Сборник задач по менеджменту: Практика и упражнения

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
ТОМСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ЮРГИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
___________________________________________________________________________________________
С.В. Кучерявенко, Л.А. Холопова
СБОРНИК ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
И УПРАЖНЕНИЙ ПО КУРСУ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
Рекомендовано Сибирским региональным учебно-методическим
центром высшего профессионального образования
для межвузовского использования в качестве учебного пособия
для студентов, обучающихся по специальностям
080505 «Экономика и управление предприятиями (по отраслям)»,
080109.65 «Бухгалтерский учёт, анализ и аудит»,
080801.65 «Прикладная информатика (по областям)»
Издательство
Томского политехнического университета
2012
УДК 005.1(075.8)
ББК У9(2)212я73
К95
Кучерявенко С.В.
К95
Сборник практических задач и упражнений по курсу «Менеджмент»: учебное пособие / С.В. Кучерявенко, Л.А. Холопова;
Юргинский технологический институт. – Томск: Изд-во Томского
политехнического университета, 2012. – 106 с.
ISBN 978-5-4387-0148-4
Пособие содержит методические материалы для практических занятий: конкретные ситуации, упражнения и задания, а также краткое изложение
соответствующих тем изучаемого курса. Цель пособия – помочь изучающим
курс «Менеджмент» соединить теорию и практику управленческой науки.
Задания для выполнения практических работ составлены на базе лекционного и учебно-методического материала и соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта.
Предназначено для студентов всех специальностей и форм обучения
политехнического университета, а также аспирантов и преподавателей.
УДК 005.1(075.8)
ББК У9(2)212я73
Рецензенты
Кандидат экономических наук
генеральный директор КПК «Единство»
С.В. Боровик
Кандидат технических наук
заведующая отделением технологии продукции общественного
питания ГБОУ СПО «Юргинский технологический колледж»
Е.А. Романова
Кандидат географических наук,
доцент кафедры ЭиАСУ ЮТИ ТПУ
М.Н. Бубин
ISBN 978-5-4387-0148-4
© ФГБОУ ВПО НИ ТПУ Юргинский
технологический институт (филиал), 2012
© Кучерявенко С.В., Холопова Л.А., 2012
Оглавление
Предисловие ............................................................................................ 4
Практическая работа 1. Целенаправленность в управлении.................... 5
Практическая работа 2. Решение ситуационных задач планирования
деятельности менеджера........................................................................ 12
Практическая работа 3. Составление схем организационных структур
управления ............................................................................................. 21
Практическая работа 4. Упражнения по выбору вариантов
управленческих решений в конкретных ситуациях ............................... 34
Практическая работа 5. Анализ распределения полномочий и
ответственности на примере конкретной организации......................... 44
Практическая работа 6. Решение производственных ситуационных задач
по мотивации персонала к трудовой деятельности ............................... 50
Практическая работа 7. Решение ситуационных задач выбора метода
управленческого воздействия с учѐтом конкретных ситуаций.............. 56
Практическая работа 8. Проведение тестирования по выявлению
лидерских качеств.................................................................................. 64
Практическая работа 9. Саморазвитие конкурентоспособного лидера . 67
Практическая работа 10. Как разработать программу самообразования и
саморазвития.......................................................................................... 71
Практическая работа 11. Решение ситуационных задач определения
стилей управления ................................................................................. 73
Практическая работа 12. Тестирование на конфликтность и
агрессивность ......................................................................................... 88
Практическая работа 13. Составление плана проведения совещания,
переговоров, бесед ................................................................................. 98
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................... 105
3
Предисловие
Менеджмент как практическая деятельность предполагает
достижение целей управления коммерческой организацией в условиях
рыночной экономики через эффективную работу людей путѐм
мотивации их трудовой активности.
Современный менеджмент – это специфическое средство,
специфическая функция, специфический инструмент для достижения
организациями экономических и социальных результатов их
деятельности. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу
ответственности менеджера, в которую входят как факторы, влияющие
на деятельность организации, так и еѐ результаты – внутренние и
внешние, подконтрольные и полностью от неѐ не зависящие.
Теория управления применяет научные методы анализа с целью
выработки определѐнных методов и рекомендаций для практики
управления. Однако эти методы и рекомендации – не рецепты, их
нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов и
рекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств,
условий.
Одним из важных условий эффективного управления является
соответствие, адекватность применяемых методов управления внешней
и внутренней среде функционирования организации. Менеджмент – не
только наука, но и искусство практического управления людьми. Как и
во всякой другой сфере интеллектуальной и практической деятельности,
научность управления и искусство управления дополняют друг друга.
Следовательно, эффективность системы управления обеспечивается
умением
руководителей
овладевать
искусством
творческого
применения научных принципов управления в конкретных ситуациях.
Практический опыт управления, накопленный поколениями
успешных руководителей, даѐт множество примеров плодотворной
работы в самых различных по организационно-правовым формам,
размерам, производственной специализации, структурам и иным
критериям организациях.
Данное учебное пособие, содержащее практические задания и
упражнения по решению конкретных управленческих ситуаций,
позволит будущим менеджерам освоить наиболее передовые образцы и
эффективные подходы к осуществлению ими процессов и функций
менеджмента организации.
4
Практическая работа 1. Целенаправленность в управлении
Цель работы – научить студентов подмечать и развивать
происходящие
в
управлении
предприятиями
различных
организационно-правовых форм тенденции по принципу: управлять –
значит предугадывать.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Наличие собственных целей – основное отличие организации от
других искусственных систем, созданных человеком. Цели, средства,
задачи и идеалы системы могут быть установлены столь же объективно,
как и число содержащихся в них элементов. Это позволяет исследовать
систему телеологически, с точки зрения выхода, а не детерминистски, с
точки зрения входа, что является принципиальным моментом с позиций
оценки эффективности менеджмента. Менеджмент определяет
постановку целей как существенный компонент, играющий серьезную
роль в деятельности фирмы. Менеджмент служит выполнению системы
целей. Организация и каждый еѐ работник должны знать, куда им идти,
прежде чем как туда попасть. Цели по мере доведения до исполнителей
превращаются в задачи и более конкретизируются, и детализируются.
Определѐнные управлением цели организации служат для
установления стандартов для оценки эффективности. Целью может быть
приобретение или сохранение каких-либо позиций. Цель позволяет
концентрировать ресурсы и силы на достижение желаемых результатов.
Цель определяет структуру фирмы, а также характер внутренних и
внешних связей. Цель оказывает помощь в выборе решения в случае
наличия альтернатив, необходимости противостоять сиюминутным
требованиям ситуации и людей. Наличие целей увеличивает
эффективность деятельности. Наличие целеполагания в системе сокращает
затраты на управление системой и препятствует неэкономичному
усложнению системы.
Цель – это желаемое состояние объекта управления. Целеполагание
присуще любой системе. Управление – это деятельность, направленная на
достижение поставленных целей. Управление создает условия для
достижения целей организации, координирует и согласует совместную
деятельность работников организации. Цели становятся инструментом
управления, когда они определены и сформулированы, известны
персоналу, приняты работниками.
5
С помощью целеполагания менеджмент определяет траекторию
дальнейшего развития организации: когда и чего она должна достигнуть.
Наличие цели координирует общие действия через связь отдельных
звеньев в единое целое. Ориентация, определяемая целями, пронизывает
все последующие решения руководства.
Цели обладают следующими свойствами: соподчинѐнностью,
развѐртываемостью, и соотносительной важностью. Свойство
соподчинѐнности проявляется в обуславливании целей. Следовательно,
цели управления формируются сверху вниз, от целей всей системы к
отдельным ее элементам.
Развѐртываемость целей объясняется тем, что цели вышестоящего
уровня детализируются в целях нижестоящего уровня целями частного
характера, задачами. Развѐртываемость целей может осуществляться по
содержанию, по времени, по уровню. По содержанию, например, цели
предприятия развертываются в цели отделов, цехов, подразделений. По
времени цели развѐртываются из долгосрочных (стратегических) на пять
лет и более в среднесрочные (от одного года до пяти лет) и
краткосрочные (до одного года), или тактические. По уровню
разворачиваемость представлена в иерархической структуре целей – в
«древе целей».
Существуют два типа целей: «точечная» и «траекторная».
«Траекторная» формулировка целей – это представление целей в
качественном виде, когда определѐна общая траектория развития
организации. «Точечная» формулировка целей трактуется через
достижение определѐнных количественных показателей – нормативов,
коэффициентов, процентов.
Цели могут устанавливаться двумя способами: централизованным
и децентрализованным.
При централизованном подходе цели определяются верхним
уровнем управления и спускаются нижестоящим подразделениям.
Преимущество этого подхода в том, что деятельность всей организации
направлена на достижение единой цели. Недостаток – возможное
неприятие и отвержение цели низшими подразделениями.
При децентрализованном способе формулирования целей может
быть два варианта построения целей: сверху вниз и снизу вверх. В первом
случае каждый из нижестоящих уровней определяет себе цели в
соответствии с целями вышестоящего уровня. При втором подходе
нижестоящие уровни устанавливают себе цели, а вышестоящие –
формируют цели уже на основе целей нижестоящего уровня.
Для того чтобы цели были воплощены в жизнь, они должны быть:
6
сформированы из миссии;
конкретными и измеримыми;
гибкими, чтобы в случаях изменения внешней среды их можно было
преобразовать и приспособить к новым условиям;
приемлемыми;
ориентированными во времени;
операциональными, т.е. иметь возможность видоизмениться в
конкретные задачи для исполнителей;
достижимыми (в случае невозможности достигнуть целей мотивация
работников резко снижается);
краткими, но при этом чѐтко определяющими желаемое состояние
объекта;
множественными, т. е. во всех необходимых областях;
направленными на концентрацию усилий и ресурсов.
Постановка целей имеет определѐнные принципы.
Во-первых, это определѐние приоритетов, т.е. то, что предпочтительно
предприятию и чего оно желает добиться.
Во-вторых, необходимо обсуждение целей в организации
подчинѐнными, ответственными за их выполнение. Это увеличивает их
ответственность за достижение целей и не вызывает неприятие трудовым
коллективом.
В-третьих, при формировании целей необходимо обеспечить
регулярную обратную связь для контроля над ходом реализации целей
либо отклонением от поставленных целей.
В-четвѐртых, необходима связь целей с системой поощрения.
Миссия – это краткое, ясное, чѐткое формулирование основных
направлений деятельности организации, которое мотивирует еѐ
сотрудников.
Миссию можно рассматривать в широком и узком смысле слова. При
широком понимании миссия трактуется как философия и предназначение
существования организации. Философия фирмы показывает еѐ
ориентиры, принципы и ценности, которые, в свою очередь, определяют
характер, стиль существования. Философия организации меняется очень
редко.
Многие японские компании часто используют фирменные гимны,
девизы, символики для более яркого, образного и ѐмкого выражения
смысла существования предприятия, его идеалов, миссии, принципов
управления, т.е. его философии.
В узком смысле слова миссия – это сконцентрированное выражение
смысла, причины существования организации. Миссия конкретной
7
организации несет в себе еѐ уникальность, неповторимость, отличие от
других, ей подобных. Миссия может меняться в зависимости от
качественного характера изменения внутренней и внешней среды
организации, но это должно происходить весьма редко. Миссия является
основой стратегического управления. При этом менеджеры должны
одновременно учитывать и цели, и стратегические приоритеты
организации.
Системное рассмотрение организации определяет еѐ как
целенаправленную систему, которая является частью одной или более
других целенаправленных систем и части которой – люди – имеют
собственные цели. Поэтому исследование организации должно
предусматривать анализ трѐх уровней целей: самой системы, еѐ частей и
системы более высокого порядка, частью которой является данная
организация. Необходимость учѐта такого большого количества целей
одновременно формирует и императив цели, и проблему целеполагания
в деятельности организации и, соответственно, менеджмента.
Таким образом, управлять предприятием – значит управлять на
основе поставленных целей. Это положение является ключевым
моментом в практике менеджмента. Влияние социально-экономической
среды на системные функции менеджмента можно представить
следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне,
по отношению к которому решения, принимаемые государством,
являются макроуровневыми, формирующими внешнюю среду
предприятия. Общим и для отдельного предприятия, и для государства
в целом являются три уровня:
задачи – результаты, которые предполагается получить в
пределах планового периода;
цели – результаты, которых не предполагается достичь и за
пределами планового периода, но к которым фирма рассчитывает
приблизиться в рамках планового периода;
миссия (идеалы) – результаты, которые считаются
недостижимыми, но приближение к которым возможно.
Чѐтких границ между этими тремя уровнями чаще всего провести
нельзя, но в целом можно обозначить, что миссия предусматривает
стремление работать в определѐнном направлении, цели – достижение
каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки и
сроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни
принятия решений среди менеджеров среднего и высшего звена.
Примером миссии фирмы может быть оперативная реакция на нужды и
8
пожелания потребителей, стремление к тому, чтобы потребители
ценили фирму.
Цели фирмы обычно определяются категориями доходов,
прибыльности, рентабельности, доли рынка и т.п. Объединяющим
началом этих категорий является тенденция роста их количественных
оценок – рост фирмы. Предприятие при этом рассматривается как
организм, а не как организация. Поэтому рост фирмы чаще всего – цель,
важнее которой только выживание фирмы. И даже когда в
формулировке цели употребляется понятие «развитие», принятые
показатели подразумевают количественный рост фирмы. В то же время
рост и развитие – не одно и то же. Рост может происходить без развития
(кладбище, свалка). Страна или предприятие может развиваться и не
расти. Под развитием в данном случае понимается процесс, в котором
увеличиваются возможности индивида удовлетворять свои желания и
желания окружающих. В странах с высоким жизненным уровнем
начинают критически рассматривать экономический рост как главный
двигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в
количественных, а в качественных характеристиках уровня жизни.
Реальную угрозу достижения целей, связанных с ростом предприятия,
составляют ограничения ресурсов и проблемы загрязнения окружающей
среды. В этих условиях цели начинают переориентироваться с роста на
достижение развития предприятия. Для нынешней ситуации в
экономике РФ, как показывают исследования, чрезвычайную
актуальность приобретает следующий тезис П.Ф. Друкера:
«В угасающей индустрии менеджмент должен осуществляться
прежде всего на основании постоянного, систематического и
целенаправленного снижения издержек производства при непрерывном
улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами,
менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании
в отрасли, а не на рост объѐмов производства». Здесь особо следует
обратить внимание на то, что именно снижение издержек и рост
качества товаров является основой укрепления компании, в то время как
большинство стратегических направлений в отечественной экономике
связано с ростом объѐмов производства.
При этом, чем больше уровень зависимости выживания
предприятия
от
экономической
эффективности
результатов
производства, тем выше уровень вероятности совпадения объективно
обусловленных оценок эффективности и реализации системных
функций менеджмента. В связи с этим концептуальное различие
понятий «рыночные методы управления» и «традиционные методы
ведения хозяйственной деятельности» в отношении российских
9
собственников и менеджеров с позиций двойственности содержания
понятия «эффективный менеджмент» заключается во вторичности
экономической эффективности в иерархии критериев принятия
решений.
Следовательно, генезис управления коммерческим предприятием в
условиях рынка с системно-кибернетических позиций показывает:
управление является процессом, направленным на достижение
определѐнной цели. Уровень достижения
цели определяет
эффективность менеджмента в целом и его инструментария – в
частности;
в условиях рынка экономическая эффективность является
императивом всей производственной деятельности коммерческого
предприятия. Ориентация цели на максимизацию прибыли
обеспечивает условие экономической эффективности производства и
повышает устойчивость предприятия в рыночной среде.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
После успешного окончания университета по специальности
«Менеджмент» Андрей Жуков поступил на работу в фирму
«Нарджилия» в качестве менеджера по внешнеэкономической
деятельности. Через три месяца Андрей был включен в группу
специалистов фирмы, которой было поручено подготовить предложения
по расширению объѐма международных операций. Фирма «Нарджилия»
являлась одной из ведущих в продвижении на российском рынке
импортной бытовой техники. Из-за высоких таможенных пошлин на
ввозимую готовую продукцию руководство компаний решило
производить сборку ряда образцов бытовой техники в России. Группе
было поручено провести оценку открывающихся возможностей и
ожидаемого риска в реализации такого решения. Руководитель группы,
в которую входил Андрей, попросил его подготовить предварительную
оценку ситуации, а также список вопросов, ответы на которые должны
быть получены от руководства и подразделений компании.
Представьте себя на месте Андрея. Как бы Вы выполнили задание
руководителя группы?
ДОМАШНЕЕ ЗАДАНИЕ
Моя лучшая организация
Студент должен описать организацию любой сферы деятельности и
организационно-правовой формы, в которой, по его мнению, он нашел
условия, сформировавшие у него данное представление. Текст должен
10
состоять из фактов организационной жизни, а не из умозрительных
оценок и заключений, не являющихся чаще всего результатом
глубокого анализа и событий.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое миссия и каково еѐ значение?
2. Как соотносятся миссия, цели и задачи организации?
3. В чѐм заключается разница «точечной» и «траекторной» целей?
4. Приведите примеры операциональных целей.
11
Практическая работа 2. Решение ситуационных задач
планирования деятельности менеджера
Цель работы – научить студентов планировать свою деятельность
по руководству организацией (предприятием) или его подразделением.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Планирование индивидуальной работы
Планирование индивидуальной работы – один из важнейших
элементов работы руководителя. Индивидуальный план работы
руководителя должен быть тесно связан с комплексным планом данного
конкретного участка (объекта) управления, отражающим цели, которые
должны быть достигнуты, а также средства их достижения. В процессе
руководства целесообразно постоянно согласовывать свои планы
работы с другими руководителями, находящимися на одном
(горизонтальном) уровне управления. Это даѐт возможность точнее
увязывать содержание и сроки комплексных планов.
Система представлений руководителя о комплексном развитии
своего участка управления показана на рис. 1.
Рис. 1. Система представлений руководителя
о развитии своего участка управления
1 – положение участка управления в системе предприятия,
основные цели участка работы;
2 – мероприятия, осуществляемые для достижения целей;
представления о логических и временных связях между мероприятиями,
включая действия по преодолению трудностей;
12
3 – пробелы в знаниях (задач, трудностей, необходимых
материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов);
4 – обобщение нерешѐнных проблем, трудностей;
5 – действия, принимаемые для решения проблем и трудностей;
6 – представления о возможностях достижения успеха, о
мероприятиях, от которых можно отказаться;
7 – представления о критериях и масштабах оценки положения на
участке управления, о поставленных целях и ожидаемых результатах;
8 – вид и характер трудностей, связанных с целенаправленным
решением;
9 – мероприятия по решению традиционных задач и существующие
альтернативы решений;
10 – имеющиеся и потенциальные ресурсы для решения задач;
11– основные задачи участка управления в настоящее время и в
будущем;
12 – план мероприятия (на 3–5 лет) по поэтапному и
систематическому решению задач на участке управления.
После разработки такой системы и определѐния целей и задач по
развитию своего участка управления можно составить план по форме
таблицы 1.
Таблица 1
План мероприятий (образец)
№
п/п
1
2
Мероприятие
Сроки
Ответственные
Отметка об
исполнении
Эти планы должны содержать задачи, соответствующие уровню
руководства (участок, цех, отдел, предприятие и т.д.), рассчитанные на
перспективу до 10 лет, а также задачи, рассчитанные на год, квартал,
месяц, которые учитывают новые задачи и проблемы, не включѐнные в
перспективный план. При разработке комплексных планов особое
внимание следует обращать на возможность реализации поставленных в
плане задач. Исследование статистических данных, сетевых графиков,
моделей принятия решений, «древа целей» поможет сделать эти планы
реализуемыми.
При разработке «древа целей», т.е. структурной модели, которая
отражает весь комплекс задач с распределением подцелей по уровням (в
соответствии с их местом и соподчинѐнностью), следует
придерживаться следующих правил:
1. Выделить (сформулировать) основную цель, например «По13
высить качество продукции».
2. Выделить (сформулировать) самостоятельные цели, которые
помогут основной (конечной) цели. Эти цели существуют независимо
друг от друга. Это означает, что каждая цель, находящаяся на данном
(одном) уровне иерархии, не должна представлять собой подцель
другой цели такого же уровня. Например, для того чтобы создать
конкретную продукцию высокого качества, нужно: совершенствовать
конструкцию;
повысить
качество
производства;
создать
организационно-экономические условия управления качеством. Это три
самостоятельные цели 1-го уровня для достижения основной (конечной)
цели. Каждая такая цель разбивается на подцели.
3. Для построения «древа» требуется как можно точнее
сформулировать подцели, так как от их реализации зависит достижение
основной цели. (Например, подцелями цели «повышение качество
производства» будут: «обеспечение производства квалифицированными
кадрами», «совершенствование технологии производства», «повышение
технического уровня производства».)
4. Схема допускает любую степень детализации подцелей, вплоть
до решения конкретной производственной или научно-технической
задачи.
Например,
подцель
«совершенствование
технологии
производства» имеет подцели следующего уровня: внедрение
прогрессивных техпроцессов; оснастки; резервных вариантов
техпроцессов; средств и методов измерений, и т.д.
5. Необходимо минимизировать количество целей и подцелей.
6. Ранжировать цели (т.е. определить ранги целей по степени
важности и их уровень в «древе целей»).
Типичными ошибками при формировании «древа целей» могут
быть следующие:
стремление сразу же перейти от первого уровня к последнему,
минуя промежуточные уровни;
недоучѐт (фактическое отсутствие) отдельных важных целей
какого-либо уровня;
представление на одном уровне целей, разных по масштабам и
значению (некачественное ранжирование целей и задач).
Эффективность использования времени руководителя
Чѐткое планирование работы руководителя должно обеспечить
эффективность использования его рабочего времени, что даѐт
возможность руководителю восстановить силы после работы для
успешного продолжения деятельности.
14
Эффективность работы руководителя зависит как от него самого,
так и от его подчинѐнных. Ниже приводятся факторы, снижающие
эффективность работы руководителя и зависящие от него самого:
не планирует работу (ни свою, ни своего подразделения);
выполняет сначала приятную и знакомую работу;
не доверяет своим подчинѐнным и выполняет их работу сам;
не умеет использовать в интересах работы своих
подчинѐнных;
направляет работу персонала непосредственно, вместо того
чтобы руководить путѐм постановки целей и задач, опираясь на
самоуправление;
принимает слишком много решений за своих подчинѐнных,
считая, что таким путѐм держит все нити управления в своих руках, а на
самом деле тормозит развитие своих сотрудников в вопросах принятия
решений и перегружает себя работой;
не знает своих подчинѐнных и не интересуется их работой, их
личными планами на будущее;
не хочет или не умеет разговаривать откровенно со своими
подчинѐнными;
не верит в способности своих подчинѐнных;
не определяет порядок срочности и важности своих работ и не
составляет плана рационального использования рабочего времени.
Факторы, снижающие эффективность работы руководителя,
зависящие от подчинѐнного:
не готовит должным образом вопрос, с которым намерен
обратиться к своему начальнику, и отнимает рабочее время у обоих;
боится сам принимать решения и постоянно обращается к
руководителю;
не планирует использование своего рабочего времени и
выполнение порученных ему заданий и этим самым мешает плановой
работе руководителя;
не знает точно своего задания, своих полномочий и
назначения своей работы;
не умеет апеллировать к своему руководителю и берѐтся за
выполнение заданий, не относящихся к нему, или работ, с которыми он
заведомо не справится;
не умеет разговаривать со своим руководителем;
не привык сам разбираться в полученных заданиях, а любит
получать всегда готовые инструкции от других;
15
сам не знает, к чему стремится в жизни.
Планирование личной работы руководителя
После определѐния целей руководитель составляет для себя
индивидуальную
программу
мероприятий
для
выполнения
поставленных перед ним задач. Цель без программы осуществиться не
может. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий – на
вопрос «как?». Цель – это мысленная деятельность для достижения
результата, а программа – практическое действие.
После определѐния мероприятий программы, необходимых для
достижения целей, нужно выяснить, сколько времени потребуется для
их выполнения. Это очень важный момент в планировании. Срок
выполнения необходимо определить с максимальной точностью.
Хорошее планирование работы и целесообразное использование
рабочего времени руководителем создает одновременно и более
благоприятные предпосылки для планирования времени другими
работниками. Разные способы управления создают, и разные
предпосылки для планирования времени.
Индивидуальный план работы руководителя содержит задачи,
которые должны быть решены лично им, с указанием точных сроков их
выполнения (решения). Планировать свою работу следует так, чтобы
обеспечить выполнение всех задач руководства.
Планы индивидуальной работы руководителей составляются
аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал,
месяц, неделю. Кроме того, существует еще оперативный план на один
день.
При планировании индивидуальной работы руководитель может
использовать календари с делениями, указывающими время,
специальные карточки, еженедельник с делениями по дням и часам,
графики, информационные таблицы и т.д. Самый целесообразный
способ планирования индивидуальной работы каждый руководитель
выбирает сам, причѐм этот способ не должен требовать больших затрат
времени и вызывать дополнительные нагрузки. В последнее время
наиболее актуальными в планировании работы «продвинутых»
руководителей стали электронные записные книжки и календари.
Практика показывает, что, чем больше времени затрачено на
планирование работы, тем меньше его уходит на решение
непосредственных управленческих проблем.
В индивидуальном плане работы следует предусматривать время,
необходимое для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в
16
комиссиях и т.д.; для личных бесед или совещаний в более узком кругу
(консультации с выше- и нижестоящими руководителями, с
сотрудниками, беседы с коллегами и подчинѐнными и др.); для приѐма
посетителей; для участия в собраниях коллектива работников и
конференциях; для учѐбы, командировок и т.д.; для обхода
руководимого подразделения; личное время (перерывы).
Учитывая регулярно повторяющуюся деятельность (совещания,
разбор почты, приѐм работников) в строго определѐнные часы и дни
недели, можно наладить такой ритм работы, который позволит
сэкономить большое количество времени. При этом планировать свою
работу руководитель может на более значительные отрезки времени
(квартал, год) путѐм разработки «регламентов работы».
Рис. 2. Кривая интенсивности работы
В зависимости от характера работы целесообразно планировать еѐ
выполнение в соответствии с известной в психологии «нулевой
утомляемостью», представленной на рис. 2.
Так, вопросами, разрешение которых требует интенсивных затрат
умственной энергии и глубокого анализа, следует заниматься в
дообеденные часы (вопросы, связанные с выполнением плана работы,
научно-технические проблемы и т.п.). Наименее производительное
время можно отвести для несложных и второстепенных вопросов
(например, совещание по оперативным вопросам, обходы предприятия,
просмотр корреспонденции и т.д.).
Индивидуальный план работы должен быть реальным и не
перегруженным. Необходимо запланировать соответствующий резерв
времени для непредусмотренных, случайно возникающих работ (один
17
час в день или полдня в неделю). Время проведения совещаний,
конференций, обсуждений, собраний, заседаний должно быть
минимальным и в то же время достаточным для обмена информацией.
Это достигается путѐм тщательной организационной подготовки
мероприятий. Индивидуальную работу, в которой принимает участие
много сотрудников, нужно согласовывать с ними, чтобы их
деятельность была запланирована в одно и то же время. Руководитель
должен проконтролировать, как выполнены запланированные задачи, не
теряется ли рабочее время по одним и тем же причинам. Тщательный
контроль хода выполнения планов дает новые стимулы для
дальнейшего совершенствования своей работы и использования
рабочего времени. Причѐм следует контролировать цель, а не
мероприятия, необходимые для ее достижения. В результате контроля
своего индивидуального плана руководитель выясняет, насколько
удачным было планирование использования рабочего времени, какие
результаты были достигнуты. Практическая польза от системы
индивидуального планирования и управления своей работой с помощью
поставленных целей заключается в том, что руководитель лучше узнаѐт
самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении
важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких
результатов.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Разработайте собственный регламент работы на какой-либо период
(неделю, месяц, год). Оцените эффективность работы любого
руководителя (или сделайте оценку своей эффективности как
руководителя) по тесту. Прочитайте внимательно нижеследующие
вопросы, вынесенные в таблицу 2 и дайте (получите) на них
однозначные ответы «да» или «нет».
Таблица 2
Анкета по оценке эффективности работы руководителя
№
Вопросы
1 Стремитесь ли Вы все время работать в сотрудничестве
с другими людьми?
2 Помните ли Вы имена людей, с которыми встречаетесь?
3 Выражаете ли Вы свою благодарность подчинѐнному
(коллеге) за каждую хорошо выполненную работу?
18
Ответы
Да
Нет
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Продолжение таблицы 2
Благодарите ли Вы работника в присутствии его
товарищей по работе?
Критикуете ли Вы своих подчинѐнных наедине?
Стремитесь ли Вы найти в людях хорошее?
Готовы ли Вы к тому, чтобы отметить хорошую работу
своей группы в докладе вышестоящему руководителю?
Принимаются ли Ваши указания с удовольствием?
Даѐте ли Вы пояснение причин, заставивших принять
то или иное решение?
Оставляете ли Вы время для проведения планирования
себе и подчинѐнным Вам работникам?
Поощряете ли Вы других вносить предложения,
проявлять инициативу и критиковать?
Проявляют ли другие доверие к Вашим инициативам?
Знаете ли Вы, как можно эффективно использовать
возможности подчинѐнного Вам персонала?
Есть ли у Вас желание узнать, чем интересуются Ваши
подчинѐнные?
Умеете ли Вы быть внимательным слушателем?
Готовы ли Вы изменить свою работу с целью
повышения еѐ эффективности?
Советуетесь ли Вы с подчинѐнными перед тем, как
принять решение, касающееся их?
Пытаетесь ли Вы создать хорошую рабочую группу, в
частности путѐм рассказа о предстоящих планах и о
том, как мыслится их выполнение?
Есть ли у Вас план самосовершенствования, по
крайней мере, на один год вперед?
Существует
ли
годичный
план
повышения
квалификации персонала, и если таковой имеется, то
соответствует ли он требованиям времени?
Умеете ли Вы ясно и доходчиво излагать свои мысли?
Разрешаете ли Вы себе и другим (на Вашем участке)
делать ошибки?
Являетесь ли Вы честным по отношению к себе?
Есть ли у Вас желание уволить плохого работника?
19
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
Окончание таблицы 2
Читаете ли Вы регулярно не менее трѐх специальных
журналов?
Пишете ли Вы статьи в специальные издания или в
газету своей организации?
Следите ли Вы регулярно за состоянием своего
здоровья?
Берѐтесь ли Вы с удовольствием за работу, которая по
сравнению с нынешней значительно сложнее?
Много ли у Вас уходит времени на принятие трудных
решений?
Знаете ли Вы, как проводить беседу с подчинѐнными
по вопросам повышения эффективности работы?
Знаете ли Вы, на какие вопросы следует обращать
внимание при подборе новых работников?
Занимаетесь ли Вы с удовольствием проблемами,
вопросами и жалобами своих подчинѐнных?
Стремитесь
ли
Вы
сознательно
сохранять
определѐнную
дистанцию
по
отношению
к
подчинѐнным?
После того как решение принято, способны ли Вы не
сокрушаться по поводу его содержания?
Задание.
Определить на основе этих вопросов и ответов на них
положительные и отрицательные стороны в поведении руководителя и
написать выводы.
Проанализировать сильные и слабые стороны поведения
руководителя (моего поведения как руководителя.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Проанализируйте сами или вместе с коллегами следующие
вопросы, имеющие непосредственное отношение к эффективной работе
руководителя:
1. Как должен быть организован труд, чтобы руководитель мог
работать эффективно?
2. Чего ждут от эффективного руководителя подчинѐнные, т.е. какого
руководителя персонал считает эффективным?
3. На основании чего следует оценивать работу руководителя, его
эффективность?
20
Практическая работа 3. Составление схем организационных
структур управления
Цель работы – научить студентов оценивать преимущества и
недостатки различных организационных структур управления
предприятиями
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют
следующие основные типы структур управления предприятием:
иерархический тип, к которому относятся линейная организационная
структура, функциональная структура, линейно-функциональная
структура управления, штабная структура, линейно-штабная
организационная структура, дивизиональная структура управления;
органический тип, включающий бригадную, или кроссфункциональную, структуру управления; проектную структуру
управления; матричную, или программно-целевую, структуру
управления.
Характер структуры аппарата управления, как правило,
определяется:
объѐмом выполняемой работы;
сложностью изготовляемой продукции;
численностью работающих;
уровнем специализации производства;
степенью технологической оснащѐнности.
В структуре управления различных предприятий много общего.
Это даѐт возможность менеджеру в определѐнных пределах
использовать так называемые типовые структуры. Необходимым
условием при этом должен быть учѐт специфики производства
продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный
вариант организационной системы управления.
ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Линейный тип организационной структуры
(тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен
принцип единоначалия, который предполагает предоставление
руководителю широких прав и полномочий для выполнения его
21
функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по
управлению подразделением и несѐт персональную ответственность за
деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен
вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой
начальственной структуры не имеет права без разрешения
непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения
его подчинѐнным.
Достоинства структуры:
чѐткая система взаимных связей;
ясная ответственность;
быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания
вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
отсутствие подразделений по планированию производства и
подготовке решений;
тенденция к волоките при решении смежных проблем
подразделений;
перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры
Особенностью данного типа организационной структуры является
то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении
определѐнной функции. Для промышленных предприятий, работающих
в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие
основные
функции:
научно-исследовательские
и
опытнопромышленные
работы,
производство,
маркетинг,
финансы.
Выполнение
распоряжений
руководителя
функционального
подразделения в пределах его полномочий обязательно для
нижестоящих структурных подразделений
Достоинства структуры:
освобождение руководителей производственных подразделений от
необходимости решения специальных вопросов;
возможность использования опытных специалистов, уменьшение
потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
усложнение взаимосвязей;
затруднение координации действий по управлению;
проявление тенденций к чрезмерной координации.
22
Линейно-функциональный тип организационной структуры
Это
один
из
наиболее
распространенных
вариантов
организационного построения предприятий. Сущность данного типа
структуры заключается в том, что руководство производством
обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными
службами
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого процесса по
функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы,
плановый, производство. По каждой из подсистем формируется
иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю
организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы
аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач.
Линейные
руководители
осуществляют
непосредственное
руководство производством, каждый из них выступает в качестве
единоначальника в соответствующем производственном подразделении.
Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут
ответственность за конечные результаты деятельности подчинѐнных им
подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и
зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую
подготовительную работу, осуществляют учѐт и анализ деятельности
предприятия,
разрабатывают
рекомендации
по
улучшению
функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций
линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаѐт
распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.
Персонал
линейного
аппарата
и
функциональных
служб
непосредственно не подчинѐн друг другу, однако имеет определѐнные
взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед
предприятием.
Достоинства структуры:
освобождение линейных руководителей от несвойственных им
функций обеспечения производства ресурсами;
возможность координации действий между линейными и
функциональными подразделениями;
высокая степень специализации структурных подразделений
предприятия.
Недостатки структуры:
необходимость для линейных руководителей постоянного
согласования при решении текущих вопросов производства, экономики,
23
кадров как с соответствующими функциональными службами, так и
высшим руководством;
длинная цепь команд и, как следствие, искажение
коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры
Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для
организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком
руководителе создается группа подразделений, целью которых является
получение и анализ необходимой информации, подготовка и
обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения
конкретной проблемы.
Достоинства структуры:
качественная подготовка планов и вариантов решений;
высокая степень специализации деятельности;
профессионализм персонала.
Недостатки структуры:
тенденция к чрезмерной централизации управления;
снижение персональной ответственности сотрудников за
результаты работы.
Линейно-штабная структура управления
Линейно-штабная структура управления имеет такие же
характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она
предусматривает функциональное разделение управленческого труда в
штабных службах разных уровней.
Главной задачей линейных руководителей в этом случае является
координация действий функциональных служб и направление их в
русло общих интересов организации. Именно по такому принципу
построено управление Москвой.
Достоинства структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических
вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
хороший первый шаг к более эффективным органическим
структурам управления при условии наделения штабных подразделений
правами функционального руководства;
возможность привлечения внешних консультантов и
экспертов.
Недостатки структуры:
24
недостаточно чѐткое распределение ответственности в связи с тем,
что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
тенденция к чрезмерной централизации управления;
многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры,
частично в более ослабленном виде.
Дивизиональная структура управления
Дивизиональные (от англ. division – отделение) структуры
управления стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко
увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильными,
технологические процессы усложнились.
Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры
управления, стали предоставлять определѐнную самостоятельность
своим производственным подразделениям. За руководством оставалась
стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая
и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает
централизованную координацию и контроль деятельности с
централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении
организации с дивизиональной структурой – не руководители
функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения, так называемые дивизионы.
Структуризация по дивизионам, как правило, производится по
одному из критериев: по выпускаемой продукции – продуктовая
специализация (по такому принципу построена, например, известная
компания Procter and Gamble; по ориентации на определѐнные группы
потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым
территориям – региональная специализация (уже упоминавшаяся
компания Procter and Gamble). Пик практического использования этих
структур пришелся на 60–70-е гг. XX века.
Достоинства структуры:
способность обеспечить управление многопрофильными
предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен
тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями;
обеспечение большей гибкости и более быстрой реакции на
изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и
линейно-штабной;
отделения становятся «центрами получения прибыли» при
расширении границ их самостоятельности;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки структуры:
25
большое количество «этажей» управленческой вертикали;
разобщѐнность штабных структур отделений со штабами
компании;
основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для
иерархических
структур
недостатки,
например,
волокита,
перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении
вопросов, смежных для подразделений, и так далее;
дублирование функций на разных «этажах» и, как следствие,
очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейноштабная структура со всеми еѐ недостатками.
ОРГАНИЧЕСКИЙ ТИП СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Органические структуры управления стали развиваться с конца
семидесятых годов прошлого века. Ещѐ такие структуры называются
адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения
рынка. Главным свойством управленческих структур органического
типа является их способность изменять свою форму, быстро
приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями
структур такого типа являются матричные (программно-целевые),
проектные и бригадные формы структур.
Матричный тип организационной структуры. Впервые эта
структура была предложена Каори Ишикава и по сей день с
небольшими изменениями функционирует на фирме Toyota и многих
других фирмах. Такая структура управления называется также
программно-целевой.
Этот вариант организационной структуры основан на программноцелевом принципе выполнения работы, который предполагает
разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения
конкретной цели. Руководитель, возглавляющий программу, наделяется
необходимыми
правами
по
привлечению
соответствующих
производственных и функциональных подразделений на время
выполнения того или иного этапа работы. При этом специалисты таких
подразделений, участвующие в выполнении данного этапа программы,
продолжают подчиняться своим непосредственным руководителям.
При матричной структуре управления может выполняться
одновременно несколько программ. Главное, чтобы для их
осуществления было достаточно материальных, финансовых и
квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при
матричном
типе
организационной
структуры
параллельно
26
функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной
власти, что требует, в первую очередь, от менеджеров высшего звена
управления чѐткой координации проводимых работ.
Достоинства структуры:
ориентация на выполнение конечной цели программы;
межфункциональная координация деятельности;
эффективное текущее планирование; рациональное использование
качественных ресурсов;
повышение степени контроля деятельности;
разгрузка высшего руководства.
Недостатки структуры:
трудности в обеспечении баланса власти между руководителями
вертикального и горизонтального уровней;
нарушение коммуникаций между постоянными и временными
участниками деятельности;
сложность отчѐтности и контроля деятельности;
угроза двойного подчинения для сотрудников;
высокие требования к квалификации персонала.
Проектный тип организационной структуры
Под проектом понимается любое целенаправленное изменение в
системе. Это может быть освоение и производство нового изделия,
внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д. В этом
случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность
выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок
начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и
управление проектом включает определѐние его целей, формирование
структуры, а также планирование и организацию работ, координацию
действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его
распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются
(если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей
форме структура управления по проектам может соответствовать как
бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной
структуре, в которой определѐнный дивизион (отделение) существует
не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.
Достоинства структуры:
высокая гибкость;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению
с иерархическими структурами.
Недостатки структуры:
27
весьма высокие требования к квалификации, личным и
деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен
не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и
учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в
компании;
усложнение процесса развития организации как единого
целого.
Бригадная (кросс-функциональная) структура управления
Это организационная форма имеет довольно давние традиции.
Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие
артели. Основой данной структуры является организация работ по
рабочим группам или бригадам. Наибольшее применение бригадной
структуры наблюдалось с конца 70–80-х гг. XX в. Основными
принципами построения бригадной структуры являются: автономная
работа рабочих групп (бригад); самостоятельное принятие решений
рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
замена жѐстких управленческих связей бюрократического типа гибкими
связями, а также привлечение для разработки и решения задач
сотрудников разных подразделений. В таких организациях могут
сохраняться функциональные подразделения, но могут и отсутствовать.
Достоинства структуры:
сокращение
управленческого
аппарата
и
повышение
эффективности управления;
гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
создание условий для самосовершенствования;
возможность применения эффективных методов планирования и
управления;
сокращение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки структуры:
усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кроссфункциональной структуре);
сложность в координации работ отдельных бригад;
потребность в высокой квалификации и ответственности персонала
и высокие требования к коммуникациям.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Внимательно ознакомиться с нижеприведѐнными схемами
организационных структур управления (рис. 3–10).
28
Рис. 3. Линейный тип организационной структуры
Рис. 4. Функциональный тип организационной структуры
29
Рис. 5. Линейно-функциональный тип организационной структуры
Рис. 6. «Шахтная» структура управления предприятием
30
Рис. 7. Штабной тип организационной структуры
Рис. 8. Линейно-штабная структура управления организацией
Рис. 9. Матричный тип организационной структуры
31
Рис. 10. Дивизиональная структура управления
Задание.
Выбрать один из типов организационной структуры управления
для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и
недостатки)
Составить конкретную схему организационной структуры
управления для своей организации
Проанализировать эффективность различных организационных
структур управления для выбранной студентом конкретной
коммерческой организации (по профилю своей специальности).
Ответить на контрольные вопросы.
32
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры
управления?
2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа
структуры управления?
3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа
структуры управления?
4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры
управления?
5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры
управления?
6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры
управления предприятием?
7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры
управления?
8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры
управления?
9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры
управления?
10. Каковы достоинства
и
недостатки
бригадной
(кроссфункциональной) структуры управления?
33
Практическая работа 4. Упражнения по выбору вариантов
управленческих решений в конкретных ситуациях
Цель работы – научить студентов методам разработки и принятия
управленческих решений
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Управленческое решение – это обдуманный вывод о
необходимости осуществить какие-то действия, связанные с
достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.
Его принятие составляет саму суть управленческой деятельности.
Объектом решения всегда являются те или иные проблемы, то есть
сложные теоретические вопросы или практические ситуации,
характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить
желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно
быть.
Можно дать следующую классификацию управленческих решений:
1. По степени влияния на будущее организации:
стратегические – определяют цели и пути еѐ развития;
тактические – конкретные способы движения к ним. Обычно
стратегические решения принимаются на высшем уровне управления
организацией, а тактические – на низших.
2. По масштабам:
глобальные. Они затрагивают организацию в целом;
локальные. Они касаются одной стороны еѐ деятельности.
3. В соответствии с временным горизонтом:
перспективные решения, последствия которых ощущаются
длительное время (например, об инвестировании средств);
текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (об
изыскании денег для очередной выплаты заработной платы).
В зависимости от продолжительности периода реализации
принято выделять:
долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный
характер, поскольку будущую ситуацию трудно точно предугадать, они
в основном касаются выбора направлений развития;
среднесрочные решения (1–5 лет) отражаются в обязательных
для исполнения планах и целевых программах, в соответствии с
которыми
осуществляются
практические
мероприятия
по
34
преобразованию организации;
краткосрочные решения (до 1 года) отражаются в текущих
планах, оперативных распоряжениях о текущем использовании
производственного и кадрового потенциала.
4. По направленности воздействия решения могут быть внешние
или внутренние.
5. По степени обязательности исполнения:
директивные решения, они принимаются высшими органами
управления по поводу наиболее важных проблем и предназначены для
неукоснительного руководства к действиям;
рекомендательные решения (готовятся совещательными
органами: комитетами или комиссиями);
их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к
кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их
принимает;
ориентирующие решения (предназначены для обеспечения
единства деятельности независимых субъектов).
6. По функциональному назначению:
регулирующие решения (предписывают способ осуществления тех
или иных действий в определѐнных ситуациях);
координирующие решения (обеспечивают текущее взаимодействие
субъектов управления);
контролирующие решения (служат для оценки результатов).
7. По способу принятия:
консультативные решения, которые принимаются после совета
с подчинѐнными или экспертами;
совместные решения. Они разрабатываются в результате
взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;
парламентские (базируются на согласии большинства).
8. По широте охвата:
общие решения. Они касаются одинаковых для всех проблем
(например, о времени начала и окончания рабочего дня);
специальные решения (относятся к узким вопросам).
9. С точки зрения предопределѐнности:
запрограммированные решения (однозначно заданы ситуацией);
запрограммированные, которые принимаются в новых, неординарных
обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно
предугадать.
10. По сфере реализации – производство, сбыт, научные
исследования, кадровая работа и т. п.;
35
11. По содержанию могут быть технические, экономические и пр.);
12. По способам принятия – интуитивные, адаптационные,
рациональные.
Интуитивное решение имеет в своей основе предположение, что
его выбор правилен (интуиция – способность предугадывать,
предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое
чувство», которым обладают наиболее опытные менеджеры. Такие
решения принимаются в условиях, когда нет возможности долго
раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому по
серьезным вопросам они допустимы только в крайнем случае.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом
смысле, профессиональном и жизненном опыте, чувстве реальности.
Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на
сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были
успешными.
Положительными сторонами такого решения является простота и
оперативность; отрицательными – то, что здравый смысл на практике
встречается весьма редко, а опыт может отсутствовать. Кроме того,
действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие,
гораздо более выгодные варианты.
Слабой стороной обоих видов решений является их
субъективность,
обусловленная
характером
руководителя
(в
зависимости от него решения могут быть рискованными или
взвешенными, инертными или импульсивными), его опытом,
образованием, пониманием ситуации в целом и отдельных проблем.
Рациональное решение основывается на строгом научном анализе и
помогает преодолеть многие недостатки предыдущих. Но и оно во
многом субъективно, поскольку принимается живыми людьми.
Выявление и анализ проблем
В основе рационального решения лежит изучение реальных и
потенциальных проблем, стоящих перед организацией.
Сначала путѐм анализа общей ситуации выявляется так называемое
проблемное поле, в рамках которого выявляются и формулируются в
общем виде основные проблемы, подлежащие дальнейшему
исследованию.
Они всегда имеют определѐнное содержание (что?); связаны с
каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой
повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?),
кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).
Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:
36
во-первых, неверные принципы, на которых основывается
деятельность организации, например подбор кадров (неопытные
предприниматели часто вместо специалистов берут на работу
родственников и знакомых);
во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут
наличие проблемы там, где еѐ в действительности нет, а заниженные,
наоборот, скроют или уменьшат еѐ реальное значение;
в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в
процессе работы;
в-четвѐртых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные
бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические
катаклизмы.
Часто причины возникновения проблем бывают неясными,
поэтому, чтобы их понять, нужен специальный анализ.
Классификация управленческих проблем может быть осуществлена
по ряду признаков:
1) по важности. Важные проблемы, например устаревшая
структура производственного аппарата, оказывают воздействие не
только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же
время от малозначительных проблем, скажем, отсутствия денег для
своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно
игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно
важные для организации вопросы рассматривает только руководство;
2) по масштабности, характеризующейся числом лиц, кого
проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится
решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависимости от
общего количества персонала одна и та же проблема для разных
организаций будет иметь неодинаковое значение;
3) по степени риска, связанного с существованием проблемы. Он
измеряется вероятностью появления нежелательных последствий,
например цепочки новых проблем, крупного ущерба, подрывающего
устойчивость организации, и пр.;
4) по срочности. Считается, что немедленного решения требуют до
80 % возникающих проблем; еще 15 % можно, не торопясь, обсудить, а
5 % проблем можно оставить без внимания;
5) по степени структурированности и формализации. Одни
проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные
элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их
удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать
их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в
основном, и у них удаѐтся количественно описать только главные
37
элементы и взаимосвязи, что затрудняет их моделирование. Третьи
поддаются лишь качественному описанию;
6) по возможности решения. Некоторые проблемы (их немного)
нельзя решить в принципе, другие – лишь в данных условиях, скажем изза нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не
существует.
Следующим шагом после выделения и классификации проблем
является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых затрат
времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и
вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально
нового.
В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца.
Еѐ недопонимание опаснее полного непонимания, ибо влечѐт за собой
активные действия (непонимание – только бездействие), результаты
которых невозможно предугадать.
На основе анализа можно составить модель проблемы, которая
может быть:
описательной (изображать проблему в конкретных деталях);
аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, более
простыми;
символической, в которой характеристики проблемы изображаются
условными знаками, например математическими.
После выявления и анализа проблемы происходит постановка
конкретных задач по еѐ решению (снятие остроты ситуации, еѐ полное
изменение, когда проблема перестает существовать как таковая и пр.).
Затем определяется целесообразность поиска решения. При этом
исходят из объѐма предстоящей работы, наличия заделов в виде
готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и
финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.
В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности
ресурсов возникает задача определѐния приоритетности принятия
решений.
Важным этапом в процессе поиска рационального решения
является определение критериев отбора окончательного варианта.
Существует два вида таких критериев:
1) необходимые, которые позволяют отделить приемлемые
варианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов,
переступать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат
правовые, технические, экологические и иные нормы, например,
38
предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды,
технические условия эксплуатации оборудования;
2) желательные критерии. Они дают возможность сделать выбор
лучшего варианта решения, отражают иной класс требований, среди
которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение
удобства и комфорта для работника); социальные (его защищѐнность,
поддержка, безопасность), экономические (прибыльность работы).
Следующим этапом цикла принятия рационального решения
является формулировка его различных вариантов.
С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений:
безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Безальтернативное решение принимается в том случае, если все
предельно ясно и из существующего положения есть только один
выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем.
Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного
варианта говорит об их слабой проработке.
Неоптимальными являются и противоположные друг другу
бинарные варианты (по принципу «или-или»).
Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного
решения, предполагающего достаточно большой диапазон возможных
действий.
Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно
попытаться выработать так называемое инновационное решение на
основе искусственного комбинирования отдельных, не противоречащих
друг другу элементов отклонѐнных решений. Поскольку такой подход в
основном эклектичен, получить удовлетворительный результат здесь
довольно сложно.
Если сразу не удаѐтся выбрать оптимальный вариант (например,
из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше
отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей.
Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в
случае затруднений лучше принять предварительное решение и
впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.
Основные положения решения принято согласовывать с
исполнителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно
непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы,
избежать возможных конфликтов в условиях взаимозависимости
подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди
фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них
обязанностями).
39
В заключении решение утверждается руководством организации
(подразделения), которое распоряжается ресурсами, необходимыми для
его реализации, и несѐт персональную ответственность за результаты.
Одним из наиболее перспективных методов обучения подготовке и
принятию решений по сложным производственным вопросам является
разработка и проведение деловых игр. Деловую игру можно определить
как имитацию хозяйственной или организационной деятельности
предприятия в учебных, производственных или исследовательских
целях, выполняемую на модели объекта. При достаточном соответствии
реальным условиям, небольших затратах и высокой скорости
проведения деловые игры являются эффективным методическим
средством
обучения
принятию
решений
в
конкретной
производственной практике.
Для повышения качества управленческих решений используется
ряд современных методов выработки и принятия решений: метод
синектики, основанный на использовании для стимуляции и
соответствующего ориентирования мышления работников четырѐх
разновидностей аналогий (прямых, субъективных, символических,
фантастических); метод морфологического анализа, в основе которого
лежит матричное представление частных решений, позволяющих
быстро расширить область поиска решения проблемы; метод
ликвидации тупиковых ситуаций, который предназначен для поиска
новых направлений анализа, если очевидная область изучения
возможных решений проблемы не дала приемлемого решения; метод
мозговых атак (мозгового штурма).
В мозговой атаке, предложенной американским психологом
А. Осборном более 20 лет назад, привлекают не только простота
процедуры и высокая эффективность, но и еѐ универсальность. Она
может применяться во всех сферах деятельности, где имеется
определѐнный тип задач – от широких (философских) до конкретных,
узких (расчѐт или выполнение чертѐжных работ). Это могут быть
задачи поиска выхода из трудной или аварийной ситуации, поиска
вариантов управленческого решения, т.е. задачи научного и
практического характера, задачи техники и технологии, а также
управления.
Сущность метода мозговой атаки состоит в следующем. Чѐтко
формулируется задача (проблема), по которой нужно принять
оптимальное решение. С этой целью организуется семинар, на котором
участники разделяются на две группы: «группу генерации идей» и
«группу оценки». Желательно, чтобы «группа генерации идей» состояла
из равных по рангам людей. В эту группу включают широко
40
эрудированных сотрудников, склонных к фантазии, но ясно
представляющих суть стоящей перед ними задачи. Большое значение
имеет приблизительное равенство членов группы по темпераментам.
Оптимальное число членов «группы генерации идей», нацеленных на
решение проблемы средней сложности, – 10 человек.
В «группу оценки» включают людей с «критическим» складом ума.
Здесь обязательно присутствие начальства, имеющего определѐнные
полномочия. Это необходимо для того, чтобы положительная оценка
той или иной идеи имела под собой реальную почву для еѐ реализации.
Обе группы должны иметь руководителей, роль которых необычайно
велика. Это дирижер «синтетического мозга». От его эрудиции, такта,
умения «завести» членов группы зависит очень многое. Следует
отметить, что проблема подбора обеих групп является очень важной и
сложной.
Правила мозговой атаки можно сформулировать следующим
образом: вопросы, относящиеся к проблеме, нужно задавать в такой
форме, чтобы можно было давать краткие (без основания) ответы.
Абсолютно запрещены критика участников атаки и их предложений, а
также иронические реплики и замечания; озарениям и фантазиям
отдаѐтся
предпочтение перед
систематическим
мышлением;
поощряются комбинации и новые применения уже сделанных
предложений. Все высказывания фиксируются; высказанные идеи
лишаются персональной принадлежности. Критика, оценка и селекция
предложений осуществляются в особо отведѐнное время «группой
оценки».
Например, начинает работать «группа генерации идей».
Руководитель этой группы коротко излагает суть задачи и
устанавливает темп работы. Например, 3 минуты – дискуссия, 5 минут –
обдумывание. Работа началась. Один из членов группы излагает
возникшую у него идею решения задачи – 5 минут на обдумывание.
Затем просит слова другой участник, добавляет, развивает
предложенную идею или выдвигает новую (но не критикует) – опять
обдумывание и т.д. Идет процесс коллективного творчества. Все идеи
вкратце записываются. Темп работы ускоряется. Мысли мчатся
лавиной, группа приходит в состояние творческого озарения.
Предложения могут быть невероятными, сказочными, шутливыми, но
идеи, изложенные в них, с успехом могут быть применены. Например,
однажды на семинар по использованию полиэтилена председатель,
рассказав сказку о пряничном домике, неожиданно поставил вопрос:
«А как выглядел бы универмаг, если бы в нем все было из
полиэтилена?» За 15 минут было внесено 61 предложение, из них 8
41
можно было немедленно внедрять в практику, 19 нуждались в создании
простейшей технологии, 26 требовали консультаций специалистов и,
наконец, 8 было сделано в приливе веселого настроения.
Многократное применение мозговых атак для решения различных
управленческих проблем выявили в то же время целый ряд недостатков
этого метода работы. Его усовершенствование позволило создать метод
многоступенчатой (каскадной) мозговой атаки. При этом мозговая атака
рассматривается как первый этап генерации идей, который стал
называться поиском (разведкой). На втором этапе, который называется
контрадиктацией, участники продолжают выдвигать идеи, но на
высказывания по поводу проблемы накладывается одно ограничение: ту
же задачу нужно решить, не прибегая к уже высказанным
предложениям. Одобряются и поддерживаются идеи, противоположные
ранее высказанным. В результате реализации такого подхода
составляются два противоположных списка предложений к решению
задачи. В сумме они содержат максимум предложений и
контрпредложений. Наибольший эффект получается, когда участниками
мозговой атаки на первой и второй стадиях будут разные люди:
подчѐркивая необходимость «не трогать» ранее полученные
предложения, которые представляются тупиковыми, ведущий не
запрещает их использовать. К третьему этапу – синтезу – подключается
«группа оценки». Она совмещает в одной системе предложения и
вырабатывает решение.
Четвѐртый этап – прогноз. На основе «синтетического» списка
идей предлагается прогнозировать возможности и трудности,
вытекающие из решения.
Пятый этап – генерализация. Еѐ смысл в обобщении полученных
идей, сведении всего их многообразия к небольшому числу принципов.
С целью проверки полученных результатов «на прочность»
организуется шестой этап мозговой атаки – деструктивный. Его задача –
«разгромить» предложения с различных позиций: логической,
фактической, социальной. Критика при этом допустима только в
отношении сформулированных идей, но не друг друга. Для повышения
эффективности этого этапа нужно сформировать разнокачественный в
интеллектуальном и профессиональном отношении состав группы;
обеспечить административную и юридическую независимость еѐ членов
от организаторов разработки, не называть авторов идей.
После проведения всех этапов принимается окончательное
решение. Следует, однако, отметить, что методика не заменяет ни
таланта, ни знаний, ни опыта людей, она только приумножает их мысли.
Атмосфера эмоциональной приподнятости, которая создается при
42
коллективном мышлении, способствует
творческих резервов человеческой личности.
вскрытию
глубинных
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Внимательно ознакомьтесь с методикой проведения деловой игры
типа «мозговой штурм». Используя правила и метод многоступенчатой
(каскадной) мозговой атаки, примите оптимальное решение по какойлибо задаче.
Задание:
выберите обсуждаемую задачу, по которой нужно выработать
решение. Сформируйте «группу генерации идей» и «группу оценки»;
сформулируйте первый этап генерации идей (поиск, разведку);
проведите второй этап – контрадиктацию и соберите
максимум контрпредложений;
составьте список предложений и контрпредложений;
подберите специальную группу людей для выработки решения
и проведите третий этап – синтез (совмещение) идей. Выработайте
решение;
проведите четвѐртый этап – прогноз возможностей и
трудностей, вытекающих из решения;
перейдите к пятому этапу генерации идей. Обобщите
полученные идеи решений, сведите их многообразие к небольшому
числу принципов;
приступите к шестому этапу мозговой атаки –
деструктивному, постарайтесь «разгромить» предложения с различных
позиций: логической, фактической, внедренческой, целостной,
этической, социальной;
примите окончательное решение.
Вывод: проанализировать эффективность разработанных решений
по принципу «затраты – результат».
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.
2.
3.
Какие решения принимаются на рутинном уровне?
Какие решения принимаются адаптационном уровне?
Какие решения принимаются инновационном уровне?
43
Практическая работа 5. Анализ распределения полномочий
и ответственности на примере конкретной организации
Цель работы – научить студентов принимать эффективные
решения, связанные с делегированием полномочий.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Делегирование. Для успешной работы предприятия менеджеру
необходимо своевременно распределять и соответствующим образом
организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под
термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица
определѐнных прав по использованию ресурсов предприятия. Только
обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять
производственные задания. В деятельности любой компании рано или
поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные
функции внутри нее.
Ответственностью должны быть наделены все уровни управления,
вплоть до самого низшего. Ответственность – это принятие на себя
обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к
выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность
отвечать за еѐ успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на
оплату своего труда. Работники нуждаются в определѐнной доле
ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать
подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и
даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места
работы туда, где такая ответственность им предоставляется.
Делегирование в менеджменте – это передача менеджером
полномочий и ответственности за выполнение задач одному или
нескольким подчинѐнным.
С помощью делегирования менеджер распределяет среди
сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения
целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан
решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени
для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и
способности менеджера должны быть исключительными (рис. 11).
44
Рис. 11. Делегирование в менеджменте
По умению делегировать права и обязанности подчинѐнным
оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании
несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями
задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только
возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в
условиях, когда подчинѐнный принял адресованные ему полномочия.
Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы,
работник несѐт определѐнную ответственность перед менеджером за
выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за
конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью
делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не
конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает.
При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.
В пределах той или иной организационной структуры полномочия
работников ограничиваются определѐнными пределами. Ограничение
полномочий осуществляется с помощью устных или письменных
приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего
распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий (рис. 12).
Линейные
полномочия
передаются
непосредственно
от
руководителя к подчинѐнному и, при необходимости, далее, к другим
подчинѐнным. Менеджер, наделѐнный линейными полномочиями,
может действовать в пределах конкретной организационной структуры
без согласования с другими руководителями. Примером в данном
случае может быть работа начальника цеха на промышленном
предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему
действовать вполне автономно.
45
Рис. 12. Типы полномочий
Административные полномочия базируются на делегировании
различных функций аппарату управления. Последний может
осуществлять деятельность по консультированию линейного
руководства по вопросам технической политики, законодательства,
работе с персоналом и т.д. Кроме этого, административный аппарат
выполняет многочисленные функции обслуживания линейных
подразделений
по вопросам планирования,
финансирования,
материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец,
существует
определѐнная
специфика
деятельности
аппарата
управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без
работы которых трудно представить себе деятельность современного
руководителя. Разновидностями административных полномочий
являются:
а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных
полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в
соответствующие службы административного аппарата за советами и
получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать
к безусловному исполнению;
б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является
установление системы сбалансированной власти, что способствует
созданию действенного контроля и предотвращению ошибок в работе.
Примером здесь может служить декларируемая в любом
демократическом государстве независимость друг от друга трѐх
основных ветвей власти: законодательной, исполнительной и судебной.
Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля
финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия
46
двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платѐжных
поручениях, направляемых в банк;
в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделѐнный
функциональными полномочиями, может начать и запретить выполнять
определѐнный порядок действий по указанию менеджера. Это обычно
связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению
конкретной работы, например сбору исходных данных для
последующего анализа по определѐнным формам бухгалтерского учѐта
во всех цехах предприятия.
Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по
восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим
уровням (рис. 13).
Рис. 13. Общая тенденция увеличения объѐма полномочий
Особое значение проблема эффективного делегирования
полномочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это
связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей.
Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие
фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои
обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих
полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким
образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с
другими менеджерами.
Система
управления,
получившая
название
«Менеджер
менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных
задач и осуществление самоконтроля как основы процесса
делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия,
должен иметь возможность контролировать свою деятельность,
анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность
самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.
Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих
47
неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь
могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы,
акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не
могут делегировать подчинѐнным полномочия, которые противоречат
нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе
национальным и религиозным традициям.
Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так
и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования
ответственности можно отнести следующие:
менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля;
подчинѐнные проявляют творческий подход к делу;
сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной
работы.
Отрицательные стороны делегирования:
имеется угроза невыполнения работы, ухудшения еѐ качества;
возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных
сотрудников;
усложняется процесс принятия окончательных решений.
Основные правила работы менеджера при делегировании
полномочий:
понимание главных целей решаемых проблем при передаче
полномочий подчинѐнным;
делегирование полномочий в первую очередь способным,
инициативным работникам;
объективная оценка возможного риска;
регулярное консультирование и контроль работы сотрудников.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1. Представить себя менеджером высшего звена управления
фирмой.
2. Определить весь круг своих полномочий. Составить конкретную
схему организационной структуры управления для своей организации.
3. Составить список своих заместителей, помощников и
консультантов по отдельным направлениям менеджмента фирмы.
4. Распределить в порядке делегирования до 80 % своих
полномочий среди сотрудников организации.
5. Проанализировать эффективность принятого решения по
делегированию полномочий. Оценить возможные позитивные и
негативные последствия данного решения.
48
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Что такое мотивация труда и каковы еѐ критерии?
2. В чѐм различие между индивидуальной и групповой мотивацией?
3. Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации
и способностей?
4. Как определяются степени личностного воздействия руководителя?
5. Каковы основные правила работы с группой?
6. Что представляет собой иерархия потребностей человека?
7. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей»?
8. В чѐм заключается сущность делегирования?
9. Назовите правила и принципы делегирования.
10. Как и почему делегирование менеджером полномочий повышает
ответственность работников?
49
Практическая работа 6. Решение производственных
ситуационных задач по мотивации персонала к трудовой
деятельности
Цель работы – научить студентов принимать эффективные
решения, связанные с мотивацией труда персонала.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Руководителю, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели,
необходимо координировать работу и заставить персонал выполнять еѐ.
Функция мотивации состоит в побуждении персонала к
эффективной добросовестной деятельности для достижения целей
организации. Она направлена на определение потребностей персонала,
разработку систем вознаграждений за выполненную работу,
использование различных систем оплаты труда.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к
деятельности для достижения личных целей и целей организации.
В той или иной мере человек сталкивался с различными формами
мотивации с ранних периодов развития цивилизации. Самым первым из
применяемых приѐмов мотивации был «метод кнута и пряника».
С развитием промышленной революции, благодаря, в основном,
эффективности, с которой организации применяли достижения
технологии и специализацию, жизнь обычных средних людей начала
улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем больше управляющие
начали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека
трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области
управления искать новые решения проблемы мотивации в
психологическом аспекте.
Ярким представителем применения в управлении психологических
мотивов был Элтон Мэйо. Он приобрѐл себе известность и репутацию в
ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в
Филадельфии в 1923–1924 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном
участке этой фабрики достигла 250 %, тогда как на других участках она
составляла 5–6 %. После внимательного изучения ситуации Мэйо
определил, что условия труда прядильщика давали мало возможности
общения друг с другом и что их труд мало уважаем. С разрешения
администрации он в качестве эксперимента установил для
прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Текучесть кадров
50
резко снизилась, улучшилось материальное состояние рабочих,
поскольку выработка значительно возросла.
Первым крупным исследованием поведения работника на рабочем
месте стала серия экспериментов в Хоторне, которые проводились
Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов ХХ столетия на
предприятии «Westemelectric» в г. Хоторн, штат Иллинойс. Главным
результатом исследований стал тот факт, что впервые в истории
менеджмента заявила о себе «школа человеческих отношений»:
социологи
и
психологи
заинтересовались
проблемами
производственной деятельности. Исследователи пришли к выводу, что
работа – это нечто большее, чем простое зарабатывание средств на
жизнь, рабочие коллективы представляют собой социальные единицы,
которые могут сдерживать продуктивность рабочего, вырабатывать
свои нормы дневной производительности и даже оказывать влияние на
то, чтобы вознаграждение рабочему выплачивалось пропорционально
количеству и качеству труда. С появлением работ Э. Мэйо стало ясно,
какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по
типу «кнута и пряника» является недостаточной.
Функция мотивации основывается на существующей теории
мотивации. В той или иной мере общая теория мотивации изучает
потребности, мотивы и связанное с ними вознаграждение.
КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ
Мотивирование работников мясокомбината
Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и
совладельцем
приватизированного
предприятия
«Кемеровский
мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении.
Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а
объѐм этих продаж рос на 15–20 % в год. Люди покупали продукцию
комбината за еѐ качество. Однако Корнилов вскоре заметил, что
работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню
выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали,
например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции;
добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали
состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно
портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест.
В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им
было сказано, а затем шли домой.
Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия
решили ввести в управление систему участия работников в принятии
51
решений. Для начала они доверили работникам проверку качества
продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус»
продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое
положение дел вскоре побудило последних к производству продукции
более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их
продукция обходится предприятию, что думают покупатели о
различных сортах мясных и колбасных изделий.
Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем
участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для
скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось
собрать необходимую информацию, сформулировать проблему,
установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками
на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и
мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше.
Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а
впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге,
все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы
на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие
мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на
руководящий
состав
и
сопровождались
требованиями
их
переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения
они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех
заинтересованных сторон.
Корнилов
совместно с другими высшими руководителями
предприятия и представителями рабочих разработали новую систему
оплаты, названную «разделѐнное участие в результатах работы
мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент
«доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми
работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделѐнной
прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения
работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки
была разработана и проводилась в жизнь группой работников
мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так,
работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу;
по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению
к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по
соблюдению техники безопасности.
Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор,
подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то
и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения
по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и
52
обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой
руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью
работы каждого члена группы.
П.И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся
следующим:
люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется,
причина – в руководстве;
люди выполняют работу на том уровне, который
соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них
ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и
таким образом мотивировать их;
сами ожидания работников определяются целями, которые они
перед собой ставят, и системой вознаграждения;
любые действия руководства и менеджеров предприятия в
значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;
любой работник способен научиться выполнению многих
новых разнообразных задач в рамках своей работы;
результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой
и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании
условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым
служит как его индивидуальным интересам, так и интересам
предприятия в целом.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Вопросы к конкретной ситуации
Каким образом и в какой степени мотивационная политика
П.И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?
Объясните успех политики использования мотивационной теории
ожидания.
Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате?
Обоснуйте свой ответ.
Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья»
или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе
мотивации?
Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему
вознаграждения.
Возможен ли успех подобной мотивационной программы на
предприятиях других отраслей, в том числе отраслей
нематериального производства?
53
ПРАКТИКУЮЩЕЕ УПРАЖНЕНИЕ
Основы мотивации
Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотивов
для следующих лиц:
вас лично на работе (в учебной аудитории):
1.
______________________________________________________________
2.
______________________________________________________________
3.
______________________________________________________________
4.
______________________________________________________________
5.
______________________________________________________________
квалифицированного рабочего:
1.
______________________________________________________________
2.
______________________________________________________________
3.
______________________________________________________________
4.
______________________________________________________________
5.
______________________________________________________________
служащего в конторе
профессионала (врача, юриста, преподавателя):
1.
______________________________________________________________
2.
______________________________________________________________
3.
______________________________________________________________
4.
______________________________________________________________
54
5.
______________________________________________________________
неквалифицированного работника:
1.
______________________________________________________________
2.
______________________________________________________________
3.
______________________________________________________________
4.
______________________________________________________________
5.
______________________________________________________________
Задание.
Сначала в течение 10–15 мин проделать данное упражнение
индивидуально.
В течение 20–30 мин обсудить в группе и достигнуть консенсуса.
С преподавателем в течение 15–20 мин обсудить и сформулировать
общую позицию по данному упражнению.
Вывод: проанализировать эффективность различного рода
мотивов.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Что такое мотивация труда и каковы еѐ критерии?
В чем различие между индивидуальной и групповой мотивацией?
Какие группы работников существуют в зависимости от мотивации
и способностей?
Как определяются степени личностного воздействия руководителя?
Каковы основные правила работы с группой?
Что представляет собой иерархия потребностей человека?
Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей»?
55
Практическая работа 7. Решение ситуационных задач выбора
метода управленческого воздействия с учѐтом конкретных
ситуаций
Цель работы – научить студентов выбирать
управленческого воздействия с учѐтом конкретных ситуаций.
методы
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Управление производством руководитель осуществляет с помощью
методов и рычагов управления.
Метод применительно к управлению означает приѐм или образ
действий, способствующий достижению какой-либо управленческой
цели. Но для того чтобы окончательно достичь поставленной цели,
необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с
помощью рычагов и стимулов.
Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство,
применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель).
Например,
чтобы
повысить
производительность
труда
на
производственном участке, нужно внедрить современное оборудование,
создать благоприятные условия труда, – это метод, т.е. приѐм,
способствующий достижению высокой производительности труда. Но
добиться этого можно только с помощью морального и материального
стимулирования рабочих, осуществляющих трудовой процесс на
данном участке, – в нашем случае это рычаги, позволяющие
осуществить намеченную цель.
Успешное решение любой производственно-хозяйственной задачи
на любом уровне управления требует комплексного применения
руководителем различных методов управления и стимулов труда.
К таким методам относятся экономические, административные и
социально-психологические методы управления.
Экономические методы – это элементы экономического
механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие
производства. В группу экономических методов управления
предприятием включаются методы экономического стимулирования,
ценообразования, финансирования, кредитования, в том числе:
внутрифирменное планирование;
технико-экономическое обоснование выбора вариантов новой
продукции, техники и технологии; разработку проектов цен (тарифов)
56
на выпускаемую продукцию;
финансирование
производственно-хозяйственной
и
социальной деятельности;
образование и использование фондов экономического
стимулирования, премирование за создание и внедрение новой техники,
изобретений и рацпредложений;
осуществление функций поставщиками и потребителями,
финансовыми и банковскими органами и контроль соблюдения
платѐжной дисциплины;
эффективное использование капитальных вложений в
строительство;
рациональное использование собственных оборотных средств;
использование системы распределения прибыли;
использование принципов и методов оценки и стимулирования
повышения эффективности труда на каждом рабочем месте;
использование системы оплаты труда и материального
поощрения работников предприятий;
применение экономических мер воздействия на заказчиков,
поставщиков, подрядчиков, снабженческо-сбытовые, транспортные и
другие организации в целях соблюдения договоров и обязательств по
поставкам.
С помощью планирования определяется программа деятельности
предприятия (цеха, участка). После утверждения планов они поступают
линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.
Каждое хозрасчѐтное подразделение получает перспективные и
текущие планы по определѐнному кругу показателей. Например, мастер
участка
ежедневно
получает
сменно-суточное
задание
от
администрации цеха и организует работу коллектива, используя рычаги
и стимулы. При этом важным рычагом выступают цены на
выпускаемую продукцию, которые непосредственно влияют на размеры
прибыли и валового дохода предприятия.
Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли
обеспечивался в результате сокращения издержек производства и
реализации выпускаемой продукции. Поэтому в цехах, на участках, в
бригадах необходимо применять чѐткую систему материального
стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости
продукции, работ и услуг. Огромное значение в системе материального
стимулирования имеет эффективная организация заработной платы
персонала в соответствии с количеством и качеством труда.
При рыночной системе хозяйствования в условиях свободного
57
рынка и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков,
спроса и предложения усиливается роль экономических методов
управления. Они становятся важнейшим условием радикальной
перестройки хозяйственного механизма, создания целостной,
эффективной и гибкой системы управления экономикой.
Организационно-распорядительные
(административные)
методы основываются на правовом обеспечении управления,
основными целями которого являются: правовое регулирование
отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов
предприятия и его работников в соответствии с КЗоТ и действующими
законами.
Основными задачами правового обеспечения являются:
применение норм законодательства;
разработка и утверждение локальных (для данного
предприятия) нормативных и ненормативных актов и изменение или
отмена устаревших актов;
применение в соответствии с действующим законодательством
юридической ответственности за нарушение законов.
В группу административных методов управления включаются
методы регламентирования, нормирования,
инструктирования,
распорядительных воздействий, в том числе:
отбор и продвижение, расстановка и аттестация кадров;
обеспечение внедрения международных, государственных,
отраслевых,
республиканских
стандартов
на
продукцию,
конструкторскую и технологическую документацию и т.д.;
разработка и внедрение стандартов предприятия организации
и управления производством;
разработка и ввод в действие положений о подразделениях и
должностных лицах;
пропаганда и организация внедрения передового опыта,
изобретений и рацпредложений;
разработка и ввод в действие технико-экономических
нормативов;
приказы, указания и распоряжения администрации,
инструктирование;
контроль исполнения и т.д.
Таким
образом,
административные
методы
управления
основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и
ответственности, решают те же задачи, что и экономические методы, но
осуществляются в форме организационного и распорядительного
58
воздействия.
Организационное воздействие направлено на организацию
процесса производства и управления и включает организационное
регламентирование, организационное нормирование и организационнометодическое инструктирование.
Организационное регламентирование определяет то, чем должен
заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных
подразделениях, устанавливающими задачи,
функции, права,
обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и
их руководителей. На основе положений составляется штатное
расписание данного подразделения, организуется его повседневная
деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты
деятельности структурного подразделения, принимать решения о
моральном и материальном стимулировании его работников.
На промышленных предприятиях действуют различные положения
об отделах и службах (технических, производственных, экономических,
снабженческо-сбытовых, капитального строительства, кадров и т.д.).
Например, «Положение об отделе главного конструктора», «Положение
об отделе главного
технолога», «Положение
об
отделе
автоматизированной системы управления» относятся к техническим
службам; положения, относящиеся к производственным службам, –
«Положение о цехе», «Положение о производственном мастере»,
«Положение о производственной бригаде и бригадире», «Положение о
совете производственной бригады» и др.
Положения (акты регламентирования) не могут оставаться не
изменѐнными на протяжении длительного периода и требуют
регулярного пересмотра и корректировки.
Для того чтобы ответить на вопрос, как выполнить ту или иную
функцию управления и обязанность, применяется организационное
нормирование. На промышленных предприятиях действует большое
количество нормативов, в том числе:
качественно-технические нормативы (ТУ, стандарты качества,
стандартизации и сертификации и др.);
технологические (маршрутные и технологические карты и
т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы плановопредупредительного ремонта);
трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);
финансово-кредитные нормативы (размер собственных
оборотных средств, погашение ссуд ЦБ России);
календарно-динамические нормативы (длительности циклов,
59
размеры партий запуска-выпуска, величины заделов);
стоимостно-калькуляционные нормативы (удельные затраты
на единицу продукции материалов, зарплаты, цеховых расходов);
нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом
(плата налогов, отчисления в фонды);
материально-снабженческие и транспортные нормативы
(нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и
выгрузкой и т.д.);
организационно-управленческие
нормативы
(правила
внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения,
перевода, командировок; данные нормативы затрагивают все стороны
деятельности предприятия).
Особое значение имеет нормирование информации, так как еѐ
поток, объѐмы постоянно возрастают. В условиях функционирования на
предприятии автоматизированной системы управления организуются
массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ, в
информационно-вычислительном центре (ИВЦ).
Организационно-методическое инструктирование осуществляется в
форме различных инструкций и указаний, действующих на
предприятии.
В актах организационно-методического инструктирования даются
рекомендации для применения тех или иных современных средств
управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают
работники аппарата управления. К актам организационнометодического инструктирования относятся:
1) должностные инструкции, устанавливающие права и
функциональные обязанности лиц административно-управленческого и
инженерно-технического
персонала
всех
служб
(например,
«Должностная инструкция старшего техника-конструктора отдела
главного конструктора», «Должностная инструкция старшего мастера
(начальника участка)». Инструкция содержит четыре раздела: общие
положения; обязанности; права; ответственность;
2) методические указания (рекомендации) описывают выполнение
комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые
назначения. Предприятия используют отраслевые и региональные
методические указания о разработке годового плана экономического и
социального развития, бизнес-плана, о применении методов сетевого
планирования и управления и т.д.;
3) методические инструкции, которые определяют порядок,
методы и формы работы для выполнения отдельной технико60
экономической задачи. Например, методические инструкции для
выявления производственной мощности цехов, расчѐта прибыли и
убытков, экономической эффективности новой техники, составления
плановых калькуляций на новую продукцию;
4) рабочие инструкции, определяющие последовательность
действий, из которых состоит управленческий процесс. В них
указывается порядок действий для выполнения процессов оперативной
работы с определѐнным функциональным назначением (например,
рабочая инструкция о приѐмке поступивших на завод материалов, о
работе с документами и др.).
Рассмотренные выше акты организационного нормирования и
организационно-методического
инструктирования
являются
нормативными. Они издаются руководителем предприятия, а в случаях,
предусмотренных действующим законодательством, – совместно или по
согласованию с соответствующими общественными организациями и
обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и
работников, которым они адресованы. Нормативные акты предприятия
подлежат обязательной проверке (правовой экспертизе) на соответствие
требованиям действующего в настоящее время законодательства.
Распорядительное воздействие выражается в форме приказа,
распоряжения или указания, которые являются правовыми актами
ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения
соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства
и других нормативных актов, а также придания юридической силы
управленческим решениям. Приказы, как правило, издаются линейным
руководителем предприятия и/или производственной единицы
(генеральным директором, директором предприятия).
Распоряжения
и
указания
издаются
руководителем
производственной единицы подразделения, службы предприятия,
начальником функциональной службы, линейным руководителем
подразделения цеха.
Приказ – это письменное или устное требование руководителя
решить определѐнную задачу или выполнить определѐнное задание.
Распоряжение – это письменное или устное требование к
подчинѐнным решить отдельные вопросы.
Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует
контроля и проверки исполнения, которые должны быть чѐтко
организованы на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый
порядок учѐта, регистрации и контроля выполнения приказов,
распоряжений и указаний.
61
Социально-психологические методы основаны на социологии и
психологии. Социология – это учение об обществе. Психология изучает
психические свойства личности. Психические процессы – это
ощущения, восприятие, внимание, память, представление, воображение,
мышление, эмоции. Характер протекания этих процессов определяет
личность.
В группу социально-психологических методов управления
включаются:
планирование социального развития коллектива;
повышение производственной и творческой активности и
инициативы членов коллектива;
установление в коллективе благоприятного психологического
климата;
использование различных форм коллективного и индивидуального
морального поощрения;
воспитание группового самосознания коллектива;
сохранение, преумножение и развитие традиций, норм поведения и
обычаев предприятия, организации;
учѐт
идивидуально-психологических особенностей
членов
коллектива в управлении;
изучение и направленное формирование мотивов трудовой
деятельности членов коллектива и учѐт их в управлении.
Для выявления социально-психологических факторов, влияющих
на эффективность производства и качество труда, следует широко
использовать такие методы исследования, как анкетирование,
интервьюирование, применение специальных тестов, хронометраж,
наблюдения, опросы и т.д.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Внимательно изучить материал о практическом применении тех
или иных видов методов управления.
Задание:
1. Разработать конкретную программу применения принципов и
методов управления – экономических, административных и социальнопсихологических в процессе управления производственной бригадой
(коллективом) на участке цеха.
2. Оформить свою программу в виде списка или «древа целей».
Вывод: по результатам выполнения задания проанализировать
сравнительную эффективность трѐх основных групп методов
управления и сделать выводы.
62
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Перечислить существующие методы управления
2. Что означает понятие «методы управления»?
3. На что ориентирована направленность методов управления?
4. Что означает термин «содержание методов управления»?
5. Что означает термин «организационная форма методов
управления»?
6. В чѐм заключаются экономические методы управления и в каких
формах они применяются?
7. Какова
суть
организационно-распорядительных
методов
управления?
8. Что такое организационное воздействие?
9. В каких формах применяются методы распорядительного
воздействия?
10. Что
предполагают
социально-психологические
методы
управления?
11. Назвать социально-психологические факторы, влияющие на
эффективность производства и качество труда.
63
Практическая работа 8. Проведение тестирования по выявлению
лидерских качеств
Цель работы – научить студентов применять на практике методику
социометрического исследования для определения лидеров в
коллективе.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Особое место в изучении процессов интеграции заняла проблема
сплочѐнности в малых группах. Одним из наиболее популярных
методов еѐ измерения является социометрическая процедура,
предложенная американским ученым Дж. Морено.
Слово «социометрия» буквально обозначает «социальное
измерение». Чаще всего этот термин используется для характеристики
комплекса методик, предназначенных для исследования личных,
эмоционально-непосредственных отношений: взаимных симпатий и
антипатий
людей,
их
взаимной
привлекательности
и
непривлекательности, авторитетности и неавторитетности. Кроме того,
социометрическая процедура позволяет выявить лидера в группе или
коллективе, а также оценить их сплочѐнность.
Суть социометрического исследования заключается в опросе всех
членов данной малой группы об их отношении друг к другу, симпатии,
доверии и т.п. Таким образом, каждый из опрошенных делает свой
«выбор предпочтительности» по отношению к другим членам группы.
Степень взаимной привлекательности людей в группе рассматривается
в качестве эмпирического показателя сплочѐнности группы.
В настоящее время зарубежными и отечественными учеными
разработаны различные методики проведения социометрических
опросов, позволяющих измерить как формальные, так и неформальные
отношения в группе.
Процедура применения методики следующая:
1. Члены каждой из двух обследуемых учебных групп получают
инструкцию, в которую заложен социометрический критерий –
основание для проявления взаимных эмоциональных отношений.
2. Исходя из заданного критерия, членам группы предлагается
высказаться друг о друге, осуществить взаимные выборы или
отклонения, предпочесть или отвергнуть друг друга.
3. Составляется список студентов группы, в котором каждому
присваивается определѐнный номер. Список размножается, чтобы
64
каждый получил по одному экземпляру. Ответ на вопрос будет
выглядеть следующим образом:
2 → 10 (так выглядит ответ, если студент под номером 2 выбрал
студента под номером 10).
4. Обработанные результаты представляются в виде социограммы и
социометрического индекса, количественно характеризующего группу,
– индекса групповой сплочѐнности. Он определяется по формуле
в.в.
Сn = ---------- ,
(8.1)
max
где
в.в. – сумма взаимных выборов, сделанных членами данной
группы;
max – максимально возможное число взаимных выборов в
данной группе. Оно, в свою очередь, устанавливается по следующей
формуле:
n (n - 1)
max = --------------- ,
(8.2)
2
где n – число членов в изучаемой группе.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Внимательно ознакомьтесь с методикой проведения социометрии.
Проведите социологическое исследование по выявлению лидеров
коллектива в вашей учебной группе.
Задание:
1. Составить список членов коллектива и каждому присвоить
определѐнный номер размножить этот список, чтобы каждый получил
по одному экземпляру.
2. Собрать коллектив и рассказать о целях исследования. Раздать
списки.
3. На листе (со списком членов коллектива) каждый пишет три
вопроса с ответами по порядку, примерно в таком виде:
3.1. К кому бы Вы обратились по учебному (производственному)
вопросу?
3.2. Кого бы Вы выбрали руководителем (старостой) группы?
3.3. Кто Вам симпатичен как личность?
4. Выбрать двух человек для обработки данных и сдать им свои
листки.
65
5. Обработку данных провести следующим образом: например,
если группа состоит из 15 человек, оформить результаты на основании
поданных списков в ряд с первого по пятнадцатый номер. Анализ
сделать по каждому вопросу в отдельности и выбрать лидеров.
6. Построить социометрии (рисунок 14) по каждому их трѐх
критериев (профессиональному, организаторскому, эмоциональному).
Ознакомить с результатами всех членов коллектива.
Рисунок 14. Социометрии коллектива А (а) и коллектива Б (б)
7. Сделать выводы (проанализировать результаты социометрии).
1.
2.
3.
4.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Что такое лидерство?
Как соотносятся понятия «лидерство» и «руководство»?
Чем формальный лидер отличается от неформального?
В чѐм заключается сущность социометрической процедуры?
66
Практическая работа 9. Саморазвитие конкурентоспособного
лидера
Цель работы – научить студентов определять свои способности к
саморазвитию как конкурентоспособного лидера.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
В современной отечественной и зарубежной литературе
существует по теории менеджмента более 50 определений понятия
«лидер». Известный зарубежный психолог А. Менегетти даѐт не одно, а
несколько определений этого понятия.
«Лидер – это человек, который удовлетворяет собственный эгоизм,
реализует собственный интерес».
Лидер – это глава, личность-вектор, личность, контролирующая
операции и способная синтезировать контекст отношений, это личность,
которая, поставив перед собой цель, находит средства и создаѐт
коллектив, способный еѐ достичь»
«Лидер – это тот, кто сумеет распознать «божественную
пропорцию», пропорцию данной реальности, движения отношений
жизненной энергии и от момента к моменту, от ситуации к ситуации
применить нужную форму для получения победного решения»
«Лидер – креативная установка».
Задание.
Проверьте свои способности к саморазвитию и развитию (тест)
1. За что вас ценят друзья:
а) преданный и верный друг; б) сильный и готов в трудную минуту за
них постоять; в) эрудированный, интересный собеседник;
2. На основе сравнительной самооценки выберите, какая
характеристика вам более всего подходит:
а) целеустремлѐнный; б) трудолюбивый; в) отзывчивый.
3. Как вы относитесь к идее ведения личного ежедневника, к
планированию своей работы на год, месяц, неделю, день:
а) думаю, что это пустая трата времени; б) пыталась это сделать, но
нерегулярно; в) положительно: давно это делаю.
4. Что
вам
больше
всего
мешает
профессионально
самосовершенствоваться, лучше учиться:
67
а) не хватает времени; б) нет подходящей литературы; в) нет силы воли
и настойчивости.
5. Каковы типичные причины ваших ошибок и промахов:
а) невнимательность; б) переоценка своих способностей; в) точно не
знаю.
Каковы типичные причины ваших ошибок и промахов:
а) невнимательность; б) переоценка своих способностей; в) не знаю.
6. На основе сравнительной самооценки выберите, какая
характеристика вам более всего подходит:
а) настойчивость; б) усидчивость; в) доброжелательность.
7. На основе сравнительной самооценки выберите, какая
характеристика вам более всего подходит:
а) решительность; б) любознательность; в) справедливость.
8. На основе сравнительной самооценки выберите, какая
характеристика вам более всего подходит:
а) генератор идей; б) критик; в) организатор.
9. На основе сравнительной самооценки выберите, какие качества у
вас развиты в большей степени:
а) сила воли; б) память; в) обязательность.
10. Что чаще всего вы делаете, когда у вас появляется свободное
время:
а) занимаюсь любимым делом; б) у меня есть хобби; в) провожу время с
друзьями либо в кругу семьи.
11. Какая из нижеприведѐнных сфер для вас в последнее время
представляет познавательный интерес:
а) научная фантастика; б) религия; в) психология.
12. Кем бы вы могли себя максимально реализовать:
а) спортсменом; б) учѐным; в) художником.
13. Каким чаще всего вас считали или считают учителя:
а) трудолюбивым; б) дисциплинированным; в) сообразительным.
14. Какой из трѐх принципов ближе всего и вы придерживаетесь его
чаще всего:
а) живи и наслаждайся жизнью; б) жить, чтобы больше знать и уметь; в)
жизнь прожить – не поле перейти.
15. Кто ближе всего к идеалу:
а) человек здоровый, сильный духом; б) много знающий и умеющий; в)
независимый и уверенный в себе.
16. Удастся ли вам в жизни добиться того, о чем мечтаете в
профессиональном и личном плане:
а) думаю, что да; б) скорее, да; в) как повезѐт.
17. Какие фильмы вам больше всего нравятся:
68
а) приключенческо-романтические; б) комедийно-развлекательные; в)
философские.
18. Представьте, что вы заработали миллиард. Куда бы вы его
предпочли истратить:
а) путешествия; б) учиться за границей и вложить в любимое дело; в) в
материальные ценности (коттедж, машина, мебель) и жить в своѐ
удовольствие. Ваши ответы на вопросы теста оцениваются следующим
образом (табл. 3)
Таблица 3
Оценка ответов
Вопрос
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Оценочные баллы
ответов
а 2; б 1; в3
а 3; б 2; в 1.
а 1; б 2; в 3
а 3; б 2; в 1.
а 2; б 3; в 1
а 3; б 2; в 1
а 2; б 3; в 1
а 3; б 2; в 1
а 2; б 3; в 1
Вопрос
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Оценочные баллы ответов
а 2; б 3; в 1
а 1; б 2; в 3
а 1; б 3; в 2
а 3; б 2; в 1
а 1; б 3; в 2
а 1; б 3; в 2
а 3; б 2; в 1
а 2; б 1; в 3
а 2; б 3; в 1
По результатам тестирования вы можете определить уровень вашей
способности к саморазвитию и развитию (табл.4).
Таблица 4
Оценка уровней
Суммарное число баллов
18–25
26–28
29–31
32–34
35–37
38–40
41–43
44–46
47–50
51–54
Уровень способностей к саморазвитию и
самообразованию
1 – очень низкий
2 – низкий
3– ниже среднего
4 – чуть ниже среднего
5 – средний уровень
6 – чуть выше среднего
7 – выше среднего
8 – высокий уровень
9 – очень высокий уровень
10 – наивысший
69
1.
2.
3.
4.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Дайте ваше определение лидера. Чем ваше определение лидера
отличается от предложенных в работе?
Укажите типичные ошибки лидеров, которые терпят поражение.
Укажите приоритетные направления стратегии успеха лидера.
Какую роль играет саморазвитие в становлении лидера.
70
Практическая работа 10. Как разработать программу
самообразования и саморазвития
Цель работы – помочь студентам разрабатывать программу
саморазвития и самообразования.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Для самообразования и саморазвития, безусловно, необходимо
время, не менее часа-полутора в день. В течение года это уже около 500
часов. Но кроме времени, необходимы следующие условия и факторы:
физиологические (состояние здоровья);
социокультурные (окружающая среда, микроклимат в семье, в
коллективе);
психологические
(мотивация,
потребности,
степень
обучаемости, память, творческие способности и т. п.);
педагогические
(наличие
грамотного,
талантливого
наставника, либо возможность консультироваться).
Приступая к составлению программы, необходимо:
подумать над вопросами:
1. Что является барьером для профессионального продвижения?
2. Какие качества, черты характера меня провоцируют на конфликты7
3. Что мешает творчески и на высоком профессиональном уровне
решать поставленные задачи?
4. Чего мне конкретно не хватает (знаний, умений и способностей,
личностных качеств, связей, друзей, условий жизни, денег)?
5. На что я трачу досуг?
6. В каких областях я смогу добиться существенного продвижения
уже в ближайший год?
7. Кто и в чѐм мне может содействовать?
Не торопитесь, ответьте на эти вопросы письменно и кратко.
Затем необходимо выделить сферы жизнедеятельности:
в сфере управления (изучать специальную литературу);
в сфере трудовой (достоинства и недостатки применительно к
виду деятельности, учиться у мастера);
в сфере расширения кругозора и познавательной деятельности
(много читать не только по данному вопросу, развивать культуру
чтения, скорочтения);
71
в сфере общения необходимо обращать внимание на тех
собеседников, которые интересны не только вам (в чѐм их обаяние,
привлекательность?);
в сфере досуга (необходимо его разнообразить).
Задание.
На основании предложенных рекомендаций составьте программу
саморазвития и обсудите еѐ с товарищами по группе.
1.
2.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Что важно знать для составления программы саморазвития?
Определите литературу, которая вам необходима в составлении
программы?
72
Практическая работа 11. Решение ситуационных задач
определения стилей управления
Цель работы – научить студентов решать ситуационные задачи по
применению наиболее оптимального и эффективного стиля управления
в конкретной ситуации
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Научно-технический
прогресс
приводит
к
постоянному
усложнению процессов управления производством. Управленческие
решения становятся все более ответственными, так как влияют на все
стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к
негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и
др. Таким образом, хозяйственный руководитель призван сыграть
главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях
в системе народного хозяйства страны. Эффективность труда
руководителя во многом зависит от стиля его руководства.
Стиль руководства – это устойчивая система способов, методов
и форм, используемая в практической деятельности конкретным
руководителем. Различают общий и индивидуальный стили
руководства. Общий стиль руководства проявляется в научном подходе
ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно
он может выражаться в практическом применении руководителем
современных принципов управления, основных положений теорий
управления, использовании стандартов по управлению и т.д.
Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его
характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только
какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации
применяются различные стили в определѐнных сочетаниях.
В зависимости от личных качеств различают три типа
руководителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль
руководства соответственно – автократический, демократический,
либеральный.
Автократический
(директивный)
стиль
управления
характеризуется максимальной централизацией власти руководителем в
своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все вопросы, не
советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками;
73
старается участвовать во всех делах, не позволяет подчинѐнным
принимать какие-либо решения без его санкции, не терпит возражений
и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов,
инструкций. Руководители такого стиля обычно не информируют
коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не
раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха,
предприятия и т.д.), а указывают только ближайшие задачи. При таком
стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их
ответственность, складывается неблагоприятный психологический
климат. Автократический стиль целесообразно применять в отстающих
коллективах при низком уровне развития сотрудников, при
возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется
принятие решительных мер.
Демократический
(коллегиальный)
стиль
управления
характеризуется тем, что руководитель-демократ действует как
координатор управленческих задач, играет активную направляющую и
вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии
решений он советуется с подчинѐнными по наиболее сложным и
актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность
и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их
профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпочтение
методам убеждения и стимулирования. В условиях демократического
стиля руководства создаются условия для широкого и свободного
обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки
решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на
сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких
коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют, как правило,
конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако, когда
обстановка требует немедленного директивного вмешательства,
демократический стиль неприменим.
Либеральный
(разрешительный)
стиль
руководства
характеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного
участия в производственной деятельности подчинѐнных. Он ставит
перед ними задачи, указывает основные направления работы,
обеспечивает необходимыми документами и материалами и
предоставляет работникам самостоятельность в достижении конечных
результатов. Его роль сводится к функциям консультанта,
координатора, организатора, снабженца, контролера. Либеральный
стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив
состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих
большими креативными способностями к творческой самостоятельной
74
работе, дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может
применяться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее
успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда,
когда в нѐм имеются энергичные и знающие помощники, которые могут
взять на себя функции руководителя. В этом случае практически
коллективом руководят и принимают решения заместители, они же и
разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при
либеральном стиле руководства может взять на себя и сильный
неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить
«платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не
допустить анархии, ослабления дисциплины, нарушения норм
корпоративного поведения
и возникновения неблагоприятного
социально-психологического климата.
Часто бывает, что тот руководитель-либерал, которым руководят
подчинѐнные, слывѐт у них «хорошим человеком», но это продолжается
до тех пор, пока не возникнет конфликтная ситуация, В этом случае
недовольные подчинѐнные выходят из повиновения, либеральный стиль
переходит в попустительство, что ведѐт к конфликтам, дезорганизации
и ухудшению трудовой дисциплины.
Таким образом, стиль руководства возникает из личного контакта с
подчинѐнными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться
подчинѐнными.
Стили руководства по Д. Мак-Грегору (теории «X» и «У»), связь с
теориями управления человеком. Модель организации типа «Z» У. Оучи.
Согласно теории Дугласа Мак-Грегора автократичный лидер
придерживается следующего мнения о работниках (по теории это
«работники типа X»):
1. Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по
возможности, избежать еѐ.
2. Средний человек предпочитает, чтобы его контролировали,
склонен избегать ответственности, имеет относительно малое
честолюбие, стремится к обеспечению своей безопасности.
3. Чтобы заставить среднего человека трудиться, необходимо
использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Мнения демократичного руководителя о работниках Мак-Грегор
назвал «теорией У»:
1. Затраты физических и умственных усилий в работе так же
естественны, как игра или отдых. В зависимости от условий работа
может быть источником удовлетворения или наказания.
75
2. Контроль – не единственное средство мобилизации усилий
работников, люди могут осуществлять самоуправление и самоконтроль
для достижения целей, к которым они причастны.
3. Наиболее значительная награда для инициативного работника –
его самореализация.
4. Средний человек при соответствующих условиях учится нести
ответственность.
5. Способность к творческому решению проблем встречается часто,
а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь
частично.
В 1981 г. американский профессор Уильям Оучи японского
происхождения выдвинул «теорию Z», как бы дополняя тем самым
идеи Мак-Грегора. «Теория Z» выходит за рамки «теории У».
Используя идеи из практики работы японских организаций, У. Оучи
выявил специфическую японскую организационную культуру
(происходящую от общей культуры японского общества), которая в
большей степени приводит к росту производительности, чем типичные
западные организационные культуры. Широко известная сегодня
организация «типа Z» представляет собой попытку показать, как
соединение преимуществ двух различных культур (японской и
американской) даѐт эффективный вариант культуры деловой
организации. Основные правила эффективного управления людьми в
сжатом виде сводятся к следующему:
долгосрочный наѐм кадров;
групповое принятие решения;
индивидуальная ответственность;
медленная оценка кадров и их продвижение;
неопределѐнный,
«несоориентированный»,
неформальный
контроль чѐткими и формализованными методами;
неспециализированная карьера;
всесторонняя забота о работниках.
Своѐ исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе
семи переменных организационной культуры.
1. Обязательства организации по отношению к своим членам.
Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий
уровень текучести кадров, увольнения применяются лишь в
исключительных случаях. Однако если в Японии в этих целях чаще
всего используется система пожизненного найма, то американские
фирмы
традиционно
ориентируются
на
краткосрочный
наѐм, предоставляя сотруднику право выбора.
76
2. Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят
оценку, используя как количественные, так и качественные измерители.
Однако временные параметры и их влияние на карьеру имеют различия:
так, в «типичной американской компании» ценится быстрое
продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества
количественных измерителей.
3. Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе
прохождения карьеры функций значительно отличает японский и
американский менеджмент. В варианте «организации Z» предлагается
разнообразить карьеру менеджера в рамках трѐх–пяти функций.
4. Система контроля. В отличие от типичной американской
компании, имеющей чѐткую, ясную и достаточно формальную систему
отчѐтности, для «идеальной» модели («типа Z») предлагается в
основном японский подход, когда контроль осуществляется через
неформальные и менее структурированные механизмы.
5. Принятие решений. Предпочтение отдаѐтся японскому варианту,
когда решения в организации принимаются на уровне группы и на
консенсусной основе.
6. Уровень ответственности. Не в пример преимуществам
группового решения, «модель Z» предлагает сохранять ответственность
на индивидуальном уровне. Решается это во многих случаях через
механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно
окончательное решение за менеджером.
7. Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи
предлагает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире,
чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни,
увлечениям, вере, желаниям, опасениям. Типично американский подход
видеть в индивиде только работника ограничивает возможности
управления человеком в организации.
Характеристика основных типов организаций (по Оучи) дана в
таблице 5.
77
Таблица 5
Основные типы организаций
Организация типа
А (американская
модель)
Организация типа У
(японская модель)
Организация
типа Z
(маркетинговая
модель)
1. Наѐм работников на
относительно короткое
время
1. Пожизненный наѐм
работников
1. Долгосрочный наѐм
2. Индивидуальное
принятие решений
2. Коллективное
принятие решений
2. Коллективное
принятие решений
3. Индивидуальная
ответственность
3. Коллективная
ответственность
3. Индивидуальная
ответственность
4.Быстрое развитие и
продвижение по службе
4. Медленное развитие и 4. Медленное
продвижение по службе развитие и
продвижение по
службе
5. Механизмы явного,
точного контроля
5. Механизмы косвенного 5. Косвенный
контроля
неформальный
контроль с точными,
формализованными
критериями
6.Специализированная карьера
работников (по
вертикали)
5. Неспециализированная 6.Умеренно
карьера работника
специализирован(диверсифицированный ная карьера
подход)
работников
7. Избирательное
(дифференцированное)
отношение к работнику
как таковому
7. Холистический
(целостный) подход к
работнику как к
личности
7. Холистический
подход, включая
семью
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ Р АБОТЫ
Внимательно ознакомьтесь с приведенной ниже таблицей 6.
78
Таблица 6
Особенности реализации различных стилей управления
Важнейшие элементы
отношений между
руководителем и
подчинѐнными
Особенности поведения руководителя
Автократ
Демократ
Обратные связи
(подчинѐнные стремятся
побыстрее узнать
оценку своей работы от
руководителя, который
обязан вовремя и точно
сделать это)
Определѐнная доля
свободы (опираясь на
глубокое изучение
характера своих
подчинѐнных,
руководитель решает,
какому работнику дать
свободу действий, а
какой должен делать то,
что приказано)
Применяет критику
Применяет похвалу
Даѐт приказы и указания
Определяет цели
Ориентация на
результаты работы
(хороший руководитель
знает, как правильно
оценить трудовые
достижения
подчинѐнного, принимая
во внимание как сам
результат, так и элемент
трудового соревнования
в процессе труда)
5. Повышение (лучший
путь сделать карьеру –
хорошо выполнять свои
повседневные
обязанности).
4. Делает упор на сроки
выполнения
работы
(«Это должно быть сделано
до утра»)
4. Делает упор на
поощрение («Будет
настоящим
подвигом, если вам
удастся сделать это
до утра»)
5. Главное для него –
подчинѐнный должен всѐ
время быть на своем
рабочем месте
5. Стимулирует
повышение
эффективности и
качества труда
подчинѐнного
79
Окончание таблицы 6
6. Личное поведение
6. Манера поведения –
(отношения между
сугубо официальная
руководителем и
подчинѐнными должны
опираться на
взаимность, но
руководитель обязан
относиться с
предельным интересом и
уважением ко всем
подчинѐнным).
1.
2.
3.
4.
6. Манера
поведения – держит
себя дружески
Задание:
Составить список руководителей, с которыми Вы лично знакомы.
Проанализировать с помощью таблицы 4 их поведение по
отношению к подчинѐнным в различных ситуациях.
Сделать выводы (проанализировать различные стили руководства
применительно к разным управленческим ситуациям).
Проработать тест «Лидер» и сделать выводы.
Тест «Лидер»
Командовать или подчиняться? Это принципиальный вопрос,
который приходиться решать неоднократно. Всегда есть кто-то, кто
командует, поскольку всегда находится кто-то, кто хочет, чтобы им
командовали. Даже в самой демократичной, общественной структуре в
решающий момент выделяется лидер, заставляющий остальных
прислушаться к его авторитетному мнению.
Тот, кто стремится быть лидером, счастлив, когда командует.
«Ведомый», даже если ему предоставить возможность руководить, не
будет знать, что делать с данными ему полномочиями. Лидер охотно
вызывается выполнять ответственные задания, стремится к
руководящим постам и, как правило, справляется с тем, что ему
поручено. В кризисных ситуациях он может стать опорой для других.
В такие моменты с наибольшей очевидностью проявляются его
способности. Лидеров любят, но и ненавидят тоже – это неизбежно.
В современном обществе, однако, «полководец» (по сути это всегда
человек щедрый и верный, готовый рискнуть собственной жизнью)
порой уступает место другому – тому, кто маневрирует в тени, не
показывает себя. Он не зажигает толпу, чтобы вести еѐ за собой, но
умело использует еѐ в своих целях.
80
Понять свою роль в обществе, в коллективе очень важно для
правильного мироощущения: кто я – капитан или рядовой? Попробуйте
определить это с помощью теста.
1. Часто ли Вы бываете в центре внимания окружающих:
а) да;
б) нет.
2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих вас людей
занимают более высокое положение по службе, чем Вы:
а) да;
б) нет.
3. Находясь на собрании людей, равных Вам по служебному
положению, испытываете ли Вы желание не высказывать своѐ
мнение, даже когда это необходимо:
а) да;
б) нет.
4. Когда Вы были ребенком, нравилось ли Вам руководить
играми ваших маленьких друзей:
а) да;
б) нет.
5. Испытываете ли Вы большое удовольствие, когда Вам
удается убедить кого-либо, кто Вам до этого возражал:
а) да; б) нет.
6. Случается ли, что Вас называют нерешительным человеком:
а) да;
б) нет
7. Согласны ли Вы с утверждением: «Всѐ самое полезное в
мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»:
а) да;
б) нет.
8. Испытываете ли Вы настоятельную необходимость в
советчике, который бы мог направить вашу профессиональную
активность:
а) да;
б) нет.
9. Теряли ли Вы иногда хладнокровие в беседе с людьми:
а) да;
б) нет.
10. Доставляет ли Вам удовольствие, когда Вы видите, что
окружающие побаиваются Вас:
81
а) да;
б) нет.
11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская
компания) стараетесь ли Вы занять свое место за столом,
расположенное таким образом, чтобы оно позволяло Вам легче
контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое
внимание:
а) да;
б) нет.
12. Считаете ли обычно, что Ваша внешность производит
внушительное впечатление:
а) да;
б) нет.
13. Считаете ли Вы себя мечтателем:
а) да;
б) нет.
14. Легко ли Вы теряетесь, если люди, которые вас окружают,
не согласны с вашим мнением:
а) да;
б) нет.
15. Случалось ли Вам по личной инициативе заниматься
организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп:
а) да;
б) нет.
16. Если мероприятие, которым Вы занимаетесь, не даѐт
намечавшихся результатов:
а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;
б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое
было принято.
17. Какое из этих двух мнений ближе Вашему:
а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в
мелочах;
б) настоящий руководитель должен уметь управлять.
18. С кем Вы предпочитаете работать:
а) с людьми покорными;
б) с людьми строптивыми.
19. Стараетесь ли Вы избегать горячих дискуссий:
а) да;
б) нет.
20. Когда Вы были ребѐнком, часто ли сталкивались с
властностью вашего отца:
а) да;
б) нет.
21. Умеете ли Вы в профессиональной дискуссии привлечь на
свою сторону тех, кто раньше с Вами был не согласен:
а) да;
б) нет.
22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в
лесу Вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять
решение:
а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее
компетентный в группе;
б) Вы просто полагаетесь на решение других.
23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем
вторым в городе». Если бы Вы делали выбор, то что бы Вы
предпочли:
а) быть первым в деревне;
б) быть вторым в городе.
24. Считаете ли Вы, что Вы – человек, сильно влияющий на
других людей:
а) да;
б) нет.
25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить Вас никогда
больше не проявлять значительной личной инициативы:
а) да;
б) нет.
26. С Вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:
а) самый компетентный;
б) у кого самый сильный характер
27. Всегда ли Вы стараетесь понимать (оценивать) людей:
а) да;
б) нет.
28. Умеете ли Вы уважать дисциплину вокруг Вас:
а) да;
б) нет.
29. Какой из двух типов руководителей кажется Вам более
значительным:
а) тот, который решает все сам;
б) тот, который постоянно советуется.
30. Какой из двух типов руководства, по Вашему мнению,
является наиболее благоприятным для хорошей работы
предприятия:
а) коллегиальный тип;
б) авторитарный тип.
31. Часто ли у Вас бывает впечатление, что другие Вами
злоупотребляют:
а) да;
б) нет.
32. Какой из двух следующих портретов больше приближается
к Вашему образу:
а) громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не
полезет;
б) негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты,
задумчивый взгляд.
33. На рабочем совещании Вы один имеете мнение,
противоположное мнению других, но Вы уверены в своей правоте.
Как поведете себя:
а) будете молчать;
б) будете отстаивать свою точку зрения.
34. Называют ли Вас человеком, который подчиняет и свои, и
чужие интересы только интересам дела:
а) да;
б) нет.
35. Если на Вас возложена очень большая ответственность за
какое-то дело, то испытываете ли Вы при этом чувство тревоги:
а) да;
б) нет.
36. Что Вы бы предпочли в своей профессиональной
деятельности:
а) работать под руководством хорошего руководителя;
б) работать независимо
84
37. Как Вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы
семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения
принимались одним из супругов»:
а) да;
б) нет.
38. Случалось ли Вам покупать что-то, в чѐм Вы не
испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц:
а) да;
б) нет.
39. Считаете ли Вы, что Ваши организаторские способности
выше средних:
а) да;
б) нет
40. Как Вы обычно ведѐте себя, встретившись с трудностями:
а) трудности обескураживают;
б) трудности заставляют действовать активнее.
41. Часто ли Вы делаете резкие упрѐки сотрудникам, когда они
их заслуживают:
а) да;
б) нет.
42. Считаете ли Вы, что Ваша нервная система успешно
выдерживает напряжѐнность жизни:
а) да;
б) нет.
43. Если Вам предстоит произвести реорганизацию, как Вы
поступаете:
а) ввожу изменения немедленно;
б) предлагаю медленнее, эволюционные изменения.
44. Если это необходимо, сумеете ли Вы прервать слишком
болтливого собеседника:
а) да;
б) нет.
45. Согласны ли Вы с мыслью: «Чтобы быть счастливым,
нужно жить незаметно»:
а) да;
б) нет.
46. Считаете ли Вы, что каждый из людей должен сделать чтото выдающееся:
85
а) да;
б) нет.
47. Кем (из предложенных профессий) Вам в молодости
хотелось стать:
а) известным художником, композитором, поэтом и т.д.;
б) руководителем коллектива.
48. Какую музыку Вам приятнее слушать:
а) торжественную, могучую;
б) тихую, лирическую.
49. Испытываете ли Вы некоторое волнение при встрече с
важными личностями:
а) да;
б) нет.
50. Часто ли Вы встречаете человека с более сильной волей,
чем у Вас:
а) да;
б) нет.
Результат: с помощью таблицы 7 подсчитайте количество
набранных баллов. При ответе на вопрос Вы получаете балл только за
вариант «а» или «б» в левой колонке («Ваш ответ»).
Степень выраженности лидерства:
до 25 баллов: лидерство выражено слабо;
до 26-35 баллов: средняя выраженность лидерства;
до 36-40 баллов: лидерство выражено в сильной степени;
свыше 40 баллов: склонность к диктату.
Таблица 7
Ключ к тесту «Лидер»
Вопрос
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
1.
2.
3.
4.
Ваш ответ
а
а
б
а
а
б
а
а
б
а
а
а
б
б
а
б
б
б
б
а
а
б
а
а
б
Вопрос
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
б
б
а
б
б
а
б
б
а
б
б
б
а
а
б
а
а
а
а
б
б
а
б
б
а
Ваш ответ
а
б
а
б
б
а
а
а
а
б
б
а
б
а
б
а
а
а
а
б
а
б
а
б
б
б
а
б
а
а
б
б
б
б
а
а
б
а
б
а
б
б
б
б
а
б
а
б
а
а
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Каковы основные качества руководителя?
Что такое руководство?
Что такое стиль руководства?
Назвать три основных стиля руководства и их разновидности.
87
Практическая работа 12. Тестирование на конфликтность
и агрессивность
Цель работы – научить студентов находить выход из различных
конфликтных ситуаций.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Конфликтные ситуации и пути их разрешения
В руководящей работе трудно избежать крупных и тем более
малых служебных конфликтов, которые практически являются
неотъемлемой стороной деятельности управленческого персонала.
Источниками конфликтных ситуаций в первичных трудовых
коллективах являются: расхождение индивидуальных и общественных
интересов, несоответствие способов действия отдельных людей
принятым в коллективе нормам (невоспитанность и эгоистические
стремления личности, проявляющиеся в нетактичности и грубости к
товарищам по работе); резкое расхождение взглядов различных членов
коллектива на одни и те же явления действительности, связанные с их
трудовой и иной деятельностью (личная неорганизованность,
некомпетентность, расхлябанность, неумелое исполнение работы,
недисциплинированность работника, недобросовестность); недостатки в
организации производства и труда; нечѐткое распределение функций и
ответственности между работниками.
Конфликтные ситуации в коллективе можно классифицировать в
зависимости:
1)
от
направленности
воздействия
(вертикальные
и
горизонтальные);
2) от способа разрешения (антагонистические и компромиссные);
3) от степени выраженности (открытые, скрытые, потенциальные);
4) от количества участников (межгрупповые, межличностные,
внутриличностные);
5) от природы возникновения (национальные, этнические,
межнациональные, организационные, эмоциональные).
«Горизонтальные» конфликтные ситуации имеют место между
рядовыми членами коллектива, и их было бы неправильно
рассматривать только с негативных позиций, как проявление борьбы за
лидерство, отстаивание меркантильных интересов или выяснение
личных отношений и т.п. Нередко причиной конфликтов в коллективе
могут стать желания отдельных его членов выдвигать и отстаивать те
или иные передовые методы и формы организации труда, высокие
88
нравственные нормы и мотивы, желание защитить «слабых»,
«униженных» и т. п. В этом случае конфликт свидетельствует о наличии
в коллективе здоровых сил и позитивных сторонах его развития.
«Вертикальный» конфликт между руководителем и подчинѐнными
имеет тенденцию втягивать в свою орбиту других членов коллектива,
вызывая его размежевание на сторонников и противников инициаторов
столкновения. Руководителю часто приходится сталкиваться с такими
ситуациями, когда подчинѐнный предъявляет ему претензии за какие-то
не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда,
невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие
перспектив продвижения и т.д. В такой ситуации у руководителя
возникает ответная реакция протеста, так как он не может
удовлетворить требования подчинѐнного по обстоятельствам, не
зависящим
от
него,
и считает
претензии
подчинѐнного
несправедливыми. Нередко руководитель возлагает ответственность на
кого-либо из своих подчинѐнных за плохую работу коллектива, за
нездоровую атмосферу, видя в нѐм источник проблем, что определяет
поведение и действие руководителя относительно этого человека, хотя,
возможно, даже удаление его из коллектива не изменит ситуацию.
В этом случае следует рассматривать такую ситуацию как сигнал,
указывающий на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива по
объективным причинам (отсутствие гласности, недостатки в порядке
перевода бригад на коллективные формы организации труда и т.д.).
В числе наиболее частых причин, вызывающих конфликтные ситуации,
следует назвать:
противоречивость целей группы и отдельных еѐ членов;
устарелость организационных структур, их нормативно-правовой
базы, частичное или полное отсутствие материальных стимулов
труда;
недостаточный уровень компетентности и профессионализма;
нечѐткое
разграничение
прав
и
обязанностей
между
подчинѐнными;
неблагоприятные условия организации труда и т. п.
Следует отметить, что в большинстве случаев человек пытается
разрешить конфликт «мирным путѐм». Умение разрешить трудную
ситуацию, не доводя еѐ до конфликта, – признак социальнопсихологической культуры человека. В то же время личные
неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут резко
обострить еѐ, вызвав конфликт.
К таким проявлениям относятся склонность несогласованно
89
настаивать на своѐм, не считаться с доводами других, категорично и
безапелляционно
высказывать
суждения,
импульсивность,
необдуманность слов и поступков, склонность к обвинению партнера,
приписывание ему злонамеренных и корыстных мотивов. Каждому
руководителю необходимо уметь правильно вести себя в конфликтной
ситуации с целью еѐ разрешения. Для этого необходимо анализировать
ситуацию, управлять еѐ развитием, прогнозировать последствия,
принимать решения, устранять отрицательные еѐ последствия,
извлекать из неѐ положительный эффект.
Различают три стадии конфликтной ситуации: предконфликтная,
собственно конфликт, разрешение конфликта.
На первой стадии возникают разногласия по определѐнному
вопросу. Если стороны не могут договориться, то между членами
коллектива появляется взаимная неприязнь. На этой стадии большую
роль может сыграть педагогически продуманное вмешательство
руководителя коллектива для выяснения сути разногласий. Если такая
ситуация возникла между руководителем и подчинѐнным, то здесь
необходимо
вмешательство
общественных
организаций
и
вышестоящего руководителя.
На второй стадии (собственно конфликт) каждый из участников
воспринимает свою конкретную цель как несовместимую с целью
«противника». Взаимная неприязнь сторон при этом возрастает и
проявляется открыто. Иногда отношения временно прекращаются (при
сохранении минимума деловых связей, а иногда и в ущерб делу).
Именно на этой стадии коллектив подвергается опасности раскола,
нанесения ущерба престижу и авторитету одной из сторон или
коллективу в целом. Такая ситуация требует от руководителя умения
направить конфликт в предметное русло, пресекать попытки отдельных
лиц необоснованно нападать на других, наконец, под влиянием
руководителя, самого коллектива, общественных организаций конфликт
так или иначе разрешается. Многие специалисты считают центральным
моментом конфликта переговоры. В ходе переговоров уточняется
предмет конфликта, выясняются позиции участников, закладываются
основы изменения конфликтной ситуации. Успешное проведение
переговоров может способствовать быстрому и оптимальному решению
конфликта, а неудачи в их проведении осложняют ситуацию и
нагнетают напряжѐнность в отношениях сторон.
Предлагая провести беседу со своим оппонентом (если сам
руководитель является одной из сторон конфликта) или с участниками
конфликта (если перед ним стоит задача разрешения конфликта между
членами
коллектива),
руководитель
должен
предварительно
90
проанализировать создавшуюся ситуацию. Ему необходимо выяснить,
кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и каким
образом затронуты в конфликте, кто является инициатором конфликта и
какую цель он преследует, какова реакция других членов коллектива на
создавшуюся ситуацию. Следует составить психологический портрет
участников конфликта, выяснить, что характерно для их поведения в
трудовом коллективе (тип личности, темперамент и т.д.).
После анализа ситуации необходимо сформулировать цель беседы.
Например, целью беседы может быть уточнение позиции оппонентов;
если же они ясны руководителю, то целью беседы может быть
обсуждение предлагаемого руководителем решения конфликта. Целью
переговоров может быть устранение напряженности между
участниками конфликта. Начиная обычную деловую беседу,
необходимо продемонстрировать собеседникам своѐ доброжелательное
и искреннее стремление разобраться в ситуации и понять еѐ.
Полезно в начале беседы вслух сформулировать еѐ цель и придать
разговору более целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось
бы еще раз услышать ваши точки зрения по поводу создавшейся
ситуации и тех вариантов решения, которые вы считаете
приемлемыми». Проводя беседу с участниками конфликта,
руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, т.е. управлять
ходом разговора, направляя его в нужное русло в соответствии с целью
беседы.
Чехословацким ученым С. Кратохвилом разработана «техника
конструктивного спора», направленная на овладение участниками
переговоров эффективными приѐмами их проведения. Конструктивный
стиль спора, по мнению автора, характеризует:
1) конкретность;
2) активность обеих сторон;
3) чѐткое изложение своей позиции и внимание к позиции
собеседника, желание понять ее;
4) соблюдение этических принципов поведения сторон по
отношению друг к другу, использование только деловых аргументов,
избегание всего, что может задеть личность партнера.
Переговоры должны протекать динамично. Нужно стремиться
закончить их до того, как кто-то из участников беседы начинает ею
тяготиться. Собеседник должен уйти с чувством готовности к
дальнейшим контактам. Важно подчеркнуть результаты, достигнутые
при обсуждении, чтобы собеседник чувствовал, что переговоры не
прошли впустую. Ощущение бесплодности разговора настраивает его
участников на пессимистический лад и создает у них негативные
91
установки по отношению к предложению переговоров. С. Кратохвил
предлагает использовать следующие критерии оценки результатов
спора. Беседу следует считать удавшейся, если в результате неѐ:
1) партнеры получили какую-то новую информацию, что-то
уточнили в своем видении ситуации или позициях партнера;
2) смогли хотя бы частично снять напряжѐнность в отношениях,
проявлении взаимной недоброжелательности;
3) пришли к большему взаимопониманию и сближению своих
позиций;
4) смогли устранить проблему, разрешить ситуацию. Если же в
результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового,
напряжѐнность между ними сохранилась или даже усилилась, они
продолжают чувствовать свою разобщѐнность, невозможность или
нежелание изменить ситуацию, то переговоры следует оценить
отрицательно.
Созданию положительного морально-психологического климата,
уменьшению степени конфликтности в отношениях сотрудников,
предотвращению и разрешению конфликтов способствуют чѐткая
организация производства, рациональный подбор и расстановка кадров;
систематическая воспитательная работа в коллективе, формирование
положительных традиций, учѐт психологических особенностей членов
коллектива; регулирование общественного мнения на основе принципов
демократии, гласности, оперативности и правдивости; систематическое
самовоспитание руководителя и общение с коллективом.
Одним из условий снижения степени конфликтности служит
своевременная оценка работы членов коллектива. При оценке
удовлетворительной работы нужно отмечать, что подчинѐнные
работали неплохо, но побуждать их работать лучше. Недостатком в
использовании морального поощрения является иногда несоответствие
форм поощрения достигнутым результатам деятельности сотрудников.
Нужно помнить, что похвала не является универсальным средством:
неоправданная похвала сотрудника вызывает неприязнь к нему со
стороны других людей, а зрелого человека такая похвала может
оскорбить. Руководителю необходимо следить и за тем, чтобы вместе с
поощрением сотрудника расширялся круг его обязанностей. Условием
совершенствования морального климата в коллективе нужно считать и
умение руководителя управлять собой, своими эмоциями, чувствами.
Социологические исследования показали, что при одинаковых
производственных
условиях,
сходном
профессиональноквалификационном и образовательном составе рабочих в сплочѐнных
коллективах наблюдаются высокие, стабильно возрастающие
92
показатели производительности труда, в то время как в разобщѐнных
коллективах эти показатели значительно ниже, что в немалой степени
зависит от эффективности управленческого труда руководителя.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1. Пользуясь вышеизложенными рекомендациями, постарайтесь
разрешить какую-либо конфликтную ситуацию (в группе, в быту, на
производстве).
Сделайте выводы.
2. Разработайте «древо целей и задач», реализация которых
позволит уменьшить число конфликтных ситуаций в коллективе.
3. Проработайте тест «Не слишком ли Вы агрессивны?» Сделайте
выводы.
Тест «Не слишком ли Вы агрессивны?»
Предлагаем Вам с помощью теста попробовать определить,
достаточно ли Вы корректны в отношениях со своими сотрудниками и
легко ли им общаться с Вами. Для большей объективности ответов
попросите кого-нибудь из коллег ответить на вопросы «вместо вас». Это
поможет Вам понять, насколько верна Ваша самооценка. Подчеркните
ответ. Если Вам не приходилось бывать в какой-либо ситуации, то
вообразите еѐ и представьте свое поведение в ней.
I. Склонны ли Вы искать пути к примирению после очередного
служебного конфликта?
1. Всегда.
2. Иногда.
3. Никогда.
II. Как Вы себя ведете в критической ситуации?
1. Внутренне кипите.
2. Сохраняете полное спокойствие.
3. Теряете самообладание.
III. Каким считают Вас коллеги?
1. Самоуверенным и завистливым.
2. Дружелюбным.
3. Спокойным и независимым.
93
IV. Как вы отреагируете, если Вам предложат ответственную
должность (поручение)?
1. Примете еѐ с некоторыми опасениями.
2. Согласитесь без колебаний.
3. Откажетесь от неѐ ради собственного спокойствия.
V. Как Вы будете себя вести, если кто-то из коллег без
разрешения возьмет с Вашего стола бумагу?
1. Выдадите ему «по первое число».
2. Заставите вернуть.
3. Спросите, не нужно ли ему ещѐ что-нибудь.
VI. Какими словами Вы встретите близкого человека, если он
вернулся с работы позже обычного?
1. «Что тебя так задержало?»
2. «Где ты торчишь допоздна?»
3. «Я уже начал(а) волноваться».
VII. Как Вы ведѐте себя за рулем автомобиля (мотоцикла,
мопеда)?
1. Стараетесь обогнать машину, которая «показала вам хвост».
2. Вам все равно, сколько автомобилей Вас обошло.
3. Помчитесь с такой скоростью, чтобы никто не догнал Вас.
VIII. Какими Вы считаете свои взгляды на жизнь?
1. Сбалансированными.
2. Легкомысленными.
3. Крайне жѐсткими.
IX. Что Вы предпринимаете, если не всѐ удается?
1. Пытаетесь свалить вину на другого человека.
2. Смиряетесь.
3. Становитесь впредь осторожнее.
X. Как Вы отреагируете на фельетон о случаях распущенности
среди современной молодежи?
1. «Пора уже запретить такие развлечения».
2. «Надо создать возможность организованно и культурно
отдыхать».
3. «И чего только с такими возятся».
94
XI. Что Вы ощущаете, если место, которое Вы хотели занять,
досталось другому?
1. «И зачем я только на это нервы тратил?»
2. «Видно, его физиономия шефу приятнее».
3. «Может быть, мне это удастся в другой раз».
XII. Как Вы смотрите страшный фильм?
1. Боитесь.
2. Скучаете.
3. Получаете искреннее удовольствие.
XIII. Если из-за дорожной пробки Вы опоздали на важное
мероприятие?
1. Будете нервничать.
2. Попытаетесь вызвать снисходительность партнеров.
3. Огорчитесь.
XIV. Как Вы относитесь к своим спортивным успехам?
1. Обязательно стараетесь выиграть.
2. Цените удовольствие почувствовать себя в форме.
3. Очень сердитесь, если проигрываете.
XV. Как Вы поступите, если Вас плохо обслужили в ресторане
(кафе, столовой)?
1. Стерпите, избегая скандала.
2. Вызовете метрдотеля (администратора) и сделаете ему
замечание.
3. Отправитесь с жалобой к директору заведения.
XVI. Как Вы себя поведѐте, если Вашего младшего товарища,
брата, сестру обидели в школе?
1. Поговорите с учителем.
2. Устроите скандал родителям «малолетних преступников».
3. Посоветуете ребенку дать сдачи.
XVII. Какой, по-Вашему, Вы человек?
1. Средний.
2. Самоуверенный.
3. Пробивной.
95
XVIII. Что Вы ответите младшему товарищу, с которым
столкнулись в дверях учреждения, если он начал извиняться перед
Вами?
1. «Простите, это моя вина».
2. «Ничего, пустяки».
3. «А повнимательнее вы быть не можете?»
XIX. Как Вы отреагируете на статью в газете о случаях
хулиганства среди молодежи?
1. «Когда же, наконец, будут приняты конкретные меры?»
2. «Надо бы ввести телесные наказания».
3. «Нельзя всѐ валить на молодежь, виноваты и воспитатели».
XX. Представьте, что Вам предстоит заново родиться, но уже
животным. Какое животное Вы предпочтете?
1. Тигра или леопарда.
2. Домашнюю кошку.
3. Медведя.
Оцените результаты с помощью таблицы 8.
Таблица 8
Ключ к тесту «Не слишком ли Вы агрессивны?»
Вопросы
1
2
3
Очки за ответы на вопросы по разделам
I
1
2
3
II
2
1
3
Вопросы
1
2
3
III
3
2
1
IV
2
1
1
V
3
2
1
VI
2
3
1
VII
2
1
3
VIII
2
1
3
IX
3
2
1
X
3
1
2
XVIII XIX
XX
Очки за ответы на вопросы по разделам
XI
XII
XIII
XIV
XV
XVI
XVII
1
3
2
3
1
2
1
2
3
2
1
3
1
2
3
1
3
2
1
2
3
1
2
3
2
3
1
3
1
2
Против римского номера вопроса в вертикальной колонке
находится тот ответ, который Вы подчеркнули. Определите его оценку
96
в очках. Очки суммируйте. Сделайте выводы:
36–44 очка. Вы умеренно агрессивны, но вполне успешно идѐте по
жизни, поскольку у Вас достаточно здравого честолюбия и
самоуверенности.
45 и более очков. Вы излишне агрессивны, при этом нередко
оказываетесь чрезмерно жѐстким к другим людям и неуравновешенным.
Вы надеетесь добраться до управленческих «верхов», рассчитывая на
собственные методы, и добиться успеха, жертвуя интересами
окружающих. Поэтому Вас не удивляет неприязнь сослуживцев, но при
малейшей возможности Вы стараетесь их за это наказать.
35 и менее очков. Вы чрезмерно миролюбивы, что обусловлено
недостаточной уверенностью в собственных силах и возможностях. Это,
конечно, не значит что Вы, как травинка, гнетесь под любым ветерком.
И всѐ же больше решительности Вам не помешает.
Если по семи и более вопросам Вы набрали по три очка и менее
чем по семи вопросам – по одному очку, то взрывы Вашей
агрессивности носят скорее разрушительный, чем конструктивный
характер. Вы склонны к непродуманным поступкам и ожесточенным
дискуссиям. Вы относитесь к людям пренебрежительно и своим
поведением провоцируете конфликтные ситуации, которых вполне
могли бы избежать.
Если же по семи и более вопросам Вы получили по одному очку и
менее чем по семи вопросам – по три очка, то Вы чрезмерно замкнуты.
Это не значит, что Вам тоже не присущи вспышки агрессивности, но Вы
подавляете их уж слишком тщательно.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Ослабление как один из типов самообороны.
Уклонение как один из типов самообороны.
Капитуляция как один из типов самообороны.
Доминирование как один из типов самообороны.
Компромисс как один из типов сотрудничества.
Взаимодействие как один из типов сотрудничества.
Перечислить семь этапов поиска путей взаимодействия.
Классификация основных последствий конфликта.
97
Практическая работа 13. Составление плана проведения
совещания, переговоров, бесед
Цель работы – научить студентов методикам составления плана
проведения совещания, переговоров, бесед.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
Деловое совещание – один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор организации управления.
Совещание – это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.
Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят. Для
повышения эффективности совещаний необходимо учитывать, что в
зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых
вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и
продолжительности совещания могут быть различного типа:
1) плановые и неплановые (в случае крайней необходимости);
2) текущие (посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных
вопросов) и целевые (по одному или группе взаимосвязанных
вопросов).
По своему назначению различают совещания:
информационные;
оперативные (проводятся для обмена информацией в целях
оценки действительного положения на объекте управления и выработки
решений по дальнейшему управлению);
дискуссионные
(проводятся с
целью
коллективного
обсуждения возникших проблем);
учебные (проводятся с целью сообщения дополнительных
профессиональных знаний);
разъяснительные (в ходе которых руководство стремится
убедить сотрудников в правильности проводимой им политики и
неизбежности предпринятых шагов);
проблемные (проводятся для выработки метода решения
существующих проблем).
При подготовке любого совещания необходимо:
чѐтко и однозначно определить тему совещания и его цель;
тщательно разработать повестку дня, выбрать наиболее
98
целесообразную последовательность вопросов;
заранее познакомить участников с теми фактами, которые могут
обсуждаться в ходе дискуссии;
как можно раньше разослать приглашения участникам;
выбрать помещение для заседаний с хорошей вентиляцией,
звукоизоляцией и нормальной температурой.
На практике эффективность совещаний значительно уменьшается
по разным причинам (нечѐткость цели совещания, недооценка техники
проведения совещания, нарушение педагогических принципов
убеждения и др.).
Невысокая эффективность традиционных совещаний заставила
многие страны искать пути их совершенствования. Например, на
японских предприятиях получили распространение «совещания без
совещаний», суть которых состоит в следующем.
1. При возникновении проблемы, требующей коллегиального
решения, первый руководитель формулирует еѐ в письменном виде.
2. Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные
данные для решения этой проблемы; составляет список должностных
лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.
3. Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои
предложения, и затем секретарь письменно, чѐтко формулирует задачу,
даѐт перечень материалов, которые нужны для решения проблемы, и
предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить еѐ.
4. Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые
должны принять решение.
5. Первый руководитель назначает одного из своих заместителей
ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовительных решений,
который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.
Специалисты считают, что «совещания без совещаний» дают
возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения,
исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.
Уже во второй половине ХХ века в Западной Европе и США
широко применялись телевизионные совещания, использовавшие
внутриучрежденческие телевизионные сети. Качество решений,
полученных на телесовещаниях, было во много раз выше, чем на
обычных в результате предельной достоверности происходящего
общения «глаза в глаза» (крупные и средние планы позволяют детально
анализировать душевное состояние каждого участника), быстрого
предъявления на экране нужных документов, материалов, а также
видеокадров производственных ситуаций.
В настоящее время для видеосовещаний доступны ресурсы
99
глобальной сети Интернет, а также современные средства мобильной
связи, позволяющие проводить интернет-конференции в режиме
реального времени.
Тем не менее, традиционные совещания до сих пор не потеряли
своего значения: средства телекоммуникации не способны передавать
«энергетику» участников, которая часто способствует принятию
нетрадиционных и даже супероптимальных решений.
Типовая планировка комнаты совещаний и деловых встреч
представлена на рис. 15.
Рис. 15. Типовая планировка комнаты совещаний для деловых встреч:
1 – стол для совещаний; 2 – стулья; 3 – экран; 4 – шкаф для
проекционной аппаратуры; 5 – столы для совещаний; 6 – шкаф для
макетов; 7 – стол журнальный; 8 – кресло для отдыха; 9 – цветочница
Подготовка совещания
Наиболее важные совещания, которые проводит руководитель,
требуют тщательной подготовки.
Перечень мероприятий по подготовке совещания
1. Планирование совещания:
цель совещания;
тема совещания;
ожидаемый результат;
100
распределение обязанностей между лицами, ответственными за
совещание;
программа совещания;
печатные издания;
оповещение докладчиков;
рассылка приглашений.
2. Организация совещания:
регламент совещания;
кто за что отвечает;
помещение для совещания;
технические и вспомогательные средства.
3. Оснащение помещения, где будет проходить совещание:
трибуна;
бумага, карандаши, оргтехника;
часы;
доска.
4. Размещение и питание иногородних участников совещания:
список;
гостиница.
5. Специальные организационные моменты:
регистрация;
президиум, если он необходим.
6. Завершение совещания:
размножение и рассылка материалов;
подведение итогов совещания.
Планирование подготовки к деловой беседе
Стержнем деловых совещаний являются беседы. Значение деловой
беседы обусловливается еѐ функциями. Она является «генератором»,
«движущей силой» многих сторон деятельности предприятия или
учреждения. Почти все дела, все трудовые акции человеческого
общества начинаются, осуществляются и завершаются с помощью
различных по форме, содержанию и функциям деловых бесед.
Основными функциями деловой беседы являются:
1) начало перспективных мероприятий и процессов;
2) контроль и координирование уже начатых мероприятий и
процессов;
3) обмен информацией и взаимное общение работников из одной
деловой сферы;
4) поддержание деловых контактов на уровне предприятий,
101
объединений, отраслей, республик, государств;
5) поиски, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и
замыслов.
Подготовка к деловой беседе – трудное и ответственное дело,
требующее больших усилий. Планомерная и систематизированная
работа в период подготовки к беседе включает некоторые виды
логической деятельности, которая необходима для успешного
проведения деловой беседы. Составление плана деловых бесед означает
создание логически увязанной схемы (применяемой для всех случаев), в
соответствии с которой разрабатывается и реализуется любая деловая
беседа.
При подготовке к проведению деловой беседы необходимо
составить рабочий план в следующем порядке:
1. Планирование:
1.1. Предварительный анализ участников, темы и ситуации (наши
собственные цели на переговорах).
1.2. Инициатива проведения беседы и определение задач (чья
инициатива, какая тема и цель).
1.3. Определение стратегии и тактики (зная цели, определяем пути их
достижения и тактику ведения беседы).
1.4. Подробный план подготовки к беседе (программа действий по
подготовке и проведению деловой беседы).
2. Оперативная подготовка:
2.1. Сбор материалов (поиск возможных источников информации из
личных контактов, документов, исследований, публикаций и т.д.).
2.2. Отбор и систематизация материалов (отобрать то, что имеет
приемлемое значение для подготовки и проведения беседы).
2.3. Обдумывание и компоновка материалов (имеющиеся данные нужно
перепроверить и распределить по времени и месту их сообщения).
2.4. Рабочий план (написать предварительный текст на основе
собранных материалов, свои идеи и рассуждения, выдвинутые задачи и
требования).
2.5. Разработка основной части беседы (более детальная разработка
рабочего плана с включением в него конкретных предложений и
разговорных формулировок).
2.6. Начало и окончание беседы (продумать и определить связь между
началом, серединой и окончанием беседы с целью эффективности еѐ
результатов).
102
3. Редактирование:
3.1. Контроль (шлифовка, доработка проделанной работы, просмотр
всего текста разговора «со стороны»).
3.2. Окончательная форма беседы (сокращение текста до минимума,
исключение длинных и неясных фраз).
4. Тренировка:
4.1. Мысленная репетиция (запоминание элементов беседы, их
очерѐдности и многократная мысленная репетиция).
4.2. Устная репетиция (повторение своего выступления про себя без
движения губ).
4.3. Репетиция в форме диалога с собеседником (репетиция беседы с
коллегой в роли собеседника).
Следует подчеркнуть, что указанной или подобной очерѐдности
следует придерживаться при подготовке особенно важных и
длительных деловых бесед или подготовке переговоров по множеству
сложных вопросов. Для осуществления большинства повседневных или
второстепенных деловых контактов систему подготовки можно
упростить.
Чѐткое планирование, хорошая подготовка и проведение беседы
займут меньше времени, чем случайная беседа. В ходе спланированной
беседы, когда все обдумано заранее, участники информированы и у них
разработаны чѐткие позиции, остается только сравнить аргументы и
принять решение на их основе (при условии корректного поведения
собеседников для достижения определѐнных результатов).
Рис. 16. Динамика работоспособности участников непрерывного
совещания
При проведении беседы без предварительной подготовки кажется,
103
что экономится больше времени. Однако в ходе такой беседы
выявляется, что еѐ участники не информированы по конкретным
вопросам, а это потребует дополнительных объяснений, новых сведений
и аргументов, что не позволяет принять решения и приводит к
проведению повторного совещания, затягиванию его. При длительном
непрерывном совещании снижается работоспособность его участников,
как это наглядно показано на рис. 16.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
Задание:
1. Составить план деловой беседы по одной из тем управленческой
деятельности.
2. Наметить возможные решения по итогам разработанного плана
совещания.
Вывод: проанализировать эффективность результатов совещания
по выбранной теме (по профилю своей специальности).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
Перечислить этапы организации и проведения деловых совещаний
Из каких элементов складывается подготовка к совещанию?
Как определить оптимальную продолжительность делового
совещания?
Что такое регламент? Для чего и как он устанавливается?
Что такое протокол совещания? Кто его ведѐт, и какие основные
моменты в нѐм фиксируются?
Перечислить позиции, которые должны быть отражены в
протоколе делового совещания
Как подводятся итоги совещания и принимаются его решения?
104
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Андреев В.И. Конкурентология. Учебный курс для творческого
саморазвития
конкурентоспособности.
–
Казань:
Центр
инновационных технологий, 2009. – 468 с.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебн. пособие. –
М: Проспект, 2008. – 176 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» /
Под ред. А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.
Герасимов Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие. – Ростов
н/Д: Феникс, 2003. – 448 с.
Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление
персоналом. Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс,
2004. – 352 с.
Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2007. – 400 с.
Н.И. Кабушкин. Основы менеджмента. Учебник. 11-е изд., испр. –
М.: Новое знание, 2009. – 336 с.
Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред.
Д.Д. Вачугова. – Ростов-на- Дону: Изд-во Феникс, 2003. – 512 с.
Лукичѐва Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. – М:
Омега-Л, 2006. – 360 с.
Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. – М.: Экзамен,
2003. – 378 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2007. – 304 с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебное
пособие. – М.: Интел-Синтез, 1998. – 272 с.
Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой
деятельности: управление персоналом, управленческая психология,
управление на предприятии. Учебник. – М.: Высшая школа, 2000. –
304 с.
105
Учебное издание
КУЧЕРЯВЕНКО Сергей Владимирович
ХОЛОПОВА Любовь Алексеевна
СБОРНИК ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАДАЧ
И УПРАЖНЕНИЙ ПО КУРСУ
«МЕНЕДЖМЕНТ»
Учебное пособие
Научный редактор
кандидат технических наук,
доцент М.В. Момот
Редактор Л.А. Холопова
Компьютерная верстка и дизайн обложки
Д.В. Кучерявенко
Отпечатано в Издательстве ТПУ в полном соответствии
с качеством предоставленного оригинал-макета
Подписано к печати 28.05.2012. Формат 60х84/16. Бумага «Снегурочка».
Печать XEROX. Усл.-печ.л. 6,16. Уч.-изд.л. 5,58.
Заказ 1460-12. Тираж 100 экз.
Национальный исследовательский Томский политехнический университет
Система менеджмента качества
Издательства Томского политехнического университета сертифицирована
NATIONAL QUALITY ASSURANCE по стандарту BS EN ISO 9001:2008
. 634050, г. Томск, пр. Ленина, 30.
Тел./факс: 8(3822)56-35-35, www.tpu.ru