Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Уральский государственный университет путей сообщения
Кафедра «Мировая экономика и логистика»
К. В. Некрасов
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Екатеринбург
УрГУПС
2023
Федеральное агентство железнодорожного транспорта
Уральский государственный университет путей сообщения
Кафедра «Мировая экономика и логистика»
К. В. Некрасов
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Конспект лекций по дисциплине
«Интегрированное планирование цепей поставок»
для обучающихся по направлению подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
всех форм обучения
Екатеринбург
УрГУПС
2023
УДК 339.18
Н48
Некрасов, К. В.
Н48
Интегрированное планирование цепей поставок : конспект
лекций / К. В. Некрасов. – Екатеринбург : УрГУПС, 2023. – 51, [1] с.
Конспект лекций по дисциплине «Интегрированное планирование цепей
поставок» предназначен для студентов направления подготовки 38.03.02 «Менеджмент», разработан на основе требований Федерального государственного
образовательного стандарта высшего образования и рабочей программы дисциплины. В конспекте лекций нашли отражение основные вопросы теории
совместного планирования производственно-хозяйственной деятельности организаций, участников цепей поставок. Изучение данного курса позволяет студенту овладеть современными технологиями интегрированного планирования
цепи поставок; методами стратегического планирования цепей поставок; методами прогнозирования развития цепи поставок; инструментарием тактического
планирования цепей поставок.
Издание окажет существенную помощь студентам при самостоятельном
изучении дисциплины, а также при подготовке к аудиторным занятиям, итоговому тестированию и промежуточной аттестации.
УДК 339.18
Опубликовано по решению
редакционно-издательского совета университета
Автор
К. В. Некрасов, доцент кафедры «Мировая экономика и логистика»,
канд. экон. наук, доцент, УрГУПС
Рецензент:
Л. В. Гашкова, зав. кафедрой «Мировая экономика и логистика»,
канд. экон. наук, УрГУПС
© Уральский государственный университет
путей сообщения (УрГУПС), 2023
Оглавление
Введение ....................................................................................................................... 4
Лекция 1. Управление цепями поставок: история формирования и развития,
понятийный аппарат.................................................................................................... 6
Лекция 2. Основные функции и области принятия решения в цепях
поставок ...................................................................................................................... 13
Лекция 3. Управление финансовыми потоками в цепях поставок ...................... 19
Лекция 4. Инновационные технологии управления цепями поставок ................ 25
Лекция 5. Сущность и процессы SCOR-модели .................................................... 32
Лекция 6. Ключевые элементы оптимизации цепей поставок ............................. 37
Лекция 7. Взаимодействие моделей процессов в цепи поставок ......................... 43
Глоссарий ................................................................................................................... 49
Библиографический список...................................................................................... 51
3
Введение
В условиях интеграции деятельности компаний, расширяющегося взаимодействия организаций возрастает роль партнерства на доверии, которое становится принципиальной основой эффективных цепей поставок и дает реальные организационные и экономические преимущества.
Тенденция к устойчивому взаимодействию участников логистической деятельности — поставщиков, продуцентов, посредников, потребителей — обеспечивает в большей степени эффективность и надежность их функционирования. Эффективность их деятельности, впрочем, как и цепи поставок в целом, в
первую очередь обусловлена синхронными и скоординированными действиями
всех контрагентов. В связи с этим встает вопрос о согласованном планировании
совместной деятельности звеньев в масштабе цепи поставок и планировании
развития цепи. Расширение информационного пространства, развитие информационных технологий позволяют говорить о возможности интегрированного
планирования.
В результате освоения данной дисциплины студент должен:
знать
– этапы эволюции планирования логистической деятельности предприятий;
– современную систему интегрированного планирования цепей поставок;
– теоретические основы стратегического и тактического планирования
цепей поставок и методики построения соответствующих планов;
– основные концепции интегрированной информационной поддержки
управления цепями поставок;
уметь
– ставить цели и принимать участие в разработке логистической стратегии как организации, так и цепи поставок в целом;
– планировать и осуществлять мероприятия, направленные на реализацию логистической стратегии;
– проводить аудит и диагностику деятельности цепи поставок;
– оценивать эффективность реализации планов развития цепи поставок;
4
владеть
– современными технологиями интегрированного планирования цепи поставок;
– методами стратегического планирования цепей поставок;
– методами прогнозирования развития цепи поставок;
– инструментарием тактического планирования цепей поставок.
5
Лекция 1. Управление цепями поставок: история формирования
и развития, понятийный аппарат
В условиях интеграции деятельности компаний, расширяющегося взаимодействия организаций возрастает роль партнерства на доверии, которое становится принципиальной основой эффективных цепей поставок и дает реальные организационные и экономические преимущества. Эффективность их деятельности, впрочем, как и цепи поставок в целом, в первую очередь обусловлена синхронными и скоординированными действиями всех контрагентов.
Интегрированное планирование цепей поставок является относительно
новым направлением в национальной экономической науке и представляет
практический интерес для российского бизнеса. И на это есть причины. Вопервых, интегрированное планирование имеет отношение к интеграции логистических видов деятельности территориально удаленных контрагентов по цепи поставок. Во-вторых, оно связано с функциональной интеграцией закупок,
производства, дистрибуции и транспортировки. В-третьих, интегрированное
планирование рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках стратегического и тактического планирования цепи поставок.
В процессе развития промышленного производства изменялись концепции управления организацией, что приводило к изменению подходов и возникновению нового инструментария планирования предпринимательской деятельности.
Основные этапы эволюции планирования совпадают с формированием
пяти концепций, оказавших существенное влияние на развитие инструментария
планирования предпринимательской деятельности и его роли в обеспечении
эффективности функционирования предприятия.
Этап I. Операционное планирование и бюджетирование. Начало XX в.
ознаменовало переход к развитию и консолидации производственной структуры, созданной в период промышленного переворота. Этот период получил
название эпохи массового производства [2].
Главные задачи предпринимательской деятельности заключались в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. Г. Гант впервые сформулировал основные
6
принципы организации производства и разработал учетно-плановый график,
который сегодня известен как диаграмма Ганта. Учетно-плановый график представлял собой таблицу, в которой отражались загрузка оборудования в течение
планового периода, сроки ремонта оборудования, технологические перерывы.
Эта информация отражалась в ячейке на пересечении строк, отражающих время
и содержание выполняемых работ. Таблица содержала информацию о фактическом выполнении задания, что делало ее инструментом текущего контроля.
Данный метод является инструментом оперативного планирования, который дает возможность осуществлять календарное планирование мероприятий,
распределять и контролировать ход работ, обеспечивать диспетчеризацию,
определять размер партий изделий, размещать заказы на сырье, управлять запасами, тем самым способствуя повышению эффективности производственного
процесса и рациональной организации труда рабочих.
Таким образом, под планированием понималось операционное планирование, основной задачей которого было обеспечение самой низкой себестоимости единицы продукции.
Кроме того, в начале XX в. (эпоха формирования гигантских корпораций)
в странах с рыночной экономикой получила широкое распространение модель
традиционного бюджетного планирования деятельности предприятий. В крупных корпорациях составлялись ежегодные финансовые сметы по статьям расходов на разные цели. К особенностям данной модели можно отнести:
– разработку и утверждение операционных и финансовых бюджетов для
предприятия в целом и его отдельных подразделений, а также жесткий контроль за их выполнением;
– акцентирование внимания на планирование доходов, расходов, денежных поступлений и выплат, составляющих активов и пассивов предприятия;
– планирование потребности в ресурсах на основе данных за отчетные
периоды, известных данных о будущем и информации, полученной в результате экстраполяции.
Модели бюджетного планирования создают условия для эффективного
контроля использования ресурсов и наиболее актуальны в условиях ограниченного финансирования.
Этап II. Экстраполяционное планирование. Данный этап, который получил название «долгосрочное планирование», приходится на 1950—1960-е гг.
7
и совпадает по времени с активным применением экономико-математических
методов в планировании и управлении. Долгосрочное планирование основывалось преимущественно на методах экстраполяции, т. е. планирование будущих
событий базировалось на оценке сложившихся в прошлом структурных характеристик и тенденций развития фирмы.
Период до середины XX в. характеризовался большими темпами развития
товарных рыков и относительно высокой предсказуемостью направлений экономического развития. В итоге спрос на основные потребительские товары стал
близок к насыщению и от продукции производственных предприятий стало
требоваться больше, чем удовлетворение основных потребностей. Таким образом, акцент в планировании деятельности производственных предприятий стал
смещаться с производства на рынок, т. е. на планирование сбыта продукции.
Переход к рыночной ориентации потребовал от предприятий иного отношения к задачам управления и планирования. Основой планирования в это
время являлся комплекс маркетинга, разработанный Ф. Котлером. Суть данного
подхода заключалась в воздействии организации на факторы своей внутренней
среды (продукт, цену, каналы распределения) для достижения необходимой ответной реакции потребителя и поставленной перед организацией цели.
В отраслях с менее сложными технологиями переход к новой концепции
планирования предпринимательской деятельности выразился в постепенном
усовершенствовании продукции, лучшей упаковке, внешней отделке и т. д. Основное внимание уделялось текущим характеристикам продукции и рынков, а
не заботе о потенциале для поддержания уровня прибылей в будущем. Эти
факторы, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих
компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними создали
благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.
Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3—5 лет). В процессе планирования в качестве ограничителей рассматривались лишь финансовые проблемы и вместе с тем решался
вопрос, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования.
8
По мере нарастания кризисных явлений в мировой экономике и ужесточения международной конкуренции прогнозы на основе экстраполятивных
данных стали все больше расходиться с реальными цифрами.
В середине 1950-х гг. была разработана модель программно-целевого
планирования, которая предусматривала построение иерархии целей предприятия и разработку программ, содержащих информацию о действиях, сроках,
участниках и ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей.
Данная модель основана на исследованиях, которые показывают, что производительность труда некоторых работников повышается, если перед ними поставлены конкретные цели и предоставлена своевременная информация о реальных результатах работы.
Вместе с тем модель программно-целевого планирования оставляет открытыми целый ряд вопросов:
– какие конкретно цели необходимо ставить перед руководителями;
– какие целевые показатели целесообразно использовать для планирования, контроля, анализа и мотивации и каковы методики их расчета;
– как избежать сопротивления со стороны работников внедрению управления по целям, так как это, с одной стороны, увеличивает канцелярскую работу, а с другой — усиливает контроль;
– как интегрировать программно-целевое планирование с другими подсистемами управления предприятием.
Этап III. Стратегическое планирование. Этот этап в развитии планирования начался в конце 1960-х гг. в условиях мировой экономической нестабильности, отражающихся на роли предприятий в обществе, внедрении новых
технологий, усилении конкуренции, постоянном насыщении массового потребительского спроса.
Удовлетворение основных потребностей потребителя в корне изменило
структуру спроса. Покупатель стал более требовательным к качеству товара и
условиям продаж. И как следствие появляются новые отрасли, в частности обслуживание.
В этих экономических условиях планирование предпринимательской деятельности переключает акцент с производственных проблем на задачи маркетинга. Для того чтобы сориентироваться в условиях нестабильной внешней
среды, компаниям необходимо было поменять сам принцип в составлении пла9
нов — идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Именно
поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для
компаний.
К новым методам, используемым в рамках стратегического планирования, относились построение сценариев, применение моделей для анализа портфеля капиталовложений, разработка планов на ситуационной основе, использование суждений опытных экспертов, построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведения и др.
К особенностям моделей стратегического планирования относят:
– возможность разработки и утверждения корпоративной, деловых и
функциональных стратегий;
– акцентирование внимания на поиске рыночной позиции организации,
разработке продуктовых программ, совершенствовании организационной
структуры, выборе места размещения предприятия и направлений инвестиций;
– рассмотрение различных сценариев развития событий при разработке и
принятии плановых решений, проведение оценки внешней среды, сильных и
слабых сторон компании, внутренних и внешних возможностей и угроз.
В качестве типичных недостатков практики стратегического планирования можно назвать оторванность стратегии от тактики, низкую осведомленность исполнителей о стратегических целях, несвоевременность корректировки
стратегии при изменении условий внешней среды.
Этап IV. Стратегическое управление. Мировая экономика в 1970—
1980-е гг. характеризовалась ростом конкуренции и возрастанием нестабильности внешней среды. Основным инструментом управления организацией в данный период становится стратегическое управление.
С появлением стратегического планирования заметным становится сопротивление стратегическим изменениям, поскольку они достаточно существенно влияют как на производство, так и на человеческие судьбы. Но для их
комплексного решения нужны различные административные структуры, поскольку проблемы разные и могут конфликтовать между собой. Особенно остро встала проблема реализации стратегических планов. Этим, собственно, и вызвано появление новой фазы — фазы стратегического управления, которая рассматривает планирование и реализацию стратегических планов (стратегическое
управление) как одно целое.
10
Наряду со стратегическим подходом к управлению предприятием в 1970е гг. широкое распространение получила теоретическая концепция контроллинга. В рамках данной концепции, разработанной Д. Ханом, система управления
предприятием базируется на двух ключевых функциях управления: планировании и контроле.
Контроллинг обеспечил адаптацию традиционной системы внутрифирменного планирования, учета и контроля на предприятии к информационным
потребностям должностных лиц, принимающих решения. Суть его заключается в том, что фирмы не просто приспосабливаются к динамичным изменениям в окружении, но и воздействуют на внешнюю среду, формируя спрос, моду, вкусы и предпочтение потребителей. Кроме того, процесс принятия решений и управления передается непосредственно в производственные подразделения предприятия, которые руководствуются разработанной и согласованной
стратегией.
Этап V. Интегрированное планирование. Данный этап начался в конце
XX в. в условиях международной экономической интеграции. В процессе территориального роста бизнеса встает вопрос о оптимизации затрат. Экспертами
было определено, что одну из наиболее значимых статей затрат на ведение бизнеса составляют затраты на логистику. Это дало толчок в развитии другой концепции бизнеса — логистике. Развитие концепции логистики и принятие в деловую практику термина «цепь поставок» привели к смещению понятия конкуренции между предприятиями к конкуренции цепей поставок, что обусловливает необходимость интегрированного планирования процесса перемещения материального, сервисного, информационного и финансового потоков от источника их возникновения до конечного потребителя.
Среди основных признаков данного этапа эволюции системы планирования можно выделить:
– направленность планирования на завоевание конкурентных преимуществ по сравнению с другими цепями поставок путем синергии от сотрудничества;
– смещение конкурентных приоритетов с цены товара на его ценность
(value).
Данное понятие с точки зрения потребителя означает возможность приобретения товара, обладающего наиболее важными характеристиками, т. е.
11
произведенного в точном соответствии с техническими условиями, в установленный срок и с определенной надежностью, по самой низкой возможной
цене. Таким образом, для повышения ценности производимой и продвигаемой
на рынок продукции суть планирования заключается в выработке единой стратегии и формировании общего набора приоритетов для всех участников процесса движения материального потока от источника его возникновения до места потребления.
12
Лекция 2. Основные функции и области принятия решения
в цепях поставок
MRP I. В 1960-х гг. бурный рост компаний и усложнение производственных процессов привели к появлению идеи, заключающейся в объединении информации о ресурсах организации в единую систему в целях минимизации издержек производства.
Первым шагом в этом направлении было появление системы MRP I
(material requirements planning — планирование потребности в материальных
ресурсах).
Необходимость планирования потребности в материальных ресурсах обусловлена тем, что основная масса проблем в процессе производства связана с
запаздыванием или опережением поступления комплектующих, сырья и материалов, в результате чего, как правило, параллельно со снижением эффективности производства на складах возникает избыток (дефицит) материалов, поступивших раньше или позже намеченного срока. Главная задача MRP I заключается в отслеживании наличия необходимого количества требуемых материалов
(комплектующих) в целях обеспечения беспрерывности производственного
процесса. Для этого формируется последовательность операций, которая позволяет сравнивать своевременное изготовление продукции с заложенным планом выпуска. Процесс планирования потребности в материальных ресурсах состоит из следующих шагов.
1.
Определяется количество конечных изделий для каждого периода
времени планирования.
2.
К составу конечных изделий добавляются запасные части, не включенные в программу производства.
3.
Для производственной программы и запасных частей определяется
общая потребность в материальных ресурсах в соответствии с ведомостью материалов и составом изделия (спецификации) с распределением по периодам
времени планирования.
4.
Общая потребность материалов корректируется с учетом состояния
запасов для каждого периода времени планирования.
5.
Осуществляется формирование заказов на пополнение запасов,
включая необходимое время опережения.
13
В результате работы MRP-системы создается план заказов на каждый материал, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержания программы производства.
CRP. Следующим шагом в развитии инструментов планирования стала
реализация возможности анализировать загрузку производственных мощностей
и учитывать ресурсные ограничения производства. Эта технология известна как
CRP (capacity requirements planning — планирование потребности в мощностях), которая состоит из следующих шагов.
1.
На основе данных о плане производства, содержащем сведения о
производственных запасах, и информации о рабочих центрах, характеризующей наличие взаимозаменяемого оборудования, расположенного на локальном
производственном участке, формируется календарь рабочих центров.
2.
С учетом календаря рабочих центров и данных о технологических
маршрутах изготовления продукции, т. е. сведений о порядке осуществления
технологических операций и их характеристиках, составляется план загрузки
рабочих центров.
CRP информирует обо всех расхождениях между планируемой загрузкой
и имеющимися мощностями, позволяя предпринять необходимые регулирующие воздействия. При этом каждому изготавливаемому изделию назначается
соответствующий технологический маршрут с описанием ресурсов, требуемых
на каждой его операции и на каждом рабочем центре. Следует отметить, что
CRP не занимается оптимизацией загрузки, а осуществляет лишь расчетные
функции по заранее определенной производственной программе.
MRP II. Дальнейшее усовершенствование системы планирования потребности в материалах привело к трансформации системы MRP I в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRP II (manufactory
resourse planning) — системой производственного планирования ресурсов. Системы MRP II представляют собой по существу информационно-управляющие
системы для промышленных предприятий, в которых объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции. MRP II является эффективной техникой планирования, позволяющей воплотить концепцию
интегрированной логистики для промышленного предприятия. Преимуществами MRP II являются более быстрое удовлетворение потребительского спроса
путем сокращения продолжительности производственных циклов, сокращение
14
запасов, улучшение организации поставок, более быстрая реакция на изменения
спроса.
DRP. К началу 1980-х гг. программное обеспечение развилось еще дальше и стало включать в себя модули планирования потребностей при распределении запасов (distribution equirements planning — DRP), как логистическую
технологию планирования ресурсов в системах дистрибуции.
DRP-технологии базируются на потребительском спросе, который не
контролируется фирмой и носит неопределенный характер. Данные системы
планируют и регулируют уровни: запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети или у логистических посредников, т. е. координируют весь процесс поставок и пополнения запасов готовой продукции в
дистрибутивной сети.
В результате планирования потребностей распределения запасов формируется график пополнения и расходования запаса для каждой выделенной единицы хранения (stock keeping unit — SKU) и каждого звена логистической цепи,
связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Затем график
интегрируются в общее требование для пополнения запасов готовой продукции
на складах фирмы или оптовых посредников.
Системы управления распределением, основанные на технологии DRP,
позволяют компаниям получить определенные преимущества в маркетинге и
логистике.
В то же время DRP-системы обладают определенными недостатками.
Во-первых, система DRP требует точного прогноза отправок и пополнения для каждого центра и канала распределения готовой продукции в логистической сети. Для нивелирования ошибок прогнозирования в распределительных
центрах приходится держать страховые запасы.
Во-вторых, планирование запасов в DRP-системах требует высокой
надежности выполнения логистических циклов между распределительными
центрами и другими звеньями цепи поставок. Неопределенность любого цикла
(заказа, транспортировки, производства) снижает эффективность решений,
принимаемых в системе DRP.
В-третьих, интегрированное планирование распределения запасов вызывает частые изменения в производственном задании, что приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство и срывам доставки готовой продукции потребителям. Эти
15
недостатки обычно устраняются путем увеличения страховых запасов товаров в
дистрибутивной сети.
В середине 1980-х гг. в США и Западной Европе появилась расширенная
версия системы DRP — система DRP II (distribution resourse planning), которую
называют вторым поколением систем управления распределением запасов в логистической системе. В системах DRP II применяются более эффективные модели прогнозирования спроса и потребности в готовой продукции, которые
позволяют делать средне- и долгосрочные прогнозы спроса. Данный модифицированный инструмент планирования позволяет комплексно решать вопросы
управления производственной программой, складскими мощностями, персоналом, качеством процесса перевозки и логистического сервиса.
ERP. В начале 1990-х гг. системы планирования ресурсов класса MRP II в
интеграции с модулем финансового планирования FRP (finance resourse
planning – планирование финансовых ресурсов) получили название систем бизнес-планирования предприятия ERP (enterprise resourse planning). Эти инструменты позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность
современного предприятия, в том числе финансовые затраты на обновление
оборудования и инвестиции в производство нового ассортимента изделий.
Основными отличительными характеристиками ERP-систем являются:
– ориентация на работу с финансовой информацией для управления
большими корпорациями, территориально удаленными друг от друга;
– наличие функциональных модулей: прогнозирования спроса, управления проектами, затратами, составом продукции, ведения технологической информации, управления персоналом и финансовой деятельностью предприятия;
– обособление модуля «Логистика» и модуля SCM (supply chain
management — управление цепями поставок).
CSRP. Дальнейшим развитием идеологии ERP/MRP II стали CSRPсистемы. Сущность концепции управления производственными ресурсами
CSRP (customer synchronized resourse planning — планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем) состоит в том, что при планировании и
управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все ресурсы, которые
обычно рассматриваются как «вспомогательные». Это ресурсы, потребляемые
во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внут16
рицеховые ресурсы. Таким образом, инструментом CSRP учитываются все этапы жизненного цикла товара. Поэтому часто CSRP-систему называют также
интегрированной системой поддержания функционального жизненного цикла
изделия.
CSRP формирует:
– новую модель бизнеса, которая позволяет установить и поддерживать
партнерство с покупателем;
– новый набор инструментов, которые позволяют производителям не
только изготовлять продукт, но и создавать его ценность для каждого покупателя, поскольку конкурентные преимущества все чаще определяются способностью продуцентов удовлетворять уникальные потребности конкретного покупателя каждый день.
SCM. Система SCM (supply chain management — управление цепями поставок) — это интегрированная методология управления цепями поставок, по
которой товар из сырья превращается в готовое изделие и затем через систему
продаж попадает к конечному потребителю.
Данный инструмент планирования дает возможность решать операционные и тактические задачи.
Операционные задачи прямо связаны с текущей деятельностью предприятия и предусматривают:
– закупки и снабжение производства (задачи взаимодействия с поставщиками: их поиск, оформление заказов, взаиморасчеты и т. п.);
– управление складами (накопление данных о размещении товара на
каждом складе, контроль складских процессов, а именно: ожидание приемки,
подготовка склада);
– управление логистикой, оптимизацию транспортных операций (расчет
стоимости перевозки различным транспортом, учет таможенных затрат и данных о погрузочно-разгрузочных работах, отслеживание сроков перевозок);
– сбыт, работу с дистрибуторами (использование специальных электронных торговых площадок для работы с дистрибуторами, обеспечение индивидуального контроля деятельности каждого дистрибутора, а также мониторинг его
прибыльности и надежности);
– сбор, обработку и анализ информации, относящейся к движению товара по всей цепи поставок — от поставщиков до конечного потребителя. Такти17
ческие задачи определяют относительно глобальные позиции по производству
и поставкам и предполагают:
– определение местонахождения звеньев цепи поставок;
– разработку транспортных маршрутов;
– планирование территориального расположения производственного цеха, складских помещений для сырья и материалов, а также для готовой продукции;
– планирование оптимального объема выпуска продукции;
– поддержание процесса принятия соответствующих тактических решений о производственных мощностях и расширении производства на основании
данных о спросе на продукцию и предложении от поставщиков;
– определение структуры запасов сырья и готовой продукции для
уменьшения операционных издержек, учитывая поддержку бесперебойного
производства и отгрузку готового товара.
Целью внедрения систем класса SCM является повышение прибыльности
компании путем улучшения конкурентоспособности, так как данная система
позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании, с
одной стороны, и, с другой стороны, появляется возможность значительно снизить затраты на логистику и закупки.
Таким образом, развитие инструментов планирования предпринимательской деятельности можно представить в виде рис. 2.1.
Рис. 2.1. Эволюция развития инструментов планирования
18
Лекция 3. Управление финансовыми потоками
в цепях поставок
Цепь поставок — это сложная экономическая система, которая состоит из
множества предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов,
складских терминалов, дистрибуторов, ЗРL- и 4РL-провайдеров, которые обладают определенными функциональными возможностями и взаимодействуют в
материальных, финансовых и информационных потоках, а также потоках услуг
от источников исходного сырья до конечного потребителя.
Как правило, цепи поставок являются сложными стохастическими системами, обладающими рядом особенностей. К этим особенностям относят прежде
всего:
– множественность участников, причем юридически независимых;
– сложный характер взаимодействия между участниками, которые зачастую конкурируют друг с другом;
– наличие у каждого предприятия собственной целевой функции, противоречивость интересов предприятий;
– постоянные и быстрые возникновение, поддержка и распад связей в цепях;
– большое количество и разнообразие логистических операций и функций, выполняемых участниками цепи поставок;
– кооперационные и координационные связи с внешними поставщиками
и клиентами;
– трудно формализуемый качественный характер взаимосвязей и критериев функционирования предприятий;
– стохастический характер большинства факторов и процессов, затрудняющих функционирование предприятий и цепи поставок в целом.
Особенности цепи поставок диктуют необходимость формирования особой системы управления, которая обеспечивала бы эффективную координацию
совместной деятельности предприятий цепи поставок и синхронизацию их бизнес-процессов.
Управление цепями поставок понимается как новая стратегия бизнеса,
направленная на разрушение препятствий, бюрократических барьеров и границ,
встречающихся на пути движения материального, финансового, информацион19
ного потоков у различных участников цепи поставки. Важно, что точка зрения
одного предприятия передается на всю цепь. В центре находится синергия сотрудничества, а границы предприятий становятся зыбкими, не ограничивающимися только самим предприятием. Постоянно изменяющаяся окружающая
среда требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки
одного предприятия. Необходимая для этого гибкая лишь по содержанию, но
жесткая во времени совместная работа может быть осуществлена за рамками
локальной организации, но в рамках управления цепью поставок.
Для предприятий реализация данной стратегии означает ведение бизнеса
на принципах стратегического взаимодействия с их внешними поставщиками и
клиентами. Управление цепями поставок подразумевает выполнение функций
организации, контроля, координации и планирования цепи поставок.
Функция организации включает в себя формирование структуры цепи поставок, а также создание системы кооперационных связей в процессе доведения
материального потока от источника его возникновения до конечного потребителя, которые обеспечивают конкурентоспособность цепи поставок. Однако эти
связи формируются децентрализовано на каждом участке цепи поставок.
Функция контроля заключается в объективной количественной и качественной оценке результатов работы цепи поставок для последующего адекватного корректирующего воздействия.
Контроль цепи поставок представляет собой систему наблюдения, обнаружения и разрешения возникающих проблем функционирования цепи поставок. Контроль осуществляется за сетью партнеров, ресурсами и процессами в
цепи поставок для анализа и оценки их эффективности. Система контроля позволяет отслеживать каждый шаг на всех уровнях создания материальных ценностей и благ.
Координация — это функция управления, обеспечивающая бесперебойность и непрерывность логистических процессов в цепи поставок. Главная задача координации состоит в достижении согласованности в работе всех звеньев
организации путем установления рациональных коммуникаций между ними.
Формирование общих целей и единого направления усилий всех членов
цепи поставок к достижению этих целей обеспечивает функция планирования.
Процесс интегрированного планирования позволяет более четко формулировать целевые установки цепи поставок и использовать систему показателей
деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме
20
того, интегрированное планирование обеспечивает более четкую координацию
совместной деятельности предприятий, синхронизацию всех бизнес-процессов
предприятий и таким образом укрепляет взаимодействие всех участников цепи
поставок.
Факторы, обосновывающие потребность в планировании, можно подразделить на общие, присущие для компаний любой сферы деятельности, и специфические, характерные для цепи поставок.
К общим факторам относят:
1) необходимость понимания, для чего функционирует организация и как
она должна развиваться;
2) ограниченность ресурсов. Возможности любой организации не безграничны, она может приобрести и переработать определенный объем ресурсов.
При ограниченных ресурсах их централизованное распределение дает возможность избежать проблемных конфликтов и тем самым добиться результативного сотрудничества всех участников логистической цепи;
3) обеспечение равновесия между производством и потреблением;
4) обеспечение равновесия между затратами и результатом;
5) неопределенность окружающей среды.
Специфические факторы, обусловливающие потребность интегрированного планирования цепей поставок.
1. Формулирование единой стратегической цели. Цепь поставок состоит
из совокупности предприятий, между которыми установлены определенные
функциональные связи и отношения. Если разные звенья цепи поставок будут
стремиться к созданию различных конкурентных преимуществ, то конечный
продукт не будет удовлетворять потребности покупателя.
2. Создание единой системы критериев оценки деятельности участников
цепи поставок. Отсутствие единых параметров, на основании которых производится оценка эффективности работы различных предприятий в многозвенной
логистической цепи, приводит к тому, что каждое предприятие оценивает свою
деятельность и деятельность подведомственных ему структур по-своему, используя свои критерии. Причем эти критерии часто не просто не согласованы,
но и прямо противоречат друг другу.
3. «Обособленная» логика принятия решений. Поскольку каждый участник логистической деятельности является изолированным элементом, руководство конкретного предприятия изолированно формулирует возникшие пробле21
мы и определяет варианты их решений, которые могут иметь отрицательные
последствия для партнеров по цепи поставок.
4. «Эффект хлыста» (bullwhip-эффект). «Эффект хлыста» представляет
собой ситуацию, при которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к значительным отклонениям в планах других участников
цепи поставок. При возникновении bullwhip-эффекта нарушается бесперебойное движение материальных и информационных потоков в цепи поставок, вызывая тем самым риск невыполнения заказа клиента.
Выделяют четыре этапа построения интегрированного планирования цепи поставок.
Этап I. Интегрирование функций в существующей цепи поставок. Первый шаг компаний, переходящих к интегрированному планированию, — это
совершенствование внутренних процессов, интеграция функций в рамках организации, внедрение корпоративных информационных систем.
Этап II. Повышение степени сотрудничества с поставщиками и потребителями. На этом уровне важным фактором становится совместное планирование спроса и продаж, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.
Этап III. Расширение участников стратегического сотрудничества. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке
новых продуктов и услуг, налаживается стратегическое сотрудничество с квалифицированными ЗРL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок.
Этап IV. Фактическая синхронизация цепи поставок в виде единого, логически действующего предприятия. Следующий уровень является скорее теоретическим, нежели реальным. Он характеризуется информационной связностью
всех элементов цепи поставок и разработки сети партнеров по цепи поставок,
совместно работающих над получением взаимных выгод. Эта сеть включает в
себя более широкую цепь поставок и аутсорсинговых провайдеров услуг. Для
большинства компаний — это пока будущее, для достижения которого требуется создание прочных взаимоотношений между всеми участвующими сторонами. В настоящий момент большинство компаний в России балансируют между
первым и вторым уровнем эволюции интегрированного планирования.
22
Технология интегрированного планирования. Как целесообразная деятельность процесс интегрированного планирования имеет свою технологию,
представляющую собой последовательность работ, выполняемых при составлении плана. Технология планирования основывается на взаимодействии процессов исследования настоящего состояния цепи поставок и моделирования прогнозируемого уровня ее развития в будущем.
Система планирования рассматривается также как целеориентированная
совокупность процессов планирования, между которыми существуют специфические связи. Такая система в качестве составляющих элементов включает в
себя:
1) моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура
цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибуции, что гарантирует достижение
целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей;
2) сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения создается
взаимосогласованный план продаж;
3) планирование продаж. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз
потребительского спроса;
4) планирование требований по дистрибуции. На основе ожидаемого потребительского спроса, и с учетом применяемой политики по запасам и текущих и планируемых уровней запасов в каждой точке хранения разрабатываются
планы перемещения товаров;
5) планирование транспортировки. После разработки план требований
по дистрибуции трансформируется в фактические объемы перевозимых грузов,
которые могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию и
предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL;
6) планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план
поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения
по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок;
7) составление полного графика использования мощностей;
23
8) планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по
временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы;
9) сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.
24
Лекция 4. Инновационные технологии управления
цепями поставок
Стратегическое планирование — это процесс разработки и поддержания стратегического равновесия между целями и возможностями цепи поставок
в изменяющихся рыночных условиях.
Цель стратегического планирования — определить наиболее перспективные направления деятельности цепи поставок, обеспечивающие ее эффективность и конкурентоспособность.
Стратегическое планирование цепей поставок осуществляется на трех
уровнях.
Первый уровень определяет цель создания цепи поставок. Среди базовых стратегических задач первого уровня можно выделить следующие.
1. Определение миссии. Миссия — это некая отправная точка, которая
определяет цель существования цепи поставок. Миссией цепи поставок, например, могут быть максимальное удовлетворение клиентов.
2. Формулирование концепции. Концепция, или видение, определяет то
состояние цепи поставок, к которому она хочет прийти, и указывает направления развития сотрудничества, формулируя сферы ответственности и требования по организации взаимоотношений с партнерами. Видение дает четкую картину цели цепи поставок.
3. Определение ключевой цели и задач цепи поставок. В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели.
На втором уровне принимают решения по формированию конфигурации
цепи поставок. При конфигурировании цепи поставок определяют:
– форму организации цепи поставок и сети дистрибуции;
– структуру (или состав) поставщиков цепи поставок;
– программу сбыта;
– спектры сырья, материалов и полуфабрикатов;
– места закупки, производства и дистрибуции;
– структуру поставок и распределения, а также необходимых производственных, складских и транспортных мощностей.
25
Целью стратегического конфигурирования цепи поставок является минимизация затрат в цепи поставок, включая затраты на производство, закупку,
хранение, транспортировку, а также использование мощностей и ресурсов с
учетом требований к уровню сервиса.
Третий уровень — уровень стратегий предприятий, входящих в цепь поставок. На данном уровне компании разрабатывают стратегии их сферы бизнеса, основной целью которых является повышение конкурентоспособности организаций и их конкурентного потенциала.
На данном этапе стратегического планирования обычно формулируют и
согласуют следующие стратегии: производства, поставок, дистрибуции, транспортировки.
Все три уровня стратегического планирования очень тесно взаимоувязаны. Недоработки, ошибки на любом уровне рано или поздно сказываются на
реализации принятой стратегии цепи поставок.
Для стратегического планирования цепи поставок необходимо огромное
количество данных. К основным можно отнести данные:
– о месторасположении (завода или дистрибутивного центра) географические данные, страна расположения (для определения налогов, пошлин, льгот
и т. п.), мощности и процессы, уровень и политика управления запасами, спрос;
– процессах — технологические планы, мощности, затраты, качество выполнения производственных, транспортных и других процессов;
– продукции — ассортимент, виды, варианты, спецификации изделий, физические параметры, затраты и прибыль;
– товародвижении — описание каждой транспортной связи по параметрам затрат, мощности, времени и вида транспорта.
Процесс стратегического планирования цепей поставок включает в себя
реализацию семи основных стадий.
1. Формирование предпосылок изменений состояния цепи поставок путем
пересмотра ее миссии и целей и постановки проблемы вследствие уточнения
целей, их значимости и сроков достижения.
2. Всесторонний анализ ресурсов цепи поставок и ее основных конкурентов, а также ситуации в ее отрасли и родственных отраслях.
3. Уточнение стратегических целей с учетом потенциальных угроз и возможностей цепи поставок.
26
4. Разработка стратегии цепи поставок, т. е. совокупности проектов,
направлений деятельности, реализация которых с высокой степенью обеспечивает достижение стратегических целей в намеченные сроки.
5. Согласование разработанной стратегии цепи поставок со стратегиями
предприятий, входящих в цепь поставок.
6. Разработка промышленной политики партнеров по цепи поставок.
7. Заключительный этап — контроль и оценка основных результатов,
корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.
Результатом стратегического планирования является разработка стратегии цепи поставок.
В теории планирования разделяют понятия «развитие» и «рост».
Под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновления отдельных подсистем или их частей.
Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту организации относятся как увеличение ее размеров, так и расширение деятельности по таким показателям, как объем производства, доля рынка, численность персонала, величина продаж и прибыли и т. д.
Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития цепи поставок на
предстоящий долгосрочный период. А определение дальнейшего развития организации раскрывается в ходе прогнозирования ситуаций внешней и внутренние среды цепи поставок.
Под экономическим прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях цепи поставок, о возможных направлениях и
результатах совместной деятельности предприятий в рамках цепи поставок в
перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах.
План и прогноз представляют собой взаимно дополняющие друг друга
стадии планирования. При этом прогноз выступает как фактор, ориентирующий
существующую практику на возможности развития в будущем, а планирование
— как инструмент разработки планов. Формы сочетания прогноза и плана могут быть различными: прогноз может предшествовать разработке плана (как
правило), следовать за ним (прогнозирование последствий принятого в плане
решения), проводиться в процессе разработки плана.
27
Между прогнозом и планом существуют также различия. Главное из них
состоит в том, что прогноз имеет вероятностный, а план — определенный характер.
Инструменты прогнозирования развития цепи поставок
I. Метод построения сценариев. Под сценарием понимается гипотетическая картина последовательного развития во времени и пространстве событий,
составляющих в совокупности эволюцию цепи поставок в определенном интервале времени. В сценарии отражаются причинно-следственные зависимости
между условиями внешней среды функционирования цепи и основными
направлениями ее развития. Последовательность проведения сценарного анализа состоит из трех последовательных этапов.
Этап I. Анализ внешней среды цепи поставок. Основной целью первого
этапа сценарного анализа является определение наиболее значимых внешних
факторов — ключевых переменных, которые будут являться основой будущих
сценариев. Наиболее распространенным методом анализа факторов внешней
среды является PEST-анализ. PEST-анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (policy), экономических (economy), социальных (society) и технологических (technology) факторов внешней среды, оказывающих воздействие на функционирование и эволюцию цепи поставок.
PEST-анализ проводится в четыре этапа:
1)
изучение и мониторинг макросреды по четырем основным направлениям;
2)
выделение основных тенденций, оценка неизбежности и значимости данных изменений для цепи поставок;
3)
детальный анализ изменений;
4)
оценка последствий потенциальных изменений для цепи поставок.
Этап II. Разработка сценариев развития цепи поставок. Разработка сценариев — наиболее трудоемкий и творческий этап сценарного анализа.
Этап включает в себя:
– изучение результатов PEST-анализа и определение наиболее значимых
факторов, которые будут являться основой сценариев;
28
– детальный анализ значимых факторов и составление нескольких (не менее двух или трех) их возможных исходов, т. е. формирование альтернатив изменения данных факторов в будущем;
– установление взаимозависимости между составленными исходами всех
рассматриваемых факторов и образование 7–9 логически сгруппированных исходов различных факторов (мини-сценарии);
– объединение полученных мини-сценариев в 2–3 сценария (оптимистического, пессимистического и нейтрального).
Этап III. Разработка стратегии в соответствии с составленными сценариями. Основная задача заключается в выборе такой стратегии, которая максимизировала бы выигрыш цепи поставок при любом варианте развития ситуации и обеспечивала бы минимальный уровень риска. М. Портер выделял пять
основных подходов к выбору стратегии.
1.
Придерживаться наиболее вероятного сценария развития.
2.
Придерживаться наилучшего сценария.
3.
Идти на компромисс. Если компания не хочет рисковать, ей необходимо идти на компромисс. В данном случае выбранная стратегия должна
обеспечивать получение минимального удовлетворительного выигрыша при
любом развитии ситуации.
4.
Сохранять гибкость. При сохранении гибкости стратегия компании заключается в моментальном реагировании на любые изменения, происходящие как во внешнем, так и во внутреннем окружении.
5.
Воздействовать на исходы сценариев. При воздействии на исходы
сценариев организация старается использовать все ресурсы для увеличения вероятности реализации наиболее благоприятного для компании сценария.
Выбор того или иного подхода индивидуален, считается возможным сочетание нескольких подходов.
Оценить степень взаимовлияния разработанных сценариев и стратегий
можно посредством составления матрицы влияния или сценарностратегической матрицы (табл. 4.1).
Таблица 4.1
Сценарно-стратегическая матрица
Стратегия
1
2
n
Сценарий 1
11
21
n1
Сценарий 2
12
22
n2
29
Сценарий n
1n
2n
nn
Исходя из построенной матрицы можно оценить, насколько зависимы
стратегические цели организации от возможных сценариев развития внешней
среды, дать оценку сценариям, разделив их на пессимистический, оптимистический и нейтральный.
Можно также оценить эффект от реализации каждой из возможных стратегий в случае осуществления того или иного рассматриваемого сценария.
Сравнивая результаты реализации той или иной стратегии в каждом из сценариев, можно сделать вывод о предоставляемых возможностях и уровне риска
для каждой стратегии.
II. Концепция жизненного цикла организации. В процессе планирования развития цепи поставок как сложной системы концепция жизненного цикла
может применяться для прогнозирования изменений, ожидаемых в цепи поставок на той или иной стадии развития.
Классическая модель жизненного цикла организации представляет собой
четырехэтапную модель, включающую в себя четыре стадии.
А. Становление. Цепь поставок находится в стадии становления, цели сотрудничества являются еще нечеткими, связи налаживаются. Основное внимание уделяется созданию совместного продукта или услуги, выбору основных
контрагентов и выявлению возможностей для сотрудничества. На данной стадии необходимо обеспечить уровень прогрессивности потенциала цепи поставок путем реализации стратегии логистического аутсорсинга.
Б. Рост. Коммуникации находятся в стадии развития, согласовываются
цели участников цепи поставок, разрабатываются варианты сотрудничества,
отмечается рост интеграции ключевых бизнес-процессов между контрагентами,
необходимо обеспечить конкурентоспособность продукции и цепи поставок
путем реализации стратегии улучшения качества логистического сервиса.
В. Зрелость. Структура цепи поставок становится устойчивой. Формализованы формы и условия сотрудничества. Акцент в совместной деятельности
делается на эффективность и конкурентоспособность цепи поставок. Необходимо привести уровень прогрессивности потенциала цепи поставок и ее продукции, не прекращая своей деятельности, путем реализации стратегии минимизации затрат, естественным ограничением при использовании данной стратегии является ограничение на базовый уровень качества потребительского сервиса.
30
Г. Упадок. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услугу. Стадия упадка определяется как противоречие между цепью поставок и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке, или в исчезновении рынка. На стадии упадка необходимо осуществить коренное перепроектирование и реорганизацию цепи поставок, а также сменить
вид выпускаемой продукции путем реализации стратегии роста инвестиций в
логистическую инфраструктуру.
31
Лекция 5. Сущность и процессы SCOR-модели
В цепи поставок могут быть реализованы следующие основные стратегии:
Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности
продукции и используется в условиях предсказуемого и значительного спроса
на продукцию. Сущность данной стратегии заключается в организации разветвленной распределительной системы, в значительной степени, ориентированной
на бренд. Недостатки стратегии:
1)
реализация стратегии связана с высокими затратами на поддержание дистрибуторской сети;
2)
управление многочисленными и потенциально конфликтующими
друг с другом каналами распределения приводит к дополнительной сложности
и организационному напряжению.
Компании часто компенсируют дополнительные затраты увеличением
объемов продаж и установлением более высокой цены на свой бренд, из-за затрат и сложности управления эта стратегия больше всего подходит для крупных компаний, являющихся рыночными лидерами.
Стратегия сфокусированности на канал направлена на то, чтобы
предоставлять продукты в привлекательном для канала распределения виде. В
этом случае канал берет на себя ответственность за реализацию продукции. Основным недостатком этой стратегии является отсутствие связи между производственным предприятиями и конечным потребителем.
Эта стратегия строится на затратах и обслуживании и требует эффективно действующей и высокопроизводительной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала.
Стратегия индивидуализированного обслуживания потребителя
предназначена для использования характеристик цепи поставок в целях повышения ценности, получаемой потребителями. Компании могут повышать
наценку за предоставляемую ценность, благодаря чему растет средняя единичная цена выпускаемой ими продукции. Организации, применяющие эту стратегию, имеют ключевые ресурсы, необходимые для установления с потребителями хороших отношений, а также для их сохранения и упрочнения.
32
Для обслуживания этого очень дифференцированного рынка цепи поставок компании обычно практикуют перенос ряда завершающих работ на последние звенья цепи поставок. Основные недостатки:
1) большие затраты на поддержание работы цепи поставок при взаимодействии с отдельными потребителями (но они могут быть компенсированы за счет
снижения инвестиций в запасы и снижения объемов устаревшей продукции);
2) конфиденциальность требований покупателей и использования информаций, собранной в ходе этого варианта продаж.
Стратегия операционной динамичности ориентируется на разработку
характеристик, позволяющих оперативно так изменять конфигурацию параметров продуктов и цепи поставок, чтобы удовлетворять возникающие потребительские запросы. Компании, использующие эту стратегию, основное внимание
уделяют получению наценки за то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом. Данная стратегия требует от компаний желания и возможности
действовать инновационно — так, чтобы постоянно разрабатывались новые
продукты и процессы для новых рынков.
Выбор стратегии цепи поставок должен основываться на балансе возможностей и существующих ограничений контрагентов по цепи поставок для
достижения стратегического соответствия.
Достижение стратегического соответствия
Выделяют три основных этапа достижения стратегического соответствия
цепи поставок.
Этап I. Составление спектра неопределенности цепи поставок. В жизнедеятельности любой экономической системы всегда присутствует элемент
неопределенности, т. е. всегда есть место отклонениям фактических результатов деятельности от ожидаемых. Поэтому одна из задач разработки стратегии
заключается в максимальной оценке возможных отклонений.
Неопределенность в цепи поставок зависит как от объективной неопределенности спроса клиентов, так и от неопределенности во взаимодействии между партнерами и от неопределенности самой структуры цепи. Следовательно,
неопределенность цепи поставок необходимо оценивать, определяя стратегию
развития. Рекомендуется представлять размещение цепи поставок на спектре
предполагаемой неопределенности .
33
Этап II. Понимание возможностей цепи поставок. На этом этапе необходимо решить проблему, каким образом будет удовлетворяться потребительский спрос с учетом имеющихся ресурсов цепи поставок. Основные характеристики цепи поставок рассматриваются в разрезе нахождения компромисса между общими затратами (supply chain) и степенью удовлетворения клиентов качеством поставляемого товара и сервиса. Этот компромисс получил название
компромисса «реактивность/эффективность».
Реактивность цепи поставок (supply chain responsiveness — SCR) — способность к быстрому реагированию на изменения внешней среды.
– реагирование на требуемую рынком широту ассортимента;
– готовность к сокращению времени исполнения заказа;
– поддержание глубины ассортимента (широкого разнообразия желаемых
характеристик);
– создание высокоинновационных продуктов;
– сохранение высокого уровня сервиса;
– управление неопределенностью снабжения.
Эффективность цепи поставок (supply chain efficiency — SCE) определяется суммарными затратами в цепи поставок от разработки продукта до его
доставки конечному потребителю и послепродажного сервиса.
Проектируемую цепь поставок целесообразно разместить на спектре
«SCE/SCR» .
Этап III. Достижение стратегического соответствия. На этом шаге
результаты двух предыдущих этапов заносятся в матрицу стратегий.
Соотношение между параметрами «SCE/SCR» и степенью определенности открывает выбор различных стратегий цепи поставок.
Модель разработки стратегии цепи поставок
Реактивность
Стратегия
всеохватности
Стратегия операционной динамичности
Эффективность
Стратегия сфокусированности на канал
Стратегия индивидуализированного
обслуживания потребителей
Предсказуемый спрос
Непредсказуемый спрос
34
Результатом стратегического планирования является разработка стратегического плана цепи поставок, содержащего:
– определения общих задач и целей участников логистической цепи;
– формализацию цепи поставок, с выделением головной компании;
– систему показателей эффективности реализации стратегии (KPI) и систему управления по результатам;
– оценку необходимого уровня информационного обмена.
Способность компании найти баланс между реактивностью и эффективностью, который отвечает потребительскому спросу, является ключом к достижению стратегического соответствия.
При принятии решения о местонахождении этого баланса на спектре
«SCE/SCR» головная компания сталкивается с рядом препятствий.
1.
Глубина ассортимента. Сегодня потребительский рынок характеризуется увеличением спроса на продукцию, изготовленную на заказ с учетом
особенностей требований клиентов.
Увеличение ассортимента продукции усложняет проектирование цепи
поставок за счет трудно прогнозируемого спроса. Рост неопределенности и неуверенности часто приводит к увеличению расходов и снижению степени реагирования в рамках цепи поставок.
2.
Снижение жизненного цикла продукции. С увеличением ассортимента жизненный цикл продукции сокращается. Например, продукция на основе высоких технологий характеризуется коротким жизненным циклом. Продукт
проходит через этапы жизненного цикла, начиная с фазы внедрения, когда
только появляется заинтересованность, до точки насыщения рынка. Таким образом, цепи поставки должны все время меняться и подстраиваться в соответствии с жизненным циклом продукции.
3.
Требования клиентов. В настоящее время потребительский спрос
характеризуется ростом предъявляемых требований к логистике производственных компаний, т. е. существует потребность в быстром исполнении, лучшем качестве при сохранении определенного уровня цены. Это означает, что
цепи поставок должны предоставлять больший спектр логистического сервиса
для сохранения своего бизнеса и поддержания конкурентоспособного уровня.
4. Горизонтальная интеграция цепи поставок. Цепь поставок интегрирует различные предприятия, отличающиеся формой собственности, что усложняет управление цепью. Каждый элементы цепи поставок имеет своего вла35
дельца, политику и интересы, что затрудняет координацию их деятельности в
рамках цепи поставок.
5. Глобализация. Партнеры глобальной цепи поставок могут находиться
друг от друга в тысячах километрах, в результате чего затрудняется координация их деятельности.
36
Лекция 6. Ключевые элементы оптимизации
цепей поставок
Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Стратегическое планирование определяет цели цепи поставок и средства для ее достижения, а тактическое планирование распределяет
эти средства (ресурсы) для максимального достижения цели.
Тактическое планирование цепи поставок связано с регулированием потребления и распределения ресурсов по периоду планирования от нескольких
месяцев до года. В пределах этого промежутка времени цепь поставок не может
изменять свою политику потребления ресурсов, но она может и должна регулировать ресурсы в соответствии со своими потребностями в среднем. Главным
вопросом тактического планирования цепи поставок является минимизация совокупных логистических издержек.
Процесс планирования предусматривает планирование материальных потоков как внутри компании, так и между участниками цепи поставок.
В обобщенном виде схему тактического планирования можно представить в виде взаимодействия тактических планов между различными функциональными подсистемами цепи поставок:
– планирование спроса подразумевает на основе сформулированного согласованного прогноза спроса выработку плана спроса с учетом влияющих на
его величину факторов;
– планирование продаж – это прежде всего создание плана поставок на
основании плана спроса с учетом всех производственных и дистрибутивных
ограничений, а также необходимых страховых резервов запаса;
– планирование производства решает вопросы оптимизации использования производственных мощностей, минимизации производственных издержек,
учета производственных ограничений;
– планирование дистрибуции включает в себя создание плана дистрибуции, определяющего места складирования, уровни запасов, требования по грузопереработке и упаковке продукции;
– планирование транспортировки – это совместно разработанный перевозчиком, поставщиком и клиентом план доставки продукции с учетом провоз37
ной способности подвижного состава, планом выпуска продукции и планом ее
потребления.
Прогнозирование спроса и планирование продаж. В современных цепях поставок процесс планирования и прогнозирования спроса будет отличаться в зависимости от выбранной компаниями стратегии спроса/предложения:
«производство на склад», «производство на завершающей стадии» и «производство на заказ».
Планирование спроса для «производства на склад» и «производства на
завершающей стадии»
Для компаний, осуществляющих производство на склад, планирование
необходимо, чтобы создавать оптимальный уровень запасов в сети распределения для максимального удовлетворения клиентов и избегать ситуации дефицита или затоваривания складов. К основным причинам необходимости составления плана спроса можно отнести:
а) несбалансированность времени выполнения заказа. Время выполнения
заказа превышает время, которое потребитель готов ждать. Предназначение
планирования спроса гарантировать наличие продукта в любой момент времени
и возможность его поставки клиенту в течение того периода, которого он готов
ждать;
б) управление распределением. Точный план спроса используется для
принятия многих решений, необходимых для размещения нужного продукта в
нужном количестве тогда, когда он нужен, и там, где нужен;
в) планирование производственной деятельности и ресурсов. План спроса
позволяет организациям формировать более стабильный и обеспечивающий
эффективное производство план и одновременно удовлетворять запросы потребителей.
Разработка плана спроса состоит из пяти этапов.
Этап I. Прогнозирование спроса. Прогноз — первоначальная оценка будущего спроса, основанная на статистических данных за прошлые периоды.
Выделяют четыре основные характеристики прогноза.
1. Горизонт планирования — срок, на какой период в будущем должен
быть составлен прогноз.
2. Уровень агрегирования. Определяет, что должен отражать прогноз:
спрос на ассортимент или на номенклатуру продукции по заказчикам. Точность
38
прогнозирования спроса выше для группы продуктов, чем для индивидуальных
продуктов.
3. Интервал прогнозирования. Показывает, какие временные промежутки
должен отражать прогноз спроса (годы, месяцы, недели, дни).
Неверное прогнозирование спроса может привести к следующим негативным последствиям: избыточный запас, ненужные распродажи, дефицит товара. Следствием перечисленных выше результатов плохих прогнозов является
упущенная выгода для всех предприятий, входящих в цепь поставок.
Точность прогноза обеспечивается выбранным методом и моделью прогнозирования.
Модели временных рядов. Модели временного ряда представляют собой
экспоненциальное сглаживание, скользящее среднее значение и более сложные
модели, которые соотносят одну и более (зависимые) переменные спроса в особой точке времени к значениям тех же самых (независимых) переменных спроса ранее.
Причинно-следственные модели. Данные модели используют методы статической регрессии для установления отношений между зависимыми переменными в особой точке в будущем и независимыми переменными, которые могут
не только включать в себя те же самые переменные спроса в более ранних точках, но и другие переменные, значения которых затрагивает спрос.
Модели новых изделий. Модели новых изделий работают с априорными
данными, параметры которых получены на основе информации о существующих аналогах изделия, и описывают ожидаемую форму роста нового продукта.
Оценочные модели. Используются для прогнозирования спроса на новые
изделия, для которых не существует никаких статистических данных и данных,
имеющих к ним отношения. К этим моделям относятся метод экспертных оценок, метод Делфи, метод «мозгового штурма».
Этап II. Учет реальных трендов и влияния сезонности. Прогноз состоит
из трех основных компонентов.
Тренд (Т) — общая динамика объема продаж (которая может быть положительной, отрицательной или нейтральной):
Т=
В𝑡𝑡
В𝑡𝑡−1
,
где В𝑡𝑡 — средний спрос в период t; В𝑡𝑡−1 — средний спрос в период t-1.
39
(1)
Если Т > 1, то объем продаж постоянно растет; если Т < 1, то сокращается. Если же Т = 1, то объем продаж не меняется.
Сезонность (S) — регулярно повторяющийся образец (паттерна), выделяемый в рамках прогноза (например, повышение объема продаж к Новому году
и Рождеству, продажа спортивного инвентаря для зимних видов спорта);
𝑆𝑆 =
������
𝑄𝑄мес
,
𝑄𝑄�
(2)
�
������
где 𝑄𝑄
мес — средний месячный объем спроса, ед., 𝑄𝑄 — средний объем спроса за
весь период наблюдений, ед.
Среднее значение коэффициента сезонности для всех периодов составляет 1, но в отдельных месяцах оно может колебаться от 0 до 12. Например, если
коэффициент сезонности равен 1,2, то ожидается увеличение продаж на 20 %
среднего значения за год.
Шум (I) — изменения спроса, которые происходят случайным образом и
появление которых возможно прогнозировать.
Прогнозное значение объема продаж рассчитывают по следующей формуле:
𝐹𝐹 = 𝐵𝐵 × 𝑇𝑇 × 𝑆𝑆 + 𝐼𝐼,
(3)
где В — средняя величина спроса за прошедшие периоды.
Чтобы прогноз был достаточно точным, необходимо добиться правильного учета уровня тренда и сезонности, включенных в модель.
Этап III. Учет стимулов/продвижения продаж при прогнозировании и
планировании спроса. Необходимо учитывать историю стимулирующих маркетинговые мероприятий (рекламные презентации, распродажи со скидкой, и т.
д.) и их влияние на объемы продаж. Для прогнозирования регулярное стимулирование продаж играет роль сезонного фактора. Если же такие мероприятия
проводятся нерегулярно, их следует выявлять и учитывать отдельно. Помимо
деятельности конкурентов следует учитывать и стимулирующие действия посредников, также сказывающиеся на объеме продаж.
Этап IV. Учет жизненного цикла продукции. Вывод на рынок нового
продукта часто приводит к поглощению им доли рынка у существующих продуктов. Поэтому приблизительный прогноз объема продаж для новых продук40
тов должен быть известен заранее, так как он является исходным для прогнозирования спроса на существующие продукты.
Этап V. Оценка плана спроса. Основными показателями его эффективности можно считать следующие:
а) Точность прогноза и плана спроса. Она должна определяться в важнейших пунктах процесса разработки.
– первоначальный статистический прогноз;
– план спроса после учета в нем стимулирующих действий;
– окончательный вариант плана спроса, когда оценивается его качество.
б) Точность стимулирующих действий и случайных мероприятий, добавленных к прогнозу. Когда имеются фактические данные по спросу, влияние мероприятия должно сравниваться с тем влиянием, которое было реально достигнуто.
в) Незапланированные изменения.
Этап VI. Согласование плана спроса между всеми участниками цепи поставок. При традиционном прогнозировании и планировании спроса, т. е. когда
каждая организация планирует спрос самостоятельно, изолированно друг от
друга, точность прогноза существенно ниже, чем при согласованном процессе
планирования. Таким образом, в цепи поставок в процессе выработки согласованного плана должны участвовать все организации, составляющие цепь поставок.
Схема планирования состоит из следующих шагов.
1. Дистрибуторы при взаимодействии с потребителями собирают информацию о предполагаемых объемах потребностей клиентов. В результате формируется план продаж.
2. Параллельно служба маркетинга производственного предприятия исследует спрос, факторы, на него воздействующие, влияние на спрос проведенных и запланированных в будущем стимулирующих маркетинговых мероприятий, активности конкурентов. На основе этих данных с использованием статистических моделей формируется прогноз маркетинга.
3. Представители дистрибуторов и производственного предприятия один
раз в плановый период собираются на совместное совещание и вырабатывают
совместный план спроса.
41
4. Совместный план проходит процедуры сравнения с целевыми показателями, оценки выполнимости и утверждения и становится принятым к исполнению планом.
Планирование спроса для «производства на заказ»
Компании, производящие и собирающие продукт после получения заказов
от клиента, обычно устанавливают три различные временные зоны для обязательств по поставкам (рис. 6.1). Зона твердых заказов содержит только подтвержденные заказы. Зона частичных твердых заказов содержит как подтвержденные
заказы, так и, частично, прогноз. Зона прогнозов содержит только прогноз.
Рис. 6.1. Кривая обязательств по поставкам
Задача планирования спроса при производстве на заказ концентрирует
внимание:
– на подтверждении и уточнении заказов клиентов в зоне твердых заказов;
– подтверждении и уточнении заказов клиентов и прогнозировании объемов ожидающихся заказов в зоне частичных твердых заказов. Для этой зоны
входными данными являются деятельность по квотированию, проекты в активной фазе и т. д.;
– прогнозировании ожидаемых к получению объемов заказов в зоне прогнозов.
Последовательность действий при планировании спроса для «производства на заказ» такая же, как для «производства на склад»/ «завершения на заказ». Различие заключается в отсутствии процесса статистического прогнозирования на уровне единиц хранения запасов.
42
Лекция 7. Взаимодействие моделей процессов
в цепи поставок
Планирование продаж и операций (sale and operation — S&OP) — это
набор бизнес-процессов, помогающих компании поддерживать баланс спроса и
поставок. Оно включает в себя: объемное планирование продаж и операций,
прогнозирование продаж и планирование спроса, планирование потребности в
ресурсах, составление главного календарного плана и других детальных графиков как для производства, так и для поставок.
Процесс планирования продаж и операций на первый взгляд схож с процессом планирования производства, однако между этими двумя подходами существует большая разница. Подход планирования производства показан на рис.
7.1 Из рисунка видно, что модули планирования продаж и планирования производства идут раздельно и последовательно. Это означает, что менеджеры по
продажам и маркетингу вместе составляют прогноз и передают его менеджеру
по операциям, составляющему план производства. Если возникает дисбаланс
между планом продаж и планом производства, вызванный существующими
ограничениями по мощностям или производственным ресурсам, то план продаж отправляется для обработки и внесения корректировки в отдел продаж.
Скорректированный план возвращается снова в производство, где на его основе
происходит главное календарное планирование производства. Таким образом,
на разработку и согласование планов продаж и производства тратится достаточное количество времени.
Планирование продаж и планирование операций происходит вместе (параллельно), что говорит о том, что существует взаимосвязь между планом продаж и планом производства. Объемное планирование продаж и операций сводится к принятию решений, а именно требуется:
– изменить план продаж;
– изменить план операций;
– изменить план по запасам/обязательствам по поставкам;
– изменить стратегию и (или) политику в отношении объема и (или) номенклатуры;
– не делать ни одного из указанных выше действий (текущие планы не
требую корректировки).
43
Перечисленные решения имеют вид согласованных планов, утвержденных всеми заинтересованными членами цепи поставок. План продаж и операций формирует линию поведения для всех участников цепи поставок: предприятий-изготовителей, поставщиков сырья и материалов, складских терминалов,
дистрибуторов, ЗРL-провайдеров. Каждый контрагент по цепи поставок детализирует сводные планы из объемного плана продаж и операций до необходимого ему уровня: по продуктам, клиентам, регионам, заводам, материалам.
Предварительная работа по планированию продаж и операций включает в
себя:
– составление обновленных прогнозов продаж;
– анализ влияния изменения прогноза продаж на план операций и определение возможности для их поддержки имеющимися в наличии производственными мощностями и материалами;
– определение альтернативных вариантов там, где есть проблемы;
– идентификацию отклонений в плане и потенциальных путей их разрешения;
– принятие решений там, где это необходимо и где достигнут консенсус.
Планирование продаж и операций представляет собой ежемесячный бизнес-процесс, состоящий из пяти этапов (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Процесс планирования продаж и операций (S&OP)
Этап I. Сбор данных. Основная задача данного этапа состоит в создании
базы данных по фактическим продажам, производству, материальным запасам
и т. д.
44
Этап II. Планирование спроса. На этом этапе данные и информацию, собранные на этапе I, анализируют, обсуждают и разрабатывают новый прогноз
продаж. Прогнозы будущего спроса включают в себя как существующие, так и
новые продукты, выводимые на рынок. На данном этапе прогнозы составляются в натуральном выражении, так как в стоимостном выражении они лишены
конкретики и практической пользы для планирования поставок (прогнозы
спроса, составленные в стоимостном выражении, являются источником планирования затрат и финансов).
Этап III. Планирование поставок. Спрос и поставки — разные понятия.
Спрос — это то, что хотят внутренние и внешние покупатели. Поставки представляют собой те ресурсы, которыми может воспользоваться организация для
удовлетворения этого спроса. Иными словами, план поставок — это скорректированный план спроса с учетом имеющихся ресурсных и мощностных ограничений.
Перед разработкой плана поставок и плана операций участники цепи поставок определяют стратегии спроса/поставок. Эти стратегии устанавливают, к
какой группе относятся продукты: «производство на склад», «производство на
заказ», «завершение на заказ»; каковы целевые показатели уровня обслуживания; каковы желаемые уровни материальных запасов или обязательств по поставкам. Эти целевые показатели материальных запасов и обязательства по поставкам необходимы, так как вместе с прогнозом они являются отправными
точками для планирования операций. План операций составляется для поддержки прогноза продаж и должен быть сформирован так, чтобы обеспечить
целевые уровни запасов и (или) обязательств по поставкам.
Таким образом, суть процесса планирования поставок заключается в решении следующих задач.
1.
Сравнение плана объемов поставки с планом операций за отчетный
период (старый план производства возможно на 100 % не будет соответствовать новому плану продаж по срокам, объемам и планируемым цифрам содержания запасов на складах для каждой продуктовой категории). С учетом новых
прогнозных цифр план производства корректируется и создается новый предварительный план производства.
2.
Анализ имеющихся ресурсов и мощностей для обеспечения балансировки плана спроса с производственным планом.
45
С учетом выбранной стратегии спроса/поставок и прогноза спроса происходит модификация плана операций для тех групп товара, для которых это требуется. Если произошли изменения в прогнозе спроса, уровнях запасов или
обязательств по поставкам, необходимо вносить корректировки в план операций. Новый план поставок должен проверяться на предмет его исполнимости.
План операций должен быть проверен на исполнение. Если он не может быть
осуществлен полностью, необходимо предусмотреть варианты того, как поставить недостающий продукт. В результате этапа планирования поставок формируются отчеты по планированию потребности в ресурсах и список проблем с
поставками, которые не могут быть решены на данный момент.
В некоторых случаях прогнозируемый спрос намного превосходит предложение и разница не может быть преодолена за оставшееся время. Иногда
ограничения в поставках не могут быть разрешены ввиду ограниченности производственных ресурсов производственной компании, в других случаях ограничения существуют в других звеньях цепи поставок. Все эти проблемы выносятся на обсуждение на предварительном совещании.
Этот этап собирает как руководителей основных бизнес-подразделений
фокусной компании, так и представителей основных контрагентов, ответственных за планирование и поставки.
Этап IV. Предварительное совещание. Это партнерское совещание, в котором принимают участие все члены команды внедрения процесса планирования продаж и операций. Разбалансированность спроса и производства — основная тема для обсуждения, далее следуют предложения и рекомендации по
улучшению ситуации. Окончательное решение принимается на собрании высшего и среднего менеджмента компаний.
Предварительно совещание определяет области, где единодушное решение не может быть достигнуто из-за разногласий или существования альтернативных вариантов решения, а также вырабатывает:
– обновленную финансовую картину бизнеса, включая соответствие последних фактических продаж показателям, заложенным в плане для всей цепи
поставок;
– решение и (или) рекомендации по поводу будущего курса действий для
каждой группы продуктов;
– решения по проблемам вывода на рынок новых товаров, не вошедших в
обзор по группам продуктов;
46
– решения или рекомендации для каждого ресурса, который подлежит
крупным изменениям.
Практически все решения, принимаемые в ежемесячном цикле объемного
планирования продаж и операций, приходятся на этот этап и на два предыдущих.
Этап V. Совещание руководителей. На этом этапе консолидируются планы всех контрагентов и логистических мощностей в единый сценарий развития
финансовых показателей цепи поставок. Соответствующие корректирующие
действия находят свое отражение в консолидированном и сбалансированном
бизнес-плане с временным горизонтом в несколько лет. Эта встреча закрывает
итоги месячного процесса планирования продаж и операций.
Цели совещания руководства состоят в том, чтобы:
– рассмотреть и принять/скорректировать решения, принятые командой
на предварительного совещания, либо вопросы, лежащие за пределами их компетенции;
– утвердить изменения в объемах производства и закупок;
– сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж
и операций с общим планом. В случае расхождения корректируется либо план
продаж и операций, или (и) общий план;
– разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;
– рассмотреть уровень обслуживания клиентов, проблемы, связанные с
новыми продуктами, специальные проекты и другие вопросы, по которым нужно принять решение;
-оценить существующую политику и стратегию с учетом балансировки
спроса и поставок.
Планирование затрат производственного процесса. Поскольку основная цель цепи поставок — максимальное удовлетворение потребностей клиентов с минимальными затратами, задачей планирования производства является
оптимальное размещение производства и распределение ресурсов между
контрагентами. Как говорилось ранее, в связи со сложностью технологического
процесса или с отсутствием производственных мощностей и технологий, для
производства продукции производственный процесс может быть разделен на
переделы и распределен между компаниями-подрядчиками, т.е. создается контрактное производство.
47
При контрактном производстве могут заключаться договоры на изготовление полного цикла производства (аутсорсинг) либо узлов для сборки, которые идут на комплектование более сложного устройства, и непоставка какоголибо блока может остановить весь производственный процесс. Своим возникновением контрактное производство обязано в первую очередь переводу производственных мощностей в страны, где оплата труда невысока, в целях снижения издержек производства.
На решение по разделению производственного процесса между подрядчиками (системными поставщиками) влияют следующие основные факторы:
– отсутствие потребных мощностей и ресурсов;
– минимизация затрат;
– соотношение цена — качество — надежность. Системные поставщики
несут полную ответственность за поставки и качество продукции;
– месторасположение (ближе к рынкам сбыта);
– ускорение производства продукции, обусловленное коротким жизненным циклом продукта. В маркетинге есть понятие «окно запуска» нового продукта: если продукт не будет выпущен в этот промежуток времени, он, вероятно, провалится, не выдержав конкуренции с более совершенными образцами
конкурентов.
Таким образом, распределяя процесс производства между независимыми
предприятиями, каждый из которых вносит свой вклад в продукт, предприятиясборщики приобретают гибкость и сокращают собственные издержки.
48
Глоссарий
Внешняя интеграция в цепи поставок – процесс объединения бизнеспроцессов организаций, направленный на получение положительного экономического эффекта.
Вспомогательные участники (supporting members) цепей по ставок –
компании, чье участие ограничивается только предоставлением ресурсов, знаний, возможностей или активов основным участникам.
Длина цепи поставок – определяет число уровней цепи поставок.
Интегрированное планирование цепей поставок – процесс разработки
и реализации единого кросс-функционального, кросс-пространственного и
кросс-временного плана для всех участников цепи поставок.
Максимальная цепь поставок – состоит из фокусной компании и всех
контрагентов (поставщиков и потребителей всех возможных уровней), начиная
от поставщиков исходного сырья до конечных потребителей.
Мощность цепи поставок – определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время.
Неограниченный спрос – учитывает только возможности рынка по потреблению продукции.
Ограниченный спрос (или План продаж) – учитывает все ограничения
цепочки поставок и планы развития компании.
Оптимизация планов – процесс определения оптимального плана,
наилучшего с точки зрения выбранного критерия.
Основные участники (primary members) цепей поставок – все независимые компании или стратегические единицы, фактически выполняющие операционные и/или управленческие виды деятельности в процессах, применяемых для обслуживания конкретного потребителя или рынка.
Планирование цепи поставок – процесс выработки решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие цепи поставок в
будущем.
Проектирование сетевой структуры цепей поставок – заключается в
нахождении такой конфигурации цепи поставок, которая делает возможным
реализацию заданной стратегии развития цепи поставок и стратегий более низкого уровня с оптимальными издержками.
49
Прямая цепь поставок – состоит из компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов и/или информации.
Расширенная цепь поставок – включает в себя прямую цепь поставок, а
также поставщиков и потребителей, хотя бы второго уровня.
Стратегия развития цепи поставок – это стратегия кооперирования
участников цепи поставок и достижения логистической координации бизнеспроцессов в цепи поставок на основе использования ресурса организационноправовых форм интеграции.
Управление цепями поставок – интегрирование ключевых бизнеспроцессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех
поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.
Цель интегрированного планирования – повышение точности планирования по всей цепи поставок за счет создания взаимосвязанных и непротиворечивых планов по всем элементам планирования.
Цепь поставок (объектный подход) – представляет собой совокупность
организаций из трех или более бизнес-единиц (юридические или физические
лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции,
услуг, финансов и/или информации от поставщика до потребителя.
Цепь поставок (процессный подход) – объединение всех видов бизнеспроцессов, необходимых для удовлетворения спроса на продукцию или сервис
– от начального момента получения исходного сырья или информации до доставки конечному потребителю.
Ширина цепи поставок – характеризует число поставщиков/потребителей, входящих в каждый уровень.
Эффект хлыста (Bullwhip-эффект) – представляет собой ситуацию, при
которой незначительные изменения спроса конечного потребителя приводят к
значительным отклонениям в планах других участников цепи поставок (субподрядчиков, поставщиков и т. д.).
50
Библиографический список
1.
Аникин Б. Л. Коммерческая логистика : учебник / Б. А. Аникин, А.
П. Тяпухин. – М. : Велби; Проспект, 2005.
2.
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / И.
Ансофф. – СПб. : Питер, 2009.
3.
Бауэрсокс Д. Логистика: интегрированная цепь поставок : пер. с
англ. / Д. Бауэрсокс, Д. Клосс. – 2-е изд. – М. : Олимп-Бизнес, 2006.
4.
Бочкарев А. А. Планирование и моделирование цепи поставок :
учеб.-практ. пособие / А. А. Бочкарев. – М. : Альфа- Пресс, 2008.
5.
Бубнов С. А. Подготовка к проектированию логистической системы
на машиностроительном предприятии: аудит логистики [Электронный ресурс] /
С. А. Бубнов. – URL : www.bestlog.narod.ru.
6.
Бухалков М. И. Планирование на предприятии : учебник. / М. И.
Бухалков. – 4-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2011.
7.
Гаррисон А. Логистика. Стратегия управления и конкурирования
через цепочки поставок : учебник / А. Гаррисон, Р. Ван Гок; пер. с англ. – 3-е
изд. – М. : Дело и сервис, 2010.
8.
Громов Н. Н. Менеджмент на транспорте / Н. Н. Громов, А. А. Персианов. – М. : Академия, 2008.
9.
Заводов О. В. Инновации в управлении цепями поставок : конспект
лекций / О. В. Заводов. – СПб. : Изд-во СПбГИЭУ, 2011.
10. Иванов Д. А. Управление цепями поставок / Д. А. Иванов. – СПб. :
Изд-во Политехнического ун-та, 2010.
11. Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика.
Управление цепями поставок : учебник / под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной. – М. : Проспект, 2013.
12. Некрасов А. Г. Управление цепями поставок в транспортном комплексе / А. Г. Некрасов [и др.]. – М. : Горячая линия - Телеком, 2012.
13. Пузанова И. А. Интегрированное планирование цепей поставок :
учеб. для бакалавриата и магистратуры / И. А. Пузанова; под ред. Б. А. Аникина. – М. : Издательство Юрайт, 2015. – 320 с.
14. Гвилия Н. А. Интегрированное планирование цепей поставок : учеб.
пособие / Н. А. Гвилия. – СПб. : СПбГЭУ, 2013. – 58 с.
15. Нос В. А. Управление цепями поставок : практикум / В. А. Нос, Е.
А. Смирнова. – СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 56 с.
51
Учебное издание
Некрасов Константин Викторович
ИНТЕГРИРОВАННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ЦЕПЕЙ ПОСТАВОК
Конспект лекций по дисциплине
«Интегрированное планирование цепей поставок»
для обучающихся по направлению подготовки
38.03.02 «Менеджмент»
всех форм обучения
Редактор Н. А. Попова
Подписано в печать 11.08.2023. Формат 60х84/16. Усл. печ. л. 3,0
Электронная версия. Заказ 178
УрГУПС
620034, Екатеринбург, ул. Колмогорова, 66
