрабатываемые с целью претворения
стратегических
планов
организации,
предполагающие
прохождение
определенного этапа стратегии фирмы.
Тренд – будущие тенденции развития (отрасли, организации и т. п.).
Управление
по
целям
–
метод
планирования,
предусматривающий
определения менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела,
проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими
результатами деятельности организации.
Управленческое
решение
–
это
результат
анализа
прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих
преимуществ:
появление
новых
конкурентов,
появление
товаров-
заменителей и т. п.
Фокусирование – конкурентная стратегия, предполагающая, что организация
концентрирует усилия на определенном географическом регионе или группе
потребителей.
Формулирование
стратегии
–
этап
стратегического
менеджмента,
предполагающий осуществление процессов планирования и принятия
решений, в результате которых устанавливаются цели организации и
разрабатывается стратегический план.
Функциональная стратегия – управленческий план действий отдельного
подразделения занятого конкретной сферой бизнеса. Организация нуждается
в такой стратегии для каждой основной производственной единицы: НИОКР,
производство, маркетинг, финансы, кадры и т. д.
102
Цели – в организации – это конкретные конечные состояния или искомые
результаты,
которых
хотела
бы
добиться
группа,
работая
вместе.
Формальные организации определяют цели через процесс планирования.
Цепочка ценностей – понятие, введенное М. Портером и рассматриваемое в
рамках системы стоимости. В контексте конкуренции М. Портер определяет
стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему
поставляют. Цепочка ценностей иллюстрирует добавление стоимости к
продукту, начиная с приобретения сырья и заканчивая производством
готового изделия. Исследуя процесс шаг за шагом, можно установить, где
фирма конкурентоспособна, а где уязвима.
103
Список использованной литературы
1.Бассовский Л.Е. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА – М,
2012.
2.Кукушкина В.В. Введение в специальность «Менеджмент»: Учебник –М.:
ИНФРА – М, 2012.
3.Пивоваров С.Э. Операционный менеджмент: Учебник – Питер, 2011.
4.Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2012.
5.Под редакцией Максимова М.М. Современный менеджмент: Учебник М.:
ИНФРА – М, 2012.
6.Под редакцией Петрова А.А. Стратегический менеджмент: Учебник –
Питер, 2012.
7.Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Издательско – торговая
корпорация «Дашков и К» - 2009.
8.Фатхудинов Р. А.Производственный менеджмент: Учебник – Питер –
Пресс,2008.
9.Горелик О.М. Производственный менеджмент: учебное пособие. –
М.:КНОРУС, 2007.
10.Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: - Гардарика, 2003. –
528с.
11.Герчикова И. Н. Менеджмент. Практикум: Учебное пособие – М: ЮНИТИ
– ДАНА, 2005.
12.Глухов В. В. Менеджмент: Учебник – СПб.: Питер, 2006.
13.Королев Б.Ю. Менеджмент в АПК: Учебник –М.: КолосС, 2007.
14.Фатхудинов Р.А. Управленческие решения: Учебник – М.: ИНФРА- М,
2007.
15.Фатхудинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М,
2007.
104
105
