МГТУ им. Н.Э.Баумана
КУРС ЛЕКЦИЙ ПО
ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И
УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
Доцент кафедры ИБМ-3, к.т.н.
Парамонова Татьяна Юрьевна.
2001
2
Содержание.
Менеджмент. Его цели и функции. ................................................................................................................................. 4
Функции менеджмента. ................................................................................................................................................ 4
СУ предприятием. ..................................................................................................................................................... 5
Процесс и методы принятия управленческих решений. ........................................................................................... 6
Схема процесса принятия и реализации управленческого решения. ................................................................... 7
Методы принятия управленческих решений. ............................................................................................................ 9
Матричный метод выбора альтернативного решения. .......................................................................................... 9
Экспертный метод принятия решения. ................................................................................................................... 9
Наименование ..................................................................................................................................................... 10
Виды разделения труда менеджеров. ........................................................................................................................ 10
Структура управления организацией. ....................................................................................................................... 11
Линейно-функциональная структура – «шахтная».............................................................................................. 12
Линейно-штабная структура. ................................................................................................................................. 12
Дивизиональная структура. ................................................................................................................................... 13
Матричная структура. ............................................................................................................................................ 13
Проектная структура. ............................................................................................................................................. 15
Программно-целевая структура............................................................................................................................. 15
Бригадная форма организации труда. ................................................................................................................... 15
Введение в стратегический менеджмент. ................................................................................................................. 15
Предпосылка развития стратегического управления на российских предприятиях. ....................................... 15
Этапы развития корпоративного планирования. ................................................................................................. 16
Сущность стратегического менеджмента. ............................................................................................................ 17
Особенности стратегических решений. ................................................................................................................ 17
Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие стратегической единицы бизнеса и
портфеля предприятия............................................................................................................................................ 18
Типы стратегий. ...................................................................................................................................................... 19
A. Производственные мощности .................................................................................................................... 20
B. Материалы и комплектующие изделия: ................................................................................................... 20
C. Качество:...................................................................................................................................................... 20
Основные этапы стратегического менеджмента. ..................................................................................................... 21
1 Миссия предприятия. .......................................................................................................................................... 21
2 Цели предприятия. ............................................................................................................................................... 21
3 Анализ стратегических факторов внешней среды. ........................................................................................... 22
4. Управленческий анализ. ..................................................................................................................................... 27
Методы управленческого анализа. .................................................................................................................... 28
Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы. .................................................................. 34
5 Разработка альтернативных стратегий. ............................................................................................................. 40
Эталонные стратегии развития. ......................................................................................................................... 40
Стратегия предприятий зрелых отраслей. ..................................................................................................... 42
Отрасли, переживающие спад. ......................................................................................................................... 42
Характеристики конкурентных стратегий. ................................................................................................... 43
6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных решений. ....... 44
Конкурентные преимущества на основе низких издержек. ........................................................................... 45
Дифференциация продукции. ............................................................................................................................. 45
Стратегия фокусирования. ............................................................................................................................... 45
Стратегия первопроходца................................................................................................................................. 45
Стратегия синергизма. ...................................................................................................................................... 46
Критерии выбора. ............................................................................................................................................... 46
Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии? ................................................... 46
7 Условия реализации стратегии. .......................................................................................................................... 47
Этапы формирования стратегии предприятия. ........................................................................................................ 47
План производства продукции и оказания услуг. .................................................................................................... 48
Незавершенное производство. ............................................................................................................................... 59
Расчет нормативной чистой продукции. .............................................................................................................. 63
Управление персоналом. ................................................................................................................................................ 63
Методические основы системы управления персоналом. ...................................................................................... 63
Концепции управления кадрами. .......................................................................................................................... 67
Процесс управления человеческими ресурсами. ................................................................................................. 69
3
Функции менеджера, управляющего человеческими ресурсами. ...................................................................... 69
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции.
.................................................................................................................................................................................. 69
Планирование работы с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового планирования. ... 71
Цели и задачи кадрового планирования в организации. ..................................................................................... 72
Оперативный план работы с персоналом. ............................................................................................................ 72
Схема планирования потребности в персонале. .................................................................................................. 74
Маркетинг персонала. ................................................................................................................................................ 76
Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала. ............................................................... 76
Активные пути покрытия потребности в персонале. ...................................................................................... 79
Пассивные пути покрытия потребности в персонале: ..................................................................................... 79
План по труду и кадрам...................................................................................................................................... 81
Планирование повышения производительности труда. .................................................................................. 81
Расчет численности рабочих. ............................................................................................................................. 85
Списочное число основных рабочих предприятия . ........................................................................................ 85
Расчет численности вспомогательных рабочих. .............................................................................................. 85
Дополнительная потребность в кадрах. ............................................................................................................ 86
Метод расчета по нормам обслуживания ......................................................................................................... 88
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. .................................................................... 89
Формирование ФОТ. .............................................................................................................................................. 90
Управление рисками. .................................................................................................................................................. 92
4
Управление предприятием.
Менеджмент. Его цели и функции.
Менеджмент – это система управления (СУ) взаимосвязанными элементами,
характеризующими производство, его организацию, техническое обслуживание, управление
стратегией, управление производственной программой, управление материальнотехническим
обеспечением
(МТО)
производства,
управление
непосредственно
производственным процессом в оперативном режиме, управление экономикой предприятия.
Процесс управления производством включает следующие этапы:
1) определяются общие цели деятельности предприятия, затем проводится их
детализация, и осуществляется постановка конкретных задач каждому структурному
подразделению предприятия;
2) выбираются методы достижения поставленных целей;
3) определяются ресурсы, необходимые для реализации поставленных целей;
4) вырабатываются решения по практическому выполнению поставленных целей.
Функции менеджмента.
Для реализации управленческого воздействия используются функции управления, методы
управления и организационная структура управления.
Функции управления характеризуют разделение или специализацию труда в сфере
управления. Основные функции управления:
маркетинга;
организации;
нормирования;
планирования;
координации;
регулирования;
учета и анализа;
контроля;
контроллинга;
мотивации.
Функция маркетинга связана с изучением рынка, спроса, места, занимаемого предприятием
на рынке. В процессе маркетинговых исследований планируется продвижение товара на
рынок.
Функция организации – это функция организации предпринимательской деятельности или
организации процесса производства на предприятии.
Функция нормирования – это создание научно обоснованных норм. Норма – это предельно
допустимая величина абсолютного расхода какого-либо вида ресурсов на единицу
продукции.
Функция планирования – имеется в виду то, что на предприятии разрабатываются
стратегические, тактические и оперативные планы.
Функция координации направлена на обеспечение слаженной работы всех структурных
подразделений предприятия.
Функция регулирования означает, что предприятие должно реагировать на изменения
внешней среды и устранять вызванные ими отклонения в работе.
Функция учета и анализа – это сбор информации, необходимой для принятия
управленческих решений.
5
Функция контроля – это выявление результатов производственной деятельности и доведение
их до руководителей предприятия.
Функция контроллинга (управленческого учета) появилась в России недавно и пришла из
германской практики. Управленческий учет предназначается для внутреннего использования
на предприятии. Затраты учитываются по месту их возникновения (отдел маркетинга, отдел
сбыта и т.п.), и собранная информация о затратах передается руководству предприятием.
Функция мотивации – это система побуждения людей к эффективному труду (материальное
и моральное стимулирование).
СУ предприятием.
Сырьё,
материалы,
полуфабрикаты
Объект управления
(процесс производства)
Управляющее
воздействие
Готовая
продукция
Информация
Субъект управления
Состав функциональных подсистем системы управления предприятием.
В СУ предприятием включаются следующие подсистемы (ПСУ):
ПСУ маркетингом;
ПСУ технической подготовкой производства (включая конструкторскую
технологическую подготовку производства);
ПСУ МТО;
ПСУ финансами;
ПСУ бухгалтерским учетом;
ПСУ персоналом;
ПС оперативного управления основным производством;
ПСУ вспомогательным производством;
ПСУ сервисным и техническим обслуживанием.
В совокупности все эти ПСУ образуют организационную структуру предприятия.
и
6
Процесс и методы принятия управленческих решений.
Процесс принятия управленческих решений – это воздействие на объект управления с целью
приведения его в желаемое состояние в течение какого-то периода времени.
Сырьё,
материалы,
полуфабрикаты
Объект управления
(процесс производства)
Управляющее
воздействие
Готовая
продукция
Информация
Субъект управления
В
Р
М
М – моделирование состояния объекта управления на основе поступившей от него
информации;
Р – разработка и принятие управленческого решения;
В – организация выполнения принятых решений.
Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начиная с
обнаружения несоответствия фактических параметров плановым показателям и заканчивая
принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.
Таким образом, основным элементом принятия решения является проблема несоответствия
фактических показателей плановым.
7
Схема процесса принятия и реализации управленческого решения.
Возникновение
ситуации
1. Постановка проблемы
Появление проблемы,
её определение
Модификация
Описание проблемной
ситуации
Определение
необходимых ресурсов
Сбор и обработка
информации
Обратная
связь
Формирование
критериев решения
Выработка курса
действий
Получение
Сбор
Анализ
Оценка
2. Формирование решений
Формулировки возможных решений (альтернатив, вариантов)
Выбор окончательного варианта и
принятие решения
Допустимые
решения
Полезные решения
Возможные последствия
принятого решения
План действий по реализации решений
Выполнение принятого
решения (доведение до
исполнителей)
Результаты контроля
хода реализации
(контроль за исполнителем, внесение необходимых корректив)
3. Выбор и реализация
решения проблемы
8
Проблемная ситуация характеризует проблему, возникшую под воздействием сложившейся
ситуации. Описание проблемной ситуации содержит 2 части:
1) характеристика самой проблемы (место и время её возникновения, сущность и
содержание, границы распространения её воздействия на работу организации);
2) ситуационные факторы, которые привели к появлению проблемы:
- внешние факторы (факторы окружающей среды);
- внутренние факторы (зависят от самого предприятия: его цели, стратегия,
структура производства, качество и количество ресурсов).
К внешним факторам относятся:
поставщики;
потребители;
конкуренты;
кредиторы;
органы законодательного регулирования;
другие организации, фирмы;
общие экономические факторы;
факторы общетехнического развития;
и др.
Общеэкономические
факторы
Поставщики
Культурные
и социальные
факторы
Фирмыконтрагенты
Внутренняя
среда организации
Потребители
Факторы
общетехнического
развития
Конкуренты
Государственные и
правовые факторы
Политические
факторы
На этапе формирования решения разрабатываются критерии, которые позволяют принять
наилучшее (оптимальное) решение. Например, для хорошо структурированных проблем,
позволяющих применять экономико-математические методы, могут находиться
оптимальные решения по таким параметрам, как срок окупаемости капиталовложений,
9
прирост прибыли, минимизация текущих издержек, максимизация производительности
труда и т.д.
Для оценки решения слабоструктурированных проблем, не дающих возможности оценивать
варианты с помощью математического аппарата, может применяться система взвешенных
критериев, при которой процесс принятия решения разделяется на несколько этапов:
1) из существующих критериев выбираются наиболее важные, и всё множество
альтернативных вариантов оценивается по ним;
2) неотсеянные варианты оцениваются по критериям второстепенного значения;
3) оценивается угроза на оставшиеся альтернативные варианты со стороны окружающей
среды, и выбирается окончательный вариант.
Методы принятия управленческих решений.
Выделим следующие основные методы принятия управленческих решений:
a) экономический и финансовый анализ;
b) прогнозирование;
c) сетевое планирование и управление (используется при планировании больших объёмов
работ, и заключается в построении сетевого графика выполнения всех этапов работы и
определении трудоёмкости и необходимых ресурсов);
d) математическое моделирование;
e) экспертная оценка, матричный метод.
Матричный метод выбора альтернативного решения.
Рассмотрим общий случай, когда имеется n альтернатив, сопоставляемых по m критериям.
Для выбора оптимального решения необходимо множество альтернатив {Ai}i=1,n. и
множество результатов {Рij}i=1,n, j=1,m. представить в матричном виде.
Пусть имеются три альтернативы А1, А2, А3, например, три модели нового оборудования,
которое мы должны оценить по пяти критериям: V1 – масса, V2 – цена, V3 – долговечность,
V4 – внешний вид, V5 – новизна. Составим матрицу результатов в общем виде:
V1
V2
V3
V4
V5
А1
Р11
Р12
Р13
Р14
Р15
А2
Р21
Р22
Р23
Р24
Р25
А3
Р31
Р32
Р33
Р34
Р35
Требуется придать единые оценки разнокачественным результатам. Для этого каждый
результат Рij необходимо сопоставить безразмерной оценке Оij. Величину Оij можно
определить как полезный эффект i-ой альтернативы по j-му критерию. Результаты
переводятся в безразмерные оценки экспертами, и составляется аналогичная матрица
безразмерных оценок:
V1
V2
V3
V4
V5
Σ1m
А1
О11
О12
О13
О14
О15
Σ2m
max
А2
О21
О22
О23
О24
О25
Σ3m
А3
О31
О32
О33
О34
О35
Экспертный метод принятия решения.
Пример. Требуется сравнить несколько вариантов расширения производства какой-либо
продукции, причем расширение производства может быть достигнуто следующим путем:
1. Строительство нового предприятия.
2. Строительство цеха на существующем предприятии.
3. Замена оборудования.
10
4. Организация производства на другом предприятии.
Группа экспертов формулирует критерии, по которым будут оцениваться варианты.
Критерии
Наименование
1) Полнота и перспективность
решения
2) Возможность
финансирования
3) Возможность иметь
подрядчика
4) Отношение к проблеме
местных органов
5) Охрана окружающей среды
6) Решение социальных
вопросов
7) Удобство коллектива
Итого
Вес
4
Порядок предпочтения
вариантов
1
2
3
4
4
3
1
2
Суммарный вес вариантов по данному критерию
1
2
3
4
16
12
4
8
5
1
2
4
3
5
10
20
15
1
3
4
2
1
3
4
2
1
2
4
1
3
2
8
2
6
4
3
3
3
4
1
3
2
2
4
1
9
12
3
9
6
6
12
3
2
2
4
3
1
4
57
8
48
6
50
2
45
max → 1 вар. наилучший
Определяется вес каждого критерия – от 1 до 5 баллов; перспективность – от 1 до 4 баллов.
Процедура проведения экспертизы для повышения ее эффективности может варьироваться.
Например, вводится повторная оценка экспертами с учетом результатов, полученным по
итогам первой экспертизы. Либо вводятся весовые характеристики самих экспертов,
например, по таким критериям как опыт работы в данной области и стаж, наличие
собственных научных работ в данной области, степень влияния на коллег и т.д.
Виды разделения труда менеджеров.
Разделение труда менеджеров – это специализация управленческих работников на
выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий,
прав и сфер ответственности.
Виды разделения труда менеджеров в коммерческих организациях.
1. Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников
управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента.
2. Структурное разделение труда зависит от конкретного объекта управления (масштабов
его деятельности, структуры отрасли, вида деятельности). Здесь можно выделить
вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда
построено на выделении трех уровней управления: низшего (30% менеджеров, например,
мастера), среднего (50-60% менеджеров, например, начальники цехов) и высшего (3-7%
менеджеров – это администрация). Горизонтальное разделение труда – это разделение по
функциям.
3. Технологическое разделение труда.
4. Профессионально-квалификационное разделение труда. Учитывая виды и сложность
выполняемых работ, выделяют три категории работников:
a) руководители, осуществляющие принятие решений;
b) специалисты, разрабатывающие варианты решений;
c) служащие, занимающиеся информационным обеспечением процесса управления.
11
Структура управления организацией.
Структура управления организацией – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных
элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их
функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются
отдельные работники службы аппарата управления и отношения, которые поддерживаются
между ними.
Связи в аппарате управления бывают:
- горизонтальные, носящие характер согласования и являющиеся одноуровневыми;
- вертикальные, являющиеся связями подчинения и зависящие от иерархической
структуры организации.
- линейного характера, отражающие движение управленческих решений и
информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами,
полностью отвечающими за деятельность организации и ее подразделений;
- функционального характера, отражающие движение информации по функциям
управления.
Существует два типа структур управления:
иерархический;
органический.
К иерархическому типу относятся:
- линейно-функциональная структура;
- линейно-штабная структура;
- дивизиональная структура.
К органическому типу относятся:
- матричная структура;
- проектная структура;
- программно-целевая структура;
- бригадная форма организации труда.
12
Линейно-функциональная структура – «шахтная».
Руководитель
Уровень заместителей
Уровень 1
Уровень 2
По финансам
По производству
Функциональные службы по
уровням
управления
Планово-диспетчерский
отдел
Планово-диспетчерское
бюро цеха
Уровень 3
По НИОКР
По персоналу
...
Мастер участка
...
Уровень n
Достоинства этой структуры проявляются в условиях массового или крупносерийного
производства, т.е. они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет
рутинные, однотипные и редко меняющиеся задачи.
Недостатки: отсутствие гибкой реакции на изменения внешней среды, низкая скорость
передачи информации и, как следствие, несвоевременное принятие управленческих
решений; необходимость согласованного действия разных функциональных служб, что ведет
к увеличению объема работы руководителей.
Линейно-штабная структура.
Руководитель
Штаб руководителя
организации
Штаб
руководителя
функционального
подразделения
1
Руководитель
функционального
подразделения
1
...
Руководитель
функционального
подразделения
n
Штаб
руководителя
функционального
подразделения
n
Эта структура предусматривает функциональное разделение труда в штабных службах
разных уровней, и главная задача линейных руководителей заключается в координации
действий функциональных служб.
13
Дивизиональная структура.
Дивизиональная структура характерна для крупных корпораций; возникла в 20-е годы.
Совет директоров
Генеральный руководитель
Уровень вице-президентов и
руководителей функц. служб
Исполнительный
комитет
По персоналу
Президент
отделения
А
По финансам
По маркетингу
Президент
отделения
Б
По НИОКР
По производству
...
Президент
отделения
В
Управление
производством
...
Далее структура строится по линейно-функциональному принципу.
Пик практического использования дивизиональной структуры относится к 60-70 гг.
Структуры такой модели имеют крупные корпорации с производственными отделениями,
имеющими определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности.
Структуризация корпораций по отделениям производится по одному из трех критериев:
a) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
b) по ориентации на потребителей (потребительская специализация);
c) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Недостаток заключается в большом числе уровней иерархии управления, дублировании
функций управления на разных уровнях и увеличении затрат на содержание управленческого
аппарата.
Достоинство – обеспечение более тесной связи с потребителями и ускорение реакции
производства на изменения во внешней среде.
Основное свойство структур управления органического типа – это способность быстро
менять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. Эти структуры формируются на
временной основе, т.е. они работают только в течение периода достижения поставленных
целей.
Матричная структура.
Такая структура строится на принципе одновременного управления по вертикали и по
горизонтали.
14
Руководитель
программы
Руководитель организации
РП1
Р1
Р2
Рn
П1
П2
Пn
РП2
РП3
Основу такой структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая
дополняется структурами программного управления. Матричная структура применяется при
реализации целевых комплексных программ, крупных проектов и т.д.
Руководителю программы подчиняются руководители отдельных проектов (РП1, РП2, ... РПn)
– они несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки с заданным
качеством и с ограниченным ресурсным обеспечением.
По вертикали руководители осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение, а
руководители по горизонтали обеспечивают управление реализацией проекта, причем
приоритет управления принадлежит руководителям проектов, т.е. горизонтальные целевые
функции преобладают над вертикальными.
Достоинства: эффективное использование производственных потенциалов и, прежде всего,
кадров; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей; возможность
реализации программно-целевого управления; возможность перестройки структуры
коллектива при решении новых задач или при постановке новых целей.
Недостатки: необходимость периодического разрушения структуры первичных
производственных коллективов; сложность формирования психологического климата в
коллективе; необходимость совмещения начала и окончания работ по отдельным проектам;
необходимость периодической и радикальной переквалификации работников в связи с
изменением программ.
Создание матричной структуры требует значительных затрат. Руководители должны
обладать значительной управленческой компетенцией.
15
Проектная структура.
Здесь руководитель проекта может влиять на исполнителей только через функциональных
руководителей.
Программно-целевая структура.
Это разновидность матричной структуры со специально созданным центром управления
целевыми программами.
Бригадная форма организации труда.
Цель создания – разукрупнение крупных предприятий, т.к. повысились требования к
качеству обслуживания потребителей, и многие предприятия стали ориентироваться на
небольшие по емкости рынки.
Бригады формируются из рабочих, инженеров и менеджеров таким образом, чтобы они
обладали производственной самостоятельностью и независимостью и полностью отвечали за
результаты своей деятельности.
Введение в стратегический менеджмент.
Предпосылки развития стратегического управления на российских предприятиях.
Теория стратегического планирования и управления была развита американскими
исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в
арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.
«Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и
ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их
достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения» [по
Куну].
Стратегическое управление – это процесс принятия и осуществления стратегических
решений, центральным звеном которого являются стратегический выбор, основанный на
сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и
угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать,
как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь – ее целями, и
линией поведения, выбранной для достижения этих целей.
Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке
позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике России механизм стратегического менеджмента находится в
стадии становления.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней
среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное –
свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и
охватывает разработка стратегического плана.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют
появление новых методов, систем и подходов к управлению, то есть методов
стратегического менеджмента.
Необходимость становления системы стратегического менеджмента в отечественной
практике обусловливается также происходящими интеграционными процессами.
В российском бизнесе возникают финансово-промышленные группы (ФПГ).
Коммерческие банки с ФПГ стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в
приватизации, инвестиционных конкурсах, проводя скупку акций привлекательных
предприятий «ЛогоВаз», «Менатеп».
16
Следующей важной предпосылкой развития стратегического менеджмента является
процесс глобализации бизнеса. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в
котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация
потребления. Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L’Oreal – фактор конкуренции на
национальных рынках.
Этапы развития корпоративного планирования.
Историки бизнеса выделяют 4 этапа в развитии корпоративного планирования:
1. Бюджетирование (до второй мировой войны) – составление ежегодных финансовых
смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Долгосрочного планирования не
было.
Аналогичные бюджеты по каждой производственно-хозяйственной функции и по
отдельным структурным единицам в современной экономике служат основным
инструментом распределения внутри корпоративных ресурсов и контроля текущей
деятельности.
2. Долгосрочное планирование. Идея метода – составление прогноза продаж фирмы на
несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик
изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на
экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель
прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. И на этом
строились все планы.
Этот подход известен как метод «планирования от достигнутого».
3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка
изменилась во многих промышленно развитых странах. Оказалось, что долгосрочное
планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и
жесткой конкуренции. Прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными
цифрами.
При стратегическом планировании основное внимание уделяется анализу внутренних
возможностей организации и внешних конкурентных сил, и осуществляется поиск путей
использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом,
цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на
динамику рынка и поведение конкурентов.
4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему
миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Ансофф Игорь, «Стратегическое управление» – М.: Экономика, 1989 – американский
специалист в области стратегического менеджмента рекомендует рассматривать
стратегическое управление как состоящее из 2-х взаимодополняющих подсистем:
Анализа и выбора стратегической позиции
Оперативного управления в реальном масштабе времени.
Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования:
Стратегический менеджмент включает процесс реализации стратегии, оценку и
контроль.
Информационное наполнение системы уменьшается – в стратегическом менеджменте
увеличиваться мера неопределенности внешней среды. Это ведет к развитию более
чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой.
Стратегические решения могут приниматься вне циклов планирования, то есть
стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней
среды внутри плановых периодов.
17
Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной:
долговременной и оперативной одновременно.
В стратегическом менеджменте рассматриваются способы и стратегии изменения
внешнего окружения или адаптации к нему.
Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем
управления, то есть предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции,
применение элементов стратегического планирования, а так же усовершенствования,
необходимые для адаптации стратегический решений, осуществляемых в реальном масштабе
времени.
Часто стратегическое управление называют рыночным стратегическим управлением
(strategic market management) . То есть фирма, реализующая стратегическое управление,
должна иметь внешнюю ориентацию (на потребителей, конкурентов, рынок и др.). Это так
называемый маркетинговый, или рыночный подход к организации управления в отличие от
производственного подхода ориентированного на внутренние возможности производства.
Стратегическое управление означает так же, что процесс управления должен быть
упреждающим, а не реактивным. При упреждающей стратегии менеджеры пытаются
воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них.
Это объясняет стремление крупного бизнеса влиять на принятие политических,
экономических, законодательных решений на макро- и микроуровне.
Сущность стратегического менеджмента.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важных вопроса:
В каком положении предприятие находится в настоящее время?
В каком положении оно хотело бы находится через три, пять, десять лет?
Каким способом достигнуть желаемого положения?
В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения – это управленческие решения, которые:
1) Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных
управленческих решений.
2) Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие.
3) Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно
серьезные долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия
Внедрение новшеств (новая продукция, технологии)
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы
предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты
труда, взаимодействие с поставщиками и потребителями)
Выход на новые рынки сбыта
Приобретение, слияние предприятий
Особенности стратегических решений.
Они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно
отторгать все новинки, то требуются особые меры (убеждение, обучение, привлечение
исполнителей к процессу разработки стратегии, принуждение)
18
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на
будущее, а не настоящее.
Множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную
самостоятельную роль.
Требуют знаний – результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем
от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок.
Субъективные, как правило, не поддаются жесткой оценке
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
При изучении стратегического управления важно понимание роли высших менеджеров.
Практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого
в становлении компании огромна (Билл Гейтс – Microsoft)
Г. Минуберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению
труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при
формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего
руководства:
1. Предпринимательский образ действий.
Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях,
существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются
собственным видением основателя компании, доминирующая цель – рост компании. (Билл
Гейтс – Microsoft)
2. Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта.
Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем
поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна: движение
вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс
разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Такой образ действий
типичен для многих крупных корпораций.
3. Плановый образ действий.
Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в
оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических
решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает
стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением
стратегии последует ее реализация эта классическая модель предполагает наличие
централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического
положения или реализацию портфельной стратегии.
Основные составляющие стратегического менеджмента. Понятие
стратегической единицы бизнеса и портфеля предприятия.
Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это внутрифирменная организационная
единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах
целевого рынка.
В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации
рынка.
Сегмент – это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть
реализована продукция предприятия.
Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Чаще всего
выделяют сегменты рынка, ориентированные на определенные группы покупателей. Процесс
рыночной сегментации предусматривает определение критериев, на основании которых
рынок разбивается на сегменты.
Критерии сегментации:
Географические критерии (мировой рынок, российский, местный).
19
Социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное
положение, социальный статус).
Поведенческие (образ жизни, специфические занятия – садоводы, автолюбители,
туристы).
Рынок можно сегментировать по размеру, форме собственности, отраслям
деятельности предприятий-потребителей.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом
субъективного выбора, однако, фирмой General Electric был сформулирован ряд критериев
их выделения:
1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес – единица самостоятельно планирует и осуществляет производственносбытовую деятельность, МТС.
3. Деятельность СБЕ оценивается на основе учета прибылей и убытков.
В настоящее время любое крупное отечественное предприятия состоит из ряда
хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.
Многие предприятия имеют функциональную или дивизионную структуру в условиях
диверсификации. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная
структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной
продукции и на конкретном конечном потребителе.
Современные исследователи приходят к выводу, что следующая стадия в развитии
организационных структур управления – это сетевая структура. Сетевыми структурами
называют «оболочечные» или «пустотелые» фирмы, в которых часть бизнес-функций,
прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам.
В чистом виде «оболочечная» фирма представляет собой управляющую организацию,
которая нанимает небольшое число менеджеров, координирующих по компьютерной сети
(Internet) как работу дочерних компаний, так и независимых организаций, при этом
различные функции бизнеса могут быть рассеяны по всему свету.
Так, мировой лидер в производстве спортивной обуви – фирма Nike Inc с момента
создания в 1964 году передавала производственные функции подрядчикам из
развивающихся стран.
Сегодня Nike рассматривает себя как организацию, занимающуюся разработкой и
маркетингом продукции и связанную контрактами с производителями по всему миру.
Разновидностью сетевых структур является франчайзинговая система продажи товаров
под торговой маркой «Довгань».
Совокупность бизнес единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в
стратегическом маркетинге называется портфелем. Такой портфель иногда называют
корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.
Типы стратегий.
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня
стратегических решений:
1) Корпоративный
2) Деловой
3) Функциональный
1. Корпоративная портфельная стратегия – это стратегия, которая описывает общее
направление роста предприятия, развития его производственно–сбытовой деятельности. Она
показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель
товаров и услуг.
Корпоративная стратегия включает:
20
Распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе
портфельного анализа
Решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска
Изменение структуры корпорации
Решение о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные
структуры
Единую стратегическую ориентацию подразделений
Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о
финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой
основе.
2. На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия
(бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ
хозяйственного подразделения.
Эта стратегия часто воплощается в бизнес–планах и показывает, как предприятие будет
конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет
продавать продукцию, как будет ее рекламировать и так далее. Поэтому такую стратегию
называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности
корпоративная стратегия совпадает с деловой.
3.
Функциональные
стратегии
–
стратегии,
которые
разрабатываются
функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой
стратегии. Целью функциональной стратегии (маркетинг, финансы, производственная
стратегия) является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного
поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Например, типичная
стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения
объема продаж. В сфере НИОКР стратегия – технологическое лидерство или следование за
лидером. Финансовая стратегия – ускорение оборота денежных средств, снижения уровня
дебиторской задолженности.
В качестве примера рассмотрим возможные стратегические альтернативы,
касающиеся параметров производственной функции:
A. Производственные мощности:
1. Создать новое производство.
2. Оставить все без изменения.
3. Реконструировать существующее производство.
4. Увеличить (уменьшить) численность рабочих.
5. Повысить коэффициент сменности.
6. Создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.
B. Материалы и комплектующие изделия:
1. Уменьшить запасы сырья, материалов, НП.
2. Обеспечить доступ к новым внутренним (внешним) источникам сырья.
3. Рассмотреть возможности использования материалов заменителей.
4. Принять решения о том, будет ли система снабжения централизованной или
децентрализованной.
C. Качество:
1. Развивать бригадный подход.
2. Заняться автоматизацией и роботизацией производства.
3. Попытаться применить принципы японской системы управления качеством
4. Внедрить стандарт ISO – 9000.
21
Основные этапы стратегического менеджмента.
SWOT-анализ
Миссия
Цели
организации
1
2
Оценка
8
Управленческий анализ
4
Выбор
Разработка
альтернативных
стратегий
5
3
Реализация
7
Анализ внешней среды
6
Рассмотрим подробнее этапы стратегического менеджмента.
1. Миссия предприятия.
Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию
(данный термин дословно означает «ответственное задание», «роль»).
Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы
его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При
этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, т.к. миссия бизнеса чаще
всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые
удовлетворяются бизнесом.
Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ
на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом
большего успеха на рынке?»
Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной
конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг) и отражать следующие
аспекты:
1) круг удовлетворяемых потребностей;
2) характеристика продукции предприятия и ее конкурентных преимуществ;
3) перспективы роста бизнеса.
Два подхода:
открыть парикмахерскую или салон красоты – «Мы делаем женщин красивыми».
XEROX – «От копировальной техники к офису будущего».
Инкомбанк – «Мы экономим ваше время и деньги».
Камышинский ХБК – «На шаг впереди спроса».
Следующий этап – определение общих долгосрочных целей предприятия.
2 Цели предприятия.
Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение
которого является для нее желанным и на достижение которого направлена ее деятельность.
Цели организации должны отвечать совокупности требований:
цели должны быть конкретными, т.е. представлены не только в качественных, но и в
количественных показателях;
цели должны быть реальными, т.е. достижимыми в данных условиях;
22
цели должны быть гибкими, т.е. способными к трансформации и корректировке в
соответствии с меняющимися условиями деятельности предприятия;
цели должны быть совместимыми друг с другом в пространстве и во времени.
По степени важности для организации цели бывают:
стратегические – ориентированные на решение перспективных, крупномасштабных
проблем;
тактические – отражающие отдельные этапы достижения стратегических целей.
Исходя из периода времени, необходимого для реализации целей, их подразделяют на:
долгосрочные (на период более 5 лет);
среднесрочные (до 5 лет);
краткосрочные (от 1 до 3 лет).
По содержанию цели бывают:
технологические; экономические; производственные; административные; маркетинговые;
научно-технические; социальные.
Процесс выработки целей включает 4 этапа:
1) выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
2) установление целей для организации в целом (анализ прошлых целей, определение
критериев, характеризующих ресурсы организации);
3) построение иерархии целей;
4) установление индивидуальных целей, т.е. каждая конкретная цель должна быть
доведена до каждого работника или исполнителя.
3. Анализ стратегических факторов внешней среды.
Основные составляющие и типы внешней среды. Цели ее анализа.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и
угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также
определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого
SWOT-анализа. SWOT: strengths – сильные стороны, weaknesses – слабые стороны,
opportunities – возможности, threats – угрозы. Вторая часть SWOT-анализа связана с
выявлением сильных и слабых сторон предприятия.
Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые
могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов
или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения
неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов,
развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д.
Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе
которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятий.
Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести, при
отсутствии соответствующей реакции предприятия, к значительному уменьшению объема
продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий,
усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения,
ужесточение государственного регулирования и т.д.
Конечной целью внешнего анализа является формирование альтернативных
стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии.
23
Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
- макросреда (или отдаленное окружение);
- микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда
Экономика
Правительство
Микросреда
Покупатели
Поставщики
Природные
факторы
Акционеры
Профсоюзы
Предприятие
Конкуренты
Научнотехнический
прогресс
Кредиторы
Социальнодемографическая
среда
Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке,
воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является
отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию,
которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и
прогноза развития макросреды используются методы прогнозирования отдельных тенденций
и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные
методы.
Методы реагирования на изменения внешней среды.
В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения
факторов внешней среды:
«Борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предполагающий
принятие управленческих мер после свершения изменений, по-прежнему распространен
на многих российских предприятиях.
Расширение сфер деятельности или диверсификация производства и капитала как
средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменении факторов
внешней среды.
Совершенствование организационной структуры управления для повышения его
гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические
единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных
результатов.
Стратегическое управление.
24
Источниками стратегической информации о внешней среде могут являться
специальные
органы
(торгово-промышленная
палата,
общество
потребителей,
государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели,
обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы), сами специалисты и
работники предприятия.
Основные типы внешнего окружения.
1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть
технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции),
изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т.д. Такая
нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща
российскому рынку.
2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и
рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и
стран Западной Европы, США и Японии.
3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Например, McDonalds.
4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная
техника,
телекоммуникации,
которые
требуют
сложной
информации
и
высококвалифицированного обслуживающего персонала.
Анализ отрасли
Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и
отдельных товарных рынков внутри отрасли.
Хозяйственная отрасль – это совокупность предприятий, производящих и
распределяющих аналогичные товары или услуги, которые конкурируют на одном
потребительском рынке.
Основные показатели анализа отрасли:
реальный и потенциальный размер отрасли;
перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
структура и масштабы конкуренции;
структура отраслевых издержек;
система сбыта продукции;
тенденции развития отрасли;
ключевые факторы успеха.
Размер отрасли.
Знание размера отрасли важно для оценки инвестиций, определения доли рынка
конкурентов. Анализ возможностей роста облегчает определение рыночного потенциала
отрасли.
Отраслевой рост.
Необходимо определить направления роста и стадии жизненного цикла отрасли и отдельных
товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад).
Структура и масштабы конкуренции.
1) Интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества
факторов:
a) число фирм и их размеры;
b) специфика продукции;
c) характер спроса и перспективы развития отрасли;
d) затраты, связанные с переключением потребителей с одного поставщика на
другого.
25
2) Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых
барьеров входа в отрасль (это препятствия, которые необходимо преодолеть для
организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли). Барьерами входа в отрасль
могут быть:
приверженность покупателей торговой марке;
контроль над каналами сбыта;
экономия на масштабе производства;
переходные затраты (одноразовые затраты, связанные со сменой поставщика);
трудность доступа к производственному опыту;
политика правительства, направленная на защиту отрасли (например, для
фармацевтической промышленности: через требования лицензирования, введение
импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.)
3) Угроза появления товаров-заменителей. При ценовой политике следует учитывать
цены производства заменителей и готовность покупателей принять такую замену.
4) Возможности покупателей или поставщиков договориться между собой могут
существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью. Покупатели стремятся
снизить прибыль, сталкивая конкурентов друг с другом.
Структура отраслевых издержек.
Важная задача отраслевого анализа – выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая,
график которой выводится из уравнения себестоимости продукции.
Калькуляция себестоимости продукции:
1. Затраты на основные материалы, полуфабрикаты, комплектующие, за вычетом
возвратных отходов.
2. Транспортно-заготовительные расходы.
3. Затраты на топливо на технологические цели.
4. Затраты на электроэнергию на технологические цели.
5. Заработная плата производственных рабочих.
6. Начисления на заработную плату (налоги, пенсионный фонд и т.п.).
7. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования (включая амортизацию).
8. Цеховые расходы.
Цеховая себестоимость.
9. Общепроизводственные расходы.
Производственная себестоимость.
10. Внепроизводственные расходы.
Полная себестоимость.
Тогда формула себестоимости единицы продукции будет выглядеть следующим образом:
Сед З условнопеременные/ ед
З условнопостоянные
N
26
Откуда выводится следующий график опытной кривой:
Реальная
стоимость
единицы
продукции
Общий
выпуск
Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то
его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами. Это
теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и, соответственно, от
доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы.
Ключевые факторы успеха.
Ключевые факторы успеха – это общие для всех предприятий отрасли управляемые
переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции
предприятия в отрасли. В процессе стратегического анализа необходимо первоначально
выделить ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разработать мероприятия по
овладению наиболее важными.
Ключевые факторы успеха.
Отрасль
Возможные ключевые факторы успеха
Пищевая
Имидж фирмы, количество продукции, простота технологии, эффект
масштаба, сбытовая сеть
Нефтегазовая
Источники сырья (местоположение), коммуникации
Авиаперевозки
Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж фирмы
Фармацевтика
Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть
Стратегические группы конкурентов.
Это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.
Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке,
схожие товары, каналы сбыта, сервис и др. элементы маркетинга.
Наглядной формой представления об отдельных стратегических группах конкурентов
являются позиционные карты.
Построение позиционной карты.
1. Выбрать размерность – весомые характеристики, позволяющие дифференцировать
различные предприятия в отрасли (например, цена и количество продукции).
2. На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в
соответствии с заданными характеристиками.
27
3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Размер
круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему
продаж группы в соответствующей области позиционной карты.
Качество
Рыночный
лидер
4
Продукция
московских
фирм
1
Импортная
продукция
Мелкие производители
2
3
Цена
Анализ потребителей.
Анализ потребителей должен дать ответы на три группы стратегических вопросов,
связанных с:
1) сегментацией рынка:
a)
Кто покупает и использует товары;
b)
Кто самый крупный покупатель;
c)
Кто является потенциальным потребителем;
d)
Как сегментировать рынок.
2) мотивацией потребителей:
a) Каковы мотивы покупки и потребления товара;
b) Каковы потребительские предпочтения, обычаи мода;
c) Каковы вероятные изменения мотива у потребителей.
3) выявлением неудовлетворенных нужд и потребностей:
a) Существуют ли потребности у покупателей;
b) Существуют ли проблемы у потребителей.
4. Управленческий анализ
Цели и методы управленческого анализа.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и
возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его
сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Необходимость проведения управленческого анализа определяется следующими
факторами:
1. Он необходим при разработке стратегии развития предприятия и для реализации
эффективного менеджмента
2. Он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего
инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах
28
3. Управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия,
определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям
условий внешней среды.
Методы управленческого анализа
Ситуационный анализ
Портфельный анализ
Кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и
другой внутрифирменной информацией
Наблюдения и опросы работников предприятия по специальным методикам
«Мозговой штурм», конференции и другие методы коллективной работы
Экспертные оценки
Математические методы – анализ трендов, факторный анализ, расчет средних
показателей, специальных коэффициентов и т.д.
Существенную пользу для управления маркетингом и контроля за результатами
хозяйственной деятельности предприятия может оказать так называемый ситуационный
анализ. Его цель – представить руководству и руководителям отдельных подразделений
«фотопортрет» того положения, в котором на момент проведения анализа находится
предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия
и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их
достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п.
Ситуационный анализ – исключительно действенный метод контроля за положения
предприятия на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству
избавиться от иллюзий и трезво взглянуть на истинное положение вещей на предприятии,
наметить новые, перспективные направления развития основной хозяйственной
деятельности, в том числе и на внешних рынках. Если предприятие имеет филиалы,
представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то
ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует
проводить и руководителя сбытовой сети.
Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен.
Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет
один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет
участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.
Вопросы ситуационного анализа для предприятия, работающего на конкурентных рынках
Рынки
1. Какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия?
2. Какова полная емкость каждого из целевых рынков, избранных сегментов целевых
рынков?
3. Как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам?
4. Какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения операций?
5. Какие изменения прогнозируются на целевых рынках и как они могут повлиять на
деловую активность предприятия?
6. Может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие
воздействие на спрос на целевых рынках?
Товары
7. На какой стадии жизненного цикла находятся основные товары предприятия?
29
8. Какова конкурентоспособность товара на каждом целевом рынке и в избранном
сегменте?
9. Как удовлетворяют требования потребителей номенклатура и ассортимент товаров,
выпускаемых предприятием?
10. Обеспечивает ли система управления качеством предприятия стабильное или
улучшающееся качество реализуемых товаров?
11. Применяет ли предприятие фирменные константы (фирменный стиль) для обеспечения
узнаваемости своих товаров среди товаров конкурентов?
12. Есть ли возврат проданных товаров и в чем причина возврата?
13. Оцените дизайн и внешний вид товара с точки зрения привлекательности для клиентов.
Анализ нового товара
14. Может ли планируемый к выпуску новый товар обеспечить предприятию приемлемую
прибыльность в течение прогнозируемого жизненного цикла?
15. Проведите оценку конкурентной среды целевых рынков для нового товара и определите
основных конкурентов.
16. Какова потенциальная емкость целевых рынков по новому товару с учетом
положительных и отрицательных тенденций развития этих рынков?
17. Оцените капиталовложения в производство и реализацию нового товара, составьте
бизнес-план.
Покупатели
18. Какие фирмы в основном покупают товары предприятия и что влияет на их решение о
покупке?
19. Каковы потребности покупателей, перспективы их изменения и способы
удовлетворения?
20. Кто может быть потенциальным покупателем (потребителем) товара предприятия на
каждом целевом рынке?
Внутренняя среда
21. Каково образование, профессиональная подготовка и опыт сотрудников предприятия?
22. Имеют ли сотрудники предприятия беспрепятственный доступ ко всей необходимой
информации о рынках, конкурентах, потребительских свойствах выпускаемого товара?
23. Что требуется сделать, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей?
Внешняя среда
24. Какие ресурсы необходимы предприятию для производства товара?
25. Способствует ли правительственная (региональная) политика на рынках сбыта ввозу
товаров предприятия?
26. Какое влияние на деятельность предприятия в данной стране (регионе) оказывают
тенденции научно-технического прогресса, экономическая ситуация, валютнофинансовый режим?
Конкуренция и конкуренты
27. Кто основные конкуренты предприятия по каждому целевому рынку (сегменту) и каковы
перспективы развития конкуренции?
28. По отношению к каким конкурентам и на каких рынках предприятие действует успешнее
и почему?
29. Отвечают ли товары конкурентов разнообразным требованиям покупателей и какие
стратегии стимулирования сбыта применяются конкурентами?
30
30. Что известно предприятию обо всех аспектах деятельности конкурентов (НИОКР,
технология производства, прибыли и убытки), методы ведения рекламы, снабжение
сырьем и комплектующими изделиями, коммерческие результаты деятельности)?
Цели маркетинга
31. Каковы долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и как они
взаимоувязаны?
32. Соответствуют ли эти цели престижу и имиджу, производственным и иным
возможностям предприятия?
Программа маркетинга
33. Какова глобальная стратегия предприятия и в связи с этим вероятность достижения целей
маркетинга?
34. Имеется ли на предприятии годовой план маркетинга, проводится ли ситуационный
анализ?
35. Как собирается маркетинговая информация по каждому из целевых рынков, на которых
выступает предприятие?
Организация маркетинга
36. Как подбирается персонал службы маркетинга, имеется ли квалифицированный директор
по маркетингу?
37. Какова ответственность каждого сотрудника за реализацию маркетинговых
мероприятий?
Цены
38. Насколько
цены
отражают
издержки
производства
на
предприятии,
конкурентоспособность товара, спрос на него?
39. Как относятся покупатели к установленным предприятием ценам и какова вероятная их
реакция на повышение или понижение цен?
40. Как действует предприятие, когда конкуренты изменяют цены?
41. Что определяет ценовую политику предприятия и соответствует ли уровень цен условиям
конкурентного рынка?
Товародвижение
42. Где расположены склады предлагаемых предприятием товаров и запчастей и каков
порядок их транспортировки?
43. Как учитываются издержки товародвижения при выборе места расположения складов
относительно регионов торговли?
44. Какие новые каналы и методы товародвижения можно предложить?
Организация торговли
45. Каковы численность, специализация и профессиональный уровень торгового персонала
предприятия?
46. Каковы предполагаемые объемы продаж и способы оценки результатов работы торгового
персонала?
47. Охарактеризуйте структуру организации торговли по отношению к каждой стране
(региону), куда предприятия вывозит товары?
48. Используются ли посредники при организации торговли и каковы планы предприятия по
отношению к каждому из них?
31
49. Как ведется подготовка и переподготовка персонала, устраиваются ли встречи для
обмена опытом между посредниками из разных страх (регионов)?
50. Использует ли предприятие лизинг, рассрочку и другие формы кредита?
51. Каковы общие расходы на единицу проданного товара?
Формирование спроса и стимулирование сбыта
52. Какова программа формирования спроса и стимулирования сбыта у предприятия?
53. Как организована реклама предприятия, каковы ее цели, каналы распространения,
степень активности?
54. Имеется ли у рекламы предприятия фирменный стиль и хорошо ли заметен товарный
знак предприятия среди конкурентов?
55. Существует ли программа стимулирования сбыта на предприятии, каковы методы ее
реализации?
56. Какие каналы распространения информации о товаре используются на предприятии
(директ мейл, пресса, коммивояжеры, радио, телевидение, выставки, ярмарки и т.п.) и
какие из них наиболее эффективны?
57. Имеется ли план формирования общественного мнения и насколько он привязан к
рынкам и товарам?
58. Имеет ли предприятие коммерческих агентов (филиалы), занимающихся рекламой
товаров?
59. Как используются средства массовой информации коммерческими агентами
(филиалами), проводятся ли опросы покупателей?
Упаковка
60. Отвечает ли упаковка товаров всем требованиям, выдвигаемым к ней, привлекает ли
внимание покупателей, сохраняет ли товар от повреждений?
61. Узнаваем ли товар предприятия (его упаковка) на фоне других?
Сервис
62. Где расположены сервисные пункты, склады запчастей и какова их пропускная
способность?
63. Насколько эффективно ведется обучение работников сервиса?
64. Каковы минимальный и максимальный сроки поставки деталей и узлов, замены
дефектных узлов и деталей и соответствуют ли эти сроки срокам поставки у
конкурентов?
65. Какова активность сервисной службы, и какие используются критерии активности?
66. Определен ли уровень сервиса, считающийся отличным, для каждого целевого рынка, на
котором действует предприятие?
67. Имеются ли стандарты обслуживания и насколько чревато их невыполнение
чувствительными санкциями для персонала?
68. Планируются ли новые формы сервиса?
32
Схема планирования и контроля маркетинга по «кольцевому» принципу
(по Мердику и Россу)
Ситуационный анализ
Положение
Прогноз
Давление
В каком
состоянии мы
находимся?
Что нас
ожидает при
существующем положении дел?
Какое
воздействие
оказывает на
нас внешняя
среда
Решение о необходимости
маркетингового
(ситуационного) анализа
К
о
н
т
р
о
л
ь
Оценка
Определение
тактики
Какие действия следует
предпринимать и
почему?
Маркетинговый анализ
Выдвижение
целей
Оценка
целей
Принятие
решения
Что надо
сделать?
Почему надо
делать так
а не иначе?
Каким
должен
порядок
(иерархия)?
Выбор
стратегии
Выдвижение
стратегии
Какая
стратегия
наилучшая
и почему?
Как нужно
действовать
для
достижения
целей?
Решение
Что и как было
сделано?
Стратегическое
планирование
Тактическое планирование
Сбор данных
Насколько хорошо?
Реализация
оперативного
плана
Оперативный план
Кто, что, когда, где
должен делать?
Определение стратегических ресурсов предприятия.
Управленческий анализ включает ряд типовых блоков:
Цели деятельности предприятия
Портфель заказов, новые продукты
Ресурсный потенциал предприятия
Факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в т.ч. анализ опытной кривой
Доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств
Система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала,
управленческая культура, традиции и т.д.
В результате проведения управленческого анализа предприятие должно определить
свои конкурентные преимущества.
Конкурентные преимущества предприятия – это уникальные осязаемые и неосязаемые
ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важные для данного
предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.
В отличие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преимущества
обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них
известную ценность и за который они готовы платить деньги.
33
В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы предприятия, осязаемые и
неосязаемые ресурсы.
Осязаемые ресурсы или материальные активы – это физические и финансовые активы
предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы,
денежные средства и т.д.)
Неосязаемые ресурсы или нематериальные активы – это, как правило, качественные
характеристики предприятия. Сюда входят:
не связанные с людьми неосязаемые активы – торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж
предприятия
неосязаемые человеческие ресурсы – квалификация персонала, опыт, компетенция,
известность управленческой «команды»
Другим важным источником конкурентных преимуществ, его сильными или слабыми
или, наоборот слабыми сторонами могут быть отдельные стратегические направления его
деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы,
управление персоналом. Сильными сторонами предприятия могут быть:
монопольное положение
высокоэффективное производство
доступность источников сырья (добыча газа)
Последовательность управленческих шагов.
В процессе проведения анализа и принятия решений следует:
1. Определить уровень проведения управленческого анализа: предприятия в целом и
стратегических единиц бизнеса.
2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности
предприятия. Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон
предприятия.
3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требование рынка –
организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой
службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.
4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными
характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.
5. Использовать сильные стороны и укреплять слабые. Если сильной стороной является
качество продукции, то необходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой
политике предприятия. В тоже время слабой стороной может быть отсутствие
признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть
запланирована сертификация производства.
Портфельный анализ, его цели и основные этапы
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно
самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса),
принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия
выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в
наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения
инвестиций в неэффективные проекты.
При
этом
оценивается
относительная
привлекательность
рынков
и
конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
34
Портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый
продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что
позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с
помощью которых бизнес-еденицы или продукты могут сравниваться друг с другом по
таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия
жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли.
Во всех матрицах портфельного анализа по одной оси определяется оценка перспектив
развития рынка, по другой – оценка конкурентоспособности хозяйствующих подразделений
предприятия.
Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме.
1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на
стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы
развития соответствующих рынков.
3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы
со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения
их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные
каждому подразделению.
На основе сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке
бизнес-стратегий.
Матрица (портфельная) Бостонской консультационной группы.
В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста доли рынка лежит модель
жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4
стадии : выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость («дойная
корова») и спад («собака»).
Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения
относительной доли рынка, по вертикальной – темпов роста рынка. Далее, разделив данную
плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу.
Темпы роста
рынка
«Звезда»
«Проблема»
«Дойная корова»
«Собака»
Сравнительная доля рынка
Показатель относительной доли рынка определяется как доля рынка бизнес единицы,
деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Показатель ОДР рыночного лидера будет
больше 1, если ОДР<1, то это соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес единицы
меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка генерирует положительные денежные
потоки и является показателем ожидаемого потока доходов.
Значение ОДР=1 отделяет продукты – рыночные лидеры – последователи.
35
Вторая переменная – темп роста отраслевого рынка – основаны на прогнозах продаж
продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли. Обычно темпы роста
отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.
Каждая бизнес единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов
матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и
относительной долей рынка. Графически позиции продукта или БЕ отображаются кругом,
площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для
предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или получаемой прибыли.
Новые продукты появляются в растущих отраслях – товар-«проблема» – перспективный,
нуждается в финансовой поддержке. Риск финансовых вложений в эту группу велик.
Товар-«звезда» – рыночные лидеры – но его чистый денежный доход достаточно низок,
т.е. требуются инвестиции для поддержания высокой доли динамично развивающегося
рынка.
Товар–«дойная корова» – занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом
роста.
Товар–«собака» – имеют низкую долю рынка, не имеют возможностей роста, т.к.
находятся в непривлекательных отраслях. ЧД =0 или отрицательный, от них следует
избавиться.
В идеале сбалансированный корпоративный портфель предприятия должен включать
2-3 товара «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и
возможно небольшое число «собак».
Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений
изъять ресурсы и кому их передать.
36
Характеристики конкурентных позиций бизнес-единиц.
Позиции бизнеса.
Ведущая
(доминирующая)
Сильная
Благоприятная
(заметная)
Прочная.
Слабая
Нежизнеспособная
Характеристики позиции.
Только один представитель отрасли (если таковой вообще имеется)
может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой
стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий
бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая
позиция является результатом квазимонополии или надежно
защищенного технологического лидерства.
Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действий
конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества.
Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли
самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет.
Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных
отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне,
и никто не занимает доминирующих позиций. Этот бизнес
характеризуется относительной безопасностью, если у него есть
своя рыночная ниша. Может значительно улучшить свое
положение.
Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной
нише (небольшая доля рынка или подтип продукции). Может долго
сохранять такое положение, но практически нет шансов его
улучшить.
Слабые стороны мешают бизнес единице стать центром генерации
прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом
(слишком малый его размер, отсутствие важных ресурсов для
развития) или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может
выжить самостоятельно.
Нет сильных сторон, и они не могут появиться в будущем.
Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес.
37
А
Уточненные стратегии консультационной фирмы Arthur D. Little
Обратная интеграция
М Рационализация рынка
В
Развитие бизнеса за рубежом
С
Развитие производственных
мощностей за рубежом
Рационализация системы сбыта
D
N Методы и направления повышения
эффективности
0 Новые продукты/новые рынки
Р Новые продукты/старые рынки
F
Наращивание производственных
мощностей
Экспорт той же продукции
G
Прямая интеграция
R Рационализация ассортимента
продукции
S Чистое выживание
Н
Неуверенность
Т Старые продукты/новые рынки
I
Начальная стадия развития рынка
U Старые продукты/старые рынки
J
Лицензирование за рубежом
V Эффективная технология
К
Полная рационализация
W Снижение себестоимости
L
Проникновение на рынок
X Отказ от производства
E
Q Рационализация производства
38
Рекомендации матрицы Arthur D. Little
Вид СЕБ*
Прибыль
1
2
Денежный
поток
3
Инвестиции
Возможные стратегии
4
5
Вероятная Отрицательный (заем
средств)
Положите- Не обязательная
льно положительный
С опережением
требований
рынка
Продолжение
инвестирования
Увеличение доли рынка (В, С,
Е,G,L,М,0,Р,Т,V). Начало
нового бизнеса (Е, 1, L)
Лидерство в ценах
(А,С,N,U,V,W). Удержание
доли рынка (А, С, N. U, V, W)
Ведущая/
зрелость
Положите- Положительная
льный
Реинвестирование по мере
необходимости
Ведущая/
спад
Положите- Положительная
льный
По мере
необходимости
Удержание доли рынка (А, В,
С,F, G,Н,J,N,Т). Удержание
конкурентного положения
(А,С,N,U,V)
Удержание конкурентного
положения (А,С,N,U,V,W)
Сильная/
рождение
Может
Отрицаотсутство- тельный
вать
(заем)
Ведущая/
рождение
Ведущая/
рост
Сильная/
рост
Сильная/
зрелость
Сильная/
спад
Заметная/
рождение
Заметная/
рост
В соответствии с Улучшить конкурентное
требованиями
положение(Е, I, L). Быстрый
рынка
рост доли рынка (В,С,Е,G,L,N,
0,Р,Т,V)
Вероятная Вероятен заем С целью
Лидерство в ценах (А, С, N,U,
увеличения
V, W). Быстрый рост доли
темпов роста
рынка (В,С,Е,G,L,N,0,Р,Т,V)
ПоложиПоложитеРеинвестироУдержание конкурентного
тельная
льный
вание по мере
положения (А,С,2,U,V,W). Рост
необходимости доли рынка с увеличением
производства (А, В, С,F, G,J, N.
Р, Т, U)
Положите- Положитель- Минимальные Удержание
льная
ный
реинвестиции
конкурентного
положения
(А,С,2,U,V,W)
или «сбор
урожая»
(D,К,М,N,Q,R,V,
W). Удержание
рыночной ниши
(С, D, N,Q, U)
Может
ОтрицатеИзбирательные Выборочное приобретение или
быстрый рост доли рынка (В, С,
отсутстльный (заем)
E,G,L,N,O,P,T,V)
вовать
Минима- Отрицатель- Избирательные Лидерство в ценах на важном
льная
ный (заем)
рынке (А,С,N,U,V,W).
Постепенная дифференциация
продукции
39
1
2
3
4
5
Заметная/
зрелость
Умеренная Положитель- Минимальное
ный
и/или избирательное реинвестирование
Рост доли рынка с увеличением
производства (А, В, С, F, G,
J, N, Р, Т, U). Поиск и защита
рыночной ниши (А,С,I,М,R,Т)
Заметная/
спад
Умеренная Сбалансированный
Минимальные
или отказ от
инвестиций
Прочная/
рождение
Прочная/
рост
Отсутству- Отрицательет
ный (заем)
Отсутству- Отрицательет
ный или
сбалансированный
Минима- Сбалансирольная
ванный
Избирательные
Эксплуатация рыночной ниши
(В,С,L,N,P,T,U,V) ее удержание
( C,`D,N,Q,U) или уход с рынка
(D,M,Q,R,W)
Сосредоточение (G,L,T) или
доказать жизнеспособность
Сосредоточение (С, 1, Т).
Доказать жизнеспособность
(D,Е,L,М,Р,Q,R)
Отсутству- Сбалансироет
ванный
Отказ от
инвестиций
Прочная/
зрелость
Прочная/
спад
Слабая/
рождение
Слабая/
рост
Слабая/
зрелость
Слабая/
спад
Избирательные
Удержание рыночной ниши
Минимальное
реинвестирова- (С,D,N,Q,U). Выход из отрасли
ние или отказ от (D,М,Q,R,W)
инвестиций
Минима- Сбалансиро- Деинвестирова- Уход с рынка (D,М,Q,R,W) или
льная
ванный
ние или отказ от отказ от производства(X)
инвестиций
Отсутству- Отрицатель- Избирательные Догнать конкурентов
(D,Е,L,М,Р,Q,R), в противном
ет
ный (заем)
или отказ от
случае выход из отрасли (0, М,
инвестиций
0, В, V/) или отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S)
Отсутству- Отрицатель- Избирательные Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или
обновление продукции
ет
ный (заем)
или отказ от
(D,M,O,P,Q,R,U)). Уход с рынка
или сбаланси- инвестиций
(X), если нельзя доказать
рованный
жизнеспособность
Отсутству- Отрицатель- Избирательные Сдвиг (D,L,M,N,Q,R,V,W) или
обновление продукции
ет
ный или
или отказ от
(D,M,O,P,Q,R,U). Уход с рынка
положитель- инвестиций
(D,М, Q, R,W), если нельзя
ный
доказать жизнеспособность
Выход из отрасли (X)
40
Матрица фирмы Arthur D. Little (ADL/LC) LC – life cycle.
В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little лежит концепция
жизненного цикла отрасли или бизнес единицы (рождение, развитие, зрелость, спад). Другим
параметром является конкурентная позиция бизнеса: ведущая (доминирующая), сильная,
благоприятная (заметная), прочная или слабая. (Нежизнеспособная – не рассматривается).
Сочетание четырех стадий жизненного цикла и пяти конкурентных позиций дает в
итоге матрицу ADL размерности 4x5, которая дополняется набором стратегических
решений.
5. Разработка альтернативных стратегий.
Эталонные стратегии развития.
Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии развития
бизнеса обычно называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных
подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких
элементов: продукт, рынок, отрасль, технология и положение фирмы внутри отрасли.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии
концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением
продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя
при этом отрасли, Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения
своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок,
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже
производимых продуктов.
- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет
производства нового продукта.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые
предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии
называют стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения
изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри
отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет
приобретения либо же усиления контроля за поставщиками, а также за счет создания
дочерних структур, осуществляющих снабжение.
- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за
счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между
фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продаж.
Третьей эталонной группой стратегий развития бизнеса являются стратегии
диверсификационного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше
не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.
Стратегиями данного типа являются следующие:
- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и
использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для
производства новых продуктов;
41
- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей
роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии,
отличной от используемой;
- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма
расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми
новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии
сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью
повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике, такие как, например, структурная перестройка и т. п.
Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии
сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
- стратегия "сбора урожая". Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести
доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося
продукта и продолжающего сокращаться производства.
- стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно
из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение
границ ведения бизнеса.
- стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск
возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по
сокращению затрат.
В практике фирма может реализовывать одновременно несколько стратегий. Особенно
это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и
определенная последовательность стратегий. По поводу этого говорят, что фирма
осуществляет комбинированную стратегию.
Приведем кривую отраслевого роста:
Отраслевые
продажи
Зарождение
Рост
Зрелость
Спад
Время
Растущие инновационные предприятия сталкиваются с двумя главными проблемами:
как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;
42
как уберечься от последователей, которые, не тратя никаких больших средств на
разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.
В целом, для инновационных предприятий эффективна наступательная стратегия,
хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно
вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия
расширения базового спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара,
расширение сферы применения или частоты использования товара.
Оборонительная стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие
наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от
конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты
рынка, которые позволяют избежать имитации товаров и утраты конкурентных
преимуществ:
патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов
изделия;
инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;
использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;
консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с
товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;
конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе.
Угроза фирм-последователей.
Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при
которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по
мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить
разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества
товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с
товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также
могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для
завоевания рынка или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом устанавливаются цены на
технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.
Стратегия предприятий зрелых отраслей.
Перспективной является стратегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента
может привести к получению более высокой прибыли.
Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается как средняя, при этом
компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема
продаж и прибыли. В этой ситуации возможно следующее решение: не изменяя направления
развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на
исследования и разработки, рекламу и т.д. Стратегия стабилизации может оказаться
полезной в краткосрочный период, но опасной, если придерживаться ее в течение
длительного времени.
Отрасли, переживающие спад.
Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив
рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции,
позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.
Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные
позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:
1) Для того чтобы продолжить существование, компания может превратиться в
дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и
43
другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату
независимости.
2) Распродажа части активов. Это может иметь смысл для широко
диверсифицированной компании, если ее проблемы связаны с плохими результатами
функционирования отдельной бизнес-единицы. Успешная распродажа активов может
дать средства для погашения части долгов.
3) Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой привлекательностью,
то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия. Все
активы распродаются, и после уплаты по обязательствам остаток делится между
акционерами.
Характеристики конкурентных стратегий.
Характеристики
Стратегия лидерства в
конкурентных
снижении затрат
стратегий
1
2
Стратегическая цель
Завоевание большой
доли рынка.
Стратегия
дифференциации
3
Завоевание большой
доли рынка.
Стратегия
фокусировки на узкой
нише рынка
4
Завоевание узкой ниши рынка, где нужды
и предпочтения покупателей существенно
отличают их от других
участников рынка.
Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной
ниши рынка или способность предложить
для клиентов в этой
нише нечто специально адаптированное к
их запросам и вкусам.
Ассортимент приспособлен к тому, чтобы
удовлетворять особые
запросы выбранного
сегмента рынка.
Основа конкурентного Умение обеспечивать
преимущества
общий уровень затрат,
более низкий, чем у
конкурентов.
Способность предложить
покупателям
нечто отличное от
товаров конкурентов.
Ассортимент
производимой
продукции
Много разновидностей
товаров, возможности
широкого
выбора,
упор на рекламу нескольких особо важных
признаков дифференциации товара.
Поиск новых способов Индивидуализация
лучше удовлетворить товара в соответствии
запросы покупателей.
с особыми запросами
покупателей избранной ниши рынка.
Хороший
основной
продукт с небольшим
числом модификаций
(хорошее качество при
ограниченной возможности выбора для
покупателей).
Основной
принцип Постоянный поиск воорганизации
зможностей для снипроизводственной
жения затрат без потедеятельности
ри достигнутого уровня качества и существенных
параметров
товара.
1
Основной
2
3
4
принцип Формирование спроса Наделение товара теми Акцентирование уни-
44
организации
маркетинговой
деятельности
на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, которые обеспечивают условия для
сохранения
низких
издержек.
Методы поддержания Уделение постоянного
стабильности
внимания сохранению
стратегии
разумного соотношения «цена/качество».
Все элементы политики фирмы направлены
на поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат, что достигается
постоянной работой по
снижению издержек
год за годом и во всех
сферах и подразделениях фирмы.
свойствами, которые
покупатель готов оплатить. Взимание с покупателей премиальной цены для покрытия дополнительных
затрат на придание товару дополн. свойств.
Достоверное информирование покупателя об
отличиях и преимуществах товара. Акцентирование постоянства
усилий фирмы по совершенствованию товаров и использованию новейших научно-технических разработок для того, чтобы
опережать конкурентов. Концентрация на
нескольких
главных
отличительных свойствах товара, чтобы на
их основе сформировать репутацию фирмы и авторитет фирменной марки.
кальной способности
продавца
удовлетворить крайне специфические
запросы
покупателя.
Сохранение верности
клиентам из завоеванной фирмой ниши,
чтобы иметь возможность и далее удовлетворять их потребности
лучше, чем иные фирмы; борьба за поддержание имиджа фирмы
и освоение других сегментов рынка и типов
производимой продукции, чтобы обеспечить
себе более широкий
рынок сбыта
6 Определение стратегических альтернатив. Возможные критерии выбора альтернативных
решений.
Анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие, а также его внутренних
ресурсов и возможностей позволяет:
определить возможные стратегические альтернативы;
сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив.
Стратегии инвестиций в товарные рынки определяют инвестиционные решения и отвечают
на вопрос: где конкурировать?
- Должны ли существующие сферы бизнеса быть расширены или уменьшены?
- В какие направления роста осуществлять инвестиции?
- Появились ли новые привлекательные сферы бизнеса?
Уход с рынка товаров «собак».
Снятие сливок для товаров «дойных коров».
Удержание на рынке для товаров «трудных детей».
Проникновение на рынок/рост для товаров «звезд».
Стратегии достижения конкурентных преимуществ дают ответ на вопрос: как
конкурировать?
A. Какие из базовых стратегий достижения конкурентных преимуществ – низких
издержек; дифференциации; фокусирования; первопроходца; синергизма – наиболее
адекватны существующей ситуации на рынке и возможностям предприятия.
45
Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ
за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и, соответственно,
более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При этом продукция может
продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по
текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше
средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается, если предприятие
осуществляет контроль над существенной долей рынка или использует другие
преимущества, например, доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в
отрасли опытной кривой. Данная стратегия означает способность предприятия
разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем
конкуренты.
Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение
эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов, т.е. это
внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.
Дифференциация продукции.
Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся
модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей,
которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.
Дифференциация продукции или, другими словами, обособление товара на рынке означает
способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по
сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества,
наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют
второстепенную роль, т.к. компенсируются, как правило, за счет установления более
высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой
конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.
Стратегия фокусирования.
Стратегию фокусирования или узкой специализации можно определить как выбор
ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом
потребителей.
Данная стратегия основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной
ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности,
специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных
только для участников ниши.
Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов,
однако более важная причина – усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно
поэтому такая стратегия присуща, как правило, небольшим предприятиям.
Стратегия первопроходца.
Стратегия первопроходца или раннего входа на рынок означает, что фирма первая
предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить
устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и
достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что ктото является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией
первопроходца, являются следующие:
46
данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств –
продуктовых, технологических, организационных;
- оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более
высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных
цен;
- его проще завоевать, чем сохранить;
- при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, т.к. в этом
случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в
будущее установленные в прошлом тенденции.
Данная стратегия используется инновационными фирмами.
-
Стратегия синергизма.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет
соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних
руках.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет
совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной
инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и
управления). Значение стратегии синергизма заключается в том, что она помогает получить
более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в
ситуации, когда они управляются раздельно.
B. Какие функциональные стратегии должны быть реализованы?
C. Какими должны быть стратегии позиционирования, продвижения товара на рынок,
товарная, ценовая и другие стратегии?
D. Какие ресурсы и сферы деятельности предприятия необходимо вовлечь в реализацию
стратегии?
Критерии выбора.
Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в
5 групп:
I
Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того,
соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний
анализ);
II
Получение конкурентных преимуществ:
- использование сильных сторон фирмы, слабых сторон конкурентов;
- нейтрализация слабых сторон фирмы, сильных сторон конкурентов.
III
Соответствие целям предприятия;
IV
Выполнимость стратегии: достаточность наличных ресурсов, совместимость
стратегии с внутренней организацией;
V
Учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия: достижение
портфельного баланса, учет выполнимости стратегии, использование эффекта
синергизма.
Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии?
1. Возможно, наиболее важным критерием является то, как предполагаемая стратегия
соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа.
Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые,
сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые
стороны предприятия, то она, вероятно, обречена на неудачу.
47
2. Другим важным аспектом при выборе стратегии является: может ли стратегическая
альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей? Находится ли она в
соответствии с корпоративной миссией?
3. Необходимо убедиться, что функциональные стратегии, которые поддерживают данную
стратегическую альтернативу, взаимно связаны.
4. Достаточна ли предполагаемая в рамках стратегического плана доля рынка для того,
чтобы поддерживать необходимый уровень дохода от инвестиций и прибыли?
5. Необходимо оценить риск данной стратегической альтернативы, особенно если речь идет
о вовлечении крупных активов.
6. Следует оценить также реакцию на данную стратегическую альтернативу различных
заинтересованных групп в микросреде.
Наиболее распространенным методом оценки вероятного экономического воздействия
каждой альтернативы на будущее корпорации является разработка детальных сценариев, в
которых
предусмотрены
три
варианта
развития
событий:
оптимистический,
пессимистический и наиболее вероятный. Окончательная стратегическая альтернатива
может быть выбрана в результате коллективного обсуждения менеджеров.
7 Условия реализации стратегии.
1) Управленческая структура предприятия – это взаимосвязи, складывающиеся между
его различными подразделениями, направленные на выполнение миссии и
достижение поставленных целей. Структура управления предприятием определяется
на основе схем коммуникации и распределения полномочий. Чаще всего, изменения
начинаются с управленческой структуры. Изменения корпоративной стратегии ведут
к изменению управленческой структуры, а также степени централизации управления.
2) Система управления предприятием: система планирования, составления бюджета,
учета и информации, система оценки и вознаграждения за труд, система управления
ресурсами, исходя из функционального деления.
3) Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые
устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Общепринятые
на данном предприятии ценности определяют приоритеты развития, устанавливают,
что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия.
4) Персонал и его квалификация. В современных быстро изменяющихся условиях
важным конкурентным преимуществом компании может стать система подготовки и
повышения квалификации персонала.
Этапы формирования стратегии предприятия.
Основные этапы формирования стратегии предприятия следующие:
I этап
Предварительный этап: анализ личного потенциала руководства, диагностика
предприятия.
На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала
руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На
этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью
данного этапа является выработка согласованных позиций руководства
предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над
стратегией. На этом этапе может быть принято решение о проведении обучения
персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится
углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем
направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление
персоналом. При этом могут быть использованы методы анкетного опроса, в том
48
числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование
специалистов предприятия, работа с имеющей на предприятии вторичной
информацией. Подготовка ко второму этапу включает также формирование
рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических
альтернатив. При работе над комплексной программой развития предприятия
группы формируются по основным функциональным направлениям:
- научно-техническое;
- экономическое;
- отношения с поставщиками и потребителями;
- социальное;
- экологическое.
II этап Определение целей и генерация стратегических альтернатив.
Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных
стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых
выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия.
Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических
альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть
организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой
штурм», проблемно-деловая игра.
III этап Ранжирование стратегических проблем. Разработка целевых программ.
На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные
стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе
особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе
доступные ограниченные ресурсы различного рода, которые должны быть
распределены среди возможных направлений достижения поставленных целей.
Выбранные стратегические альтернативы далее конкретизируются в виде целевых
программ с различными сроками реализации. Для обеспечения выполнения
целевых программ они должны быть включены в систему планирования и
распределения ресурсов предприятия.
План производства продукции и оказания услуг.
План производства продукции и оказания услуг является ведущим разделом плана
предприятия. Ведущая роль этого раздела обусловлена следующим:
1) В нем определяется конечная цель деятельности предприятия – программа выпуска
продукции и оказания услуг.
2) Он определяет профиль и производственную структуру предприятия.
3) На основе показателей этого раздела рассчитываются показатели практически всех
остальных разделов тактического плана предприятия (рассчитывается потребность в
материально-технических ресурсах, численность работающих, фонд оплаты труда,
составляется смета затрат на производство и т.д.).
План производства включает:
1. перечень (номенклатуру) и краткую характеристику продукции, планируемой к
выпуску, с указанием количества каждого вида продукции (услуг) в натуральном и
стоимостном выражении;
2. состав промышленных услуг сторонним организациям, их характер и объем;
3. данные об изменении объема незавершенного производства (прирост или убыль).
49
Продукция, включаемая в план производства, делится на группы:
a) изделия основные (профилирующие) – 001;
b) продукция на экспорт – 002;
c) новая продукция – 003;
d) изделия по госзаказу (спецзаказу) – 004;
e) товары народного потребления – 005;
f) изделия из материалов заказчика – 006;
g) прочая продукция;
h) работы промышленного характера и услуги другим организациям.
Разработка плана производства осуществляется на основе:
плана маркетинга, расчета ожидаемого спроса на продукцию, наличия заказов;
производственной мощности выпуска каждого вида продукции;
расчета потребностей во всех видах ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);
возможностей технической и технологической базы;
возможностей кадрового потенциала.
Показатели плана производства:
1) натуральные (штуки, метры, тонны);
2) стоимостные (рубли, тыс. рублей);
3) условно-натуральные (приводимые через коэффициент приведения к базовому
изделию);
4) трудовые (нормо-час., чел.-час., станко-час.)
Натуральные показатели характеризуют номенклатуру и ассортимент выпускаемой
продукции. Они лежат в основе оперативно-производственного планирования, главной
задачей которого является обеспечение ритмичной работы предприятия путем
целесообразного (оптимизированного) распределения производственной программы в
пространстве и во времени. Натуральные показатели используются для характеристики
специализации предприятия, при расчетах производственной мощности, себестоимости,
прибыли и при оценке конечных результатов по выполнению договоров поставок.
В условиях многономенклатурного производства (машиностроение) натуральные показатели
не сопоставимы.
Разновидностью натуральных показателей являются условно-натуральные показатели. Для
приведения натуральных показателей к условно-натуральным применяются переводные
коэффициенты, в качестве которых может выступать трудоемкость производства или
величина потребительского эффекта. Под трудоемкостью понимается сумма затрат рабочего
времени на изготовление единицы продукции или на выполнение определенного объема
работ (услуг). Трудоемкость является важнейшим фактором, обуславливающим численность
промышленно-производственного персонала, загрузку оборудования, размер заработной
платы.
В качестве переводных коэффициентов, отражающих потребительский эффект, может
использоваться мощность, например, для турбин – тысячи киловатт, для двигателей –
лошадиные силы. Условно-натуральные показатели используются на предприятиях,
выпускающих однородную продукцию, различающуюся по размерам и сортаментам.
Стоимостные показатели служат для определения объема производства отдельных видов
продукции и для расчета обобщающих объемных показателей предприятия в целом и его
цехов. Объемными показателями, измеряемыми в стоимостной форме, являются товарная,
валовая, реализованная и чистая продукция. Показатели товарной и реализованной
50
продукции не отражают всех трудовых затрат, произведенных в течение расчетного периода
времени.
Эти затраты полностью представлены только в показателях валовой продукции, которая
включает в себя весь физический объем изготовленной в течение определенного периода
времени продукции с учетом изменений остатков НП.
Товарная и реализованная продукция имеют также и натуральный измеритель.
Трудовые показатели применяются, как правило, для определения объема производства
отдельных видов продукции и для расчета обобщающих показателей подразделений
предприятия. Для измерения объема производства используется трудоемкость единицы
продукции. Единицей измерения трудоемкости служит нормо-час., чел.-час., станко-час.
Товарная продукция (NТ) – это готовая продукция (товар, полуфабрикат, промышленная
работа, услуга), изготовленная предприятием для реализации потребителям, полностью
укомплектованная и соответствующая требованиям ТУ (или стандартов).
В состав товарной продукции включаются:
a) все виды полностью изготовленной и комплектной продукции и полуфабрикатов,
предназначенные для реализации;
b) работы и услуги производственного характера сторонним организациям;
c) продукция вспомогательных цехов и хозяйств, предназначенная для реализации;
капитальный и средний ремонт оборудования и транспортных средств.
Товарная продукция не включает изменения остатков незавершенного производства (НП),
полуфабрикатов своего изготовления для собственного потребления.
Товарная продукция определяется как в действующих, так и в сопоставимых оптовых ценах
предприятия (без НДС, торгового налога с оборота).
Объем товарной продукции для каждого вида изделий или услуг: NTi N i Ц 0i , а по всему
объему товарной продукции:
n
N T N i Ц 0i S к . р. S у ,
i 1
где
NТi – товарная продукция по i-му изделию (полуфабрикату);
Ni – объем производства продукции i-го наименования в натуральном выражении, шт., т., м.;
Ц0i – оптовая цена i-го вида продукции, руб.;
n – номенклатура изготавливаемых изделий;
Sк.р. – затраты на капитальные и средние ремонты оборудования и транспортных средств,
руб.;
Sу – стоимость производственных услуг сторонним организациям и капитальному
строительству, руб., а также включает изменение остатков НП.
Реализованная продукция (NР) – это готовая продукция, поставленная заказчикам,
потребителям и оплаченная ими.
Реализованная продукция способствует обеспечению единства между стоимостью и
потребительской стоимостью товаров. Если продукция остается нереализованной, то это
единство нарушается.
Оценка выполнения плана по реализации учитывает продукцию, которая полностью
отвечает условиям поставки и договорам (заказов-нарядов).
N P NT N H N K ,
51
где NH, NK – остаток готовой нереализованной продукции на складе соответственно к началу
и на конец планового периода.
Валовая продукция (Nв) включает готовые изделия, прирост остатков полуфабрикатов и НП,
работы промышленного характера на сторону.
N в NT N К N Н
Показатель Nв используется для расчетов валового продукта и национального дохода. Для
оценки производительности труда он не применяется, т.к. содержит большой повторный счет
перенесенной стоимости использованных ресурсов и средств производства.
При укрупненных расчетах объем валовой продукции может быть определен через
показатели валового и внутризаводского оборота.
Внутризаводской оборот – это суммарная стоимость продукции и услуг, которые
используются и перерабатываются исключительно внутри завода, т.е. суммарный выпуск
цехов, кроме цеха окончательной сборки и продукции цехов, отгружаемой потребителям.
Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на данном предприятии. Величина
чистой продукции определяется как разница между ценой предприятия (оптовая цена) и
суммой материальных затрат и амортизации.
Трудности использования чистой продукции:
обоснованность затрат на заработную плату (нормативы);
при малой доле заработной платы в себестоимости значительные изменения объема
чистой продукции вследствие даже небольших колебаний заработной платы.
Валовой оборот – это сумма валовой продукции в рублях, выпускаемая всеми цехами
предприятия. Этот показатель не характеризует физического объема продукции
предприятия, т.к. стоимость продукции одних цехов может неоднократно повторяться в
выпуске других.
Норматив чистой продукции (НЧП) S НЧП – это часть оптовой цены, состоящая из ЗП,
отчислений на социальное страхование и прибыли. Норматив утверждается по всей
номенклатуре готовых изделий, полуфабрикатов, запасных частей, по всем работам и
услугам промышленного характера, реализуемым на сторону.
Норматив чистой продукции на изделия рассчитывается по следующей формуле:
S НЧП lЗППР k ЗП l ЗП П Н ,
где:
lЗППР – зарплата производственных рабочих, определяется из калькуляции изделия как сумма
основной и дополнительной заработной платы;
k ЗП – коэффициент, определяющий отношение заработной платы промышленнопроизводственного персонала предприятия по обслуживанию и управлению производством
(т.е. без заработной платы основных производственных рабочих) к заработной плате
основных производственных рабочих,
(Ф ФЗППР )
k ЗП ЗПП
,
ФЗППР
где:
ФЗПП – годовой фонд основной и дополнительной заработной платы с отчислениями на
социальное страхование промышленно-производственного состава, руб.;
ФЗППР – то же производственных рабочих, руб.;
П Н – нормативная прибыль, которая рассчитывается по нормативу рентабельности РН :
52
П Н РН Ц опт ,
где:
Ц опт – оптовая цена.
Норматив рентабельности устанавливается по отношению к себестоимости за вычетом
материальных затрат, т.е.
Ц S ед
РН опт
,
S ед
где S ед – себестоимость за вычетом материальных затрат.
При большой номенклатуре выполняемых работ и выпускаемой продукции норматив чистой
продукции устанавливается для предприятия в виде нормативного коэффициента чистой
продукции k НЧП . Этот коэффициент определяется как:
S НЧП
НЧП
k НЧП
,
ТП
SТП ( опт.ценах)
где:
S НЧП – объем НЧП;
SТП ( опт.ценах) – объем продукции, выраженный в оптовых ценах.
k НЧП не может быть больше 1.
53
Рассмотрим на примере расчет коэффициента нормативной чистой продукции:
№ Показатель
Запасные части
Работы
промышленного
характера
1
Объем продукции в оптовых ценах
2375
495
предприятия, SТП , тыс. руб.
2
ЗП с доплатами и отчислениями в
социальное страхование производ400
201
ственных рабочих l ЗППР , тыс. руб.
3
ЗП промышленного производственного персонала по обслуживанию и
1,61
1,61
управлению к ЗП производственных
рабочих, k ЗП
4
Прибыль
от
реализации
ТП
(исчисления
по
материальной
475
45
рентабельности к себестоимости без
материальных затрат), П Н .
5
Объем НЧП * (п.2 * (1+п. 3) + п. 4)
1519
570
6
Нормативный коэффициент чистой
продукции:
0,64
1,15
По расчету (п. 5 / п.1)
0,64
1,00
Подлежит утверждению
Объем производства, выраженный в нормативной чистой продукции N НЧП (руб.)
определяется:
1. По готовым изделиям и продукции, планируемой в натуральном выражении
через норматив
m
N НЧП N i S iНЧП , [руб.],
i 1
где:
m – номенклатура изделий;
N i – количество выпускаемого i-го вида продукции, натуральные единицы.
2. По продукции, планируемой только в стоимостном выражении, через
нормативный коэффициент чистой продукции k НЧП .
k
N НЧП N рубl k НЧП ,
l 1
где N рубl – объем планируемой продукции в стоимостном выражении.
3. По незавершенному производству продукции с длительным циклом.
WНЧП W k НЧП ,
где W – изменение остатков НП.
54
Производственная программа.
Важнейшим разделом плана производства является производственная программа,
определяющая перечень, объем продукции, сроки выпуска, размеры НП.
Производственная программа цеха основного производства содержит детализированное
номенклатурно-количественное задание, вытекающее из плана производства предприятия.
Еще более детализируются плановые задания участкам. Для полной увязки показателей
плана предприятия с цеховыми плановые задания цехам разрабатываются в порядке,
обратном ходу технологического процесса, т.е. сборочного цеха к заготовительному.
Для производственных процессов изделий машиностроения программа сборочного цеха N сб
должна учитывать изменение числа готовых изделий на сборке, в испытаниях на начало и
конец планируемого периода, т.е.
N сб N вып (Wк Wн ) , [шт.],
где:
N вып – программа выпуска изделия, установленная планом предприятия, шт.
Wк ,Wн – планируемый объем НП (запасов) на конец планового периода (на начало планового
периода) в цехе сборки, шт.
Для цеха механической обработки программа выпуска N мех .
N мех N сб N зч (Wк Wн ) ,
где N зч – план по выпуску запасных частей.
Для заготовительного цеха программа выпуска N заг устанавливается, исходя из плановой
потребности механического цеха в заготовках определенного вида, с учетом изменения
размера НП, заказов для реализации на сторону и компенсации технически неизбежного
планируемого брака в производстве.
N заг N мех N пр (Wк Wн )
При составлении программ производства продукции рассчитывают потребность предприятия
в оборудовании (площадях) и размер загрузки с целью выявления и устранения
диспропорций (перегруженных «узких» мест и недогруженных участков).
Такие расчеты называют объемными. Они выполняются по однотипным технологическим
группам оборудования и содержат:
a) Определение загрузки оборудования по i-му наименованию продукции, обрабатываемой
на данном виде станков.
t i – норма времени на операцию обработки i-го вида продукции.
ji – коэффициент среднего снижения трудоемкости в планируемом периоде.
RВН – коэффициент выполнения норм.
b) Объем планируемых работ необходимо сравнить с пропускной способностью
оборудования.
Определение пропускной способности оборудования в планируемом периоде:
Pi Ci FДО ,
где:
FДО – действительный фонд времени работы оборудования;
Ci – число единиц оборудования данного вида.
c) Для определения соответствия технических возможностей планируемым объемам
определяется коэффициент загрузки оборудования:
55
Qi
.
Pi
При K загрi 1 возникает превышение возможностей оборудования, т.е. оборудование
перегружено – “узкое место”.
K загрi
Объемные расчеты для производственных участков, не имеющих стационарного
оборудования (сборочных, формовочных) выполняются относительно имеющейся
производственной площади Vпл .
a) Загрузка производственной площади в планируемом периоде.
m
Qпл N i Vi Т Ц ,
i 1
где:
Т Ц – цикл операции;
Vi – норма площади для сборки одного изделия, [м2].
b) Пропускная способность
Pпл Vпл FДпл
c) Коэффициент загрузки производственной площади:
Q
K Зпл пл
Pпл
При K Зпл 1 – «узкое место».
При наличии узких мест в производстве предусматриваются мероприятия, позволяющие
устранить их путем пересмотра технологических маршрутов и режимов обработки, введения
дополнительных
смен,
совершенствования
организации
труда,
материального
стимулирования и обслуживания рабочих мест, а иногда модернизации оборудования.
Производственная мощность предприятия.
Важным элементом при разработке плана производства является определение
производственной мощности предприятия и отдельных цехов.
Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный
годовой выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых планом и
использовании
производственного оборудования и площадей с учетом применения
прогрессивной технологии, организации производства и труда.
К производственным площадям, учитываемым при расчете производственной мощности,
относятся площади, занятые оборудованием, рабочими местами, транспортными средствами
(конвейерами)
В общем виде производственная мощность оборудования М пр :
М пр Поб FДО ,
где:
П об – производительность оборудования в единицу времени, [шт/ч];
FДО – действительный фонд времени работы оборудования в планируемом периоде, [ч].
56
Для многономенклатурного производства.
F
М пр mДО
FДО Qоб Fед
ti
М пр
Q F ,
t
об
ед
i
i 1
где:
t i – трудоемкость деталей, комплектов, изделий, изготовляемых на данном оборудовании в
оборудовании в планируемом периоде, [ч/шт];
m – номенклатура изготовляемых объектов.
Исходными данными для расчета производственной мощности служат номенклатурноколичественные задания по выпуску продукции, прогрессивные плановые нормы
трудоемкости, производительности оборудования, состав наличного оборудования и
производственных площадей.
Производственная мощность является переменной величиной, т.к. с приобретением новой
техники, внедрением новых технологий, улучшением организации производства она
изменяется в течение планового периода (года). В связи с этим определяются входная и
выходная мощность
m
n
М К
М вых i 1
вв
12
Мi
М
j 1
выв
12
К Мj
,
где:
М вых – выходная производственная мощность;
М вх – входная производственная мощность;
М вв , М выв – соответственно вводимая и выводимая производственные мощности в i-м
периоде года;
n, m – число планируемых периодов ввода и вывода производственной мощности;
К Мi – число месяцев действия вводимых производственных мощностей.
При вводе мощности в первом квартале величина К Мi принимается равной 10,5 месяцам, во
втором квартале – 7,5 месяцам, в третьем – 4,5 месяцам, в четвертом – 1,5 месяцам.
При равномерном наращивании производственной мощности в течение года среднегодовая
мощность определяется:
М М вых
М ср.г . вх
.
2
Производственная мощность на начало планового периода (входная мощность) определяется
по наличию оборудования и действующим нормам трудоемкости, а на конец этого периода
(выходная мощность) с учетом плана работ по модернизации оборудования,
совершенствования технологии, расширению парка оборудования и других факторов.
М вых М вх М ,
где М – прирост или убыль производственной мощности в течение планового периода.
В плановых расчетах используется показатель среднегодовой мощности:
М М вв Т1 М выб Т 2
М ср.г . вх
,
12
12
где:
М вх – входная производственная мощность;
М вв – вводимая производственная мощность;
М выб – выбывающая мощность;
57
Т1 – период использования вводимых мощностей, [мес];
Т 2 – период, в течение которого выбывающие мощности не используются (от выбытия до
конца года).
Производственная мощность промышленных предприятий выражается в тех же единицах, в
которых планируется производство продукции: при однономенклатурном производстве в
натуральных единицах, при многономенклатурном – в приведенных (условно-натуральных)
единицах.
В условиях массового производства при изготовлении одного вида продукции на
однотипном оборудовании мощность определяется по формуле:
С Fед.об.
М об
,
t ед
где Соб – число единиц оборудования.
В условиях серийного производства, когда за каждым рабочим местом закреплено несколько
детале-операций, а в производственных подразделениях осуществляется производство
нескольких видов продукции производственная мощность определяется двумя способами:
1) Исходя из трудоемкости типового представителя:
С Fед.об
М об
.
t тип.предст.
2) Исходя из трудоемкости комплектов, т.е. в условных комплектах:
С Fед.об.
М у .к . об
,
t усл.компл.
m
t усл.компл. К j t j ,
j 1
где:
К j – коэффициент, определяющий долю отдельных j-х изделий в общей трудоемкости
производственной программы (в трудоемкости условного комплекта);
t j – трудоемкость j-го изделия;
m – число изделий, входящих в условный комплект.
Пример:
Даны изделия А, Б , В ;
NАпл , NБпл , NВпл ;
ТА, ТБ , ТВ .
NА ТА
КА 3
,
N j t j
j 1
КБ
NБ ТБ
N t
j 1
КВ
,
3
j
j
NВ ТВ
.
3
N t
j 1
j
j
58
t ук КА ТА КБ ТБ КВ ТВ .
С об Fед.об
.
t ук
При сборке изделий на поточной линии
Fg
М
, [шт],
r
где r – такт линии (или ритм).
Fg
r
,
N
где:
Fg – действительный фонд времени работы линии в планируемом периоде, [мин];
М ук
N – программа запуска по изделию за тот же период, [шт].
R r p,
где p – число изделий в транспортной партии.
Мощность сборочных цехов, в которых объем выпуска зависит
производительной площади выражается в квадратных метро-часах.
V Fg
М сб m
,
N i Vi Т Цi
от
наличной
i 1
где:
V – полезная производственная площадь цеха, [м2];
Fg – действительный фонд времени использования площади, [ч];
Vi – норма площади для сборки одного изделия, [м2];
Т Цi – производительный цикл сборки, [ч].
Производственную мощность определяют для каждого подразделения по ведущему
структурному звену: для участка – по ведущей группе оборудования, для цеха – по ведущему
участку, для предприятия – по уровню мощности основного ведущего цеха.
Ведущее звено характеризуется следующими признаками:
Значительной частью стоимости данного оборудования в общей стоимости всего
оборудования
Значительной трудоемкостью обработки в данном звене относительно трудоемкости
всего технологического процесса производства продукции.
Сложностью и ответственностью выполняемых операций
Высокой степенью загрузки оборудования.
Оценка степени использования производственной мощности осуществляется по следующим
показателям:
1) Коэффициент использования производственной мощности.
m
К И .М .
N
i 1
iфакт.
М ср.г .
.
59
2) Средний коэффициент сменности работы оборудования
m
К см
N t
i 1
i
c Fg
i
,
где:
c – среднегодовое количество единиц оборудования;
N i – годовой выпуск продукции i-го наименования;
t i – трудоемкость изготовления i-го вида продукции;
m – номенклатура программы производства продукции.
Анализ выполнения плана производства.
Анализ хода выполнения плана осуществляется с целью установления причин отклонения от
плановых заданий, выявления негативных и позитивных тенденций развития, а так же
определения резервов и путей их использования.
Анализ плана проводиться по следующим направлениям:
1) Сопоставление фактических и плановых показателей по объемам реализованной,
товарной, валовой продукции
2) Анализ состава продукции
3) Анализ ритмичности выпуска продукции
Ритмичная работа характеризуется соблюдением установленного периода повторяемости
выпуска одной и той же продукции (такт)
4) Анализ степени использования производственных мощностей, площадей, загрузки
оборудования.
5) Анализ незавершенного производства
6) Анализ качества продукции
По результатам анализа проводится корректировка плана производства и принимаются меры
по устранению воздействия дестабилизирующих факторов.
Планирование сбыта и рекламных мероприятий.
Объекты продаж (план товарооборота) определяют направленность деятельности
предприятия и являются объектом маркетинговой деятельности. Результаты маркетинга
дают достаточно полное представление о положении на рынке. Эти данные являются
основой для принятия плановых решений о сбыте.
Незавершенное производство.
Незавершенным производством (НП) называется выраженная в стоимостной форме не
законченная изготовлением продукция, находящаяся на разных стадиях производства в виде
заделов, подлежащих дальнейшей обработке. В состав НП входят заготовки, детали,
сборочные единицы, комплекты, находящиеся на рабочих местах, в цеховых кладовых, в
процессе технологических транспортировок, на сборке и испытаниях, а также законченные
изделия, но не прошедшие технической приемки и не сданные на склад или заказчику.
Материалы, заготовки, полуфабрикаты, полученные от поставщиков, если даже они завезены
в цех, не включаются в состав НП до тех пор, пока они не запущены в обработку на данном
предприятии.
НП – необходимое условие обеспечения непрерывности и ритмичности работы
производства. Объем НП зависит от типа и объемов производства. На предприятиях с
устойчивой номенклатурой и объемами продукции и относительно коротким циклом
производства величина НП достаточно стабильна.
60
В натуральном выражении величина НП определяется как N K N дн Tц , [шт, комплект].
В стоимостном выражении планируемая величина НП на конец периода определяется по
формуле:
N K Nдн Tц Sизд kн.з. ,
где
Nдн – среднедневной выпуск продукции, [шт/день];
Sизд – плановая себестоимость изделия, [руб/шт];
Тц – длительность производственного цикла, [дн.];
kн.з. – коэффициент нарастания затрат (готовности) в НП.
Длительность производственного цикла изготовления продукции определяется временем
прохождения изделия от начала производства до приемки готовой продукции:
Tц t оп t М tисп ,
где
Σtоп – время технологических операций на стадиях заготовки, обработки, сборки;
Σtм – межоперационное время;
Σtисп – время испытаний, приемки.
Коэффициент нарастания затрат определяется отношением себестоимости изделия в НП Sн.з.
к себестоимости готового иделия Sизд , т.е.
k н. з. Sизд
S н. з.
.
Sизд
Расчет kн.з. может быть произведен точным или укрупненным способом. Точным методом
kн.з. определяется на основе данных о распределении НП по операциям или стадиям
производства.
61
Суть этого способа рассмотрим на примере:
N операции
Количество
деталей на
Операции
каждой операции
Ci
qi
1
2
3
1
100
200
2
80
10
3
50
20
4
30
40
260
270
Себестоимость
Нарастающим
итогом
Cтек i
4
200
210
230
270
НП (в стоимостном выражении) NK
5=2*4
20000
16800
11500
8100
–
56400
(действительная стоимость НП)
k н. з .
56400
56400
0,8
260 270 70200
i т ек
qi Cтекi
i 1
i 1
n
k н. з .
n
n
i 1
i 1
qi Ci
Укрупненно величина kн.з. определяется графическим путем. Для этого используется график,
характеризующий нарастание затрат по дням или другим частям производственного цикла.
З1 – предварительные затраты (затраты на материалы);
S0ABC – средства, вложенные в готовые изделия (себестоимость готового изделия).
k н. з .
S
S 0 ABC
62
Если условно принять, что все материалы для изготовления изделия запускаются в
производство в первый день цикла, т.е. они переносят свою стоимость на себестоимость
изделия в начале производственного цикла и принимаются в полном размере, а все
последующие затраты расходуются равномерно, т.е. прочие элементы затрат в процессе
производства нарастают относительно равномерно в течение производственного цикла и
поэтому в расчете принимаются в половинном размере, то график примет следующий вид:
ЗМ Sизд
Тц
З Sизд
S
2
k н. з .
М
S 0 ABC
Sизд Т ц
2 Sизд
Введем дополнительную величину, характеризующую удельный вес материалов в
себестоимости изделия:
З
k Sизд Sизд k М 1
k М М k н. з . М
Sизд
2 Sизд
2
Объем НП в сопоставимых оптовых ценах определяется с помощью переводного
коэффициента:
НП (в оптовых ценах) = НП (с/с) * Кпер
Кпер = ТП (в оптовых ценах)/ ТП (с/с)
за предыдущий период
Среднедневной выпуск продукции определяется как:
N дн
N вып
,
Fд
где
Nвып – годовой объем выпуска продукции, [шт/год];
Fд – эффективный действительный (реальный) годовой фонд времени [дн./год].
63
Fд FН 1 K пр ,
где
FН – номинальный фонд рабочего времени (за вычетом праздничных дней), [дн.];
Кпр – коэффициент планового простоя оборудования (ремонт, технологические простои),
Кпр ≈ 0.03.
FН ( Д Р Т см Д с Т см ) Ксм
Величину НП можно определить по трудоемкости:
N тр НК N дн Т ц tизг k г ,
где
kг – средний коэффициент готовности изделия;
kг = (фактическая трудоемкость незавершенного изделия) / (полная плановая трудоемкость
tизг ).
Значение kг колеблется от 0,3 до 0,8. При упрощенных расчетах принимается равным 0,5.
Объем НП и различные виды запасов (заделов) влияют на величину необходимых оборотных
средств и коэффициент оборачиваемости этих средств. Чем меньше величина оборотных
средств, тем меньше длительность оборота и выше прибыль предприятия. Эти условия
обязывают постоянно изыскивать возможности снижения величины НП для повышения
эффективности предприятия.
Расчет нормативной чистой продукции.
Чистая продукция – это вновь созданная стоимость на данном предприятии. Величина
чистой продукции определяется как разница между ценой предприятия (оптовая цена) и
суммой материальных затрат и амортизации. Следовательно, чистая продукция состоит из
заработной платы, начислений на нее и прибыли. Это устраняет заинтересованность в
выпуске материалоемкой продукции и влияние внешних факторов на показатели работы
предприятия.
Управление персоналом.
Методические основы системы управления персоналом.
В современном постиндустриальном обществе человек является основной движущей силой
технического, экономического и социального прогресса. Человек является важнейшим
ресурсом, и без его эффективного использования невозможно повышение
производительности труда на предприятии или в организации.
Роль человека в общественном производстве постоянно эволюционирует в зависимости от
специфики социально-политического устройства общества. Человек используется не только
как личный фактор производства, но и как субъект социальной системы общества, где
отношения личности и общества обуславливают возможность социальной саморегуляции
человека.
Теоретико-методологической базой концепции «человеческих отношений» послужили такие
дисциплины как «индустриальная психология», «индустриальная социология», которые
были разработаны усилиями таких ученых, как Э. Мейо, Ч. Баркард, Э. Дюркгейм.
Концепция «человеческих отношений» представляет собой идею научно-обоснованной
64
технологии гуманизации производства, прежде всего, очеловечивание труда и
производственной среды. При таком подходе уровень развития человека как работника и как
личности становится критерием общественного прогресса, а сам человек – условием и
конечной целью развития общества.
Управление персоналом (кадрами, трудовыми ресурсами) является составной частью
менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Оно применимо
не только к сфере материального производства и коммерческой деятельности, но и ко всем
видам занятости.
65
Внешняя
среда
Цели и
стратегия
Персонал представляет собой продукт
культуры,
образования,
традиций,
социального опыта
Субъект руководства
определяет цели и
стратегию организации и принимает решения, способствующие их реализации
Выбранные цели и
стратегия определяют требования к характеристикам персонала – ценностным
ориентациям, соответствию
организационной культуре
Внешняя среда является продуктом «организационного развития» и «организационных изменений»
Персонал
Формальная структура регламентирует
действия персонала,
подавляет
его
инициативу
Для того, чтобы компания освоила новую
технологию, должны
измениться люди.
Успех
нововведений зависит от
творческой активности персонала
Неформальная структура формируется в
процессе
развития
межличностных
отношений
Технология
Рис. Взаимодествие персонала с другими переменными организациями.
Структура
организации
66
Управление персоналом должно рассматриваться как специальная функция управления,
которая решает следующие задачи:
разумное удовлетворение человеческих потребностей как необходимая предпосылка для
повышения эффективности общественного производства;
достижение эффективности и справедливости, что реализуется людьми, специально
подготовленными для выполнения этих функций.
Управление кадрами как система включает следующие блоки:
Управляющий кадрами «действует» на
рынке труда
Управление
рабочей силой
«Выход» системы –
рост производительности труда
Блок 1 – Запуск
Блок 2 – Процессы
Блок 3 – Выпуск
Наём
Выбор
Переговоры
Заключение
контрактов
Обучение
Тренировка
Условия работы
Мед. обслуживание
Предотвращение и
разрешение споров
Прекращение найма
Выполнение
работы
Система управления кадрами проходит в своем развитии следующие три стадии:
1. Анализ ситуации – включает определение потребностей фирмы в рабочей силе,
вытекающих из ее планов производства, прогнозов сбыта, анализа сильных и слабых
сторон имеющейся рабочей силы. Составная часть этой стадии – анализ пригодности
рабочей силы, особенно ее экономических и демографических аспектов, что
предполагает поиск возможностей и альтернатив.
2. Постановка целей. Кадровая политика и цели должны соответствовать целям фирмы.
Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей
силы.
3. Контроль – сравнение результатов исполнения с целями, действия по устранению
отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.
При таком подходе рабочая сила рассматривается как определенный ресурс, но имеющий
отличия от других видов ресурсов (земли, материальных ресурсов, основных фондов,
природных ресурсов), которые состоят в следующем:
- наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство
собирается его использовать;
- он может уволиться из компании по собственному желанию;
- он может бастовать;
- он не может рассматриваться как однородная субстанция (все люди разные);
- он может переобучиться другим профессиям;
- уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.
67
Концепции управления кадрами.
I
Концепция управления персоналом, базирующаяся на основе постулатов «школы
научного управления» или «классической школы управления». Одним из главных
принципов управления персоналом, вытекающих из положения «школы
научного управления», является идея минимизации вложений капитала в
наемную рабочую силу, что связано с объективными условиями хозяйствования
(неограниченный рынок рабочей силы, рассмотрение дополнительных расходов
на персонал как вычет из капитала).
II
В 70-е годы в практике управления США появились понятия «человеческие
ресурсы» и «управление человеческими ресурсами».
Концепция «человеческих ресурсов» основывается на «школе человеческих
отношений» и «школе поведенческих наук», что позволило признать
экономическую
целесообразность
капиталовложений,
связанных
с
привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии,
обучением и созданием условий для полного выявления возможностей и
способностей, заложенных в личности.
Концепция «человеческих ресурсов» появилась в ответ на изменение условий хозяйственной
деятельности фирмы в производственной, технической и социально-экономической сферах.
Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве, когда
обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, организационные
формы, определяющие эффективность использования персонала, стали решающим фактором
конкурентоспособности фирмы.
Одним из постулатов теории «человеческих ресурсов» является попытка оценить
использование рабочей силы с помощью ценностных категорий. При этом, с одной стороны,
применение теории «человеческих ресурсов» характеризуется, помимо заработной платы,
определенными затратами нанимателя на отбор персонала, его обучение, социальное
страхование. С другой стороны, человеческие ресурсы способны создавать доход,
поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет
«ценностной», «стоимостной» аспект использования человеческих ресурсов.
При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от
индивидуальной производительности работника, его творческого подхода, самореализации.
Основной теоретической посылкой концепции «человеческих ресурсов» является
рассмотрение наёмных работников как ключевого ресурса производства, освоение которого
требует дополнительных капитальных вложений и денежных средств и организационных
усилий со стороны нанимателя, а не является даровым богатством.
Человеческие ресурсы уравниваются в правах с финансовыми и основным капиталом. В
условиях острой конкурентной борьбы выигрывает тот, кто смог обеспечить потребности
собственного производства рабочей силой более высокого качества.
Принципиально изменился сам подход к рабочей силе как на уровне фирмы, так и на уровне
государства.
Люди
рассматриваются
как
основной
ресурс
фирмы,
основа
конкурентоспособности и прибыльности. Это не просто функционеры, а творческие
личности и создатели.
Важной особенностью формирования трудовых ресурсов является признание социальнопсихологической природы человека, наличие у него духовных, социальных потребностей и
интересов, а не только материальных. Поэтому формирование качественного и
количественного состава человеческих ресурсов фирмы имеет не только техникотехнологический, но и социальный аспект.
Применение концепции человеческих ресурсов требует осуществления кадровообразовательной политики как инновационного процесса, т.е. рабочая сила рассматривается
68
как единственный первоисточник всех перспективных качественных сдвигов в науке,
технике и производстве в целом. Кадрово-образовательная политика как инновационный
процесс ставит целью формирование совокупного работника нового качественного уровня,
что увеличивает стоимость рабочей силы за счет усложнения труда, роста потребностей
человека, удлинения сроков подготовки кадров, поэтому механизм воспроизводства рабочей
силы становится многоуровневым: 1-ый уровень – семья, домашнее хозяйство за счет
заработной платы; 2-ой уровень – корпорационный (организация); 3-ий уровень –
государственный.
В конечном счете, кадрово-образовательная политика фирмы рассматривается как
инновационный процесс и реализуется на уровне корпорации (фирмы) как кадровая
политика. Корпорация представляет собой социотехническую систему, целью которой
является получение устойчивой прибыли. Таким образом, корпорация – это совокупность
двух подсистем: технической и социальной (личностной, человеческой), которые
осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
Действия технической подсистемы корпорации предсказуемы, контролируемы, т.к.
представляют реакцию объекта управления на командную информацию, получаемую от
органа управления.
Реакция социальной подсистемы на команды управления не может быть однозначной и
точно предсказуемой, т.к. производственные функции работников определяются не только
законами механики и экономики, но и законами психики.
Социальная подсистема включает всех лиц, работающих в данной корпорации,
группирующихся по производственным управлениям, функциональным операциям на основе
административно-иерархических принципов, и между которыми устанавливаются
следующие формы связей:
непосредственно производственные;
информационно-коммуникативные;
распорядительно-исполнительские;
экономические;
юридические;
сугубо личностные;
эстетические;
психологические.
Эти связи выражают интересы отдельных работников служб, отделов, корпорации в целом.
Интересы могут быть материальными, финансовыми, духовными, социальными. Фирма
(корпорация) как система может работать эффективно лишь при взаимоувязке всех
интересов элементов социальной подсистемы и подчинении их целям и задачам фирмы.
Таким образом, управление человеческими ресурсами рассматривается как система
организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь
подсистемой в общекорпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами
представляет собой сложную систему с тремя составными компонентами: разработка и
развитие; сбор и обработка информации; управление.
69
Процесс управления человеческими ресурсами.
Поощрение
Определение
потребностей
Наём
Исполнение
Оценка
Развитие
Истечение
срока найма
Продвижение
по службе
Функции менеджера, управляющего человеческими ресурсами.
1. Планирование потребностей в трудовых ресурсах: разработка плана удовлетворения
будущих потребностей в людских ресурсах;
2. Набор персонала: создание резервов потенциальных кандидатов на все должности;
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в
ходе набора;
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот
в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее
подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и
какой труд получает в ней заслуженную оценку;
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для
эффективного выполнения работы;
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и
доведение ее до работника;
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещений
работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их
профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы,
а также процедур прекращения договора найма;
9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка
программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда
руководящих кадров.
Состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их
основные функции.
1) Подсистема условий труда:
- соблюдение требований психофизиологии труда;
- соблюдение требований эргономики труда;
- соблюдение требований технической эстетики;
- охрана труда и техника безопасности;
- охрана окружающей среды.
2) Подсистема трудовых отношений:
- анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений;
70
- анализ и регулирование отношений производства;
- управление производственными конфликтами и стрессами;
- социально-психологическая диагностика;
- соблюдение этических норм взаимоотношений;
- управление взаимодействием с профсоюзами.
3) Подсистема оформления и учета кадров:
- оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
- информационное обеспечение системы кадрового управления;
- профориентация;
- обеспечение занятости.
4) Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
- разработка стратегии управления персоналом;
- анализ кадрового потенциала;
- анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале,
организация рекламы;
- планирование кадров;
- взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию;
- оценка кандидатов на вакантную должность;
- текущая периодическая оценка кадров.
5) Подсистема развития кадров:
- техническое и экономическое обучение;
- переподготовка и повышение квалификации;
- работа с кадровым резервом;
- планирование и контроль деловой карьеры;
- профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
6) Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
- нормирование и тарификация трудового процесса;
- разработка систем оплаты труда;
- использование средств морального поощрения;
- разработка форм участия в прибылях и капитале;
- управление трудовой мотивацией.
7) Подсистема юридических услуг:
- решение правовых вопросов трудовых отношений;
- согласование распорядительных доказательств по управлению персоналом;
- решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.
8) Подсистема развития социальной инфраструктуры:
- организация общественного питания;
- управление жилищно-бытовым обслуживанием;
- развитие культуры и физического воспитания;
- обеспечение охраны здоровья и отдыха;
- обеспечение детскими учреждениями;
- управление социальными конфликтами и стрессами;
- организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления.
9) Подсистема разработки организационных структур управления:
- анализ сложившейся организационной структуры управления;
- проектирование организационной структуры управления;
- разработка штатного расписания;
- построение новой организационной структуры управления.
71
Планирование работы с персоналом в организации. Сущность, цели и задачи кадрового
планирования.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие
места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и с
требованиями производства. Кадровое планирование позволяет согласовывать и
уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.
Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации:
Стратегический анализ
окружающей среды
организации
Стратегический анализ и
прогнозы развития
организации
1. Формирование кадровой политики организации;
2. Кадровое планирование;
3. Разработка профессионально-квалификационных моделей, требований к персоналу по
должностям и профессиям;
4. Набор и отбор персонала;
5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования
труда;
6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися;
7. Подбор, расстановка, продвижение персонала (деловая карьера);
8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;
9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности;
10. Анализ и исследование персонала и рынка труда;
11. Совершенствование работы с персоналом в организации.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?
Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без
нанесения социального ущерба?
Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?
Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных
работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?
Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?
72
Цели и задачи кадрового планирования в организации.
Цели
организации
Кадровое планирование в организации
Кадровые
стратегии
I
II
III
IV
Кадровые
цели
Кадровые
задачи
Кадровые
мероприятия
Кадровые стратегии:
1. Разработка основ будущей кадровой политики организации;
2. Создание возможности должностного и профессионального продвижения
работников;
3. Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных
работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям производства.
Кадровые цели:
1. Определение конкретных целей организации и каждого работника,
вытекающих из кадровой стратегии;
2. Достижение
максимального
сближения
целей
организации
и
индивидуальных целей работающих.
Кадровые задачи:
1. Обеспечение организации (в нужное время, в нужном месте, в нужном
количестве и с соответствующей квалификацией) таким персоналом,
который необходим для достижения ее целей.
Кадровые мероприятия:
1. Разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей
организации и каждого работника;
2. Определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Оперативный план работы с персоналом.
Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации.
1) Собрать информацию о персонале;
2) Определить цели планирования производства;
3) Проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования
производства;
4) Могут ли быть реализованы цели кадрового планирования;
5) Спланировать потребность в персонале;
6) Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала;
7) Спланировать использование персонала;
8) Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;
73
9) Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение;
10) Спланировать расходы на персонал организации;
11) Регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью
специально разработанных анкет собрать следующие данные:
о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст
время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; удельный вес
инвалидов; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих);
о текучести кадров;
о потере времени в результате простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в
одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная
заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми
организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами,
тарифными договорами, добровольно).
Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы:
Сведения о персонале
Базовые данные
Постоянные
Пол, год
рождения
Условнопостоянные
Переменные данные
Простои,
прогулы
Тарифная
ставка,
штатное
расисание
Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а
также процессов их обработки для кадрового планирования.
Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:
простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в
том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;
74
наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать
возможность быстро определить главное. Для этого следует использовать таблицы,
графики, цветное оформление материала;
однозначности – сведения должны быть ясными;
сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться
к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;
преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды,
должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.
представляться без задержек.
Схема планирования потребности в персонале.
Планы организации: план МТС,
финансовый, инвестиционный,
организационный, производственный, план сбыта.
Информация о персонале
организации
Предварительный
количественный и качественный расчет
будущей
потребности
в
персонале
Прогнозирование количественного и качественного наличия
персонала
на
временной
горизонт
Определение потребности в персонале
путем сравнения будущей потребности в персонале
и его наличия по прогнозу
Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и
качественного соответствия между будущей потребностью в персонале
и его наличием по прогнозу
Организационно-технологические мероприятия
(изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов
Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение,
развитие
персонала)
Прочие
мероприятия
(углубление специализации производства и
управления, улучшение
социального
обслуживания
75
К оперативному плану работы с персоналом (стр.44).
5. Потребность в кадрах удовлетворяется за счет внутренних (дополнительная работа,
перераспределение заданий или перемещение работников) и внешних (наём новых
работников, лизинг персонала) источников привлечения персонала. (Лизинг – это
разложение, растворение).
6. Планирование высвобождения или сокращения персонала связано с тем, что вследствие
рационализации производства и управления образуется избыток рабочей силы.
Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний
рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных трудностей.
Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации
видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода
работника из организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в
связи с выходом на пенсию).
7. Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана
замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при
определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на
человека и возможности претендента в этой области.
8. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и
повышение квалификации работников. В практике сложились две формы обучения
персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется
тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс
работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными
финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При
этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.
10. Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных
показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости имеет тенденцию к
росту, что обусловлено такими факторами, как:
отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на
персонал;
внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к
квалификации персонала (он становится более дорогим);
изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение
цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал статьи затрат:
основная и дополнительная заработная плата;
отчисления на социальное страхование;
расходы на командировки и служебные разъезды;
расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
расходы, связанные с доплатами на общественное питание, с жилищно-бытовым и
культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом,
обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.
Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание
более благоприятных условий труда, здорового психологического климата в организации,
на создание рабочих мест.
Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы,
связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При
высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои,
повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя
76
инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости
продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые
виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.
Маркетинг персонала.
Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и
покрытие потребности в персонале.
В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный
подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты
маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении
персоналом с 70-х годов. В существующих в зарубежных организациях подходах к
определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделить два
основных принципа.
Первый принцип предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле.
Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и
стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный)
рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого
маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания
максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его
эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к
фирме. Фактически – это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип
маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что
отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.
Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле – как
особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и
покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Рассмотрим маркетинг персонала как специфическую, относительно обособленную функцию
службы управления персоналом организации (2-ой принцип).
Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного
покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.
Основные этапы маркетинговой деятельности в области персонала.
I
Выбор и анализ источников информации по маркетинговой деятельности.
II
Анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления
маркетинговой деятельности в области персонала.
III
Разработка мероприятий по направлениям персонал-маркетинга.
IV
Формирование плана персонал-маркетинга и его реализация.
I
Для изменения всех необходимых факторов, влияющих на формирование
направлений маркетинговой деятельности, специалисту необходима информация, от
качества и полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке.
Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться:
- учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
- учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных
центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
- аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и
занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);
- информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
77
-
-
специализированные журналы и специальные издания (например, справочник
квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских
странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших
специализированных журналов в информационных службах государственных
или коммерческих органов;
сеть научно-технических библиотек, в которых также могут готовиться
тематические аналитические обзоры;
технические выставки, конференции, семинары;
экономические публикации в газетах;
рекламные материалы других организаций, в особенности, организацийконкурентов;
презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так
называемых «дней открытых дверей».
Исходную информацию для определения направлений маркетинговой
деятельности, формирования плана персонал-маркетинга и мероприятий по его
реализации даёт анализ внешних и внутренних факторов.
Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект
управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных
источников покрытия этой потребности.
Внешние факторы, определяющие направления маркетинга персонала.
1. Ситуация на рынке труда – определяется общеэкономическими, демографическими
процессами, уровнем безработицы в заданном временном промежутке, структурой
резервной армии труда. Указанные характеристики ситуации на рынке труда формируют
два основных понятия, фактическое выражение которых является предметом анализа в
персонал-маркетинге: спрос на персонал, его количественная структура, предложение в
области персонала (ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров,
органов обеспечения занятости, увольнений из организаций).
2. Развитие технологии – определяет изменение характера и содержания труда, его
предметной направленности, что, в свою очередь, формирует изменения требований к
специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.
3. Особенности социальных потребностей. Учет данного фактора позволяет представить
структуру
мотивационного
ядра
потенциальных
сотрудников
организации,
определяемую характером складывающихся в заданный момент времени общественных,
производственных отношений.
4. Развитие законодательства. При решении вопросов персонал-маркетинга следует
учитывать вопросы трудового законодательства, его возможного изменения в обозримом
периоде времени, особенности законодательства в области охраны труда, занятости.
5. Кадровая политика организаций-конкурентов. Изучение форм и методов работы с
кадрами в организациях-конкурентах с целью выработки собственной стратегии
поведения, направленной на изменение кадровой политики.
II
Перечисленные факторы нужно рассматривать как внешнюю среду организации в области
персонал-маркетинга. Учет этой среды позволяет избежать крупных ошибок при отработке
направлений маркетинговой деятельности.
Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени
поддаются управляющему воздействию со стороны организации.
78
Внутренние факторы:
1. Цели организации. Этот фактор можно считать общим для «производственного»
маркетинга и персонал-маркетинга. Четкость и конкретность системы целеполагания
определяет строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и
задачи формируют стратегию маркетинга как в области производства и реализации
продукции, так и в области персонала.
2. Финансовые ресурсы. Точная оценка потребности и возможностей организации в
финансировании мероприятий по управлению персоналом определяет выбор
альтернативных или компромиссных вариантов в области планирования потребности в
персонале, ее покрытия, использования кадров, их подготовки и переподготовки.
3. Кадровый потенциал организации. Данный фактор распространяется как на среду
маркетинговой деятельности, так и на управление персоналом в целом. Он связан с
оценкой возможностей специалистов кадровой службы, с правильным распределением
обязанностей между ними, что во многом определяет успех реализации плана персоналмаркетинга.
4. Источники покрытия кадровой потребности. Данный фактор можно рассматривать как
внутренний с точки зрения возможности выбора организацией тех источников покрытия
кадровой потребности, которые соответствуют состоянию остальных внутренних и
внешних факторов.
III
Поный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и
особенности реализации основных направлений маркетинговой деятельности в
области персонала. Персонал-маркетинг – это комплекс мероприятий по отбору
специфического «товара» – кадров, способных обеспечить достижение целей и задач
организации.
Направления персонал-маркетинга:
a) разработка требований к персоналу;
b) определение потребности в персонале;
c) расчет плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;
d) выбор путей покрытия потребности в персонале.
a) Разработка требований к персоналу производится на основе штатного расписания,
текущего и перспективного анализа требований к должностям и рабочим местам.
Разработка требований к персоналу заключается в формировании качественных
характеристик персонала: потребностей, мотивации и свойств.
b) См. далее
c) Ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала складываются из
таких составляющих, как внешние и внутренние затраты, которые могут быть
единовременными и текущими.
К внешним единовременным затратам относятся: оплата договорных отношений с
учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке
персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости (биржах труда). К
внешним текущим затратам относятся затраты на исследовательские и оперативные
работы в области персонал-маркетинга (сбор и анализ информации, затраты на рекламу,
представительские расходы, командировки сотрудников маркетинговых служб). К
внутренним единовременным затратам относятся: капитальные инвестиции по
оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих, вложение средств
79
в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры,
учебных подразделений. Внутренние текущие затраты складываются из расходов по
оплате труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе
различных социальных выплат.
d) Выбор путей покрытия потребности в персонале зависит от разработки
профессиональных требований к персоналу и определения величины затрат на
приобретение и дальнейшее использование персонала.
Сущность маркетинговой работы по выбору путей покрытия потребности в персонале
сводится к следующим основным этапам:
1)
установление источников покрытия потребности;
2)
определение путей привлечения персонала;
3)
анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных
и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат, связанных с
использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;
4)
выбор альтернативных или комбинированных вариантов источников и путей.
В качестве источников покрытия потребности в персонале можно выделить следующие:
учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
коммерческие учебные центры;
посреднические фирмы по подбору персонала;
центры обеспечения занятости (биржи труда);
различные профессиональные ассоциации и объединения;
родственные организации;
свободный рынок труда;
собственные внутренние источники. К внутренним источникам покрытия потребности в
персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с
участков работы, имеющих резервы кадров или в связи с изменениями номенклатуры и
объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов,
снятием продукции с производства.
При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно
выделяют по степени участия организации в процессе приобретения сотрудников две
разновидности таких путей: активные и пассивные.
Активные пути покрытия потребности в персонале.
Организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством
заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и
участником обучения.
Организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры
занятости (биржи труда).
Организация использует услуги консультантов по персоналу (и могут так же выполнять
посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных
посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда).
Организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит двумя
путями: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в
других организациях.
Пассивные пути покрытия потребности в персонале:
Организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в
средствах массовой информации и специальные издания
80
Организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.
Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для
установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве
персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих
мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики
которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.
Определение потребности в персонале.
Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени
качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям,
уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:
Профессионально-квалификационного
деления
работ,
зафиксированных
в
производственно-технологической документации на рабочий процесс.
Требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях
или описаниях рабочих мест
Штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав
должностей
Документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы
с выделением требований по профессионально-квалификационному составу
исполнителей
Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается
одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной
потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной
потребности по отдельным качественным критериям.
Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем
последовательной разработки следующих организационных документов:
Системы целей как основы организационной структуры управления
Общей организационной структуры, а так же организационных структур подразделений.
Штатного расписания
Должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот
вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения
должностных функций.
Типовая должностная инструкция (описание рабочего места)
Должна иметь следующие разделы:
Характеристика организационного статуса должности (рабочего места) – место в
иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.
Содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи случайным образом
возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач
Описание рабочих требований к исполнителю задания, опыт, способности, черты
характера необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности,
качества руководителя и т. п.
Права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и получаемые
указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия
в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и
подразделениями.
81
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода
расчета численности сотрудников, к установлению исходных данных для расчета и
непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период.
План по труду и кадрам.
При планировании трудовых ресурсов решаются следующие задачи:
Обеспечение повышения производительности труда, т.е. обеспечение выпуска продукции
меньшей численностью.
Обоснование суммы фонда оплаты труда, соблюдение рациональных соотношений в
оплате труда отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством
их труда.
Регулирование расходования средств, направленных на потребление
Определение потребности в кадрах необходимой квалификации при оптимальном
соотношении по категориям персонала, занятого непосредственно на производстве, в
обслуживании и управлении, повышение квалификации работников.
План по труду и кадрам состоит из трех частей:
1. Повышение производительности труда
2. Планирование численности работающих на предприятии (определение потребности в
персонале).
3. Планирование ЗП.
Планирование повышения производительности труда.
Производительность труда может быть выражена в абсолютном значении в виде показателя
уровня производительности труда и в относительном – в виде % роста ее к предыдущему
периоду.
1. Уровень производительности труда характеризуется показателями:
a) Товарной (валовой) продукции, приходящейся на одного среднесписочного
(промышленно-производственного) работающего за единицу времени (за год). Этот
показатель называется выработка:
N
N
P ВП ,
P ТП ,
RСС
RСС
где RСС – среднесписочная численность работающих на предприятии.
b) Трудоемкость единицы продукции.
Трудоемкость продукции представляет собой сумму затрат труда на изготовление
единицы продукции. Нормируемая трудоемкость рассчитывается по затратам
нормируемого времени, фактическая – по фактическим затратам труда. Нормированная
(по план2222овым нормам).
Трудоемкость единицы продукции кладется в основу расчета трудоемкости объема
производства, которая используется при определении численности рабочих занятых на
нормируемых работах. Однако с внедрением новой техники, вызывающей уменьшение
доли затрат труда основных рабочих и особенно сдельщиков в общих затратах труда,
целесообразно рассчитывать в качестве дополнительного показателя полную
трудоемкость, отражающую затраты труда всего промышленно-производственного
персонала.
Полная заводская трудоемкость изделия tиз , [чел-ч]:
t НЦi
h
i
t из i 1 i
,
1
82
где:
– количество цехов, участвующих в изготовлении продукции;
t НЦi – нормированная трудоемкость изделия по данному цеху, участвующему в
изготовлении, [нормо-ч];
i – коэффициент выполнения норм основными рабочими-сдельщиками в данном цехе;
hi – доля (коэффициент) основных рабочих-сдельщиков в общей численности
работников данного цеха;
– доля (коэффициент) численности общезаводского персонала (работников аппарата
управления, вспомогательных и обслуживающих цехов) в общей численности
промышленно-производственного персонала.
c) Объемом нормативной чистой продукции, приходящейся на одного среднесписочного
работающего.
Годовая производительность труда:
N
РПГ НЧП ,
RСС
где:
N НЧП – нормативная чистая продукция (либо исчисленная по оптовым ценам);
RСС – среднесписочная численность работающих на предприятии.
Среднесписочную численность работающих определяют делением численности за
каждый календарный день планируемого периода на число календарных дней:
n
RСС
R
i 1
ч.дн.i
,
n
где n – число календарных дней.
2. Относительный показатель – изменение производительности труда q [%] по сравнению с
базисным:
( Р Рбаз ) 100
q П
,
Рбаз
где РП иРбаз – выработка на одного работающего в плановом и базисном году, [руб.].
Возможен косвенный расчет показателя роста производительности труда путем учета
степени влияния производственных факторов на этот показатель базисного года. К числу
таких факторов относятся:
I. Ввод нового, модернизация старого оборудования, приводящие к снижению
трудоемкости продукции.
II. Улучшение использования рабочего времени.
III. Изменение удельного веса кооперированных поставок
IV. Изменение соотношения между численностью основных рабочих и вспомогательного,
обслуживающего и управленческого персонала.
При этом вначале определяют индекс роста производительности труда по каждому фактору,
а затем общий % повышения производительности труда (по отношению к базисному
периоду).
I.
При снижении трудоемкости продукции в целом имеет место:
(a) Уменьшение численности работающих:
83
m
t N
i
ni
R i 1
,
Fдб k бвн
где:
N ni – объем производства продукции в планируемом периоде в натуральных или
стоимостных измерителях;
Fдб – действительный фонд времени работы одного рабочего в базисном году;
k бвн – средний коэффициент выполнения норм выработки в базисном году;
m – число наименований продукции, по которой снижается трудоемкость изготовления.
(b) Рост производительности труда за счет снижения трудоемкости продукции:
m
t N
qтр m
i
i 1
i
t N t N
i 1
k 100 % ,
m
бi
i
i 1
i
i
где k – коэффициент численности основных производственных рабочих в общей
численности промышленно-производственного персонала, [%].
Повышение организационного уровня производства ведет к уменьшению численности ИТР и
служащих, что так же оказывает влияние на производительность труда. Уменьшение
численности рабочих RПНО :
(a) За счет повышения норм обслуживания Н об.б . , Н об.п. :
С
С
RПНО оп оп ,
Н об.б . Н об.п.
где Соп – планируемое число единиц оборудования, на котором будут повышены нормы
обслуживания.
(b) За счет сокращения потерь рабочего времени ( Fgп Fgб )
RП
Rб ( Fgп Fgб )
.
Fgб
Прирост производительности труда по этому фактору определяется по формуле:
(1 план )
qтрi баз
,
1 баз
где RП иRб – плановая и базисная численность работников;
базиплан – потери рабочего времени в планируемом и базисном году.
план
% номинального фонда времени баз
.
1 баз
(c) За счет изменения объема кооперативных поставок:
N (bП bб )
Rк вал
,
Вбаз
где:
N вал – плановый объем валовой (товарной) продукции, [руб.];
bП , bб – доля кооперируемых поставок в планируемом и базисном периодах, [%];
Вбаз – выработка валовой (товарной) продукции на одного работающего в базисном
периоде, [руб.].
84
При планировании производительности труда в отечественных организациях применяются
два метода: метод прямого счета и метод планирования по факторам.
С помощью метода прямого счета представляется возможным рассчитать возможное
уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных и
технических мероприятий. При этом вначале определяется плановая численность персонала
по отдельным категориям с учетом ее возможного сокращения в результате внедрения
запланированных мероприятий. Затем на основании рассчитанной плановой численности
персонала и планового выпуска продукции определяются уровень производительности труда
и темпы ее роста по сравнению с базовым периодом:
N
N
Вбаз ТПбаз ,
Впл ТПпл ,
RССпл
RССбаз
( В Вбаз ) 100 %
q пл
.
Вбаз
Применение метода планирования производительности по факторам предполагает
классификацию факторов , единую для всех уровней управления.
1) При увеличении объема производства рост производительности труда достигается в
связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением
производства и составляющих так называемую условно – постоянную часть персонала
производственной сферы (ППС), возрастаем в меньшей степени, чем объем производства.
По данным отечественных экономистов при росте численности основных рабочих на 1%
численность вспомогательных возрастает на 0,5%, а других ППС – на 0,2-0,3%.
Относительное уменьшение численности работников при увеличении объема
производства ( R1 ), можно рассчитать по формуле:
R1= R б.уп. * (К о –К уп) / 100
R б.уп – численность условно-постоянной части ППС в базовом периоде, чел.
К о – рост объема продукции, %.
К уп – рост условно – постоянной части ППС в плановом периоде,%.
При изменении структуры производства продукции изменение численности
работающих ( R2) определяется по формуле:
R2 = (Т баз – Ту.пл.) * Rплан. * K / Ту.баз
Ту.пл ,Т баз – трудоемкость на 1000 руб товарной продукции по нормам базового периода
при плановой и базовой структуре производства.
Rплан.- численность работающих в плановом периоде, чел.
K – доля основных рабочих в численности ППС в базовом периоде.
II.
Для определения роста производительности труда по предприятию в целом:
l
Ri
i=1
q =
* 100%
l
Rp- Ri
i=1
l – число учтенных факторов, влияющих на рост производительности труда
R i – уменьшение численности промышленно- производственного персонала по i – му
фактору
85
R p – число работников, необходимых для выполнения плана производства продукции
при выработке базисного года (расчетное)
Доля прироста V продукции (%) за счет повышения производительности труда Nпт.
N пт = (100 - R/ Nвал) * 100
R – увеличение численности работающих,%.
N вал – прирост валовой продукции, %.
Расчет численности рабочих.
Методы расчета численности рабочих зависят от выполнения или нормируемых или
ненормируемых работ. Расчет численности рабочих выполняется по цехам, а затем в
масштабе всего предприятия .
Для расчета числа основных рабочих применяется 2 метода:
1. По нормам трудоемкости.
2. По нормам обслуживания.
1. По нормам трудоемкости число основных рабочих списочного состава.
m
R сп = Q / F g = N i * t i / F g
i=1
N i – производственная программа в натуральном выражении.
t i – плановая трудоемкость единицы продукции.
m – число наименований продукции, выполняемых данной группой рабочих.
F g – действительный фонд времени работы одного рабочего.
F g = F н – отпуски, болезни.
F н = F календарный – нерабочие дни.
Списочное число основных рабочих предприятия .
Трудоемкость валовой п
К переработки норм
продукции в нормо – ч. * в %
R сп =
F g – одного рабочего.
Явочное число.
Трудоемкость валовой п
К переработки норм
продукции в нормо – ч. * в %
R сп =
F номинальный.
При расчете списочного состава используется средний коэффициент.
K сп = F н / F g
R сп = R яв * K сп.
2. Число основных рабочих по нормам обслуживания и числу станков с учетом сменности
их работы. При этом определяют явочную численность, а затем с помощью К сп
списочный состав.
Под нормой обслуживания понимают число рабочих мест, обслуживаемых одним рабочим.
Расчет по нормам обслуживания требует предварительного установления этих норм.
Расчет численности вспомогательных рабочих.
1. По нормам обслуживания
2. По нормам рабочих мест
86
Расчет численности вспомогательных рабочих по рабочим местам заключается в
составлении перечня рабочих мест и определении потребности в рабочих для каждого из
них.
Общая потребность предприятия в рабочих определяется путем суммирования численности
основных и вспомогательных рабочих по всем цехам и участкам.
Численность руководителей, специалистов и служащих устанавливается при составлении
штатного расписания. Штатное расписание составляют применительно к принятой схеме
управления производством.
Дополнительная потребность в кадрах.
R доп = (R сп – R ф) + R сп * y / 100
R ф – фактическая численность персонала на начало планируемого года.
y - планируемый процент естественной убыли персонала в году (призыв в армию, уход на
пенсию, переход на другое предприятие).
В качестве разновидности метода расчета количественной потребности в персонале,
основанного на использовании данных о времени трудового процесса может быть
представлен подход для определения численности административно-управленческого
персонала с использованием формулы Резенкануа, имеющей в общем случае следующий
вид:
n
R сп = ( m i * t i / F специалиста ) * К нрв + (t p / F специалиста) * (К нрв / К фрв.)
i=1
R – численность административно- управленческого персонала определенной
профессии,специальности, подразделения и т.п.
n – количество видов организационно- управленческих работ, определяющих загрузку
данной категории специалистов
m i – среднее количество определенных действий (расчетов, обработкизаказов, переговоров
и т.п.) в рамках i –го организационно-управленческого вида работ за установленный
промежуток времени ( напр, за год)
t i – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i –го организиционно –
управленческого вида работ
F специалиста – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за
соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах
К нрв – коэффициент необходимого распределения времени.
К фрв – коэффициент фактического распределения времени.
t p – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых)
расчетах.
Коэффициент необходимого распределения времени (К нрв):
К нрв = К др * К о * К п
К др – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные
во времени, необходимом для определенного процесса . Как правило, находится в пределах
1,2 <= К др <=1,4
К о – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение
рабочего дня, К о 1,12
К п – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.
87
Коэффициент фактического распределения времени (К фрв):
К фвр
Fппод.общ
n
mi t i
i 1
F подр. общ – общий фонд рабочего времени какого-либо подразделения.
В общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической
численности (например – какого-либо подразделения) необходимой, которая задается
загрузкой данного подразделения.
Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей следующий
вид:
n
mi t i
R i 1
К нрв
F спец
Так как величины t p и К фрв в этом случае неизвестны.
Пример
расчета
численности
административно-управленческого
персонала
с
использованием формулы Розенкранца.
Исходные данные для расчета для расчета необходимой численности административноуправленческого персонала.
Организационно-управленческие
виды Количество
Время,
работ
действий
по необходимое на
выполнению
вида выполнение
работ за месяц
действия, час.
А
500
1
Б
300
0,5
В
300
3
Месячный
фонд
времени
одного
170
сотрудника согласно контракту, час .
Коэффициент
затрат
времени
на
1,3
дополнительные работы.
Коэффициент затрат времени на отдых
1,12
сотрудников.
Коэффициент пересчета численности
1,2
Время, выделяемое на различные работы,
200
не учтенные в плановых расчетах, час. (на
месяц на весь отдел)
Фактическая
численность
30
подразделения,чел.
88
Кнрв 1,3 1,12 1,1 1,6
170 30
5100
1,76
500 1 3000 0,5 300 3 2900
2900
200 1,6
R
1,6
28,6 чел.
170
170 1,76
Кфрв
Расчет необходимой численности показал некоторый излешек ( 1 человек) фактического
количества сотрудников (30 –28,6 1 человек)
Метод расчета по нормам обслуживания
В зарубежной литературе принято название «агрегат – метод», показывающее зависимость
рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других
объектов.
Количество рабочих повременщиков или служащих по нормам обслуживания
рассчитываются по следующей формуле:
Число агрегатов К загр
R
К пересчета явочной численност и в списочную
Норма обслуживания
F полезн.
Норма обслуживания n
(t ед i n pi) t допол
i 1
n – количество видов работ по обслуживанию объекта
t ед i – время, необходимое для выполнения еденицы объема i-го вида работ.
n pi – число едениц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта
расчета (например, единицу производственной площади)
F полезн. – полезный фонд времени работника за смену (за день)
t дополн – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не
включаемых в t ед.
Пример:
Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса
агрегатов.
Виды работ
Время
выполнения Количество операций за
операции, час.
смену.
1. Загрузка агрегата.
0,02
160
2. Контроль
рабочего 0,08
120
процесса.
3. Выгрузка агрегата.
0,03
60
Количество агрегатов.
8
Коэффициент загрузки.
1,5
Полезный фонд времени одного рабочего за смену,час.
7,0
Время на дополнительные операции по обслуживанию 1,4
агрегата, час.
7,0
7
Норма обслуживания
0,5
0,02 60 0,08 120 0,03 60 1,4 14
8 1,5
R
24
0,5
89
Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Частный случай предыдущего метода.
Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:
R Необходимое число работников Загрузка К пересчета явочной численност и в списочную
Нормативы численности определяются:
Объем работ
Нч
Норма обслуживания
В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует
рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В
качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:
1. Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ
творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми
отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна
лежать в пределах 5-7 человек.
2. Для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером
работ, в значительной мере определяемым стандартными организационноуправленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12
человек
3. В любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе
коллектив становиться неуправляемым.
Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета
явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на
рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за: болезни, очередного или
дополнительного отпуска, отпуска по учебе, прочих уважительных причин.
Число фактических рабочих дней
Fд
К яв Коэффициент пересчета
Общее число календарны х рабочих дней Fнно
Для расчета численности персонала можно использовать так же некоторые статистические
методы. Их условно делят на две основные группы:
1. Стохастические методы
2. Методы экспертных оценок.
Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью
в персонале и другими переменными величинами (например, объемам производства)
При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается что
потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости (прогнозирование)
Применение метода экспертных оценок производиться с использованием опыта
специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на :
1) Простую оценку
2) Расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную
оценку.
При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей
службы. Метод не требует каких- либо существенных затрат, однако его недостаток состоит
в том, что эта оценка достаточно субъективна.
Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).
В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные
оценки.
90
В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале
оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается
между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных
обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более
авторитетного члена группы экспертов.
С целью обеспечения объективности групповой оценки проводиться многократная
экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что
первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения
всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в
прогноз потребности персонала на предстоящий период.
При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она фармируется по трем
основным направлениям:
1. Потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или
меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих.
2. Покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала.
3. Покрытие внепланового выбытия персонала к плановому выбытию персонала относят:
Сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или
услуг
Направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.)
Уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.
В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и
заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.
Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым
причинам, то есть увольнение работника по собственному желанию. В этом случае
планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о
численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.
В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу.
В списочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и
работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые
выполнением государственной обязанности и так далее.
Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав на 5-10%.
Формирование ФОТ.
Расходы на персонал - это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный
показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием
человеческого фактора.
В условиях рынка на первый план выходят не численность персонала, не фонд заработной
платы и не средняя заработная плата, а величина расходов на персонал, отнесенная к
единице изделия.
Этот показатель сравнивается с величиной достигнутой конкурентами.
В условиях рыночной экономики необходимо предоставить производственным
подразделениям полную самостоятельность в формировании и использовании средств на
оплату труда, возможность самим определить необходимую численность персонала,
самостоятельно распределять заработанные средства, неся за все это ответственность.
При этом система формирования фондов оплаты труда должно быть взаимоувязано на всех
уровнях управления производством и исключать возможность перерасхода единого ФОТ
организации. Отсутствие такой связи ведет к разбалансированности всей системы
формирования ФОТ.
91
В этих условиях организация не сможет расплатиться со всеми подразделениями из единого
фонда оплаты труда.
ФОТ подразделений следует рассчитывать на основе стабильных, но в то же время
динамичных нормативов. С одной стороны, норматив формирования ФОТ должен быть
стабильным, чтобы гарантировать подразделению получение заработанных средств при
выполнении плановых показателей, а с другой – он должен быть динамичным, учитывать
изменения, происходящие в условиях работы и прежде всего структурные сдвиги в
номенклатуре выпускаемой продукции, снижение трудоемкости.
Нормативы формирования ФОТ должны быть дифференцированными для разных
подразделений и учитывать различия в условиях их работы, прежде всего структуру
заработной платы – соотношение удельных весов сдельной и повременной оплаты, а так же
различный запланированный рост объемов производства, различные задания по снижению
трудоемкости. Применение единого для всех подразделений норматива формирования ФОТ
ведет либо к необоснованному ФОТ в одних подразделениях, либо к нехватке средств на
выплату заработной платы всем категориям работающих в других.
Наиболее полно изложенным выше требованиям отвечает так называемый приростный
норматив, разработанный учеными ГАУ (автор Дъяченко М.А.). При расчете приростного
норматива выделяются условно-постоянная часть заработной платы коллектива (оплата
труда повременных рабочих, руководителей, специалистов и служащих) и переменная часть
(заработная плата рабочих сдельщиков). При этом весь прирост рассчитывается только на
переменную часть.
Приростный норматив i-го подразделения: показывает насколько возрастет ФОТ в плановом
периоде по сравнению с базовым.
У кбi (Kvi Kci Kti 1)
Kvi 1
Укбi - удельный вес переменной части заработной платы в общем фонде (в базовом
периоде).
Кvi – коэффициент, учитывающий рост объема производства.
Кci – коэффициент, учитывающий структурные сдвиги в выпускаемой продукции.
Кti – коэффициент, учитывающий планируемое снижение трудоемкости продукции.
H зi
Расчет ФЗП.
Плановым ФЗП называется сумма денежных средств, устанавливаемая предприятием для
оплаты работающих в плановом периоде. ФЗП рассчитывается по категориям работающих и
сводится в годовой ФЗП предприятия.
Фонд тарифной ЗП предприятия по сдельным расценкам:
m
Ф т.ед q изi Ni
i 1
m – число наименований изделий.
q изi – суммарная сдельная расценка на одно изделие.
N i – число изделий каждого наименования по плану.
Или
Фт.ед. lч.ед t n
l ч.ед. – среднечасовая тарифная ставка по работам составляющим трудоемкость
программы.
t – число нормо-часов, необходимых для выполнения планового задания.
92
Фонд тарифной ЗП рабочих с повременной оплатой труда:
Ф п l ср Fg Rсс.п.
l ср – средневесовая тарифная ставка рабочих, занятых на повременно оплачиваемых
работах.
Средняя тарифная ставка определяется как средневзвешенная по численности рабочих:
n
1
l ср
li Ri сп.п.
R сп п. i 1
li - тарифная ставка соответствующего разряда рабочих-повременщиков.
Ri сп. п. – численность рабочих повременщиков в i-ом разряде.
n- число квалификационных разрядов.
Фонд ЗП вспомогательных рабочих рассчитывается в такой же последовательности как и
основных.
ФЗП руководителей, специалистов и служащих определяется по штатному расписанию.
Полный фонд годовой ЗП по предприятию в целом рассчитывают, суммируя фоны ЗП всех
категорий работающих.
Для того, чтобы обеспечить взаимную увязку величины фондов оплаты подразделений с
едиными ФОТ организации и не допустить его перерасхода целесообразно разделить ФОТ
подразделений на две части: нормативную часть ФОТ, рассчитываемую с помощью
приростного норматива, и поощрительный ФОТ, величина которого будет зависеть как от
вклада коллектива данного подразделения в конечные результаты работы организации в
целом, так и от величины единого фонда оплаты труда.
Формирование ФОТ идет одновременно в двух направлениях – «сверху» и «снизу».
В первом случае составляется смета расходов принадлежащих ФОТ организации,
выделяются необходимые средства на поощрение по итогам года, на оказание
единовременной помощи и другие нужды и дополнительные льготы, закладывается резерв
предприятия и определяется размер средств, которые можно израсходовать на текущие
выплаты коллективам подразделений предприятия.
Во втором случае – происходит расчет средств, потребных на нормативную оплату труда
всех подразделений предприятия. Разница между размерами средств, выделенных на
текущие выплаты, и суммой нормативных ФОТ подразделений составляет поощрительный
фонд организации.
Управление рисками.
Предпринимательский риск включает:
1) Производственный риск, обусловленный исключительно производственными факторами
как то: брак в производстве, невыполнение производственной программы, аварии и т.п.;
2) Коммерческий (маркетинговый) риск, обусловленный неопределенностью спроса
(упущенная выгода от отсутствия товара, пользующегося спросом; непродажа товара);
3) Финансовый риск, обусловленный соотношением собственных и заемных средств в
структуре капитала.
Выделяют риски:
Систематический – обусловлен действием общих факторов для всех хозяйствующих
субъектов (изменение торговых пошлин);
Несистематический – обусловлен действием факторов, полностью зависящих от
деятельности самого хозяйственного субъекта (потеря рынков сбыта).
93
Виды финансовых рисков:
1. Кредитный риск – опасность потери денежных средств организации в результате
невозврата суммы кредита и процентов по нему;
2. Процентный риск – опасность потери денежных средств организации вследствие
превышения процентов по привлекательным источникам над процентом по
размещаемым средствам;
3. Валютный риск – опасность потери денежных средств организации вследствие
изменения курсов валют;
4. Риск упущенной выгоды – опасность потери денежных средств организации в результате
наступления косвенного ущерба от событий, например: невыполнение условий оплаты
товаров, проданных в кредит, влечет рост кредиторской задолженности
Мерой количественной оценки величины риска служит
ожидаемое значение события (результата):
среднее (математическое)
n
x
x
i 1
i
n
,
n
x Pi xi ,
i 1
где:
Pi – вероятность наступления i-го результата;
xi – абсолютное значение i-го результата;
n – число вариантов исхода события.
Другими показателями количественной оценки уровня риска являются величины
изменчивости (колеблемости) возможного результата – среднеквадратическое отклонение
:
n
(x x)
i 1
2
i
,
n
а также дисперсия 2 .
Дисперсия и характеризуют абсолютную колеблемость возможных финансовых
результатов.
Для сравнительной оценки наиболее пригодны показатели относительной колеблемости:
i
коэффициент вариации V
и -коэффициент
( -коэффициент применяется для
x
оценки риска вложений в ЦБ), i – процент изменения курса i-той ЦБ; – средний процент
изменения курсов всех акций на фондовом рынке.
Если V 10% , колеблемость считается слабой => слабая степень риска; при 10 V 25% ,
колеблемость и степень риска умеренные; V 25 % – колеблемость и степень риска высокие.
С точки зрения своевременности принятия решений по учреждению возможных потерь
различают три формы управления рисками:
1) Активная: означает максимальное использование имеющихся информации и средств
управления для минимизации рисков;
2) Адаптивная: принцип адаптации сложившейся обстановки, в этом случае
предотвращается часть ущерба;
3) Консервативная: означает, что управляющее воздействие запаздывает.
94
Способы снижения рисков:
Повышение уровня информационного обеспечения хозяйственной деятельности;
Нормирование (лимитирование) расходов;
Страхование рисков;
Диверсификация вложений капитала и расширение различных видов деятельности;
Создание эффективной системы экономического и правового управления рисками.
