СОДЕРЖАНИЕ
Введение ................................................................................................................... 3
Глава 1. Теоретические аспекты проектирования организационных структур 6
1.1 Понятие организационной структуры и её элементы ................................... 6
1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур ................ ..10
1.3 Подходы и принципы к проектированию организационных структур......13
Глава 2. Практические аспекты проектирования организационных
структур ................................................................................................................. .16
2.1 Анализ организационной структуры на примере группы компаний ......... 16
2.2 Оценка эффективности организационной структуры предприятия .......... 23
2.3 Основные направления проектирования организационных структур на
примере компании ................................................................................................. 28
Заключение ............................................................................................................ 31
Список литературы ............................................................................................... 33
2
Введение
Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в условиях
современного рынка число новых компаний на рынке растёт с огромной
скоростью. Создание предприятия перестало быть чем-то недостижимым и
доступным лишь привилегированному большинству. В то же время, большое
количество
вновь открывшихся
компаний
и
запущенных
стартапов
достаточно быстро закрываются по причине банкротства. Это происходит изза недостатка знаний о том, как наладить работу с персоналом, правильно
продвигать свой продукт и как управлять компанией в целом. Другими
словами, начинающим предпринимателям не хватает знаний о теории
организации,
составной
частью
которой
являются
организационные
структуры управления и их непосредственное проектирование.
Цель исследования: цель курсовой работы заключается в обобщении
теоретических основ принципов построения организационных структур и
рассмотрение основных параметров, от которых будет зависеть результат
проектирования.
Поставленная цель определила следующие задачи:
1)
Определить
сущность
организационной
структуры
и
охарактеризовать её элементы.
2)
Исследовать этапы и методы проектирования организационных
структур.
3)
Обозначить
существующие
подходы
к
проектированию
организационных структур.
4)
Проанализировать принципы, лежащие в основе проектирования
организационных структур.
5)
Исследовать способы оценки эффективности организационных
структур управления.
6)
Рассмотреть анализ и оценку организационной структуры на
примере группы компаний.
3
7)
Составить
методологию
проектирования
организационной
структуры для группы компаний и предложить решение для компаниипримера.
Объектом исследования является проектирование организационных
структур как категория менеджмента.
Предмет исследования можно определить как систему организационноэкономических отношений, возникающих в процессе проектирования
организационных структур управления, а также определении их основных
параметров.
Теоретической базой выступили: учебная литература по менеджменту и
теории организации, работы экономистов, публикации в периодической
печати, ресурсы сети интернет.
Методологическая база написания курсовой работы состоит как из
общелогических методов научного познания: анализ, синтез, классификация,
обобщение, статистический метод, так и из методов теоретического познания:
идеализация, формализация и частнонаучные методы.
Информационной базой является изучение процессов проектирования
организационных структур предприятий и их описание.
Структура курсовой работы представляет собой введение, две главы, в
каждой из которых по три параграфа, заключение и список использованных
источников (25). В работе представлены 2 рисунка, описывающих типовые
модели организационных структур различных типов, 5 формул и 3 таблицы.
Теоретическая значимость проведенного исследования состоит во
всестороннем рассмотрении сущности организационных структур и процесса
их проектирования, а также изучении способов оценки эффективности
организационной структуры на соответствующем примере, что может быть
использовано в ходе дальнейшего изучения данной проблемы как в
отечественных исследованиях, так и за рубежом.
4
Практическая значимость заключается в обобщении основных аспектов,
которые необходимо определить и учитывать в процессе проектирования
организационной структуры предприятия, что может быть использовано
современными компаниями, а также приведении примера проектирования
организационной структуры группы компаний.
Основные результаты по итогам проведенного исследования заключаются
в исследовании понятия организационной структуры, подробном описании её
элементов, а также этапов, методов и подходов к её проектированию.
Результатом
также
выступило
обозначение
основных
принципов
проектирования организационных структур и анализ различных способов
оценки эффективности организационных структур, в том числе и на
конкретном примере.
5
1. Теоретические аспекты проектирования организационных
структур
1.1 Понятие организационной структуры и её элементы
Организационная структура управления (ОСУ), либо, как её ещё
называют,
структура
управления
организацией
–
это
одна
из
основополагающих категорий теории организации и менеджмента в целом.
Под ней понимают некоторую наглядную модель внутренней структуры той
или иной организации. Она включает в себя комплекс компонентов
предприятия и связей между ними, отражающих порядок подчинённости
элементов, их взаимосвязь и наглядно демонстрирующих отношения
управляемых
и
управляющих
частей
структуры
предприятия.
Организационная структура управления критически важна для работы
менеджеров и прочего руководства, так как она является некоей картой
распределения ответственности между руководителями, отражающей сам
процесс управления в организации, а иногда даже ее цели и функции. В её
пределах
осуществляется
документооборот
предприятия,
принятие
управленческих решений, а также движение любой информации. Именно от
того, насколько отложена и эффективна эта система коммуникации, зависит
гибкость предприятия и продуктивность его работы. Если же на модели
управленческой структуры наносятся структурные элементы предприятия
(отделы, цеха и прочее), то эта модель уже будет являться организационной
структурой предприятия в целом. Работа как отдельных исполнителей, так и
целых отделов обязательно должна регламентироваться специальными
документами, отражаться в инструкциях и положениях. Эти формальные
записи однозначно закрепляют функции, обязанности и ответственность
каждого органа управления. Они действуют не только на уровне предприятия,
6
но и регламентируют работу сотрудников каждого отдельного органа
производства.
Основными
составными
частями
любой
структуры
управления
являются уже упомянутые звенья, уровни и связи. Давайте рассмотрим
каждый из элементов более подробно. Под звеньями обычно понимают
некоторое подразделение, отдел или даже отдельного работника. Звено
должно иметь определенные обязанности и функционировать в их пределах.
Связи – это точки контакта между теми или иными звеньями, направления их
взаимодействий между собой. Уровень, в свою очередь, демонстрирует место
звена в вертикальной структуре данного предприятия. Обычно, выделяют три
уровня: низший, средний и верхний. Наличие большего количества уровней
перегружает структуру управления, делает ее менее адаптивной и
эффективной, так что при развитии и росте той или иной организации
руководство старается расширять структуру управления, вместо того, чтобы
усложнять ее по вертикали [15]. Рассмотрим каждую из составных частей
более подробно:
Связи, которые обеспечивают обмен информационными потоками
между элементами, можно разделить на горизонтальные и вертикальные.
Первые объединяют элементы, которые находятся на одном уровне. В
основном они обеспечивают цели кооперации в работе тех или иных
элементов. Вертикальные связи выражают чёткий характер подчинения. Они
нужны для поддержания иерархичности системы и обеспечения связи между
разными уровнями системы. Также, связи можно разделить на линейные и
функциональные.
1) Линейные связи показывают отношения между линейными
руководителями (лицами, которые отвечают непосредственно за деятельность
предприятия в целом или отдельно её структурных подразделений) касательно
принятия и реализации управленческих решений.
7
2) Функциональные связи так или иначе отражают функции
менеджмента. С ними тесно связано понятие полномочий таких групп
персонала, как линейный и штабной, а также сюда относятся отдельные
функциональные полномочия. Полномочия линейных менеджеров позволяют
последним принимать решения по вопросам, которые могут возникнуть в
непосредственно вверенных им подразделениях или организации в целом,
давать указания персоналу того или иного подразделения или организации, и,
конечно, нести ответственность за принятые решения. Полномочия штабного
персонала носят более рекомендательных характер.
Однако, существует некоторый набор требований, который поможет
избежать
многих
ошибок
в
проектировании
структуры
управления
предприятием. Давайте рассмотрим эти требования (таблица 1).
Таблица 1 – Требования к организационным структурам управления [8]
Научность
Для
проектирования
необходимо
эффективной
использование
научных
ОСУ
методов
анализа и проектирования
Оптимальность
ОСУ должны быть присущи простота, стройность и
компактность. Количество ступеней управления
должно быть минимальным, а связи между
элементами
должны
быть
максимально
рациональными.
Оперативность
Время от принятия управленческого решения до
его исполнения не должно превышать время, за
которое ситуация может кардинально измениться,
сделав реализацию принятых решений ненужной.
Надежность
ОСУ должна обеспечивать надёжный обмен
информацией,
не
допускающий
искажений
управленческих решений и других данных.
8
Экономичность
Максимальный позитивный эффект от управления
при минимальных затратах на это управление.
Гибкость
Высокая адаптивность к любым изменениям
внешней среды
Устойчивость
Основные свойства ОСУ должны оставаться
структуры управления устойчивыми при любых внешних воздействиях
Давайте
рассмотрим
те
факторы,
которые
и
обеспечивают
вышеупомянутые различия:
Величина предприятия и объем его производства.
Сфера основных видов деятельности, отрасль, в которой действует
предприятие.
Страна,
или
отдельный
регион,
в
котором
расположена
организация, географическая рассредоточенность её подразделений.
Отношения компании с контрагентами, влияющими на процесс
производства
Исходя из того множества критериев, факторов, видов элементов, а
также требований, которые влияют на выбор организационной структуры
управления предприятия и её проектирование, можно легко объяснить то
разнообразие типов организационных структур управления. Основные типы
организационных структур включают: линейную, функциональную, линейнофункциональную, штабную, дивизиональную, матричную и современные
адаптивные структуры.
Таким образом, были рассмотрены основные понятия, касающиеся
организационных структур управления, их типы, факторы, влияющие на
выбор того или иного типа, а таже подробно изучили составные части
организационных структур. Далее, давайте перейдём к рассмотрению
проектирования организационных структур управления.
9
1.2 Этапы и методы проектирования организационных структур
Менеджмент как наука предлагает множество различных методов
создания структуры управления, которые могут позволить осуществить
стратегию компанию, а также оптимизировать контакты с внешней средой
организации для выполнения целей и задач фирмы. Цель человека,
проектирующего структуру управления, - это создание такой ОСУ, которая
позволит компании максимально эффективно достигать своих целей и
взаимодействовать со средой; реализовывать выбранную ей стратегию;
наиболее рациональным путем распределять ресурсы компании,
Организационное проектирование – это упорядочение организационноструктурных характеристик организации как системы для достижения или
улучшения ее эффективности, адаптивности и результативности [10]. В
соответствии с основными положениями теории организации, ОСУ нужно
разрабатывать сверху вниз, от главных руководящих должностей до линейных
исполнителей.
Далее
перейдём
к
рассмотрению
этапов
проектирования
организационной структуры. В целом проектирование организационной
структуры можно разделить на три базисных этапа.
Первый – анализ существующей ситуации. В его основе лежит
установление факта существования проблемы, которая и обуславливает
необходимость проектирования. Во время этой стадии собирается вся
информация,
которая
потребуется
менеджменту
в
дальнейшем
для
проектирования. К примеру, если происходит процесс перепроектирования
организационной структуры, проводится оценка существующей структуры,
степени её эффективности и соответствия целям организации, условиям среды
и требованиям, которые могут предъявляться компании; выделяются слабые
места в деятельности фирмы;
10
Следующий этап – проектный. Разрабатывается организационная структура,
выделяются управленческие функции; формализуются взаимосвязи между
элементами,
документооборот;
определяются
полномочия
отдельных
сотрудников и подразделений, их ответственность и права.
Последний этап – этап реализации. Он включает в себя согласование проекта
с высшим руководством, его утверждение, оформление проекта в виде пакета
документов, описывающей функционирование подразделений и систему
управления в целом, а также внедрение структуры управления в деятельность
компании.
Рассмотрим распределение затрат по трём основным этапам (рис. 1).
Рисунок 1 – Распределение затрат на проектирование организационной
структуры по этапам [26]
Важно регулярно оценивать эффективность ОСУ и вносить необходимые
изменения
в
случае
изменения
среды.
Основным
направлением
проектирования организационной структуры является её приближение к
модели рациональной структуры управления, содержащей вспомогательные
методы для анализа, оценки и внедрения максимально эффективных
организационных решений [19]. Давайте более подробно рассмотрим эти
методы:
Метод аналогий. Его суть в использовании тех форм управления,
которые уже хорошо показали себя в схожих организациях, и чья
эффективность доказана на опыте этих самых компаний. Здесь имеет место
определение шаблонных ОСУ и установка условий для их применения. Он
11
состоит в определении основных характеристик организации и подборе
соответствующей организационной формы, которая будет эффективна для
заданной совокупности условий.
Экспертно-аналитический
метод.
Данный
метод
заключается
в
подробном изучении и анализе компании с помощью квалифицированных
специалистов. Таким путём можно выделить наиболее специфические и
индивидуальные для каждой организации проблемы и слабые стороны
руководства компании.
Метод организационного моделирования. Здесь предусматривается
разработка формализованных графических, математических, машинных и
иных моделей распределения полномочий, прав и обязанностей в компании.
Проектный метод — это любое решение, которое можно использовать в
процессе проектирования. Давайте рассмотрим различные методы и
соответствующие им цели проектирования в таблице 2.
Таблица 2 – Проектные методы в сопоставлении с целями проектирования [10]
Проектные методы
Цели проектирования
1. Стоимостный
Ускорить поиск снижения себестоимости, анализ
изделий в проектных и производственных
организациях
2. Системотехника
Добиться внутренней совместимости между
элементами системы и внешней совместимости
между организацией и окружающей средой
3. Поиск границ
Найти пределы приемлемых проектных решений
4. Интервьюирование Собрать информацию, известную только
потребителям данного изделия или системы
5. Анкетный опрос
Собрать информацию среди большой группы
населения
6. Выбор шкал
Соотнести измерения и вычисления измерения с
погрешностями наблюдений, стоимостью сбора
данных и задачами проекта
7. «Мозговая атака»
Стимулировать группу лиц к быстрому
генерированию большого количества идей
8. Синектика
Направить спонтанную деятельность мозга и нерв
ной системы человека на исследование и
преобразование проектной проблемы
12
9. Ликвидация
10. Классификация
Найти новые направления поиска, если очевидная
область поиска не дала приемлемого решения
Разделить проектную проблему на поддающиеся
решению части информации
Так, были изучены основные этапы проектирования организационных
структур и различные методы, которые могут быть использованы на этих
этапах.
Далее
перейдём
к
рассмотрению
различных
подходов
к
проектированию структур управления, которые сформировались в теории
организации.
1.3. Подходы и принципы к проектированию организационных
структур
Существующая на данный момент теория, как отечественная, так и
зарубежная, предлагает несколько различных вариантов классификации
подходов к проектированию организационных структур.
Подходы, выделяемые в категории общей теории организационного
проектирования (системно-целевой, ситуационный, процессный, подход
изменений, нормативно-функциональный и прочие) [9].
1)Нормативно-функциональный подход. В своей основе он содержит
стремление к стандартизации форм организационного управления по
отраслям.
Минусом
подхода
является
то,
что
использование
стандартизированных функций и систем управления не позволяет учесть
особенности деятельности организации, что ведёт к снижению эффективности
применения структуры. Однако процесс проектирования организации при
таком подходе относительно несложен и скорее всего будет оптимальным для
небольших компаний.
2) Функционально-технологический подход. Он основан на максимальной
рационализации информационных потоков. Позволяет наиболее полно учесть
индивидуальные особенности определенной компании, а также отличается
13
повышенной гибкостью и универсальностью. Однако, он достаточно
ресурсоемкий и требует большего внимания, и строгого соответствия
организационной структуры. Данный подход подойдёт крупным компаниям.
3)Системно-целевой подход. На первом его этапе происходит формирование
системы
целей.
Далее
регламентируют
функции
управления.
К
преимуществам данного подхода можно отнести возможность учета
особенностей организации и внешней среды.
Рассмотрим процентное соотношение организаций по подходам,
которые наиболее часто используются в их проектировании при создании
организации (рис. 2).
Не проектируют
структуру
23%
Нормативнофункциональный
32%
Программноцелевой
17%
Функциональнотехнологический
28%
Рисунок 2 – Использование различных подходов при первоначальном
проектировании структур организаций [12]
Так, были проанализированы основные подходы к проектированию
организационных структур. В разных источниках существует несколько
различных наборов принципов, характеризующих ту или иную сторону
проектирования организационных структур, каждый из которых может
стремиться к своей определенной цели. Начнём их рассмотрение с принципов,
обуславливающим рационализацию структуры управления:
1)
Функция управления - первична, структура – вторична;
14
2)
Структуру управления следует строить как структуру связей (как
прямых, так и обратных) по реализации основных функций менеджмента –
планирования, организации, мотивации и контроля;
3)
Принцип полноты соответствия. Данный принцип говорит о том,
что каждой базовой задаче управления в компании должен соответствовать
определенный элемент в структуре управления;
4)
Принцип сокращения цепи последовательных связей. Согласно
ему необходимо стремиться к минимизации длины цепочки прохождения
команд.
5)
Принцип делегирования полномочий и нормы управляемости.
Необходимо следить за равномерной нагрузкой на руководителей, иначе
появляется риск ошибок и напряженной атмосферы в коллективе. Норма
управляемости
–
это
число
исполнителей,
подчиненных
одному
руководителю,
обеспечивающее
максимально
эффективный
процесс
руководства.
Подводя итог, стоит сказать, что в современных условиях не существует
пределов улучшению и повышению эффективности организационных
структур, что
снова подтверждает важность умения
правильно их
проектировать. Именно стремительным изменением конъюнктуры рынка
обуславливается постепенное устаревание существующих структур и,
соответственно,
определяется
постоянное
развитие,
принципов
организационного проектирования. Этим можно объяснить открытый
характер
классификации
данных
принципов,
что
можно
отчётливо
проследить, изучая принципы, что были описаны выше. В следующей главе
будут изучены те характеристики организационного проектирования, которые
сильнее связаны с практическим применением спроектированных структур.
15
2.
Практические
аспекты
проектирования
организационных
структур
2.1 Анализ организационной структуры на примере группы
компаний
Рассмотрим анализ организационной структуры компании с помощью
примера отчёта по оценке структуры организации, предоставленного
аудиторской компанией «Евроменеджмент» в открытый доступ [30]. Отчёт
составлен на примере оценки гипотетической группы компаний «ZZZ». Она
не является определенной организацией, а скорее неким усредненным
случаем. Первая глава отчёта является вводной и в наиболее общем случае
описывает основание для проведения работ по оценке эффективности
организационной структуры, описывает цели и задачи, которые были
поставлены перед экспертной группой, а также содержит краткое описание
проведённых работ. Далее в отчёте содержатся три базовые главы с
результатами проведенного анализа по следующим блокам: диагностика
системы управления, диагностика системы управления персоналом и
диагностика системы управленческого учёта и бюджетирования. Каждая глава
включает в себя описание основных характеристик каждой из систем. В
качестве примера разберём один из пунктов в диагностике системы
управления, а далее перейдём к анализу именно организационной структуры
предприятия.
Диагностика структуры и процессов управления. В ходе исследования
экспертная группа заключила, что управленческая структура группы
компаний
«ZZZ»
состоит
из
двух
уровней.
Первый
содержит
производственные предприятия – АО «ZZZ 1», АО «ZZZ 2» и АО «ZZZ 3». На
втором же уровне находится непосредственно управляющая компания АО
«ZZZ». Руководство «ZZZ» можно назвать достаточно компактным, так как
каждое из производственных предприятий имеет свой штат руководителей.
16
Эта сфера напрямую находится под контролем управляющей компании
«ZZZ».
Подразделения, связанные с основным производством, подчиняются
директорам
подразделения
соответствующих
с
предприятий.
административной
стороны
Функциональные
подчинены
же
директорам
подразделений, а функционально – управляющей компании «ZZZ», а точнее
главным её специалистам по соответствующим направлениям. Также стоит
отметить, что в группе компаний действует набор правил, который определяет
то, что все прямые указания топ-менеджмента управляющей компании
приоритетны
для
соответствующих
функциональных
подразделений
производственных предприятий.
Также были выявлены проблемные зоны. Главной проблемой в разрезе
структуры управления предприятием было выделено то, что распределение
управленческих функций между ZZZ и производственными компаниями
носит характер антикризисного менеджмента, который был эффективен
прежде, но в новой ситуации только создаёт трудности. Из этого следует, что
управленческие процессы в ZZZ обладают высокой централизацией, большим
числом согласований и обладают несистематическим характером. Далее
экспертной группой был произведен анализ договоров с поставщиками и
подрядчиками, в ходе которого выяснилось, что около 50% всех договоров
были проведены по большому кругу. Указанные выше должностные лица за
год рассмотрели около 500 документов. Иначе говоря, эта процедура была
признана неэффективной и дорогой для предприятия, не говоря уже о том, что
она значительно снижала оперативность принятия решений в компании. При
этом,
после
проведения
аналогичного
анализа
в
производственных
предприятиях было выявлено, что «ZZZ 3» искусственно занижала стоимость
договоров для упрощения процедуры их согласования.
Зоны развития и предложения по совершенствованию. Оптимизировать
распределение управленческих функций между управляющей компанией и
17
производственными предприятиями, минимизировать количество операций
по согласованию общих моментов и упростить процедуру принятия решений.
Далее следуют рекомендации от консультанта, где он перечисляет
основные принципы, по которым следует оптимизировать распределение –
постараться
максимально
делегировать
управление
основными
производственными процессами директорам предприятий, в том числе и
планирование
результатов.
деятельности
Это
с
экономическим
значительно
повысит
прогнозированием
мотивацию
её
топ-менеджмента
предприятий и обеспечит их ответственность за результаты работы.
Рассмотрев общие проблемы в системе управления группы компаний
перейдём к анализу организационной структуры холдинга. В целом её можно
отнести к смешанному типу из-за тенденций к изменениям в составе
подразделений и их функций. Если говорить более конкретно, компания
находится в начальной фазе перехода от линейно-функциональной к
дивизиональной
структуре.
В
линейно-функциональной
структуре
заместители руководителя предприятия отвечают за выполнение отдельных
функций в масштабах всей организации. В «ZZZ» эту роль играют главные
специалисты в соответствующих подразделениях управляющей компании.
Как уже говорилось, изначально управляющее предприятие координировало
всю функциональную деятельность производственных предприятий, однако,
в последнее время управление регулирует только такие функции как контроль
за финансами, кадрами и юридическими вопросами. При использовании же
дивизиональной структуры центральный аппарат компании осуществляет
общую
и
централизованную
координацию
работы
организации,
а
руководители дивизионов имеют повышенный уровень самостоятельности. В
группе компаний «ZZZ» производственные предприятия как раз и выступают
в роли дивизионов. Также экспертной группой было заключено, что
официальное оформление и заключение её в соответствующих документах не
является
приоритетной
целью
для
18
руководства,
что
обуславливает
пониженное внимание к регламентации прав и обязанностей сотрудников, что
ведёт к ряду системных сбоев и снижению согласованности деятельности
сотрудников.
Следующим шагом была рассмотрена система выполнения работ
согласно организационной структуре в компании. Постановка задач
осуществляется строго по вертикали в следующей последовательности:
Президент управляющей компании поручает подразделению
1)
реализацию какого-либо конкретного проекта или задания;
Подразделение
2)
разрабатывает
вариант
плана
реализации,
проводит экономический расчёт финансово-экономических результатов
проекта с учетом состояния рынков, согласует его с вице-президентом.
Одобренный
3)
вышеперечисленными
службами
план
предоставляется президенту «ZZZ» на утверждение.
После утверждения плана его промежуточные и конечные
4)
результаты
устанавливаются
в
качестве
ориентиров:
ответственному
подразделению для хода выполнения задания или проекта, а управляющему
аппарату для контроля и оценки работы этого подразделения.
Данная процедура отрицательно влияет на согласованность действий
внутри компании, так как на уровне непосредственных исполнителей задачи
устанавливаются в устной форме, так как в утвержденном плане выполнения
проекта это обычно не регламентируется. Координация взаимодействия
между подразделениями компании также слабо регламентирована. Основная
доля взаимодействий между сотрудниками строится на уровне личных связей.
Такой неформальный тип взаимодействия сотрудников подразделений нельзя
назвать
отрицательным,
однако
это
может
значительно
снизить
эффективность деятельности, если с ним в не присутствует официальный
порядок взаимодействий. Консалтинговая компания выдвинула определенные
рекомендации по проведению изменений. Начать стоит с того, что, исходя из
анализа организационной структуры компании, можно сделать вывод о её
19
противоречивости и необходимости изменений. К примеру, если в ходе
формирования стратегии будет принято пять путей развития как основных, то
для каждого из них будет целесообразно иметь отдельный департамент, а
остальные сократить. Описанные изменения потребуют значительных затрат
по времени и труду, поэтому проводить их нужно постепенно в следующей
последовательности:
1)
Определение
для
каждой
из
областей
развития
группы
предприятий участников изменений. Это может быть выражено в создании
модели либо схемы взаимодействий с указанием участников, распределения
между ними функций и последовательностью реализации задач.
2)
Далее
нужно
проинформировать
о
принятых
схемах
взаимодействия и новом порядке работ всех исполнителей, которых
затрагивают проведенные изменения.
3)
После получения результатов первого опыта выполнения работ
нужно закрепить выработанные схемы взаимодействия в «Положении об
аппарате АО «ZZZ».
4)
Далее нужно распределить техническую работу по внесению
изменений и коррекции документов на сотрудников управления кадрами.
Последней главой отчёта об эффективности организационной структуры
предприятия является заключение. В нём экспертная группа подводит итоги.
В целом говорится о том, что фирма находится в стадии активного развития.
АО «ZZZ» выполняет некоторую роль материнской компании по отношению
к
производственным
предприятиям,
а
сотрудники,
непосредственно
работающие в её аппарате, исполняют роль центрального аппарата всей
группы компаний. В компании действуют старые методы управления,
эффективные в период первоначального накопления капитала, однако
теряющие свою результативность в процессе масштабирования предприятия
и увеличения количества управляемых объектов. Прежние методы в основном
заключались в прямом участии топ-менеджмента в решении большинства
20
вопросов. Результатом этого стала максимально высокая концентрация
ответственности у узкого круга первых лиц. Общие итоги диагностики в
первую
очередь
выявили
низкую
восприимчивость
организации
к
управляющим воздействиям.
Таким образом, был проанализирован пример отчёта об эффективности
организационной структуры. В основном были освещены те его аспекты,
которые были рассмотрены в рамках данной работы, так как сам по себе
пример отчёта очень объемный и включает только первый этап работы
консалтингового агентства с компанией.Далее, на основе изученной теории о
проектировании организации разработаем методологию для проектирования
структуры для группы компаний на примере «ZZZ».
Первый этап проектирования, а именно анализ существующей ситуации
был подробно описан выше. Здесь, экспертной группой были выявлены
основные проблемы, собрана вся необходимая информация о менеджменте и
компании в целом, оценена эффективность существующей структуры и то,
насколько она соответствует целям компании.
Следующим этапом в проектировании организационной структуры
группы компаний будет техническая стадия. Однако, для начала нужно
определиться с теми методами, которые наиболее целесообразно использовать
в условиях проектирования структуры. Во-первых, определённо будет
использоваться экспертно-аналитический метод, так как тщательный анализ
деятельности компании просто необходим в условиях масштабного проекта.
Во-вторых, хорошо себя проявит метод структуризации целей. Как мы уже
выяснили, при таком большом штате и его децентрализации значительно
усложняется коммуникация между руководителями, так что необходимо
выработать
чёткую
систему
целей,
которой
будут
следовать
все
подразделения, и положить её в основу организационной структуры. И
последний метод, который будет использоваться в проектировании структуры
для группы компаний – метод организационного моделирования.
21
Вернёмся к техническому этапу. Здесь нам необходимо разработать
структуру организации, выделить взаимосвязи между элементами, определить
управленческие функции и направление информационных потоков. Для
начала нужно разделить группу компаний по горизонтали на подразделения
по наиболее важным видам деятельности. В условиях группы компаний в
большом масштабе структура будет иметь 2 вертикальных уровня –
материнская
управляющая
компания
и
дочерние
производственные
организации. В материнской компании можно по функциональному признаку
выделить
следующие
подразделения:
стратегического
планирования,
управления персоналом, финансов и экономики, исследований и разработок.
Линейные связи в дивизионах будут представлены в области основного
производства. Следующим шагом при создании проекта будет определение
иерархии управления, формализация полномочий руководства и разделение
выделенных раньше общих подсистем на более специализированные
элементы. В нашем случае, главным лицом будет являться президент
материнской компании. Ему подчинены директора производственных
подразделений, а также директора по функциональным областям материнской
компании. В подчинении функциональных директоров находятся главные
специалисты, директора же производственных подразделений управляют как
аппаратом
функциональных
менеджеров,
так
и
руководителей
производственных рабочих. Следующим и заключительным шагом в этом
этапе будет проектирование конкретных должностных инструкций и заданий
для исполнителей, определяются их права, обязанности и ответственность.
Здесь происходит формирование центров ответственности. К примеру, отделы
сбыта в каждом из дивизионов будут представлять собой центры продаж,
отделы закупок – центры затрат, а дивизион в целом в масштабах группы
компании – центр прибыли.
Заключительным этапом в проектировании организационной структуры
для группы компаний будет этап внедрения. В нашем случае этап внедрения в
22
основном можно передать в ответственность отдела кадров. Он занимается
публикацией изменений, донесением их сути до сотрудников, их подготовкой
следит за тем, что они ознакомились со своими новыми должностными
инструкциямиКонечным
шагом
здесь
будет
проведение
повторной
экспертизы компетентной группой, подобная той, что проводилась на первом
этапе,
для
полного
понимания
результатов
и
эффективности
организационного проектирования.
2.2
Оценка
эффективности
организационной
структуры
предприятия
Оценка эффективности – это важный элемент разработки проекта
организационной
структуры,
который
помогает
определить
степень
прогрессивности действующей структуры и выбрать наиболее рациональный
вариант структуры. Эффективность организационной структуры следует
оценивать уже на стадии проектирования, а не после её непосредственного
внедрения.Показатели для оценки эффективности менеджмента компании и её
организационной структуры можно разделить на три части, связанные между
собой:
1)
Первая группа описывает эффективность структуры управления
со стороны результирующих показателей деятельности компании и затрат на
её управление. Обычно рассматривают увеличение объема выпуска
продукции или оказания услуг, повышение прибыли, снижение себестоимости
продукции, качество товаров и услуг.
2)
Следующая группа показателей отражает внутреннюю структуру
управленческого процесса и его содержание, а также результаты и
управленческие расходы (затраты на содержание зданий, офисов, подготовку
и переподготовку кадров, расходы на исследования и проекты и так далее).
3)
Последняя
группа
показателей
описывает
рациональность
организационной структуры компании, что также может быть вынесено в
дальнейшем в качестве нормативных значений. Сюда относится звенность
23
структуры управления, уровень её централизации, принятые нормы
управляемости,
уровень
сбалансированности
распределения
прав
и
обязанностей и прочее [21].
Рассмотрим некоторые из перечисленных показателей более подробно.
В целом характеристики эффективности структуры организации можно
выявить с помощью следующих коэффициентов:
1)
Коэффициент
звенности
организационной
структуры
(Кзв)
рассчитывается по формуле:
(1)
где
– количество звеньев в существующей структуре;
– оптимальное количество звеньев в системе. Это число
определяется экспертным путём.
2)
Коэффициент территориальной концентрации (Кт.
к,
1/км2)
вычисляют по формуле:
(2)
где Nорг. ф – число организаций такого типа, которые функционируют в регионе
деятельности анализируемой компании;
Sрег – площадь региона, в котором действуют все организации этого типа,
км2.
3)
Коэффициент
эффективности
организационной
структуры
управления (Кэфф. стр) рассчитывают по формуле:
(3)
24
где
– конечный результат в виде прибыли или эффекта, который был
получен от функционирования структуры в системе управления, руб.;
Зупр – затраты на управление, руб.
4)
Коэффициент эффективности управления (Кэфф. упр) рассчитывают
по формуле:
(4)
где Зупр – затраты на управление, руб.;
Сф – совокупная стоимость оборотных и основных фондов, руб.;
Vусл.-чист. пр – объем условно-чистой продукции, шт.;
Nпроизв. перс – численность промышленно-производственного персонала,
чел.
5)
Интегральный показатель эффективности управления (Ψэфф. упр)
выражают формулой:
(5)
где Зупр. на 1 – затраты на управление, рассчитанные на одного работника
управления, руб.;
упр. раб – удельный вес количества управленческих работников в общей
численности персонала;
Фв – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, в
расчёте на одного работающего), руб.;
Фо – фондоотдача (условно-чистая продукция, приходящаяся на единицу
стоимости основных и оборотных фондов), руб./руб. [22].
25
Выше были описаны формулы, позволяющие рассчитать основные
коэффициенты, с помощью которых можно оценить эффективность
управления в компании. Однако существуют и другие показатели, которые
будут рассмотрены в таблице 3.
Таблица 3 – Показатели эффективности структуры управления [17]
№
Показатель
1 Уровень
определённости
цели
2
Коэффициент
охвата цели
3
Коэффициент
охвата функций
4
Коэффициент
дублирования и
игнорирования
функций
5
Коэффициент
специализации по
j-той функции
Формула расчёта
26
Обозначения
- кол-во
подразделений,
обоснованные цели
которых
сформулированы;
– общее кол-во
подразделений
– кол-во
нормативных целей
отдела;
– кол-во целей,
отражённых в
положении об отделе
– кол-во
действительных
функций,
реализуемых в
оргструктуре;
– кол-во функций
по нормативу
– кол-во
дублируемых и
игнорируемых
функций в
оргструктуре
– кол-во
подразделений, в
которых дублируется
j-ая функция
Норма
1
1
1
1
1
Продолжение таблицы 3
№
Показатель
6 Коэффициент
специализации по
j-той цели
7
Удельный вес
должностей, для
которых
определены
реальные права и
обязанности
8
Средняя оценка
достаточности
прав j-го
подчиненного для
выполнения
обязанностей
Удельный вес
численности
руководителей в
численности ППП
9
Формула расчёта
Обозначения
– кол-во
подразделений,
имеющих
дублируемую j-ю
цель (нормативную)
– кол-во
должностей, для
которых в
инструкциях
определены права и
обязанности
Д – всего должностей
ап и ар – оценка
достаточности прав у
j-го подчиненного и
его руководителя;
n – общее число
сотрудников
– численность
руководителей;
ЧПП – численность
ППП
Норма
1
1
0,33
0,15
Получив результаты данных коэффициентов по предприятию, можно
рассчитать их отклонение от нормативных значений и дать качественную
оценку организационной структуре. Так, можно получить объективные
результаты процесса управления изменениями в организационной структуре и
уже на основе сформированной оценки влиять на эффективность работы
компании, повышая рентабельность и прибыль. Более того, существование
такого большого числа различных коэффициентов еще раз подтверждает то,
что эффективность каждого предприятия должна оцениваться по своим,
свойственным ей показателям, а не в сравнении с несуществующими
универсальными эталонами организационных структур [3].
27
2.3 Основные направления проектирования организационных
структур на примере компании
АО
«Бирюса»
является
крупнейшим
производителем
бытовых
холодильников на территории России. К структуре управления предприятием
предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для
менеджмента значение. Все они учитываются в принципах формирования
ОСУ.
Рассмотрим организационную структура управления АО «Бирюса» (рис. 3).
Рисунок 3 – Организационная структура управления АО «Бирюса».
Предприятие возглавляет директор, который организует всю работу
предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность.
Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет
ответственность
за
выполнение
плана,
выпуск
высококачественной
продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер
возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся
совещательным органом. В задачи отдела НТР, а также заместителя директора
по техническому обеспечению и научным разработкам входят вопросы
совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов
продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники,
28
механизации и автоматизации производственных процессов. Хозяйственная
служба осуществляет оперативный контроль над ходом производства,
разрабатывает
календарные
графики
работы,
устраняет
причины,
нарушающие нормальный режим производства. Отдел технического контроля
осуществляет контроль над комплексностью и качеством готовой продукции,
разрабатывает предложение по предупреждению и уменьшению брака,
организует контроль над качеством поступающего на предприятие сырья.
Заместитель директора по экономике и финансам руководит работой по
планированию
и
экономическому
стимулированию
на
предприятии..
Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных
операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает
результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Финансовоэкономический отдел производит финансовые расчеты с заказчиками и
поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением
необходимого сырья. А также разрабатывает годовые, квартальные планы
предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение. Заместитель
директора
по
общим
вопросам
руководит
снабжением
и
сбытом
продукции,
работой
материально-техническим
жилищно-коммунального
хозяйства. Заместитель директора по персоналу руководит отделом
организацией труда и заработной платы и отделом кадров. Кадровая службы и
отдел охраны труда разрабатывают штатное расписание, составляют годовые,
квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляют
контроль за их выполнением. Но в реальных условиях этого нет, потому, что
рыночные отношения не основываются на директивных методах управления,
поэтому возникает
неадекватность реакции
системы
управления
на
требования внешней среды. Теряется гибкость во взаимоотношениях
работников аппарата управления из-за применения формальных правил и
процедур. Необходимость согласования действий разных функциональных
служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его
29
заместителей. Недостатки линейно-функциональной структуры управления на
практике усугубляются за счет несоответствия между ответственностью и
полномочиями у руководителей разных уровней; превышаются нормы
управляемости, формируются нерациональные информационные потоки,
чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не
учитывается
специфика
работы
30
различных
подразделений.
Заключение
По результатам проведённого исследования можно сделать следующие
выводы. В рамках проведённого исследования было изучено понятие
организационной структуры как экономической категории и неотъемлемой
части теории организации, а также перечислена подробная классификация
организационных структур. Из всего их многообразия можно сделать вывод о
том, что без достаточных теоретических знаний об организационных
структурах приступать к их проектированию абсолютно нецелесообразно.
Были кратко рассмотрены основные типы организационных структур –
линейная,
линейно-функциональная,
функциональная,
штабная,
дивизиональная, и современные адаптивные структуры, однако, как уже не раз
было подчёркнуто в ходе исследования, все эти типы являются лишь
примерами, и организационная структура для каждой компании должна
разрабатываться индивидуально.
Вышеупомянутое проектирование организационных структур, как
показало
исследование,
также
необходимо изучить, приступая
имеет
множество
аспектов,
которые
к этому вопросу. Для грамотного
проектирования нужно знать последовательность этапов проектирования и
следовать им, ведь пренебрежение тем же анализом предприятия или неверное
его проведение может саботировать всю дальнейшую работу в этом
направлении. Также нужно подобрать и использовать правильный подход
проектированию и умело сочетать методы проектирования, для получения
наилучшего результата. Исследование также осветило основные группы
принципов, по которым должно строиться организационное проектирование и
выявило их изменчивый характер в условиях развития рынка.
Были проанализированы основные методы, формы и критерии оценки
эффективности организационных структур и сделан вывод о значении
проведения данных исследований при создании проекта организационной
структуры. Также была доказана необходимость анализа организационной
31
структуры не только на стадии проектирования, но и в процессе деятельности
компании, так как многие изменения в функционировании организаций могут
быть незаметны или казаться незначительными в моменте, однако оказывать
значительный накопленный эффект в будущем. В качестве доказательства
послужил анализ примера отчёта об эффективности организационной
структуры определенного предприятия, на основе которого мы проследили
основные этапы проведения оценки профессиональной консалтинговой
компанией, а также ознакомились с рекомендациями экспертов по
реструктуризации организации.
В заключении стоит сказать, что понимание процессов проектирования
организационных структур и их функционирования лежит в основе работы
любой успешной компании.
32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1
Агаджанян
структуры
С.А.
Модели
предприятия
//
представления
ГИАБ.
2015.
организационной
№8.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/modeli-predstavleniya-organizatsionnoy-strukturypredpriyatiya.
2
Баринов, В. А. Организационное проектирование : учебник. / В.А.
Баринов. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 384 с. — (Учебники для программы
МВА). - ISBN 978-5-16-103023-3. - Текст : электронный. - URL:
https://new.znanium.com/catalog/product/1018366.
3
Бахмарева
Н.В.
Оценка
эффективности
организационных
структур управления // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2010.
№6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-effektivnosti-organizatsionnyhstruktur-upravleniya.
4
Блинов, А. О. Теория менеджмента : учебник / А. О. Блинов, Н. В.
Угрюмова. — М. : Дашков и К, 2016. — 304 с. — ISBN 978-5-394-02404-7. —
Текст : электронный // Лань : электронно-библиотечная система. — URL:
https://e.lanbook.com/book/93288.
5
Борисов
Эдуард
Юрьевич
Принципы
проектирования
организационной структуры управления финансово-кредитной организации //
Вестник ГУУ. 2013. №13. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/printsipyproektirovaniya-organizatsionnoy-struktury-upravleniya-finansovo-kreditnoyorganizatsii.
6
Борисова, В.В. Теория организации
[Электронный ресурс] :
Учебник / В. В. Борисова, В. Г. Ларионов, Э. Б. Мазурин; под ред. д.э.н., проф.
С. Г. Фалько. — М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014.
— 308 с. - ISBN 978-5-394-02498-6. - Текст : электронный. - URL:
https://new.znanium.com/catalog/product/514649.
7
Власов Марк Павлович, Бобошко Андрей Александрович
ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В
33
ЦЕЛЯХ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЕГО ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ //
Петербургский
экономический
журнал.
2020.
№1.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-organizatsionnoy-strukturypredpriyatiya-v-tselyah-obespecheniya-ego-ekonomicheskoy-bezopasnosti.
8
Гурьянова Элина Анатольевна Особенности проектирования
организационных структур управления предприятий нефтегазохимического
комплекса Республики Татарстан // Вестник НГУЭУ. 2012. №4. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/osobennosti-proektirovaniya-organizatsionnyhstruktur-upravleniya-predpriyatiy-neftegazohimicheskogo-kompleksa-respubliki.
9
Гребенкина
Екатерина
Сергеевна
Организационное
проектирование компаний: структурный аспект // Вестник РГЭУ РИНХ. 2009.
№28.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnoe-proektirovanie-
kompaniy-strukturnyy-aspekt.
10
Демчук, О. Н. Теория организации : учебное пособие / О. Н.
Демчук, Т. А. Ефремова. — 3-е изд., стер. — М. : ФЛИНТА, 2017. — 262 с. —
ISBN 978-5-9765-0699-2. — Текст : электронный // Лань : электроннобиблиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/109540.
11
Иванилов
Эдуард
Борисович
Процессный
подход
в
организационном проектировании // Вестник СГТУ. 2010. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/protsessnyy-podhod-v-organizatsionnomproektirovanii.
12
Калюжная Н. Г. Эволюция подходов к проектированию и
совершенствованию
организационных
структур
систем
управления
промышленными предприятиями // Управление проектами и развитие
производства. 2003. №3 (8). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiyapodhodov-k-proektirovaniyu-i-sovershenstvovaniyu-organizatsionnyh-struktursistem-upravleniya-promyshlennymi.
34
13
Карпов
Д.М.
ПОНЯТИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ
И
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ // Символ науки. 2019. №11. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/ponyatie-organizatsii-i-organizatsionnoy-struktury.
14
Кузнецов Ю. В., Мелякова Е. В. Развитие подходов к
проектированию организационных структур управления // Пространство
экономики. 2013. №3-2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie-podhodovk-proektirovaniyu-organizatsionnyh-struktur-upravleniya.
15
Маховикова Г.А., Менеджмент: учебный курс, М.: Издательство
Эксмо, 2017, 240с.
16
Медведев В. П., Новиков М. В., Чекрыгин Е. Д. Об одном из
подходов к проектированию организационной структуры муниципального
управления // Известия ЮФУ. Технические науки. 1998. №1. URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/ob-odnom-iz-podhodov-k-proektirovaniyuorganizatsionnoy-struktury-munitsipalnogo-upravleniya.
17
Мельникова, Т. Ф. Оценка эффективности организационной
структуры торгового предприятия / Т. Ф. Мельникова, А. В. Мельникова, В.
Л. Мельникова, А. И. Яикбаева. — Текст : непосредственный // Молодой
ученый.
—
2015.
—
№
2
(82).
—
С.
282-284.
—
URL:
https://moluch.ru/archive/82/15084/.
18
Мильнер, Б. З. Теория организации : учебник / Б.З. Мильнер. — 8-
е изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2019. — 848 с. — (Высшее
образование: Бакалавриат). - ISBN . - Текст : электронный. - URL:
https://new.znanium.com/catalog/product/1013783.
19
Молчан А.Ю. Методологические подходы к проектированию
организационной структуры управления предприятием // Актуальные
направления научных исследований: от теории к практике : материалы VIII
Междунар. науч.–практ. конф. (Чебоксары, 8 мая 2016 г.). В 2 т. Т. 2 / редкол.:
О.Н. Широков [и др.] – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс», 2016. – С. 199201. – ISSN 2412-0510.
35
20
Орехов, С. А. Корпоративный менеджмент : учебное пособие / С.
А. Орехов, В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова. — 4-е, изд. — М. : Дашков и К,
2017. — 440 с. — ISBN 978-5-394-02744-4. — Текст : электронный // Лань :
электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/93479.
21
Попова Лола Фаритовна Концептуальный подход к оценке
эффективности
организационной
структуры
предприятия
//
Вестник
Саратовского государственного социально-экономического университета.
2015. №2 (56). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptualnyy-podhod-kotsenke-effektivnosti-organizatsionnoy-struktury-predpriyatiya.
22
Руденко, Л. Г. Планирование и проектирование организаций :
учебник для бакалавров / Л. Г. Руденко. — М. : Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К°», 2019. — 240 с. - ISBN 978-5-394-02497-9. - Текст
: электронный. - URL: https://new.znanium.com/catalog/product/1091213
23
Ружанская, Л. С. Теория организации : учебное пособие / Л. С.
Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова. — 3-е изд., стер. — М. : ФЛИНТА,
2017. — 200 с. — ISBN 978-5-9765-2671-6. — Текст : электронный // Лань :
электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/92712.
24
Семенова
Анастасия
Алексеевна
Трансформация
организационных структур органов государственной муниципальной власти в
связи с диджитализацией государственного управления // Современные
инновации. 2018. №6 (28). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/transformatsiyaorganizatsionnyh-struktur-organov-gosudarstvennoy-munitsipalnoy-vlasti-vsvyazi-s-didzhitalizatsiey.
25
Тухарели
А.В.,
Чередниченко
Т.Ф.,
Басангова
З.С.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ
ПРЕДПРИЯТИЕМ И ПРИНЦИПЫ ЕЕ ФОРМИРОВАНИЯ // ИВД. 2019. №5
(56).
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionnaya-struktura-
upravleniya-stroitelnym-predpriyatiem-i-printsipy-ee-formirovaniya.
36
26
Утеева
Асем
ЭФФЕКТИВНОСТИ
СТРУКТУРЫ
Салыковна
МОДИФИКАЦИИ
СТРОИТЕЛЬНОГО
социально-экономические
ОЦЕНКА
и
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
ПРЕДПРИЯТИЯ
общественные
науки.
//
Гуманитарные,
2019.
№2.
URL:
https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka-ekonomicheskoy-effektivnostimodifikatsii-organizatsionnoy-struktury-stroitelnogo-predpriyatiya.
27
Фаррахов, А. Г. Теория менеджмента: История управленческой
мысли, теория организации, организационное поведение: Учебное пособие /
А.Г. Фаррахов. – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. (Высшее образование:
Бакалавриат) ISBN 978-5-16-009073-3. - Текст : электронный. - URL:
https://new.znanium.com/catalog/product/538741.
28
Хайдарова
ЭКОНОМИЧЕСКИМ
Муслима
Хусейновна
РАЗВИТИЕМ
УПРАВЛЕНИЕ
РЕГИОНА:
АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ЕЁ ФУНКЦИЙ // Вестник ТГУПБП.
2020. №1 (82). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/upravlenie-ekonomicheskimrazvitiem-regiona-analiz-organizatsionnoy-struktury-i-eyo-funktsiy.
29
Шадченко Наталья Юрьевна Некоторые аспекты управления
сопротивлением изменениям в организационной структуре предприятия //
Базис. 2018. №2 (4). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspektyupravleniya-soprotivleniem-izmeneniyam-v-organizatsionnoy-strukturepredpriyatiya.
30
«ZZZ»»,
«Отчет по диагностике системы управления Группы предприятий
Консалтинговая
компания
http://audit.emd.ru/doc/org_structure.php
37
«Евроменеджмент»,
2004,
