Проблемы
управления
психологическим
климатом
корпоративной культуры производственной организации
Тытарь Алим Данилович, Причина Ольга Сергеевна, Шевцова
Анна Юрьевна
г. Таганрог, Южный Федеральный Университет
alimdanilovich@mail.ru, olgaprichina@mail.ru, chertovshchinka@mail.ru
Ключевые слова: корпоративная культура, психологический климат, диагностика
и измерения, рамочная конструкция конкурирующих ценностей, профиль культуры.
В данном докладе рассматривается диагностика психологического климата
корпоративной культуры производственной организации инструментом оценки
«рамочная конструкция конкурирующих ценностей Ким С. Камерона, Роберта Э. Куинна.
Концепция организационной корпоративной культуры создавалась и получила свое
развитие в трудах американских ученых (Э.Шайн, П.Друкер, Т.Диел, А.Кеннеди,
Р.Килманн и др.). В противоположность американской концепции организационной
корпоративной культуры, сторонники кросс-культурного подхода (Д.Чайлд, Н.Адлер, Г.
Хофстед, П.Льюис) к ведению корпоративного предпринимательства провозглашают
культурный детерминизм, который определяет значимость культурных различий на
микроинституцональном уровне, задающих систему ценностей, норм, взглядов и типов
организационного поведения. Основным объектом рассмотрения различных
управленческих теорий была внутрикорпоративная среда. Делая акцент на различных
внутренних факторах, – школа научного управления (Ф. Тейлор, Ф. Гилберт) изучала
задачи и технологии корпоративных изменений, школа административного управления
(А. Файоль, Л. Урвик) – структуры, обеспечивающие достижение целей организации,
школа человеческих отношений (К. Арджирис, Э.Мэйо, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг) –
поведенческие установки человека в организации. В отечественной экономической науке
корпоративная культура исследовалась в работах И.А. Милославовой, Л.М. Ростовой,
А.П. Растигеева, Л.Л. Шпака, В.А. Спивака и др. Так, В.А. Спивак в своей работе
«Корпоративная культура: теория и практика» отмечает, что «до трех четвертей усилий,
направлявшихся на реинжиниринг, менеджмент всеобщего качества, стратегическое
планирование и сокращение размеров корпораций, оказывались либо полностью
безуспешными, либо создавали настолько серьезные проблемы, что возникала угроза
самому существованию корпораций.[1] Наиболее интригующим общим обстоятельством
названных неудач является сходство в оценках их причин. Во многих исследованиях
сообщалось, что наиболее часто упоминаемой причиной неудачи было пренебрежение
культурой корпорации».
Недостаточная изученность корпоративной культуры как объективного
организационно-управленческого института корпоративного сектора национальной
экономики, а также настоятельная потребность в поиске эффективной модели
корпоративного управления требуют специального изучения названной проблемы.
Именно эти обстоятельства и предопределили выбор темы научной статьи, логики и
направленность проведенного авторами анализа.
Уместно отметить, что у авторов данной статьи – практикующих консультантов по
управлению имеются свои серьезные наработки в вопросах формирования, развития
института корпоративной культуры, статьи по вопросам управления в промышленности.
Авторы считают, что[2]:
- корпорация в своем развитии выступает одновременно в трех качествах: как
объект организационно-институционального воздействия (т. к. она перенимает
корпоративную культуру от предшествующих поколений), как субъект управленческой
культуры (т. к. включается в процесс создания
корпоративных норм), и
как
институциональный носитель корпоративной культуры;
- содержание корпоративной культуры можно представить в единстве трёх её
неразрывно связанных аспектов: «процессном» – как способ функционирования и
жизнедеятельности ее организационных звеньев, «предметном» – как результат
(продуктов) этой деятельности, и «генезисом» - как источник корпоративных изменений;
- термины: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура
организации», «культура предприятия» характеризуют одну и ту же понятийную сущность,
поэтому в дальнейшем мы будем применять эти термины как синонимы;
- причина, по которой корпоративная культура длительно игнорировалась как
важный фактор стратегического и инновационного влияния на показатели эффективности
фирмы, кроется в том, что само определение культуры оперировало категориями
исповедуемых ценностей и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых всеми
членами коллектива, фундаментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти и
понятийных формулировок, свойственных конкретной организации.
Такое понимание корпоративной культуры дает определенное представление о том,
что она формирует у наемных работников ощущение их идентичности, несет в себе
неписаные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставления о том, как в
корпорации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности социальной
системы, в которой люди пребывают повседневно. В большинстве ситуаций она просто не
обнаруживает себя явно, поэтому, к сожалению, люди не осознают свою культуру, пока
она не становится им помехой, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном
опыте либо пока она не проявится публично или не станет явно видимой сквозь призму
какого-то принципа или модели. В этом заключается главная причина столь долгого
игнорирования организационной культуры со стороны, как теоретиков стратегического
менеджмента, так и его практиков.
Можно утверждать, что по «объектной» интенциональности организационная
целостность корпоративной культуры подразделяется на внутреннюю, внешнюю и
смешанную. Первая часть корпоративной культуры имеет вектор направленности
«вовнутрь» – на внутреннюю среду самой корпорации, формируя как корпоративную
культуру всей компании (управленческую культуру организации), так и субкультуры ее
организационно-функциональных подразделений (производственную, финансовую,
маркетинговую, инновационную). Внешний фрагмент корпоративной культуры нацелен
на основные составляющие внешней среды хозяйствования, организовывая отношение к
клиентам, акционерам, поставщикам, потребителям, государству, конкурентам и другим
производителям. Во внешней части также организационно оформляются ее структурные
элементы – корпоративная культура единичной организации, корпоративная культура,
закрепляющая профессиональный контур бизнеса, национальная корпоративная культура,
международная корпоративная культура. В свою очередь, смешанная составляющая
корпоративной культуры имеет равновеликие, но разнонаправленные вектора действия
(как внешний, так и внутренний вектор развития), закрепляется в имидже, поведении
корпорации. Специфика смешанной составляющей корпоративной культуры заключается
в ее гетерогенной направленности, в отличие от гомогенной интенциональности внешней
и внутренней компоненты корпоративной культуры. В этом проявляется дуальная
значимость корпоративной культуры, и как элемента организационно-управленческого
функционирования системы и как стратегического элемента инновационного развития
всей экономической системы в целом.
По «субъектной» интенциональности корпоративная культура подразделяется на
внутренне-субъектную корпоративную культуру управленческого персонала и наемных
работников, внешне-субъектную культуру – поставщики, филиалы, производство по
лицензии и т.д. В «субъектной» интенциональности корпоративной культуры можно
раскрыть ее персонифицированную «акме» (термин «акме» используется как
характеристика знаний и опыта зрелых людей, переживающих звездные часы, достигших
вершин мастерства и пика самореализации), составляющую (яркие представители данной
корпоративной культуры, которые ее не только демонстрируют, но и индуцируют ее
дальнейшие изменения), и не персонифицированную, усредненную составляющую.
По степени наблюдаемости и познаваемости корпоративная культура различается
на «эксплицитную» и «имплицитную». Эксплицитная часть корпоративной культуры –
явная, открыто проявляющаяся ее часть, которая включает в себя материальную культуру
корпорации – продукты человеческого труда (средства производства, одежду и т.д.) и
часть духовной корпоративной культуры – обычаи (взаимные приветствия или обращение
по имени, имидж компании). Имплицитная составляющая корпоративной культуры –
неявная ее часть, которая только подразумевается, состоит из норм, ценностей и
убеждений, не являются прямо, и является наблюдаемой, но может быть выведено
косвенно из слов и действий управленческого и наемного персонала.
По степени рыночности элементы корпоративной культуры можно
классифицировать как рыночные, т.е. поддающиеся «трансферу» купле-продаже
(раскрутка торговой марки-брендинг), и нерыночные, т.е. те, которые не могут перейти от
одной корпорации к другой, специфика действий управленческого и наемного персонала,
закрепленная в определенных обычаях и нормах, а также гибридные формы
корпоративной культуры – «квазирыночные» и «квазинерыночные».
По степени целеполагания корпоративная культура делится на инструментальную
часть (технология, методика использования ценностей и норм – убеждение, принуждение)
и терминальную часть (это те ценности, к которым стремится корпорация, – благополучие
фирмы и ее работников, конкурентоспособность фирмы и т.д.). Следует отметить, что
одни и те же ценности корпорации могут выступать как в роли инструментов по
достижению цели, так и в качестве самих целей в зависимости от уровня
структурирования культурно-организационного феномена (власть в организации может
выступать и как инструмент, и как цель развития корпорации).
По степени профессиональной замкнутости – на деструктивную корпоративную
культуру – традиционные для данного вида профессиональной деятельности нормы,
обычаи, традиции, языковой сленг, представления, установки (типичные способы
разрешения сложных ситуаций различаются в различных профессиях между работниками
умственного и физического труда; между «техниками» и «гуманитариями»; между
работниками различных отделов, например, производственного и маркетинга; между
работниками одной профессиональной направленности, но разной специализации –
менеджеры и финансисты), конструктивную корпоративную культуру.
По степени динамичности протекаемых организационных изменений – на
революционную и эволюционную; по степени организационной жесткости: негибкие
корпоративные культуры – иерархические (бюрократические, клановые, родовые и т.д.),
гибкие корпоративные культуры – «рыночные» и «адхократические».
В настоящее время как ряд зарубежных исследователей – психологов, так и
некоторые российские исследователи употребляют термины организационная культура и
социально-психологический климат как синонимы и утверждают, что эти понятия, по
сути, идентичны. По С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер организационной
культуры, проявляется через систему отношений[3]:
-отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
-отношение работников к предприятию;
- функциональные и межличностные отношения сотрудников.
Сложившийся социально-психологический климат работы в организации как
форму проявления культуры межличностных отношений в отечественной социальной
психологии изучали Н.С. Мансуров, В.М. Шепель. Л. Г. Почебут, В. А. Чикер, Е.С
Кузьмин, К.К. Платонов, А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин, Б.Д. Парыгин, В.А.
Покровский, В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган и другие.
Психологический климат сосредотачивает в себе среду осуществления
деятельности, личностную включенность в деятельность и психологические состояния
сотрудников, сопровождающие ее осуществление. По большому счету, психологический
климат является результирующей составляющей отношений работников к цели
совместной деятельности, наличием чувства коллективизма.
В настоящее время методическая база подходов к измерению организационной
культуры широко представлена комплексом методов, который позволяет исследовать
психологический климат и организационную культуру на предприятиях, а также оценить
объективные показатели деятельности, в частности: тест «Пульсар» (разработанный Л.Г.
Почебут); методика для определения социально-психологического климата в группе
(разработана Л. Н. Лутошкиным); тест «Интегральная удовлетворенность трудом»;
методика «Изучение уровня организационной культуры» (разработана И.Д. Ладановым) и
другие методы.
В настоящем исследовании авторами представлена известная и достаточно часто
используемая при организационной диагностике типа корпоративной культуры методика
К. Камерона и Р. Куинна. Методика построения профилей организационной культуры
(OCAI) является достаточно известной и популярной среди западных и отечественных
консультантов.[4]
Тип корпоративного управления - это характеристика того, как принимаются
(управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления)
управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре
организации, и, следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из
существенных причин неэффективности управления - рассогласование между этими
параметрами организации. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей
существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.
Профиль корпоративной культуры по методике
К. Камерона и Р. Куинна
представлен на рис.1.
Каждый квадрант представляет собой срез ценностных допущений, стержневого
типа корпоративной культуры.
Семейная культура
Органическая культура
Организация,
которая
фокусирует Организация,
которая
фокусирует
внимание на внутреннем поддержании внимание на внешних позициях в
гибкости, заботе о людях и добром сочетании с высокой гибкостью и
чувстве к потребителям.
индивидуальностью подходов к людям.
Бюрократическая культура
Рыночная культура
Организация,
которая
фокусирует Организация,
которая
фокусирует
внимание на внутренней поддержке в внимание на внешних позициях в
сочетании с требуемой стабильностью и сочетании с требуемой стабильностью и
контролем.
контролем.
Рис. 1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей по методике К. Камерона
и Р. Куинна. [4]
В результате обследования производственной организации по методике К.
Камерона и Р. Куинна мы выявили доминантный тип организационной культуры,
сформировавшейся на обследуемом предприятии.
Результаты сопоставления организационной культуры руководителями и
организационной культуры рабочих графически отображены на рисунке 1 и рисунке 2.
клан
иерархия
адхократия
рынок
рис.1
рис.2
На рис.1 - модель восприятия организационной культуры руководителями.
На рис. 2 - модель восприятия организационной культуры рабочими.
Как было сказано выше, одна из существенных причин неэффективности
управления - рассогласование между ценностными параметрами культуры организации,
воспринимаемой руководителями (top) и рабочими (low). На основании полученного
результата следует вывод:
сотрудники данной организации не представляют
стратегической перспективы развития своей организации. Психологический климат среди
младшего персонала при таком положении приводит к безынициативности, малой
заинтересованности в развитии организации и в будущем к кризисной ситуации.
Повышение эффективности в управлении персоналом, повышении устойчивости
организации в целом при изменяющейся рыночной ситуации в настоящее время возможно
путём привлечения всех сотрудников к разработке программы развития предприятия и
приобретении новых ресурсов. Выход в переориентации сознания сотрудников со
сложившимся психологическим климатом при определяющей в организации среди
сотрудников клановой культуры на адхократическую с последующим введением
рыночных отношений.
Программа перестройки оргкультуры организации, по нашему мнению, возможна
только при перестройке самосознания сотрудников, которое и определяет
психологический климат и в целом корпоративную культуру организации.
Методы поддержания организационной культуры.
В качестве карты направления
перестройки самосознания сотрудников
нами предложена нейрологическая модель
психоструктуры личности [5]. В качестве
методик
коррекции
самосознания
сотрудников,
используется
методика
коучинга
с
контролем
результата
технологии эгоскопии, позволяющей фиксировать
психологическую реальность
изменений в самосознании обследуемых.[6]
Чтобы помочь руководителям наметить конкретные действия по изменению
организационной культуры, рекомендуется следующая программа организационных
действий:
1.
Основные организационные усилия необходимо проводить в
усиление квадранта «адхократия», т.к. адхократическая культура фокусирует
внимание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и
индивидуальностью подходов к персоналу.
2.
Разработка миссии организации и широкая разъяснительная работа с
сотрудниками организации по её значимости для каждого сотрудника, результатом
этого мероприятия будет рост новаторства, проектов НИОКР;
3.
При бригадной организации труда важно формирование образа
бригады, с акцентом на её решающую роль в реализации стратегических планов
предприятия, важное значение при этом имеет анализ внутренней атмосферы в
группе, психотипическая согласованность и степень синергийности в отношениях
членов группы;
4.
Индивидуальная работа с персоналом с использованием методики
коучинга по их мотивированности в реализации стратегических планов
организации с
использованием компьютерных методик
пиктополиграфии,
выявляющих искренность ответов опрашиваемых.
5.
Организация
программы
выявления
внутренней
ресурсов
организации и в деятельности каждой бригады с регулярными занятиями со
специалистами по путям повышения эффективности деятельности коллектива;
6.
Ведение системы самоанализа использования внутренних ресурсов
организации;
7.
Введение постоянной связи с населением, путём организации
интернет опроса населения, по выявлению пожеланий, претензий, позитивных
откликов на результаты деятельности;
8.
Построить систему контроля и учета результатов изменения
организационной культуры;
9.
Введение индивидуального опроса при проведении тестовых
исследований.
При реализации п. 3 необходимо использовать компьютерные методики
пиктополиграфии выявляющие искренность ответов опрашиваемых, т.к. наш опыт
показывает значительное расхождение между сознательными ответами и смыслоэмоциональными реакциями на задаваемые вопросы, что говорит о маскировке, по
разным причинам, реального отношения к задаваемым вопросам.
Литература:
1. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – Спб.,
2000.
2. Причина О.С. Доминантный статус корпоративной культуры в
системе факторов формирования инновационного процесса. - Финансы и кредит.
- Москва, 2002. - №9. – С.72
3. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура»
// Организационное консультирование как ресурс развития общества,
государства, политики и бизнеса: Тезисы научно-практической конференции. М.: Б.и., 1995. - с.29-33
4. Камерон К.С., КуиннР.Э. Диагностика и изменение организационной
культуры. - СПб: Питер,2001. - 320с.
5. Дилтс Р. Коучинг с помощью НЛП. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК,2004.
– 256 с. (Проект «Магия высшей практической психологии»)
6. А.Д. Тытарь, Е.Т. Тытарь Эгоскопия в компетентностном подходе в
учебном процессе. Стр 253-255. Известия ЮФУ. Технические науки.
Тематический выпуск. «Перспективы медицинского приборостроения». Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ,2009, №10 (99). – 261 стр. А.Ю. Тулынина Изучение
чувствительности показателей тестовой методики
«Стиль саморегуляции
поведения» при проведении пиктополиграфического исследования. Стр. 176 181. Тематический выпуск. «Перспективы медицинского приборостроения». Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ,2009, №9 (98). – 259 стр.
